Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка
17. Надбавка 2018

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Маркетологу » Будущее никогда не бывает очевидным

Будущее никогда не бывает очевидным

Будущее никогда не бывает очевидным

Для удобства изучения материала, статью разбиваем на темы:

  • Несбывшиеся предсказания
  • Концепция простоты
  • Все гениальное — просто

    Несбывшиеся предсказания

    Поиски очевидного связаны с тем, что происходит сегодня, а не с тем, что будет завтра. Будущее предсказать невозможно. Не стоит и пытаться. Сегодня — это сегодня. А завтра будет завтра.

    Самые дорогостоящие ошибки компании делают тогда, когда пытаются предсказывать будущее. История изобилует примерами несбывшихся прогнозов во всех сферах жизни. Вот некоторые из них. Я взял их из книги «Плохие предсказания» («Bad Predictions») Лауры Ли.

    В 1988 г. Говард Рейнгольд опубликовал книгу под названием «Путешествие на край разума» («Excursions into the Far Side of the Mind»). В ней он предложил оригинальный взгляд на секс XXI в. «В 2000 г. люди смогут наслаждаться такими экзотическими излишествами, как датчики, стимулирующие оргазм, съемные половые органы и ультра сенсорный половой акт. Возникнет множество все более причудливых способов получать удовольствие». Прости, Говард, но сексом люди до сих пор занимаются по старинке.

    В 1979 г. журнал «Business Week» писал: «Сейчас в нашей стране можно купить более 50 моделей импортных машин, и японским производителям автомобилей вряд ли удастся откусить большой кусок американского рынка». В 1954 г. Джон Фостер Даллес сказал: «Японцы не делают ничего, что захотят купить американцы». Простите, ребята, но мы в восторге от всего, что делают японцы.

    В 1974 г. Служба охраны лесов США опубликовала данные исследования под названием «Досуг будущего». Предполагалось, что в 1989 г. частным самолетам будет запрещено приземляться в городских аэропортах, а по улицам будет разрешено ездить только тем транспортным средствам, которые не загрязняют окружающую среду. Как бы не так. Прошу прощения, но мне до сих пор нужны мой грузовик и мой самолет.

    В 1964 г. профессор Гарвардского университета Джордж Баку опубликовал в журнале «New Scientist» любопытную статью. В ней он предсказывал, что «самыми важными открытиями (в следующие 20 лет) будут такие инновации, как пластмассовые дома и ультразвуковые посудомоечные машины. Уличное движение будет регулировать электроника, а поезда будут полностью автоматизированы». Прости, Джордж, но никто не хочет жить в пластмассовом доме, а дорожное движение и поезда если и изменились, то лишь в худшую сторону.

    В 1985 г. председатель совета директоров компании Coca-Cola Роберто Гойзуэта предсказывал, что «New Соке» станет «самым серьезным достижением в истории компании... Это самый верный ход». Что ж, Роберто, это был самый серьезный провал в истории компании.

    В 1986 г. Роджер Смит, председатель совета директоров компании General Motors, заявил, что «к концу этого столетия мы будем жить в безбумажном обществе». К сожалению, это была не самая большая ошибка Роджера.

    В 1966 г. в журнале «The Wall Street Journal» Альфред Л. Малабр предсказывал, что «в 2000 г. самые продуктивные сотрудники будут работать всего 37 часов в неделю, или 3/4 обычной рабочей недели». Альфред, я бы сказал, что сейчас у нас другая проблема — что делать, чтобы «обычная рабочая неделя» не стала еще больше.

    Думаю, вы меня поняли. Будущее предсказать невозможно, а тот, кто пытается это делать, рискует очень сильно ошибиться. Поэтому поиски очевидной стратегии должны быть основаны на том, что происходит сегодня.

    Почему же так сложно, если вообще возможно, предсказать будущее? По трем причинам.

    Первая — это технологии. Неожиданные открытия способны мгновенно изменить сложившуюся ситуацию. За две недели до своего исторического полета Уилбур Райт сказал своему брату Орвиллу: «Человек не сможет летать еще 50 лет».

    Вторая — человеческая природа. Люди крайне медленно отказываются от своих привычек. Вот почему будущее часто так похоже на прошлое.

    Третья — свою уродливую голову может поднять конкуренция, и новые идеи могут мгновенно уничтожить старые.

    К сожалению, от хороших очевидных идей часто отказываются ради будущего.

    Так происходит, если компания видит ценность какой-то стратегии для сегодняшнего или завтрашнего бизнеса, но не уверена, что эта стратегия приведет ее в светлое будущее. Она пытается найти идею, которая обеспечит ей будущее уже сегодня, но не потребует при этом какого-то конкретного плана действий.

    Однажды на встрече со специалистами технического подразделения компании Xerox я попытался убедить их, что в будущем производство лазерных принтеров станет очень перспективным бизнесом. «Лазерография» как следующая стадия «ксерографии».

