Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Цели оценки персонала
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи оценки персонала:
• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Субъекты оценки персонала:
• линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники службы управления персоналом;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.
Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.
Объект оценки персонала
Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).
Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала:
ФАКТОРЫ
СОДЕРЖАНИЕ ФАКТОРОВ
ЕСТЕСТВЕННО- БИОЛОГИЧЕСКИЕ
ПОЛ
ВОЗРАСТ
СОСТОЯНИЕ ЗДОРОВЬЯ
УМСТВЕННЫЕ СПОСОБНОСТИ
ФИЗИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
КЛИМАТ
ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ СРЕДА
СЕЗОННОСТЬ И ДР.
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ОГРАНИЧЕНИЯ И ЗАКОНЫ В ОБЛАСТИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
КВАЛИФИКАЦИЯ РАБОТНИКОВ
МОТИВАЦИЯ ТРУДА
УРОВЕНЬ ЖИЗНИ
УРОВЕНЬ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИЩЕННОСТИ И ДР.
ТЕХНИКО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ХАРАКТЕР РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ
СЛОЖНОСТЬ ТРУДА
СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И ТРУДА
УСЛОВИЯ ТРУДА (САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИЕ, ЭРГОНОМИЧЕСКИЕ, ЭСТЕТИЧЕСКИЕ И ДР.)
ОБЪЕМ И КАЧЕСТВО ПОЛУЧАЕМОЙ ИНФОРМАЦИИ
УРОВЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ДОСТИЖЕНИЙ И ДР.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ
ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ РАБОТНИКА
МОРАЛЬНЫЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ И ДР.
РЫНОЧНЫЕ
РАЗВИТИЕ МНОГОУКЛАДНОЙ ЭКОНОМИКИ
РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
УРОВЕНЬ И ОБЪЕМ ПРИВАТИЗАЦИИ
КОНКУРЕНЦИЯ
САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
ЛИБЕРАЛИЗАЦИЯ ЦЕН
АКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
ИНФЛЯЦИЯ
БАНКРОТСТВО
БЕЗРАБОТИЦА И ДР.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.
Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».
Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов:
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
Динамика объема производства
Динамика производительности труда
Снижение издержек производства
Количество рекламаций и их динамика
Показатели качества выпускаемой продукции
Величина и потери от простоев
Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом
Производительность труда и ее динамика
Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
Удельный вес технически обоснованных норм
Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
Коэффициент текучести кадров и его динамика
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно вакантное место
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу
Количество вакантных мест в организации
Количество претендентов на одно вакантное место
Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям
Этапы оценки:
1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:
• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Классификации методов оценки:
• оценка потенциала работника;
• деловая оценка.
Методы оценки потенциала работников:
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов:
Метод оценки
Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала
70 — 80
Тесты на проф. пригодность
60
Общие тесты способностей
50 — 60
Биографические тесты
40
Личностные тесты
40
Интервью
30
Рекомендации
20
Астрология, графология
10
Методы индивидуальной оценки
1. Анкеты и сравнительные оценки.
2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.
6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Методы групповой оценки
Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.
3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.
В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.
Методы оценки персонала
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.
Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
• оценка труда;
• оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.
Оценка труда дает возможность оценить:
• количество;
• качество;
• интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.
Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Фамилии сотрудников
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения.
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации.
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок.
Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением.
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет.
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью.
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
- интеллектуальная сфера;
- мотивационная сфера;
- темперамент, характер;
- профессиональный и жизненный опыт;
- здоровье;
- отношение к профессиональной деятельности;
- ранние годы;
- детский сад;
- школа;
- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
- служба в армии;
- отношение к работе на фирме;
- увлечения;
- самооценка возможностей, здоровья;
- семейное положение, отношения в семье;
- формы проведения досуга.
Метод "360 градусов оценки".
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий.
Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов.
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
- деятельность разбивается на отдельные составляющие;
- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
• выносится заключительная комплексная оценка;
• оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
- использование разных методов сбора информации;
- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки:
• С помощью этого метода решаются две задачи:
1. выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);
2. определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
• Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
• Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
• Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
• Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
• Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
• Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
• Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
Оценка эффективности персонала
К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в "резерв роста", так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых предприятиях применяют отдельные виды оценки (чаще всего при отборе претендентов на вакантные рабочие места).
На наш взгляд, это объясняется некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.
Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.
Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).
К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.
Ко второй группе:
• вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.;
• выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;
• связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.).
Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.
Соответственно, можно выделить:
• ближайшую внешнюю среду или микросреду - ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);
• макросреду - часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.
Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную и внешнюю, состоящую из элементов целевого окружения организации. К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т.п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, - состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения рабочей силы, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т.д.
Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.
Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.
Поэтому так важно владеть методологией и методикой определения эффективности оценки персонала. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.).
Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина \\"эффективность\\" предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.
Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.
Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.
Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.
Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д.).
На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.
Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.
В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.
Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.
Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, \\"отложенный\\" характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.
Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.
Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:
Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.
Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.
Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью - коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются невычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.
Оценка персонала организации
Оценка – это систематический сбор и анализ данных о трудовом и личностном потенциале работника, о результатах его деятельности.
Оценка персонала – это совокупность действий, направленных на то, чтобы определить степень соответствия каждого сотрудника предприятия требованиям занимаемой им должности по таким критериям, как производительность и качество труда, профессиональные знания и навыки, достигнутые результаты, а также деловые и личностные качества.
Оценка персонала не является самоцелью. Ее задача – дать оценку качества кадрового состава компании, повысить эффективность работы персонала. На основании такой оценки руководство компании должно принимать соответствующие кадровые и управленческие решения, способствующие дальнейшему развитию и процветанию компании.
Цели оценки персона в организации:
• принятие решения о найме или назначении на должность;
• индивидуальное консультирование работников;
• планирование карьеры;
• разработка программ повышения квалификации или переквалификации сотрудников;
• организация и осуществление внутрифирменного контроля;
• решения по оплате труда;
• принятие решений о перемещении сотрудников;
• разработка кадровой политики фирмы.
Оценка персонала в организации необходима:
• При приеме на работу или назначении на должность;
• При завершении испытательного срока;
• При обучении (разработка программ повышения квалификации);
• При продвижении, перемещении, планировании карьеры;
• При реорганизации;
• При сокращении штатов;
• В текущей деятельности по УП (оплата труда, профессиональное консультирование, внутрифирменный контроль).
Преимущества оценки персонала:
• Выявление сильных и слабых сторон сотрудников;
• Выявление проблемных зон в работе сотрудника;
• Выявление проблемных зон в организации работы сотрудников;
• Выявление проблемных зон в применении методов управления персоналом.
Оценка может быть:
- Формальной (ситуационная и регулярная, более объективная, затратная);
- Неформальной (субъективная, не подразумевает тщательно отобранных процедур).
В организации субъектами оценки являются:
• Руководитель (оценивает результат де);
• Коллеги (оценивают процесс де);
• Подчиненные (личностные характеристики, организацию рабочего процесса);
• Служба УП (потенциал особенностей);
• Клиенты (ОБЩАЯ, не глубокая характеристика де, процесса, результата).
Оценка персонала может быть нацелена на:
- Развитие персонала (консультационная, при обучении, для ответа на вопрос, можем или нет еще развить какие-то навыки): Обратной связи, для определения Направления будущих действий, Направления будущего развития;
- Оценку персонала (судейская). Функции: Определение потребности в обучении, вознаграждение персонала или дисциплин, взысканий, Комплектования, Оценка эффективности использования HR-технологий;
При оценке персонала предметом оценки являются (обычно совмещаются тут же как судейские, так и консультационные цели):
Деятельность персонала, осуществляется через аттестацию (проводится систематически).
Результаты труда персонала, через оценку результатов деятельности (несистемно, в зависимости от процессов в организации).
Личностные качества персонала, через ассесмент персонала.
Система оценки персонала
Современные системы оценки на сегодня позволяют решить руководству компаний множество проблем — в частности, оптимизировать работу своих сотрудников, а также мотивировать их на улучшение трудоспособности.
Но как правильно производить подобную оценку, мало кто знает, поэтому рассмотрим данный вопрос подробнее.
Под определением “система оценки персонала” подразумеваются инструменты, с помощью который руководитель любого предприятия вполне может оценить профессиональные качества любого своего подчиненного.
Стоит отметить, что от этого зависит то, как дальше будет развиваться не только персонал, но и само предприятие.
Современные системы позволяют четко определить любые аспекты, которые напрямую связаны с осуществлением сотрудниками своих должностных обязанностей, определять личные навыки и умения каждого сотрудника по отдельности.
Сами принципы современных систем оценки персонала основаны на анализе популярных критериев. Среди них могут выступать умение обобщать в письменном либо устном виде, способность к управлению и так далее.
В большинстве случаев современная система оценки использует способ оценочного центра либо универсального комплексного способа.
В том случае, если на предприятии правильно определены цели и сами задачи, тогда эффективность оценки работы можно осуществлять с учетом:
• контроля за выполнением конкретных работ;
• организации ряда мероприятий по аттестации.
Стоит подчеркнуть что цели и задачи, связаны непосредственно с целенаправленным процессом, который сполна позволяет установить полное соответствие всех качеств сотрудника с учетом всех его навыков и умений.
Современная система оценки как элемент кадрового менеджмента, без которого на сегодня обойтись просто невозможно.
Сама структура современной системы включает в себя:
• Подготовительный этап.
• Основной этап.
• Завершающий этап. Проведение анализа.
• Принятие решения по сотрудникам, которые подвергались оцениванию.
Современные системы оценки персонала включают в себя несколько групп, а именно:
• Качественные: способы биографического описания, деловых характеристик, устных отзывов и так далее.
• Количественные: все способы с использованием числовой оценки качеств сотрудника, а также балльная система оценки и коэффициентный метод.
• Комбинированные: экспертное оценивание периодичности проявления качеств сотрудника, проведение тестирования и так далее.
Построение современной системы оценки осуществляется в несколько этапов:
• Осуществляется определение самих потребностей организации в оценке трудовой детальности сотрудников. После этого определяются конечные цели, к которым необходимо стремится.
• Определяется сам предмет оценивания, а также аудиторию, на базе определенных ранее целей.
• Осуществляется подбор современных методов оценивания, которые напрямую зависят от показателей, которые соответствуют поставленным целям.
• Осуществления мероприятий, которые способствуют подведению итогов оценки, разрабатывается внутренний регламент, и определяются нормы.
Разработка и создание современной системы оценивания состоит из следующих этапов, а именно:
• Принятие самого решения о создании системы оценивания.
• Формирование необходимой рабочей группы, которая будет заниматься созданием.
• Осуществление подбора способа оценивания.
• Осуществление различных доработок при выявлении дефектов в разработанной системе и подготовка необходимой документации: приказы и так далее.
• Организация курсов обучения в вопросе оценивания рабочей группой сотрудников, проведение информационных мероприятий.
• Дополнительная возможная доработка с учетом пожеланий непосредственно самой рабочей группы либо сотрудников, которым дали систему оценивания на предмет ознакомления.
• Обучение самого персонала, который подлежит оцениванию. Как правило, это устные беседы на предмет правильности заполнения анкет, тестов и так далее.
• Осуществление оценки определенной ранее группы сотрудников.
• Осуществление анализа и признание факта оценивания состоявшимся.
Данные этапы разработки и создания современных методов оценивания являются стандартами и подходят для любой из организаций.
Внедрение современной системы оценки персонала в организации является едва не ключевым для достижения максимальной эффективности.
На самом деле этот этап является довольно-таки простым и состоит из таких частей, как:
• Проведение информационной политики. Под этим подразумевается уведомление сотрудников о предстоящем оценивании их профессиональных навыков.
• Создание приказа руководством организации на проведение оценивания сотрудников.
• Подготовка сотрудников к предстоящему оцениванию. Под этим подразумевается устная беседа и практическая часть. То есть, если будут тесты либо анкетирование, им необходимо показать все тонкости во избежание различных ошибок при формировании ответов.
Если говорить о самой современной системе, то она включает в себя основные черты, без которых оценка персонала может не достичь необходимых результатов.
В частности речь идет:
• осуществление регулярной проверки;
• наличие определенной четкой цели;
• современная система должна быть в обязательном порядке честной и прозрачной.
Современная система оценивания персонала — это, прежде всего, целый ряд определенных действий и различных мероприятий, которые направлены на оценку сотрудников. Система носит постоянный характер, поэтому должна разрабатываться со всей ответственностью.
В первую очередь система оценки должна быть эффективной и базироваться не только на основной, но и на универсальной схеме проведения оценивания.
Под оценкой эффективности подразумевается комплексное оценивание всех имеющихся факторов.
Оценка эффективности заключается в следующем:
• Эффективность характеризуется конечным результатом. Если управление было эффективным, что выражается в правильности подбора сотрудников и их мотивации, то в конечном итоге достигается определенный результат. Также во внимание берутся финансовые затраты на необходимую рабочую силу.
• Материальная составляющая. Деятельность считается только тогда эффективная, когда удается достичь минимальных финансовых затрат в процессе трудовой деятельности.
• Зависимость от эффективности выбора метода оценивания сотрудников. В этом подразумевается организация структуры управления в целом.
Как показывает опыт, большое количество рабочих подразделений приводит только лишь к дублированию ряда функциональных обязанностей, а также к согласованности действий при выполнении определенных задач. Это позволяет с уверенностью говорить о том, что при этом деятельность организации находиться в правильном направлении к самосовершенствованию.
Сам процесс построения и сама деятельность во время оценки персонала невозможно осуществить без предварительного анализа, с помощью которого можно с легкостью определить и своевременно искоренить возможные трудности и сбои в работе.
Прежде чем приступить к анализу, необходимо изначально определить его цель, объемы и глубину, что в конечном итоге можно позволить принять правильные рекомендации по работе сотрудников.
Достижение цели возможно только исключительно после определения ключевых понятий, а именно:
• значимости;
• предмета анализа;
• объекта анализа и так далее.
Необходимо помнить о том, что эффективность анализа напрямую зависит от выбранного способа проведения оценки сотрудников.
Оценка деятельности персонала
Кадровая работа в каждой организации направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут быть использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако, ни одно конкретное направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки персонала.
Классик управленческого консультирования Э. Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям совей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к оценке и аттестации персонала в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.
Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия для принятия дальнейших управленческих решений.
В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты:
Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.
Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
Оценка может быть формальной и неформальной. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы.
Как показывает практика, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки предоставляют руководству организации возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения сотрудников по службе, их обучения и развития, а также увольнение.
Оценка сотрудников производиться в случаях:
- приема на работу;
- аттестации в установленные сроки (плановая аттестация), либо проводимой выборочно, в связи с возникшей необходимостью (неплановая аттестация);
- перемещения по службе, т.е. повышения или понижения в должности; смена круга задач и обязанностей, не влекущие за собой повышение в должности и роста зарплаты, т.е. при ротации;
- выдвижения в резерв на замещения руководящей должности;
- в иных случаях, требующих оценки различных качеств сотрудников или по просьбе самого работника.
Оценку персона нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персонала.
Планирование численности и качественного состава персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Оценка персонала является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможность роста производительности труда, потребность в обучении - т.е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.
Оценка персонала, безусловно, связана и с таким этапом кадровой работы, как прием в организацию на работу. Через определенный период времени новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той форме, что и оценка персонала. Подобная оценка персонала позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.
Традиционная задача многих компаний - составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников.
Сразу оговоримся, что во время оценки персонала не определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационный пакет - самостоятельный проект. Оценка персонала позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам оценки персонала, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.
Мотивация персонала и эффективная коммуникация в организации во многом зависят от грамотного построения системы оценки персонала и рационального ее функционирования. Оценка персонала в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителям, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки. Оценка персонала предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т.е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.
Оценка персонала помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения - сотрудники осознают, что считается неудовлетворенной работой.
Важно помнить, что оценка персонала - в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему законодательству.
Оценка персонала - это система периодической оценки результатов труда работника в соответствии с целями деятельности, установленными для данной должности, или соответствия квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, правилам внутреннего распорядка за установленный период времени.
Оценка персонала - процедура, осуществляемая для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) включает:
- оценка потенциала работника профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые, нравственные и психологические качества, здоровья и работоспособности, уровня общей культуры;
- оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативности труда конкретного работника и его соответствие занимаемому месту;
- аттестация персонала - учитывает потенциал и индивидуального вклад работника в конечный результат.