    После моей презентации ведущий инженер компании заявил, что лазерные принтеры устарели. Компания работает над ними уже много лет. А ей нужна идея, охватывающая и настоящее и будущее. Я вежливо спросил, каким он видит будущее, и он с гордостью объявил: «Ионное осаждение».

    На это я смог сказать лишь одно: «Давайте сегодня займемся “лазерографией”, а когда вы будете к этому готовы, то сможете перейти к “монографии"». (Этим замечанием я окончательно подтвердил свою репутацию «умника». Больше меня не приглашали.)

    В первую очередь думайте о том, как достичь успеха сегодня. Если вам это удастся, то завтра у вас наверняка найдутся деньги «на хлеб с маслом».

    Я часто слышу одну и ту же фразу: «Я не хочу ограничивать себя определенной нишей. Я хочу, чтобы в будущем мне были открыты все возможности».

    Поверьте мне, если вы не займете в восприятии потребителя определенную нишу, в будущем ваши возможности окажутся весьма ограниченными. Если вы беспокоитесь о будущем, я дам вам простой и очевидный совет: сегодня — это сегодня, завтра будет завтра. Сегодняшний план действий не должен быть основан на предположениях о том, что может случиться завтра.

    Поверьте мне, сегодняшние проблемы и так достаточно сложны.

    Концепция простоты

    В последние годы я все чаще замечаю вот что: если вас считают простым, это звучит не слишком лестно. А такие эпитеты, как «бесхитростный» или «простак», вообще воспринимаются как оскорбление. Они означают, что вы глупы, легковерны или наивны. Стоит ли удивляться, что люди боятся быть простыми?

    Я называю это проклятием «Простака Саймона».

    Если обратиться к психологии, обнаруживается более сложная картина. (Что неудивительно.) Психолог Джон Кол лард из Института человеческих взаимоотношений (Institute of Human Relations) Йельского университета описал семь самых распространенных типов страхов (каждому из нас присущи некоторые из них):

    1.            Боязнь неудачи.

    2.            Боязнь секса.

    3.            Боязнь самозащиты.

    4.            Боязнь доверять другим.

    5.            Боязнь думать.

    6.            Боязнь говорить.

    7.            Боязнь одиночества.

    Вероятно, нежелание показаться простаком — или искать простые решения — связано с боязнью № 5, «боязнью думать».

    Проблема вот в чем: вместо того чтобы думать своей головой, мы полагаемся на чужие выводы. (Вот почему объемы международного рынка бизнес-консалтинга составляют более $200 млрд.)

    Доктор Коллард пишет: «Думать — не просто тяжелый труд. Многие просто боятся это делать. Они покорны, послушны и легко следуют советам других, потому что это избавляет от необходимости думать самостоятельно. Они ждут, что за них будет думать кто-то другой, а когда возникают трудности, бросаются искать защитников».



    Сьюзан Джэйкоби написала потрясающую книгу под названием «Эра американской глупости» («The Age of American Unreason»). В ней она пишет: «Наша страна разучилась думать. Америка поражена глобальной эпидемией вопиющего невежества, антирационализма и антиинтеллектуализма».

    Страх думать оказывает сильное влияние на индустрию новостей. Некоторые даже сомневаются, есть ли у нее будущее.

    Обозреватель Ричард Ривз считает, что «конец индустрии новостей» уже близок. Лавина новостей о том, как быстро меняется современная жизнь, отпугивает людей. Людям «не нужны запутанные и глубокие истории, напоминающие им о собственном бессилии и неудовлетворенности жизнью».

    Вероятно, Ривз прав. Люди все активнее избегают сложного. Люди не хотят думать.

    Поэтому простота и обладает такой силой. Когда мы упрощаем сложный вопрос, людям становится проще принять решение — ведь для этого не нужно долго думать. Вспомните долгий и запутанный судебный процесс против О. Дж. Симпсона и то, как адвокат Джонни Кокрен выразил его суть в одном знаменитом стишке: «Раз перчатка не подходит, пусть на волю он выходит».

    «Как только скандал станет слишком сложным, он тут же заглохнет», — сказала спичрайтер Пегги Нунан в связи со скандалом Уайтуотер. Этому скандалу в отличие от Уотергейта не хватало простоты и понятности, а людям нужны именно такие сюжеты.

    Психолог доктор Кэрол Муг подходит к этой проблеме с другой точки зрения. Она утверждает, что в нашей культуре существует «паранойя упущений» — навязчивое стремление объяснять мотивы своих действий, потому что в любой момент от нас могут потребовать объяснений. Ничего нельзя упускать, поскольку это может быть фатально для карьеры.

    Другими словами, если у нас есть всего одна идея и эта идея не сработает, нас уже ничто не спасет. И при этом мы настолько ориентированы на успех, что это раздувает страх номер один, «страх неудачи».

    Простые идеи заставляют нас чувствовать себя неуверенно. Нам кажется, что если у нас будет несколько разных идей, это увеличит шансы на успех.

    Система образования и бизнес-школы приучили нас во всех деталях рассматривать каждую переменную, исследовать любую возможность и анализировать вопрос со всех сторон. Это приводит к сводящей с ума сложности. А самые умные среди нас создают самые сложные предложения и рекомендации.