Важнейшим направлением кадровой работы является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.
Назовем только основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:
- оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность;
- текущая периодическая оценка;
- оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность.
В настоящее время не существует подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Можно выделить три основные концепции к оценке эффективности управления.
Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. К таким показателям можно отнести прибыль организации за год или квартал, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, дивиденды за 1 акцию и т.д., т.е. численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц).
Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:
- средства труда - структура основных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.;
- предметы труда - стоимость покупных материалов, качество комплектующих материалов, запасы материалов на складах и др.;
- технология производства - уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства и др.
Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности. К таким показателям можно отнести: производительность труда, темпы роста производительности труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, потери рабочего времени, механовооруженность труда и др. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев.
Но недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.
Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит больше от форм и методов работы с персоналом. К критериям оценки результатов деятельности можно отнести: текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала и др.
Состав показателей третьего подхода достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.
Таким образом, анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.
Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.
Цели оценки персонала
Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.
Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи оценки персонала:
Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
Трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:
— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.
В соответствии с критериями систематичности выделяют:
Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки {процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).
Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.
В соответствии с критериями регулярности различают:
Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.
— истечением испытательного срока;
— перемещением и передвижением по службе;
— мерами дисциплинарной ответственности;
— желанием получить справку-характеристику с места работы;
— увольнением.
В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев.
Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:
— негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрессивность);
— позитивные (например, успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).
Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки.
При этом используют:
— суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;
— аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;
— взвешивание (сравнение) различных случаев с использованием заданных параметров взвешивания (сравнения).
Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.
В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала:
Количественная оценка — связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат.
Качественная оценка — учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).
Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.
Основной вид деловой оценки персонала — это текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:
а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень
достижения этих результатов;
б) анализу динамики результативности труда за определенный
промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:
— разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка ее к конкретным условиям организации;
— формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
— определение времени и места проведения деловой оценки;
— установление процедуры подведения итогов оценивания;
— проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
— консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.
При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:
а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
б) подчиненных;
в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника.
В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы, это показатели, которые поддаются объективной количественной оценке и используются, как правило, в информационной системе организации. Наиболее соответствуют использованию «жестких» показателей производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.
«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например в исследовательских подразделениях).
Оценка труда персонала
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри:
1. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
2. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
3. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
4. Рейтинг или метод сравнения основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
5. Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично.
6. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
7. Метод рейтинговых поведенческих установок основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
8. Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.
9. Метод анкет и сравнительных анкет включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
10. Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.
11. Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
12. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого.
14. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
15. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
16. Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
17. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели.
18. Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода).
19. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры.
Оценка обучения персонала
Важность оценки персонала стала «общим местом». Мы тратим время, выбирая между формами, зачастую забывая в пылу дискуссии, что всё определяется целями обучения, что не существует одной идеальной формы оценки и всё равно придётся использовать комплекс, и что без вовлечённости работников любая оценка будет искажена стрессом от её прохождения. В нашей статье мы попробуем кратко структурировать наработанный опыт и проследить взаимосвязь всей цепочки: от целей до посттренинговой оценки и её результативности в зависимости от степени вовлечённости сотрудников.
Цель тренинга - это удовлетворение потребности компании. Определяя потребность, мы параллельно проводим сбор базовых данных для пост-тренинговой оценки и анализа. С самого начала общения с клиентом у нас выстраивается цепочка «цель (потребность) - оценка до - тренинг - оценка после».
Можно выделить 4 причины для проведения оценки до тренинга:
1. Идентификация специфической проблемной области в организации. Потенциальный заказчик говорит: «Нам нужен тренинг по...». Тренер предлагает отличную по своим характеристикам программу, по окончании которой все возвращаются на свои рабочие места и «продолжают в том же духе». Далее следуют разочарование заказчика, негативные отзывы и прочие малоприятные вещи. А всего-то надо было вначале попросить заказчика о серии встреч с работниками ДО тренинга, дабы понять специфику проблемы.
2. Поддержка со стороны менеджмента. Многие управленцы воспринимают тренинг как приятное дополнение, разгрузку на рабочей неделе. Если удастся донести до менеджмента, как тренинг в реальности улучшит эффективность, тогда вы сможете получить осознанную поддержку и достичь видимых результатов.
3. Для сбора данных, необходимых при проведении оценки после тренинга и для расчёта отдачи от обучения. Вам нужна база, чтобы сравнить результаты обучения.
4. Для понимания затратной стороны вопроса. Если вы хотите убедить менеджмент в необходимости трат на обучение, то вам надо показать, какую экономию в деньгах они получат в результате. Вопрос, стоящий перед тренером: каковы «издержки без тренинга vs издержки с тренингом»? Учитываются как зарплатные компоненты, так и потери в производительности и прочее. Дайте понять заказчику, что тренинг - это не универсальное лекарство от всех болезней, он приносит плоды только в сочетании с тем, как миссия организации транслируется её руководителями.
Тщательный анализ потребностей проводится на трёх уровнях:
• Организационный: департаменты с высокой текучкой, уровнем прогулов, плохой результативностью, а также несчастными случаями и потерями качества. Сюда же попадают грядущие изменения: будущие потребности в рабочей силе, в навыках, смена правового и регуляторного поля.
• Предметный: анализ начинается с задач, которые должны быть выполнены, и условий, в которых они выполняются. Анализируются частота выполнения, количество и качество результатов, знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач, и то, где и как они могут быть приобретены.
• Индивидуальный: используются данные ассессмента. Также могут быть проведены опросы, интервью, тесты.
Какими методами проводить анализ потребностей? Чтобы сделать выбор, нужно ответить на следующие вопросы:
1. Какова природа проблемы, с которой придется работать?
2. Идентифицировались ли тренинговые потребности в прошлом - и если да, то каков был результат?
3. Каков бюджет анализа?
4. Какие есть доступные средства для проведения анализа?
5. Как воспринимается сам факт проведения анализа в организации?
6. Каковы сроки?
7. Как измеряется успешность проведённого анализа?
Какими бы методами вы ни пользовались, в вашей оценке всегда будут присутствовать 4 базовых шага:
1. Проведите сбор данных: опросы, интервью, ассессмент, наблюдение, тестирование, фокус-группы и т.д. Лучше применять несколько методов: провести опрос для сбора базовых данных, а потом устроить серию уточняющих интервью. Также не забываем поддерживать достаточную вариацию в группе: разные возрастные категории, пол, уровень квалификации и прочее.
2. Определите, какую потребность можно удовлетворить с помощью тренинга. Тренинг просто заполняет пробел в навыках и передаёт практики тем, кто хочет и готов учиться. Проблемы, возникающие в связи с недостаточным вознаграждением или устаревшим оборудованием, решаются менеджментом.
3. Предложите решение. Любопытно, но обычно хватает лишь двух рычагов - практикум и обратная связь. Практикум помогает, если работник был ранее обучен, но не использует полученные знания в полном объёме. Обратная связь же от менеджмента должна быть регулярной, а не эпизодической. Зачастую выявленная проблема может быть легко решена через повторное прохождение уже существующей тренинговой программы.
4. Если все шаги пройдены, создайте само тренинговое предложение, содержащее потребность в обучении, ожидаемые результаты, целевую группу, последствия отсутствия тренинга, а также причину, почему надо разрабатывать новую программу, а не использовать уже существующую, если таковая имеется.
Оценка и аттестация персонала
Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
Суть аттестации заключается в том, что компания определяет степень соответствия сотрудника установленным должностным требованиям. Все они положены в основу трудового договора и прописаны в должностной инструкции, а в некоторых случаях и в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также в тарифно-квалификационных справочниках по отраслям. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются законами как федеральными, так и субъектов РФ.
А вот оценка персонала представляет собой определение уровня квалификационных знаний, компетенций и показателей результативности работы. Оценка позволяет соотнести ожидания руководителя и сотрудника друг от друга, разработать план развития работника и поставить ему новые задачи. Можно оценить соответствие исполнителя занимаемой им должности и выявить отклонения от желаемых руководством показателей.
Обязательны ли оценка и аттестация?
В ряде отраслей, например в образовании, государственном секторе или на производстве, проведение аттестации персонала обязательно. Но для большинства частных компаний аттестация — дело добровольное и проводится по инициативе руководства. При этом подобные мероприятия требуют наличия официальных распорядительных документов. Что же до оценки персонала, то она-то как раз и не является обязательной ни для фирм, ни для отраслей и проводится по желанию руководителя.
Проведение аттестации — более формализованный процесс, чем оценка персонала. На предприятиях, для которых аттестация не предписана законодательством, она, как правило, проводится при реорганизации структуры, при необходимости определения и повышения квалификации работников, при изменении системы оплаты труда.
Создание системы оценки в компании необходимо для решения иных задач, таких, например, как оценка результативности работы сотрудника, контроль выполнения поставленных задач.
Если проведение аттестации возможно только по заранее утвержденному плану (например, раз в год или раз в пять лет), то процедуру оценки сотрудника можно проводить хоть каждый день, согласно текущим задачам компании.
Документальное оформление
При оформлении процедуры аттестации необходимо ввести в действие «Положение о проведении аттестации». Согласно ему, в компании должна быть создана аттестационная комиссия, принимающая решения по результатам аттестации. Кроме того, именно мнение такой комиссии будет основанием для увольнения работника по причине «несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации» (п. 3 ст. 81 ТК РФ). Аттестационная комиссия должна быть постоянно действующим органом — это требование законодательства.
Помимо состава и порядка создания комиссии в Положении необходимо указать:
- порядок, сроки и формы проведения аттестации;
- категории аттестуемых работников и работников, не подлежащих аттестации;
- критерии оценки работников;
- виды решений, принимаемых по результатам аттестации, и порядок их принятия;
- иные положения, по решению работодателя.
Для введения на фирме системы оценки создается «Положение об оценке персонала» либо любой другой регулирующий документ, где прописывают цели и задачи, процедуру или этапы проведения оценки персонала. При этом для оценки не нужно прописывать постоянный состав комиссии. Ведь он будет формироваться в зависимости от целей каждой конкретной оценки.
Подготовка сотрудников
При аттестации необходимо ознакомить работника с «Положением о проведении аттестации» под роспись. В случае возникновения трудового спора работодатель обязан будет предоставить доказательства того, что сотрудник был поставлен в известность о проведении аттестации, по результатам которой может последовать его увольнение (определение ВС РФ № 5-В03-82).
Если ранее в компании не проводилась оценка персонала, то, скорее всего, реакция сотрудников на это нововведение будет негативной. Поэтому самое важное в этом случае — правильно подготовить почву внедрения системы оценки — это долгая и серьёзная работа. Важно заранее рассказать всем сотрудникам о том, как именно будет проводиться оценка. Руководство компании и ее кадровики должны озаботиться разъяснениями целей оценки сотрудникам.
Далеко не всегда оценка персонала несет какой-то репрессивный характер. Чаще всего она проводится для формирования кадрового резерва или чтобы определить потребность персонала в обучении. Если компания не видит необходимости в проведении оценки, ни в коем случае не нужно проводить её только потому, что «так принято». Нельзя использовать оценку персонала и как инструмент для увольнения сотрудников. Тем более что, с юридической точки зрения, это очень сложно осуществить. Ведь, даже если удастся уволить сотрудника официально, по результатам оценки, решение об увольнении может быть оспорено в суде, который, вероятнее всего, встанет на сторону работника.
Кроме того, нельзя «смешивать» такие разные понятия, как оценка персонала и оценка его эффективности. Первая процедура служит для оценивания квалификации и навыков человека, а не качества его работы. Для второго случая существует практика введения системы ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators).
Оценка персонала на практике
В компаниях, где для каждой специальности существует шкала грейдов, сотрудники имеют возможность постоянного повышения квалификации и, как следствие, карьерного роста. Для определения же квалификации и результатов деятельности работника проводится оценка, по итогам которой руководитель может принять решение о повышении сотрудника. Юридически оценка не имеет силы и, в отличие от аттестации, нацелена не только на формальное определение уровня квалификации, но и на профессиональный рост и развитие персонала.
Компания может предусмотреть, что по окончании испытательного срока для работника проводят ознакомительную встречу. На ней наглядно объясняют все критерии и показатели результативности работы, по которым в дальнейшем будут соотносить его личные оценки с установленной для должности нормой. После этого оценка может проводиться ежегодно (ежеквартально). Оценка может осуществляться по запросам руководителя или самого сотрудника. Особенно если планируется изменение должностных обязанностей. Например, при передаче на обслуживание нового клиента или, при необходимости, стать наставником для специалиста-новичка.
Сама процедура подготовки к оценке может выглядеть следующим образом. Сотрудник самостоятельно оценивает себя по определенным критериям, разделенным на два блока: «Квалификационные навыки» и «Компетенции». Его руководитель проставляет свои оценки (в виде баллов). После сравнения таких оценок определяется грейд (должность), для которой, в результате, подходит сотрудник. На основании полученных показателей руководителем составляется дальнейший план развития сотрудника с учетом его сильных и слабых профессиональных сторон.
По результатам оценки обычно тоже проводят встречу, на которой присутствует и сотрудник, и его руководители, а также специалист по работе с персоналом. Они обсуждают частности оценок, в которых у руководителя и сотрудника видны наибольшие расхождения. Руководитель знакомит сотрудника с планом развития последнего, согласовывает с ним новые задачи. В случае если принято решение о переводе сотрудника на другой грейд (должность), оговаривается изменение оклада или назначение надбавки. Обо всем этом работника информируют по итогам встречи. Файл с результатами оценки и комментариями передается руководству и оцениваемому.
Оценка мотивации персонала
Если говорить об оценке мотивации, то данное понятие можно разделить на две равные части:
• Первичная;
• Вторичная.
В первом случае данная оценка проводится перед приемом на работу и направлена она на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Правильная оценка на данном этапе позволяет выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, которых в обучении необходимо инвестировать.
Во втором случае должна проводиться уже среди работающих в компании подчиненных. Подобная оценка направлена на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Она помогает выявить подчиненных, у которых имеется высокий потенциал. Помимо этого, она позволяет увидеть эффективность действия системы мотивации.
До сегодняшнего дня основным недостатком системы мотивации труда было полное отсутствие взаимосвязи между зарплатой и трудом персонала.
На сегодняшний день данная система постоянно совершенствуется и ее основу составляют такие важные принципы, как:
• Связь с планом развития организации;
• Понятность;
• Конкурентоспособность;
• Механизмы мотивации персонала.
Одна из важных составляющих системы является нематериальное или материальное стимулирование труда персонала. Для того, чтобы стимулировать персонал на выполнение плана, данные показатели должны быть включены в список критериев, по достижению которых работник обязан получать материальное поощрение. Система премирования должна составлять существенную часть от зарплаты работника и включать определенный набор критериев, которые обязаны соответствовать задачам компании, выполнение которых напрямую зависит от трудовой деятельности персонала.
Стимулирование мотивации подлежит достижению основных показателей деятельности персонала и компании:
• Достижение количественных показателей (объем производимой продукции);
• Обеспечение сервиса обслуживания клиентов;
• Выполнение нормативных показателей по все видам ресурсов;
• Соблюдение и выполнение требований по качеству продукции.
При разработке новых методов и методик премирования очень важно, чтобы по результатам работы оно производилось ежемесячно согласно следующим направлениям:
• За важное задание (до 50% премии);
• Из фонда директора цеха (до 10% премии);
• За коллективные заслуги (остальные % премии).
Отбор персонала для назначения надбавок за высокую квалификацию может заключатся по следующим критериям:
Модель компетенций как основа оценки персонала должна быть сформирована еще на начальном этапе с учетом требований и квалификационного справочника, и профессиональных стандартов, и корпоративных требований в разрезе каждой должности.
То есть при разработке модели изначально нужно учитывать тот факт, что каждый специалист должен обладать определенным набором навыков и личностных качеств, которые позволят продуктивно трудиться на определенной должности с наибольшей отдачей при этом не нарушая психологический комфорт коллектива, не создавая проблем с клиентами и руководством, и одновременно с подвигая работника к саморазвитию.