    Но как только мы начинаем анализировать все возможные решения и все их вероятные последствия, то оказываемся на пути к хаосу. В итоге возникают противоречивые идеи и люди начинают бежать в разные стороны. Чтобы добиться простоты, нужно сужать варианты выбора и находить единственно верный путь.

    Лучший способ справиться с этими, вполне естественными, человеческими страхами — сосредоточиться на проблеме. Знаете ли вы, почему у балерины, делающей серию пируэтов, не кружится голова? Она мысленно выбирает в зрительном зале одну точку, и, поворачивая голову, каждый раз возвращается к ней взглядом.

    Само собой, сначала нужно понять, на какой проблеме надо сосредоточиться.

    Если вы — Volvo, сосредоточьтесь на том, как удержать лидерские позиции в сфере «безопасности», при условии, что эту идею хотят отобрать другие компании.

    Это совершенно очевидно.

    Если вы — Starbuck’s, сосредоточьтесь на том, как убедить потребителей, что ваш кофе стоит тех денег, которые вы просите.

    Это совершенно очевидно.

    Если вы — газета, сосредоточьтесь на том, зачем людям читать именно вас, а не искать новости и информацию в других источниках.

    Это совершенно очевидно.

    Если вы — конгломерат, сосредоточьтесь на том, чтобы собрать под своей крышей сильные бренды, иначе люди так и не поймут, чем вы занимаетесь.

    Это совершенно очевидно.

    Вот и все. Если вы готовы следовать здравому смыслу и помнить о простоте, то наверняка найдете очевидное решение. Если вы не готовы следовать здравому смыслу и помнить о простоте, найдите кого-то, кто вам поможет.

    Много лет назад я присутствовал на совещании в компании IBM, посвященном ее корпоративному имиджу. Проблема состояла в том, что репутация IBM была основана на производстве мейнфреймов, больших компьютеров для вычислительных центров. С появлением настольных компьютеров эта концепция устарела. Мои рекомендации были очевидными. В основе бизнеса IBM лежат технологии. Это значит, что она лучше всех остальных компаний может помочь потребителям собрать любую компьютерную систему. Следовательно, на смену большим компьютерам приходит новая концепция: интегрированные компьютерные системы.

    Совещание закончилось, и я так и не узнал, что стало с моими рекомендациями. Но я знаю одно: в последующие годы эта концепция была реализована в сервисном подразделении IBM, которое и спасло компанию в трудные времена. А глава этого подразделения Сэм Пальмизано занял пост генерального директора компании.

    Все гениальное — просто

    Как вам удается создавать такие чудесные скульптуры? — спросил великого Родена один из учеников.

    — Я просто беру каменную глыбу и отсекаю от нее все лишнее.

    В современном мире при сегодняшнем темпе жизни, казалось бы, все больше появляется всевозможных технических устройств обработки информации в помощь перегруженному руководителю. Джек Траут высказывает парадоксальную и вместе с тем совершенно очевидную мысль: в современном, связанном в одну общую сеть мире ясно мыслить становится все труднее.

    Да, технические устройства есть, но они, требуя значительного времени на освоение, для многих становятся чем-то вроде игрушки или привязывают к себе настолько сильно, что люди становятся своего рода «наркоманами от электроники» или «психически зависимыми» от средств связи. Не знаю, есть ли такая статистика, но очевидно, что подавляющее большинство пользователей мобильных телефонов умеют использовать лишь малую часть их возможностей. Компании и многие консультанты обожают многоуровневые стратегии или сложные акции, хотя, если призвать на помощь здравый смысл, то любому руководителю станет очевидно, что сложная стратегия не будет работать — потому что слишком много аспектов, из-за которых может все пойти не так, как хотелось бы. А самое главное — сложная стратегия не очевидна.

    Мы, к сожалению, еще не научились использовать ресурсы своей памяти хотя бы на 2% — это научно доказанный факт. По разным данным, в 2008 г. средний житель миллионного города России получает около 5 тыс. сообщений различного характера в день. Хорошо отгородившиеся от внешнего мира топ-менеджеры, возможно, получают их немного меньше, но зато вся поступающая к ним информация требует осмысления: начала или, наоборот, быстрого прекращения каких-либо действий (что, с точки зрения руководителя, также является действием, и зачастую более энергозатратным, чем начало той или иной программы).

    Засилье электроники привело к тому, что буквально возникает новый вид человека: в последние годы психологи определяют тип новой генерации термином «люди экрана».

    Мы общаемся не вербально, а «дигитально». Молодые люди и подростки предпочитают заочное общение с помощью SMS личному. Разговоры онлайн стали гораздо популярнее, чем беседы с соседями или друзьями во дворе. Еще хуже то, что все возвращается на круги своя. Не только говорить, но и читать некогда. Уж и не «каэтца», что сам язык неотвратимо меняется, приближаясь к тому, как слова «слышацца». Так что вовсе не так уж безобидны для «великого и могучего» нарочитые искажения вроде «йа креведко» и «превед медвед» (последнее уходит незаметно, очевидно, из опасений не угодить нынешнему президенту России). Пресса и книги постепенно все же сдают свои позиции под натиском интернет-медиа, зачастую безграмотных. Вызывает сожаление тот факт, что к «электронному языку» в общении нередко прибегают и хорошо образованные люди, которые могут писать нормально и даже красиво. А многие тинейджеры и молодые люди уже и говорят исключительно на электронном сленге. Здесь можно найти только один плюс: из-за лени и нехватки времени писать сообщения входит в обиход максимальная краткость (в электронном «словаре» давно в ходу сокращения «ИМХО», «пж», «ща» и т. п.) и, как любой жаргон, «электронный сленг» ориентирован на сокращение речи или текста.

    И все равно ни на что не хватает времени, информационные потоки вынуждают нас заниматься параллельно многими вопросами и по работе, и в личной жизни. Этих дел настолько много, что с ними не совладал бы и Гай Юлий Цезарь, прославившийся среди прочих своих достоинств умением эффективно делать много дел одновременно.

    Джек Траут дает целый ряд ценных практических советов на тему управления информационными потоками на уровне отдельно взятой личности и современными средствами коммуникации. Вместе с тем некоторые его советы все же требуют по меньшей мере обсуждения. Причем сложность этих вопросов — в их кажущейся простоте. Хотел бы также подчеркнуть, что в очевидном нет так называемых мелочей, которым не следует уделять внимания.

    Так, Джек Траут не советует указывать на визитной карточке свой электронный адрес. Думается, что у каждого делового человека он должен быть, разве что он или она и в самом деле не пользуется электронной почтой. Очевидно в таком случае, что, если кто-то раздает свои визитные карточки без электронного адреса, то это непременно будет трактоваться как неуважение, косвенное указание на незначительность дающего визитку, такое же впечатление производит визитка без указания номера телефона для контактов. Кроме того, человек, который получит от вас карточку без email адреса, начнет вам названивать в случае, если ему что-либо понадобится от вас. Разумеется, в соответствии с «Законами Мерфи» его или ее звонки оторвут вас от важного дела в самый неподходящий момент, тогда как полученное письмо вы прочтете в удобное именно для вас время. (Если вообще захотите это письмо читать и тем более на него отвечать.) Все же этика современных деловых отношений требует внимательного отношения к людям и контактам с ними. Поэтому email на карточке надо указывать обязательно. Идеально, если у вас есть толковый секретарь или референт, который осматривает всю входящую корреспонденцию и сам определяет, стоит ли вам их читать, а на некоторые письма сможет отвечать вместо вас или от своего имени (например, на предложение проспонсировать пробег 90летних старушек от Санкт-Петербурга до Владивостока, застраховать свою жизнь от укуса австралийской собаки динго или приобрети акции никому не известной виртуальной компании).

    На звонки и сообщения надо отвечать быстро. Вопрос в том, как выделить те, на которые действительно следует ответить. Есть промежуточный вариант, которым я пользуюсь с помощью простой заготовки: «Получил ваше письмо — отвечу тогда-то. Подтвердите, пожалуйста, устраивает ли вас этот срок».

    Управление молвой, или слухами (wordofmouth), — еще один важный аспект, по поводу которого я на правах делового партнера Джека Траута считаю нужным вступить с ним в полемику. Все недостатки и опасности для компаний и брендов, которые несет в себе эта форма коммуникаций, очевидны, и об этом пишет Джек Траут в своей новой книге. Разумеется, нельзя полностью полагаться на этот новый вид коммуникаций, включая так называемый вирусный маркетинг ввиду практически полной его неуправляемости. Вместе с тем в сегодняшнем гипер коммуникативном обществе даже отдельный индивидуум в состоянии быстро и без больших усилий довести свое сообщение до сведения миллионов и даже десятков миллионов людей — все зависит от силы сообщения. Люди, как говорилось выше, общаются с помощью электронных «усилителей» одновременно с множеством себе подобных. И поэтому никакая компания, даже при желании, не сможет ограничить все свои коммуникации только управляемыми: прямой рекламой и личным общением с клиентом. (Ведь и паблисити, по большому счету, — слабо контролируемый инструмент, и даже коммуникативный эффект промоакций может кардинально отличаться от предполагаемого в силу всемогущего «человеческого фактора» — слишком много людей вовлечено в промоакции.) Таким образом, нравится нам это или нет, но мы должны стараться максимально влиять на неконтролируемые коммуникации, подстилая себе соломки на случай неизбежного действия хотя бы одного из «Законов Мерфи». Уже давно разработаны способы управления пиаррезультатами, появились и определенные эффективные методы, позволяющие если уж не контролировать, то хотя бы как-то  направлять молву в Интернете. Но это возможно только при действительно великолепном и непременно особенно выдающемся качестве продукта. Технология такого управления неуправляемым в описании несложна — она непроста в реализации, и некоторым зарубежным компаниям удается ей следовать не без пользы для клиентов. Для продвижения некоего продукта (чаще всего это новинки высоких технологий). Выбирается вполне очевидная стратегия — не пытаться силами своих или специально нанятых людей устраивать обсуждения на форумах, а использовать уже сложившиеся во Всемирной паутине так называемые центры влияния, которыми могут быть общественные веб-ресурсы, авторы тематических блогов, вошедших в моду, или блоггеры и участники популярных форумов в Интернете. Этих авторитетных людей невозможно купить, так как они дорожат своей репутацией экспертов, но, очевидно, именно поэтому они с удовольствием принимают и разбирают по косточкам любую новинку интересующей их категории товаров или услуг. Поэтому к ним лучше не соваться с продукцией или услугами с сомнительными характеристиками. Между тем, например, iPhone, другие ультрамодные телефоны, целый ряд новых фотоаппаратов, ноутбуков, КПК были успешно раскручены именно с помощью такого «вирусного маркетинга». Это средство давно и эффективно применяет компания BMW.