В частности, разработка системы оценки компетенций должна проводиться в несколько этапов:
• формирование профиля для каждой должности отдельно с учетом поставленных задач для выполнения, и степени участия, а также навыков и знаний, которыми сотрудник должен обладать для стопроцентной реализации поставленных перед ним задач;
• создание оптимальной системы оценивания, которая будет в себя включать не только бальную систему, но и учет положительных отзывов со стороны коллег и непосредственных руководителей, а также благодарных клиентов;
• тестирование созданных профилей с целью последующей корректировки для создания идеальной модели компетенций для каждой должности.
Для того чтобы системы оценки компетенций принесла реальные плоды, для начала нужно сформировать базовую систему оценки по следующим параметрам:
• наличие квалификации с позиции достаточного уровня или недостаточного;
• дополнительные навыки, к которым может относиться знание языков, умение работать со сложными компьютерными программами и т.д.;
• личностные характеристики, которые включают в себя коммуникабельность, умение работать в команде, лидерство;
• отношение к работе, то есть та же стрессоустойчивость, умение принимать ответственные решения, адаптироваться к различным ситуациям;
• группа здоровья, а именно возраст, периодичность ухудшение здоровья, психологическое состояние;
• желание к саморазвитию, то есть имеющийся потенциал, подкрепленный методами мотивации к самореализации.
Затем на основании полученных результатов можно уже формировать и профиль к отдельно взятым должностям, ведь база для сравнения уже будет в наличии, как и реальный опыт взаимодействия с сотрудниками, подвергшимся оценке.
Учитывая, что для полной оценки всех компетенций работников требуется комплексные подход с различными переменными, для проведения сего процесса используются различные методы и инструменты.
В частности:
• для определения уровня профессионализма используются тесты, в которых проверяется уровень знаний только в определенной области и с учетом специфики отдельно взятой компании;
• для выявления личностных характеристик используются тесты, а также анкетирование, посредством которых можно выявить не только черты характера, но и виденье работника своих перспектив и возможностей;
• для выявления потенциала работника используется психодиагностика посредством применения тех же тестов и опросников, которые позволяют выявить скрытые возможности сотрудника и его перспективы с учетом отрасли в которой он задействован.
И опросы и тестирование проводиться с использованием различных средств коммуникаций с применением тех же специализированных компьютерных программ или с привлечением сторонних компаний, которые специализируются на проведении оценки персонала.
Оценивание персонала по компетенциям осуществляется в несколько этапов:
• Формирование идеального профиля с учетом тех видов компетенций, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.
• Планирование проведения оценки, то есть периодичность для различных групп сотрудников с учетом специфики компании и текучести кадров.
• Проведение оценки.
• Формирование окончательного результата с вынесением решение, то есть направление на обучение, перевод или увольнение.
• Анализ результативности принятых решений по истечении определенного периода времени.
Каждый из вышеописанных этапов проведения оценки персонала по компетенциям должен иметь законное обоснование в виде тех же локальных актов, в которых нужно закрепить порядок проверки, систему оценки, полномочия лиц, которые могут принимать и реализовывать принятые решения, а также нормативных актов, на основании которых работник может быть переведен либо уволен.
Показатели оценки персонала
Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли.
Такая оценка включает:
• текущий контроль за результатами деятельности;
• проведение различных аттестационных мероприятий;
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
• доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.
Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.
Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:
- оценить профессионализм работника, включающий в себя:
• уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения);
• уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);
• эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству).
- выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
- определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям;
- определить основные направления развития персонала;
- сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы:
• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.
В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены).
Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).
Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.
Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку:
• во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности;
• во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.
При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:
• показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;
• система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.
Технологии оценки персонала
Проведение аттестации персонала может производиться различными способами исходя из специфики и традиций и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки - функция высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.
Оценка персонала может происходить по двум основным направлениям: оценка результатов работы; оценка профессиональных навыков подходов к выполнению работы.
Оценка результатов работы. Одним из наиболее простых и эффективных способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником (менеджером) выручки, количество обслуженных клиентов.
Оценка результатов труда позволяет напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной сотрудником компании продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.
Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы. Как правило, работа оценивается по полученному результату. Вопрос в том, что понимать под конечным результатом, как это оценить и чем измерить? Как определить, чего должно быть и сколько? Если взять, например, труд рабочего на заводе по производству отверток, то его работу можно оценить по количеству произведенных изделий. Причем оценка их количества и качества не составит особого труда и будет на 100% отражать эффективность производственной деятельности рабочего (с точки зрения целей компании). А если взять труд специалистов или менеджеров, обеспечивающих функционирование организации, выполняющих в процессе своей деятельности специфические задачи, то увидеть конечный результат работы будет во многих случаях значительно сложней. Как оценить конечный результат работы специалиста рекламного отдела, работающего над созданием телевизионной рекламы для новой продукции в команде, состоящей из таких же специалистов? По проценту увеличения доли рынка после запуска рекламы? Но на объем продаж помимо рекламы влияет множество других факторов. По срокам создания рекламы? Но для компании гораздо важней эффект от рекламы, а не сроки ее создания. Отдача от рекламы может носить долгосрочный характер и проявляться не сразу. И даже если реклама получится действительно стоящей, то как определить, благодаря какому именно специалисту из рекламного отдела? Можно привести множество подобных примеров. Что же касается оценки руководителя, то зачастую отдел добивается успехов не благодаря работе руководителя, а вопреки его некомпетентным действиям или его бездействиям. Основываясь исключительно на результатах работы отдела, этот руководитель получает высокую положительную оценку своей работы. Иначе говоря, нужно отделить роль руководителя от вклада каждого отдельного специалиста. А это не просто.
Во всех этих случаях нецелесообразно основываться на конечных результатах работы (или только на них). Тогда каким же образом оценить работу сотрудника? Остается только один способ: оценить вклад сотрудника в достижение поставленных целей, т. е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Другими словами, необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков используется специальный термин «компетенция» (от англ. competency). Говоря более точно, компетенция — это модель рабочего поведения, подход, знания или навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей за оцениваемый период (система стандартов исполнения).
Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по-разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника (менеджера) одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие - что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется на нет.
Современная теория и практика менеджмента предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а тем более применяемые в России решения поставленных вопросов. Во-первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило, это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Оценка проводится не на основе мнения оценивавшего менеджера, а на основе доказательств хорошей работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.
Оценка уровня владения навыком и подходов к выполнению работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возможна и уместна. Даже если конечные результаты легко наблюдать и измерить, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник (или менеджер) не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно этому сотруднику (или менеджеру) необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.
Вывод: современные технологии оценки персонала базируются на системном подходе, учитывающем действие многих взаимосвязанных факторов. Отсюда и набор методов получения информации.
Современная оценка персонала
Интегральный подход к оценке и развитию сотрудников в новых экономических условиях
Оценка персонала появилась на Западе и за 100 последних лет сильно эволюционировала. Различные методы и инструменты сменяли или сосуществовали друг с другом. На смену управлению по целям пришёл метод «управление результативностью» ещё тогда, когда в нашей стране существовала только аттестация. Мы не будем рассматривать эволюцию и разнообразие всех существующих сегодня методов, а сосредоточимся на интегральном подходе, который позволяет приспособить конфликтующие процедуры по оценке персонала для решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед компанией.
Четыре квадранта интегрального подхода
Наиболее убедительный подход в «примирении» оценок предложил американский философ Кен Уилбер. Он придумал схему, в которой есть место и индивиду, и коллективу, а также взгляду внешнего наблюдателя на персонал и самооценке человека.
Представьте себе квадрат, разделённый на четыре части.
Вся правая часть квадрата объединяет те методы управления персоналом, которые ориентированы на достижение цели и представлены измеримыми результатами. Анализируя их, Уилбер говорит о внешнем (объективном) взгляде.
С другой стороны вертикальной оси (в левой части квадрата) находятся подходы, связанные с самоанализом. С его помощью человек оценивает свой опыт. Эти подходы называются внутренними, субъективными.
В схеме также обозначены индивидуальные подходы, где рассматривается отдельная личность (верхняя часть квадрата), и коллективные подходы, где рассматривается целое, например, группы и сообщества, организации целиком (нижняя часть квадрата).
Давайте разберёмся, как работает эта схема.
Верхний правый квадрат: видимые результаты
Большая часть происходящего в сфере бизнеса рассматривается с внешней стороны, включая и поведение персонала.
Поэтому в этот квадрат мы отнесём и ассесмент по компетенциям, который проводится в виде серии индивидуальных и групповых упражнений, выполняемых в присутствии наблюдателей, которые и оценивают поведенческие проявления компетенций работников, исходя из заранее принятой шкалы оценок.
Какую модель компетенций выбрать компании, которая использует этот метод оценки? Тут возможно два варианта. Например, компания может определить свои ключевые компетенции, исходя прежде всего из своей стратегии, это позволит ей укрепить свои конкурентные преимущества.
Другой вариант состоит в том, чтобы определить, каковы будут самые важные компетенции для каждой позиции в компании. Полученные в результате модели становятся стандартом на всех этапах управления персоналом: при подборе сотрудников, формировании кадрового резерва, коучинге на рабочем месте и планировании карьеры.
Ещё один метод оценки персонала в данном квадранте – управление результативностью. Здесь акцент ставится на обратную связь от руководителя подчинённому в виде собеседования по постановке задач и подведению итогов (формально раз в год, иногда чаще). При этом собеседовании оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются зоны развития и составляются планы по обучению.
К этому же квадранту можно отнести и такие методы оценки, как фотография рабочего дня, опросник DISC (определяет 4 вида первичных эмоций, проявляющихся в поведении) или оценка методом 360 градусов (например, опросники по развитию эмоциональной компетентности).
При оценке методом 360 градусов информация о поведении исходит от людей, которые общаются с оцениваемым на разных уровнях (начальник, коллеги, подчинённые, возможно, клиенты). Такая оценка довольно надёжна и позволяет решать широкий круг задач профессионального развития – выявления потребности в обучении или коучинге, оценке результатов обучения, создания индивидуальных планов развития. Однако его применение при формировании кадрового резерва ограничено, ведь не все требуемые на новой позиции навыки можно проявить на текущем месте работы. Для того чтобы более надёжно прогнозировать успех на будущей позиции, нужно заглянуть в левый квадрант – туда, где находятся мотиваторы, установки, ценности. Мы исходим из следующей формулы: Результативность = Мотивация х Компетенции.
Верхний левый квадрант: «чёрный ящик»
Методы оценки, разобранные в предыдущем разделе, завоевали свою популярность, но их эффективность может быть ограничена, в частности, компетентностью наблюдателей и оценщиков. Но, как было сказано выше, дело даже не в точности наблюдений, а в том, что сведение компетенций до их видимых поведенческих проявлений позволяет в лучшем случае судить о ситуации «как есть» и совсем мало даёт информации о потенциале сотрудника.
Оценка потенциала – более современный и эффективный метод развития персонала. Вместо того чтобы генерализировать поведение (то есть находить у разных оцениваемых общее, соответствующее определённому измеримому уровню), мы начинаем оценивать то, почему каждый человек реагирует различным образом, сталкиваясь с одним и тем же событием.
Допустим, руководитель похвалил сотрудника за проделанную работу. Каждый сотрудник отреагирует по-своему – кто-то обрадуется, кто-то задумается, нет ли тут подвоха, а кто-то и вовсе не обратит внимания. Вариант реакции будет зависеть от того, как человек относится к реальности. Есть ли у этого сотрудника сильное предпочтение к принятию внешнего мнения как более значимого, чем собственное? В этом случае вероятность воспринять комплимент позитивно повышается. Или этот человек индивидуалист и невысоко ставит мнение окружающих? Тогда он скорее будет оценивать похвалы по своим собственным критериям.
Как человек будет реагировать, будет зависеть от его чувств и ценностей. Поэтому инструменты (например, iWAM, Inventory of Work Atttitude and Motivation – опросник мотивации и отношения к работе), вскрывающие индивидуальные предпочтения, крайне важны для исследования факторов, лежащих в верхнем левом квадранте. Они позволяют проводить оценку сложных компетенций, например «лидерство» или «креативность», а также оценивать удовлетворённость, вовлечённость, лояльность сотрудников.
К данному квадранту также можно отнести различные личностные опросники, применяемые для оценки персонала. При этом следует помнить, что, поскольку эти инструменты измеряют черты личности, они не всегда могут точно прогнозировать результативность конкретного человека на конкретной позиции, однако для оценки потенциала или коучинга вполне применимы.
Нижний левый квадрант: культура
Оценивая компетенции, необходимо принимать во внимание корпоративную культуру. Подход, сработавший в одной компании, может провалиться в другой. Так, известны случаи, когда стиль менеджмента, привитый бизнес-школой (нацеленность на успех, на индивидуальные достижения), оказывался неэффективным в организации, где ведущими ценностями были взаимопомощь и командная работа. Поэтому мы считаем хорошим инструментом для анализа организационных культур модель ценностей Грейвза. Она позволяет выявлять ценностные структуры, «невидимые» при других формах исследования (наблюдение, интервью, социометрия и т.д.).
Согласно этой модели, которая получила название спиральной динамики, человеческие культуры проходят последовательно уровни развития ценностей, характеризующиеся определёнными верованиями, способами формирования групп, целями, паттернами мотивации, организационной динамикой. На каждом уровне формируются свои способы управления и свои способы управления изменениями.
Компания или подразделение – это группа людей, носителей ценностей, и их тоже можно оценивать инструментами по спиральной динамике (в частности VSQ – value systems questionnaire, опросник по системам ценностей). Существуют и другие опросники, применяемые для оценки организационных культур, в частности опросник Денисона, который рассматривает такие черты культуры, как вовлечённость, последовательность, приспособляемость и миссия.
Также для выявления глубинных установок и ценностей группы могут применяться стратегические командные сессии и фасилитации.
Нижний правый квадрант: системное мышление
До начала 1990-х годов (а в России и до начала 2000-х) на нижний правый квадрант при внедрении изменений в компании не обращали должного внимания. Точнее, обращали, но скорее формально, ведь аттестация или социометрия – это методы из данного квадранта, но применение их без привязки к бизнес-результатам не даёт необходимой отдачи.
Симптомами отсутствия системного взгляда являются, например, различные HR-программы, которые не учитывают друг друга, приводя к часто встречающимся, но абсурдным ситуациям, когда отдел обучения и развития решает задачу обучения лучших сотрудников (HiPo) без при вязки к модели компетенций для лучших сотрудников.
Учитывая разные подходы в оценке компетенций сотрудников, мы получаем шанс значительно повысить эффективность управления персоналом. Например, если компания внедряет программу коучинга и наставничества, то коучи и наставники должны быть в курсе моделей компетенций, используемых в компании. Аналогично результаты наставничества и коучинга необходимо включать в индивидуальные планы развития сотрудников, а компания должна создавать условия, чтобы сотрудники могли внедрять свои новые компетенции в практику, и это положительно влияло бы на их аттестацию и дальнейшую карьеру. При этом отбор внутренних наставников и коучей должен осуществляться тоже на основании оценки их потенциала, а не формальных данных. Самый перспективный метод – это моделирование успешности.
По сути, он является вариантом моделирования компетенций, только сфокусирован в первую очередь на анализе самых успешных представителей на данной позиции (а не на средних показателях, что очень важно!). Причём данный анализ включает в себя не только оценку компетенций работников, но и моделирование их мышления, мотивации, ценностей, поскольку именно эти факторы отвечают за успех. Для такого моделирования применяются наблюдение на рабочем месте, интервьюирование и тестирование (фактически мы задействуем все квадранты интегрального подхода).
Так, если компания хочет внедрить программу наставничества, то за образец наставника следует принять не профессиональный стандарт, если он существует, а конкретного работающего в компании наставника, достигающего наилучшего результата в течение длительного времени, лояльного к компании и имеющего большой авторитет среди коллег и наставляемых.
Тот же подход применяется к моделированию успешности продавцов или руководителей – любой позиции, которая является ключевой для компании. Этот метод позволяет выявить уникальную экспертизу и «клонировать» её в компании, эффективно управлять знаниями и удерживать таланты. Это и есть интегральный подход в действии!
Проведение оценки персонала
Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик. А для сотрудников процедура оценки превращается в суровую необходимость. Персонал постепенно привыкает к ней: адаптируется к интервью, тестам, аттестациям, ассессмент-центрам и учится показывать наилучшие результаты. Надо отметить, что искусством мимикрии сотрудники овладевают быстро. Так что директору с каждым разом становится все труднее определять: специалист действительно обладает такими блестящими профессиональными навыками или он научился преподносить себя в выгодном свете. Между тем кадровое решение, основанное на неверной оценке, может повлечь серьезные, в т.ч. и материальные, потери.