    В связи с пресловутым «вирусным маркетингом» Джек Траут пишет о новом «чуде техники» — на самом деле это некий гибрид электрического самоката и устройства для диагностики вестибулярного аппарата вкупе с тестом на храбрость. Автору этих строк не так давно довелось покататься немного на скутере «Segway». Можно согласиться с тем, что он «смешно выглядит», как пишут люди в своих откликах, можно и не соглашаться, и все же даже после того, как я немного освоился, ездить, стоя на нем, было все же жутковато (мой коллега, тренировавшийся вместе со мной, высказал схожее мнение: «Будто входишь в воду и знаешь, что невзначай можешь поранить ноги или получить удар электрического разряда»). На самом деле авторитетные «знатоки», пишущие в Интернете технические блоги или имеющие вес на форумах, высоко оценили это «чудо-юдо», которому, быть может, и не вредно выглядеть «прикольно». Казалось бы, такой «самокат» больше подошел бы молодежи, но мой знакомый, солидный (50 лет) директор фирмы — дистрибьютора «Segway», известен тем, что нередко ездит на этом скутере по своему немаленькому городу, — «отлично, никаких пробок», но признает, что люди на него смотрят при этом как на сумасшедшего. Некоторые его друзья и знакомые приобрели у него двухколесных коней, но продажи все же идут ни шатко ни валко. Главный вопрос — запредельная, на мой взгляд, цена этого «транспортного средства» (очевидно, на такие деньги человек предпочтет приобрести недорогой, но вполне приличный новый автомобиль-иномарку).

    Это поистине особенная книга. Необычна она тем, что, не говоря ничего нового, автор поистине открывает глаза на самые обыденные бизнес-процессы. Мы видим, как логичные, проверенные годами бизнес-решения оказываются катастрофически ошибочными для компаний. Траут наглядно показывает, как благие намерения становятся строительным материалом для дороги в ад.

    Мне известны и российские компании, которые отвергали «простые» решения, но их стремление к сложности не принесло успеха.

    О поучительных примерах и кейсах компаний из России и Украины чуть позже, а пока что хотелось бы обратить внимание читателя на то, что эта книга великого американского стратега, вероятно, может принести больше пользы российским бизнесменам и маркетологам, нежели их американским коллегам. Джек Траут пишет о многих американских компаниях, что «...их успех действительно может нас многому научить, но на их долю досталась роскошь: они росли и развивались, когда бизнес был намного проще. Поэтому их примеры не слишком полезны для современных компаний». Продолжая тему, можно сказать, что, несмотря на все сложности переходного периода, на долю российских компаний как раз и досталась та самая роскошь: несмотря на кризис 1998 г. и наступивший кризис в 2008 г. они растут и развиваются в то время, когда бизнес много проще, чем в развитых странах, — рынки не поделены, многие выгодные позиции еще не заняты.

    Правда, эти позиции постепенно занимаются зарубежными компаниями и брендами, и очень часто потому, что российские компании не хотят видеть очевидного и пытаются заставить потребителя поверить в то, во что его заставить поверить невозможно. К счастью или к несчастью, их ошибки пока что редко приводят к краху компаний благодаря ненасыщенное российских рынков. Эти ошибки приводят «всего лишь» к напрасным и немалым затратам, что никогда, однако, не признается ни руководителями, ни маркетологами компаний. Иногда и сами обстоятельства мешают обрести понимание ошибок. В частности, разработанная одной косметической компанией (средние цены на продукцию) ставка на звезд российского тенниса на Олимпиаде может выглядеть удачей после победы в Пекине Елены Дементьевой. С другой стороны, даже мало просвещенные российские потребительницы могут рассудить, что более чем обеспеченная теннисистка не будет покупать недорогую косметику (жизнь не учит — в свое время крупная российская косметическая компания без особого успеха использовала в рекламе своей дешевой марки актрису Н. Андрейченко, постоянно проживавшую в США). Джек Траут прав, как всегда, когда пишет в своей новой книге: «Иногда знаменитости не только не помогают, но откровенно мешают продавать и создают компании большие проблемы». Знаменитости никогда не помогают компании, если в их привлечении нет здравого смысла, — они либо не соответствуют статусу бренда, либо их отношение к категории «притянуто за уши».

    Впрочем, как говорится, «умом Россию не понять», и, видимо, поэтому даже иностранный капитал не может помочь избежать в России ошибочных решений. Одни в рекламе убеждают потребителя, что якобы немцам или британцам нравится российское пиво, другие говорят о пивных традициях из Сибири — то, что диаметрально противоположно очевидности. Третьи пытаются убедить потребителя в том, что российские техника и технология могут быть лучше (или хотя бы не хуже) зарубежной, и это выливается в колоссальные и обреченные на провал инвестиции в российский автопром или развитие нанотехнологий. Не следует понимать буквально, что в вышеупомянутые отрасли вкладываться не следует, но нужно вначале определить верное стратегическое направление развития, а не пытаться в лоб атаковать мировых лидеров там, где они сильны, и не повторять их шагов. И надо двигаться либо в те сферы, где конкуренция слаба (фланговая стратегия), либо оборонять точечную высоту. А так — вместо того, чтобы окончательно «похоронить» «Волгу» и сосредоточиться на выпуске коммерческого автотранспорта, АвтоГАЗ напрягается, заимствуя старую разработку Chrysler, и производит на свет «чудище» под чудовищным названием «Сайбер Волга», которое предлагается рынку по чудовищной цене. При чем здесь напоминаемая таким именем «Сибирь»?! Хуже не придумаешь, даже если задаться этой неблаговидной целью. АвтоВАЗ тратит огромные средства на разработки новых моделей, тогда как всем очевидно, что к моменту их выпуска на рынок они уже безнадежно устареют морально и технологически. В конце своей новой книги Джек Траут указывает на ошибки китайских производителей и дает им заочно полезные советы, упоминая, в частности, низкоценовой китайский авторынок. Но именно китайские автопроизводители преподали в России блестящий урок российскому, да и мировому автопрому. Обнаружив, что ниша недорогих внедорожников в России вакантна, они сбросили на рынок не дешевые малолитражки, чего можно было от них ожидать, а достаточно дорогие большие красивые внедорожники. Этот шаг, несмотря на серьезные проблемы с качеством автомобилей, оказался успешным и, что важно, единственно верным в стратегии выхода китайцев на российский автомобильный рынок.

    «Единственность», или единственно верное успешное стратегическое решение в любой решающий момент, — еще один важный аспект для компаний, работающих на территории России и стран бывшего СССР. Дело в том, что руководители компаний любят выбирать. В частности, и нас, компанию Джека Траута в России, клиенты, как правило, просят предложить несколько стратегий позиционирования на выбор. Но практика показывает, что выигрышной оказывается только одна стратегия, и надо отметить, что эта стратегия, как правило, очевидна. Проблема же руководителей компаний в том, что они либо не замечают очевидного, либо считают этот аспект чересчур очевидным и простым для того, чтобы делать его основой стратегии компании. Очевидность если и может иметь национальный аспект, то лишь в нюансах, а в сути своей — она одна и та же в любом уголке мира. «Очевидность очевидного», которую автор этой книги показывает на примерах западных компаний, подтверждается, разумеется, и на российском рынке.

    Для того чтобы российскому читателю стал окончательно очевиден этот факт, приведу здесь довольно обширную цитату автора, где он также ссылается на Роберта Апдеграфа, автора незаслуженно забытой старой брошюры «Очевидный Адамс»:

    Вот как определяет слово «очевидный» толковый словарь: явно или ясно видимый; явный, ясный для ума, верный, несомненный. Это определение объясняет, почему очевидная стратегия так эффективна. Она явная, ясная для ума, простая и легкая для понимания — и не вызывает сомнений. Именно поэтому она так хорошо работает.

    Интересно, что когда клиентам предлагается очевидная стратегия, то многих она не впечатляет. Они чаще ищут хитроумную, не настолько очевидную идею. Я часто слышу нечто подобное: «Это мы уже знаем. Неужели решение настолько просто?» После этих слов я начинаю свою «речь об очевидном» и говорю примерно так: «Вы правы, это очевидно. Но если это очевидно вам, то будет так же очевидно вашим клиентам. Именно поэтому и сработает».

    Апдерграф предвидел такую реакцию. Он писал: «Проблема в том, что очевидное иногда настолько просто и непримечательно, что не дает пищи воображению. Нам нравятся хитроумные идеи и изобретательные планы, которые могут служить предметом интересного разговора в клубе за обедом. В очевидном есть нечто и в самом деле слишком очевидное!».