Оценку специалистов необходимо проводить, если перед вами стоят задачи:
• выбрать лучшего кандидата на позицию. У каждого претендента есть свои достоинства и недостатки. Для того чтобы выбрать из достойных лучшего, нужно определить, кто все-таки максимально соответствует требованиям позиции;
• принять решение об обучении. Повышение квалификации персонала — это, прежде всего инвестиции в человеческий капитал. Оценка персонала позволит измерить степень возврата инвестиций, даст возможность определить потребность и эффективность обучения;
• создать единую систему оплаты труда и премирования.
«Оцифровка» персонала поможет сориентироваться и в таких ситуациях, как найм топ-менеджеров, выявление, развитие и продвижение кадрового резерва, перемещение сотрудников в ходе реорганизации, сокращение численности персонала. То есть во всех случаях, когда цена ошибки высока.
Кроме того, у владельца компании и потенциальных инвесторов может появиться желание сравнить уровень квалификации сотрудников у себя и у конкурентов (в том числе и у зарубежных). Как же обойтись без «оцифровки».
Оценка персонала: пробы и ошибки
Отношение руководителей к проведению оценки персонала в компании неоднозначно. Нередко проскальзывающий в их суждениях негатив имеет реальные основания. Дело в том, что новейшая история оценки в организациях начинается с попыток применить клинические тесты и структурированные интервью. Разработанные совершенно для других целей, клинические методы изучения личности требуют огромных трудозатрат, а полученные с их помощью сведения о сотрудниках имеют слабое отношение к работе. Неудивительно, что специфические вопросы этих тестов вызывали, как минимум, недоумение у персонала, а управленцы получали большое количество информации, которую они могли использовать только для удовлетворения собственного любопытства.
Апофеозом некомпетентности стала общедоступность клинических тестов и их широкое применение неспециалистами, для которых возможность ставить «диагнозы» превратилась в «прорыв» в профессиональной карьере.
Эпизодическое проведение структурированных интервью, как правило, вызывало панику в рядах сотрудников. Причин тому несколько. С одной стороны, после таких бесед начинались увольнения или перемещения работников. С другой — из-за непрофессионализма первых менеджеров по персоналу, которыми обычно являются особо доверенные лица, а не специалисты, и ненадежности системы хранения полученной информации результаты оценки быстро превращались из инструмента управления кадрами в повод для банальных дрязг и сплетен.
Негативные последствия первых опытов «оцифровки» персонала помогли руководителям осознать, что оценка сотрудников должна быть целостной, систематической и профессиональной.
Профессиональные методы оценки
Американцы быстрее других создали системный подход к оценке персонала — модель компетенций — и стали «законодателями мод» в этой сфере. Весь мир пользуется их технологиями ассессмент-центров, интервью по компетенциям.
Чтобы в момент заключения договора на услуги по оценке персонала правильно сориентироваться и отличить профессионалов от шарлатанов, совершим краткий экскурс в мир понятий специалистов.
Модель компетенций
Ядром системы оценки является модель компетенций. Компетенция — это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главные компетенции — «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам — «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца — способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессоустойчивость». Для топ-менеджера — «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влиятельность», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность». Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций — от 3–5 для низшего персонала до 8–12 для топ-менеджмента.
Еще один принципиальный момент. Каждая компетенция определяется в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. Дело в том, что по личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но работодателя интересует не то, как тот общается с друзьями, а насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».
Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, — технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.
Выбирая процедуру оценки и формы ее проведения, важно минимизировать финансовые риски в принятии кадровых решений и получить максимальный возврат на инвестиции. Иными словами, стоимость методов и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы.
Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какое популярное издание не балует своих читателей любительскими вопросниками, составленными журналистами за полчаса. Их назначение — пощекотать самооценку и убить время. Понятия «надежность» и «валидность» к ним никакого отношения не имеют.
Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35–0,45. Это немного, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,25).
Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. и очень плохо измеряют сложные факторы: лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.
Если же требуется «оцифровка» руководителей, тесты используются только как вспомогательный инструмент. Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут проводиться тесты способностей: тест принятия решений при работе с числовой и вербальной информацией, тесты на выявление общего уровня интеллекта, профессиональные личностные опросники — OPQ, индустриальный Кеттел. Такая предварительная оценка помогает сразу же отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Но если вам нужно оценить сложные управленческие компетенции, такие как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.
Популярность тестов обусловлена дешевизной с точки зрения необходимых финансовых и временных ресурсов. Так, в среднем тестирование одного человека пакетом методик занимает один–два часа и стоит 50–200 у.е. Тестирование часто проходит на компьютере, поэтому возможно его дистанционное проведение. При использовании ЭВМ результаты генерируются автоматически, а количество одновременно тестируемых специалистов ограничивается только техническими возможностями.
Если индивидуальные интервью с каждым участником по результатам тестирования не понадобятся, то требования к персоналу, проводящему тестирование, невысоки: это простая, механическая работа. Но зато они возрастают по отношению к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Эти люди должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.
Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в обычной для него рабочей обстановке: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью разрабатывается специально под те компетенции, которые в нем оцениваются.
Если вы ограничены во времени или вам необходимо достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении, то этот метод подойдет идеально. Его также применяют в качестве дополнительного при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.
При оценке управленческого состава обычно измеряется порядка 8–12 компетенций, что занимает два–три часа и обходится от 500 до 1000 у.е. за одного человека. Точность получаемой информации высока и составляет 0,5–0,6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.
Если вы приняли решение о проведении интервью по компетенциям в вашей компании, тщательно отберите специалистов. Неопытный консультант, как правило, не умеет контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть. Например, нередко человек способен подробно рассказать, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет.
Кроме того, стоит помнить, что ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, например, лидерство, влияние, умение работать в команде. Лучше всего они проявляются в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.
Ассессмент-центр — это оценка компетенций сотрудников через наблюдение их реального поведения в деловых играх. Внешне ситуация очень похожа на тренинг: участникам предлагаются бизнес-задания, но цель процедуры не развитие умений и навыков, а оценка действий играющих.
Ассессмент-центр стоит использовать как экономичный и наиболее точный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявить потребности в обучении, оценить его эффективность, сформировать кадровый резерв.
Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0,6–0,8) обеспечивается целой системой мер. Во-первых, игровые задания специально разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, для оценки каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко снижает шансы участника замаскировать истинный уровень развития тех или иных навыков или личностных черт. В-третьих, в каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует те аспекты поведения своего подопечного, которые относятся к наблюдаемой компетенции. В-четвертых, за каждым из играющих в различных заданиях наблюдают разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов последних. Кроме того, предлагается широкий спектр игровых ситуаций: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, тем самым создаются все условия, чтобы играющий мог максимально себя проявить.
Надежность метода ассессмент-центра повышается еще и тем, что эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни определенной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы спросить участника о том, как он проявил себя в игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Выглядит заманчиво, не правда ли? Но за высокую точность результатов оценки вам придется расплачиваться и не только наличными. Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций (для позиций топ-уровня не меньше десяти), которые необходимо оценить. После чего эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые определяются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. После этого несколько дней уходит на написание индивидуального отчета по всем участникам и проводится их сравнительный анализ. Уверены, вас уже не удивляет высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, временные затраты кажутся оправданными, а стоимость — от 400 до 1000 долл. за одного человека — более чем скромной.
Если же вы хотите подстраховаться, например, в особо ответственных случаях (выбор преемника, назначение нового топ-менеджера), то для повышения точности «оцифровки» сотрудников деловая игра может дополняться вспомогательными процедурами: тестированием, интервью по компетенциям или глубинным психологическим интервью.
Глубинное психологическое интервью. Если вам важно понять, что именно мотивирует наемного управляющего, каковы его жизненные ценности, на что направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества, то получить такую детальную оценку — психологический портрет сотрудника — поможет глубинное интервью. Помимо анализа жизненных ситуаций топ-менеджера оно включает в себя и подробный анализ биографических данных.