    В самом деле, «креативность» часто противоречит очевидному, и поэтому креативность может побеждать на фестивалях и развлекать публику, но это творчество далеко не всегда стимулирует процесс покупки. Что касается ситуации, когда человек говорит: «Я это и так знал» и искренне в это верит, то эта ситуация хорошо описана психологами и имеет название «хиндсайта». Разъяснение простое: если «знал», то почему молчал или не действовал в соответствии с этим «знанием»? Все дело в том, что «продуктивный» вывод из очевидной ситуации не всегда лежит на поверхности и людям лишь ошибочно кажется, что они «знали» то, что на самом деле им стало очевидным только после того, как им был предложен ответ на занимавший их вопрос.

    Давайте рассмотрим ситуации ряда российских компаний с точки зрения очевидности — поэтому в наших «кейсах» слово «очевидно» и его производные будет выделяться курсивом.

    Лидер российского ювелирного рынка — компания «Адамас» — выпустила несколько лет назад рекламу, которую ругали тогда, а при упоминании ругают и теперь почти все маркетологи, рекламисты, да и просто обыватели. Мало того, во время нашей работы в 2008 г. непосредственно с покупателями ювелирных изделий почти все говорили, что та реклама «Адамаса» с девизом «Любишь — купи!» либо не вызывала у них никаких чувств, либо раздражала. Но примечателен тот факт, что по прошествии нескольких лет многие до сих пор помнят эту рекламу. И по данным компании «Адамас», та реклама сработала отлично, что, в общем, неудивительно. Дело в том, что эта концепция очевидна, раз уж «лучшие друзья девушек — это бриллианты».

    Теперь, при разработке дальнейшей стратегии компании было логичным вновь посмотреть на очевидное, узнав, что думают об «Адамасе» и его продукции в сравнении с конкурентами сотрудники компании и конечные потребители. Для получения объективной картины был проведен целый ряд качественных и количественных исследований с помощью разных исследовательских компаний, работавших по разным технологиям. В результате этих исследований выяснилось то общее, что думали и потребители, и сотрудники компании: во-первых, «Адамас» — самая известная ювелирная марка в России. Во-вторых, значительное большинство из нескольких тысяч опрошенных считают, что в России больше всех покупаются именно ювелирные украшения от «Адамаса» (и кроме того, это соответствует реальной статистике). Налицо очевидное для «Адамаса» позиционирование лидера — стратегия, которую Джек Траут не без оснований считает сильнейшей из всех стратегий: «...психологической властью обладает лидерство. Люди склонны покупать то, что покупают все остальные. Психологи называют это “стадным инстинктом”. (Люди считают, что поступают правильно, если видят, что другие поступают то же.)» Соответственно раз уж люди начинают еще больше покупать именно продукцию лидера и при этом они его легко рекомендуют знакомым, то позиция лидера очевидно весьма сильна по степени положительного влияния как на объемы, так и на прибыльность продаж. Очевидно и то, что нет ни одной концепции сильнее лидерства — ведь лидер всегда сильнее всех. Далее Джек Траут пишет: «Но рекламистов не интересует психология. Они хотят быть находчивыми и креативными. И рождается очередной бессмысленный слоган».

    Это еще не все. Джек Траут напоминает, что любое позиционирование, будучи очевидным, все же требует не менее очевидного подкрепления. Другими словами, необходим ясный ответ на вопрос: «А почему это так?» (в нашем примере требуется ответ на вопрос: «А почему большая часть покупателей предпочитает «Адамас»?). Респондентам исследований — лояльным покупателям «Адамас» задавался также и такой вопрос: «Почему вы покупаете в магазинах “Адамас” и вообще украшения “Адамас”?» Практически все отвечали примерно следующее: «Потому что это — крупнейший российский производитель, который в отличие от всех остальных всегда гарантирует качество украшений — как в плане золота и камней, так и в плане надежности украшений, не уступая никому в их дизайне». И здесь не важно, что специалисты рынка могут думать, будто потребителям якобы важнее всего дизайн, так как качество изделий сегодня у всех одинаковое. Всем игрокам рынка следует всегда помнить важнейшую аксиому, доказанную психологами: «Правда — не то, что знает о своей продукции или бренде компания и что она знает о продуктах и брендах своих конкурентов. Правда — это то, что знают о компании и ее конкурентах потребители». Если потребитель, при прочих равных условиях, считает качество украшений неодинаковым и отдает в этом пальму первенства одной марке или сети магазинов, то это так и есть, особенно если это совпадает с внутренними ценностями компании. И в самом деле: и руководители, и сотрудники «Адамаса» искренне утверждают, что все в компании буквально помешаны на качестве. Вот фрагмент недавнего интервью одному из российских изданий Павла Сидоренко, директора по маркетингу компании «Адамас»:

    Высокие технологии мирового уровня в сочетании с уникальными «know how» обеспечивают высочайшее качество продукции и ее очевидные конкурентные преимущества. Каждое ювелирное изделие «Адамас», столичного ювелирного завода, защищено уникальным средством индивидуализации — оттиском именника с товарным знаком «Адамас», являющимся в России самым известным национальным ювелирным брендом.