Такую ювелирную психологическую оценку руководителю необходимо заказывать для снижения риска при принятии особо дорогих решений: при назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности топ-менеджеров (коучинг). Проведение глубинного интервью требует особо высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие. Стоимость оценки этим методом составляет от 2000 до 5000 долл. за человека в зависимости от того набора методов, который будет заказан.
Результаты оценки персонала
Оценка персонала имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат — это информация в той форме, в которой хочет получить ее заказчик (отчет, беседа по итогам с консультантом). Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию тех сотрудников, которые знали о проводимых мероприятиях. После же получения обратной связи о результатах (как правило, проводится индивидуальная беседа) работник начинает лучше понимать свой текущий уровень профессионального развития, осознает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте. Он также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению.
Алла Новикова, директор центра «Искусство деловой жизни»: Оценка персонала компании — это всегда стресс для сотрудников. Как правило, они реагируют негативно, поскольку ни один человек никогда не бывает уверен в том, что он полностью удовлетворяет всем требованиям, которые к нему предъявляют. С другой стороны, каждому хочется узнать про себя побольше. Так что предстоящая процедура и страшит, и интригует сотрудников.
Для того чтобы это «страшно» нивелировать, нужны дополнительные действия, которые внесут позитивный смысл в оценочные мероприятия. Прежде всего сотрудников обязательно надо проинформировать о планируемой оценке персонала и ее целях, а также по окончании процедуры рассказать о результатах. В противном случае у людей возникнет ощущение, что на них собирают досье. А это провоцирует страхи и напряжение, которые могут реально понизить финансовые результаты деятельности. Кроме того, персонал важно известить о том, что по итогам оценки произойдет что-то позитивное: обучение, продвижение на вышестоящие позиции, коррекция оплаты труда.
Профессиональная оценка персонала
Профессиональная оценка персонала помогает решить следующие задачи:
1. Определить: обладает ли сотрудник качествами и знаниями для решения тех или иных задач. Помогает раскрыть и выявить потенциал для дальнейшего роста сотрудника в компании. Дает возможность понять: обладает ли сотрудник какими-либо «скрытыми» способностями.
2. Управлять эффективностью работы персонала и находить причины ее снижения.
3. Выявить потребность в повышение квалификации персонала, составить и скорректировать программы по развитию и обучению сотрудников.
4. Сформировать кадровый резерв из способных и перспективных сотрудников.
5. Создать проектные команды для решения новых задач и проектов компании.
6. Регулировать систему мотивации.
7. Выстроить и откорректировать корпоративную культуру.
8. Совершать общеорганизационное развитие и др.
Профессиональная оценка персонала решает все перечисленные задачи и цели.
Профессиональная оценка персонала направлена на выявление потребностей компании и их пользователей. Пользователями в данном случае выступают: руководство компании, HR-отдел и сотрудники.
Оценка топ менеджеров – целью данной оценки является сам факт существования оценивающих мероприятий, которые в свою очередь будут повышать эффективность сотрудников. Оценку топ – менеджеров желательно проводить при найме на работу, при повышении на более высокую должность и на регулярной основе. Как показывает практика зарубежных компаний, оценка персонала высшего уровня проводится не менее одного раза в год.
Оценка персонала из отдела HR окажет большое влияние на работу сотрудников и жизнь организации в целом, в конечном счете, это скажется на результатах работы всей компании.
Как не менее важное звено в компании, рядовые сотрудники должны проходить оценку персонала в виде тестирования и аттестации. И если в компании задать единые стандарты во всех аспектах ее деятельности, провести оценку персонала во всех уровнях и подразделениях, это приведет к хорошему результату деятельности.
При проведении процедуры профессиональной оценки персонала кадровый центр пользуется как отдельными инструментами, так и комплексной аттестацией, в которую включены:
• оценка бизнес-показателей;
• соответствие квалификационным требованиям;
• соответствие требованиям основных поведенческих характеристик и др.
На сегодняшний день наиболее точными и практичными инструментами оценки являются:
1. Тестирование.
Тесты позволяют получить информацию:
• о качествах личности, влияющих на поведение человека в организации;
• об интеллектуальных способностях сотрудника;
• о профессиональных знаниях сотрудника.
Тестирование как инструмент оценки персонала, оптимально подходит для рядовых сотрудников.
2. Круговая оценка или метод «360-градусной аттестации».
Особенность данного метода в том что, по заданным критериям сотрудника оценивают сами же коллеги, подчиненные, клиенты и руководители. То есть те люди, которые видят рабочее поведение оцениваемого. Не редкостью бывает, когда при использовании данного инструмента оценки персонала, просят оценить самого себя.
Оценка персонала по методу «360 градусов» оптимально подходит для сотрудников среднего звена, начальников отделов и департаментов.
3. Оценка персонала ассесмент методом (центр оценки персонала).
Данный инструмент на сегодняшний день является наиболее надежным и максимально информативным. Центр оценки персонала – это специально выстроенная процедура, которая направлена на оценку компетенций сотрудника. Данная процедура включает в себя разного рода оценки (деловые игры, бизнес-кейсы, интервью), дополняющие друг друга.
Оценка персонала методом ассессмент оптимально подходит для руководителей среднего и высшего звена. Этот метод является наиболее трудоемким и временно-затратным, но как уже ранее упоминалось, ассессмент метод является наиболее достоверным и информативным среди методов оценки персонала. Достоверность данного метода достигает 98%.
Оценка персонала ассессмент-методом позволяет:
• получить точную и достоверную информацию о текущем уровне развития оцениваемых компетенций у действующих руководителей (оценка топ менеджеров);
• выделить наиболее перспективных сотрудников для целенаправленного развития;
• выявить у сотрудников потенциал, который не проявлялся в рамках исполнения их текущих обязанностей (оценка персонала и HR-а);
• привить желание учиться и развиваться;
• создать для сотрудников стандарт успешного корпоративного поведения (оценка топ менеджеров, персонала и HR-а);
• через определенный период времени создать очень мотивированный, а также более грамотный коллектив (оценка топ менеджеров, персонала и HR-а).
Информация, полученная по результатам проведения оценки персонала ассессмент, может быть использована для:
• формирования кадрового резерва;
• составления индивидуальных планов развития сотрудников;
• планирования программ обучения;
• определения мотивационных схем и др.
Уровни оценки персонала
Наряду с указанными оценками применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание "уровня вклада" осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.
"Матрица профессиональной зрелости" отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Например, по "коммерческому направлению деятельности" описание позволяет определить степень участия работника в подготовке заявок-предложений центра, на основе которых заключаются контракты с заказчиками и осуществляется финансирование. Так, работник будет аттестован по второй оценочной категории ("второй уровень вклада"), если он участвует непосредственно в подготовке заявок-предложений центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их разделы. "Третий уровень вклада" предполагает, что специалист самостоятельно подготавливает такие заявки. Если работник в дополнение к перечисленному выше разрабатывал заявки по комплексным проблемам (с привлечением специалистов разного профиля и подразделений центра) и заявки под собственные научные идеи для увеличения финансирования заказчиками ведущихся исследований, то он должен быть аттестован по "четвертому уровню".
Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года. В отличие от "оценок по соответствию целям", здесь нет частных, заранее оговоренных стандартов исполнения, поэтому особо важное место в процедуре оценки вышестоящего руководителя отводится обоснованию. В данном случае непременно нужно брать за основу фактический материал. Подтверждением правильности действий работника служат перечисление конкретных заявок, принятых к финансированию заказчиком, и объемы финансирования по сделанным заявкам.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста;
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;
- во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
- количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда;
- качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;
- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий.
Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
- комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
- коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
- подчиненные оцениваемого;
- кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
- самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
- использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Процедура оценки персонала
Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.
Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.
Типичные ошибки при проведении оценки персонала
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.
Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.
Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.
Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.
Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.
Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:
• так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Различие между оценкой и аттестацией
Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.
Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.
Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.
Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.
План разработки и реализации процедуры оценки
Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.
В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.
Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.
Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.
После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:
• положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
• оценочные формы;
• инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).
Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.
После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала.
К ним относятся:
• повышение сотрудника в должности;
• повышение заработной платы сотрудника;
• обеспечение повышения квалификации сотрудника;
• внесение новой должности в структуру компании;
• изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
• пересмотр системы обучения;
• внесение изменений в организационную структуру.
Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.
Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.
Задачи оценки персонала
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи оценки персонала:
• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