    Джек Траут ясно показывает в своей новой книге то, что в выборе верной стратегии не может быть вариантов, точнее, варианты могут быть, но единственно верный — всегда только один. И этот один вариант, хотя и не всегда заметен сразу, всегда очевиден при рассмотрении альтернативы. И как пишет Джек Траут, именно благодаря своей очевидности для всех, включая потребителей, этот единственный вариант стратегии и даст наилучший результат. Таким образом, в данной ситуации очевидная и единственно правильная стратегия позиционирования «Адамаса» — это «лидерство, основанное на превосходном качестве украшений».

    Очевидно также и то, что выбор стратегии — это еще не все и сразу после этого потребители не ринутся в магазины, сметая все, что есть на прилавках, и выстраиваясь в очереди. Позиционирование должно быть реализовано как внутри компании, так и извне.

    С точки зрения коммуникаций нельзя обольщаться тем, что исследования показывают и без того высокий уровень знания марки, и восприятие лидерства, и превосходное качество. Во-первых, очевидно, далеко не все потребители так считают. Во-вторых, людей надо постоянно поглаживать по голове, убеждая их в правильности выбора.

    При реализации стратегии, когда основные мысли производителя совпадают с реальным восприятием большинства, лояльные потребители радуются тому, какие они «умные», и с удовольствием об этом рассказывают знакомым, тем самым рекомендуя свой любимый бренд. И очевидно, они не станут утруждать себя созданием формулировок, а будут просто повторять то, что бренд дает в своей рекламе. А рекомендации, особенно простые и понятные и усиленные массовыми коммуникациями, — это, очевидно, сильнейшее средство, стимулирующее продажи.

    Для того чтобы идея коммуникаций достигла цели и закрепилась в сознании масс, сообщению компании нужна образная и интересная «упаковка» — вот где есть простор для творчества. Нет ничего хуже, когда лидер в рекламе прямым текстом говорит о своем лидерстве, так как подобные утверждения одних раздражают, у других вызывают чувство протеста и недоверия, а третьих побуждают к покупке у тех, кто идет за лидером. Применительно же к «Адамасу» и в продолжение его вышеупомянутой рекламы коммуникативную «упаковку» лидерства и качества можно было бы выразить так: «Любить — купи в “Адамасе”!» (при обращении к женщине: «Любишь и уважаешь себя — купи в “Адамасе”!»). Далее в печатных материалах, при пиаре и на презентациях в магазинах можно ненавязчиво донести идею того что, если человек покупает ювелирные изделия не в «Адамасе», то он или она «себя не уважает» или чего-то не понимает в жизни, — ведь надо покупать лучшее, т. е. «то» и «там», «что» и «где» выбирает большинство потребителей. Самое любопытное состоит в том, что эта стратегия уже работает в пользу « Адамаса» и компании остается лишь подталкивать стратегию вперед. (На одном из форумов в Интернете некая потребительница написала такой слоган (видимо, позаимствованный): «Кто себя уважает — в “Адамасе” покупает».) А если кто-то возмутится подобной рекламой и подаст жалобу в МАП или еще куда-то, то это разбирательство лишь послужит поводом для дополнительного пиара лидерства и качества.

    Джек Траут логично показывает, что именно лидерство является сильнейшей стратегией для тех, кому оно доступно в чем-либо, поскольку работает «стадный инстинкт» — потребитель думает примерно так: «Если так много людей покупают у этой компании, то, скорее всего, здесь лучшее соотношение цены и качества. Не может же такое количество людей ошибаться». Да, многие признают силу лидерства, и поэтому у нас так много рекламы с заявлениями «лидер такой-то», но часто так заявляют и те, кому до подлинного лидерства очень и очень далеко. Почти в любом городе России или Украины можно увидеть рекламу какого-либо «Первого банка», «Первой страховой компании» и т, д. А истинные лидеры, как правило, испытывают нечто вроде комплекса и стесняются заявлять о своем лидерстве: кроме того, они наивно полагают, что потребители «и так знают» о том, кто на самом деле лидер. А значит, считают руководители этих компаний, им надо искать какую-то дополнительную стратегию, которая станет их основной стратегией. Парадокс, противоречащий здравому смыслу, но, поверьте, именно так и рассуждают топ-менеджеры! При этом «дополнительно основная» стратегия должна, по их представлениям, отличаться, как вы уже догадались, креативностью, глубокомысленной сложностью и неоднозначностью. А следовательно, такая стратегия будет противоречить здравому смыслу и поэтому приведет компанию к потерям и, вероятно, к краху.

    Что касается позиционирования лидерства, то не только в России, но и за рубежом наблюдается этот довольно странный феномен: в то время как компании, не являющиеся реальными лидерами на рынке, нередко пытаются объявлять себя лидерами, подлинные лидеры скромно о своем первенстве умалчивают. Этот интересный феномен поведения лидеров я называю «лидерофобией», боязнью утраты лидерства. Словно сговорившись, все такие компании задают один и тот же вопрос с вариантами: «А что, если завтра или через год мы не будем реальными лидерами и фактически у кого-то уже больше магазинов или выше объемы продаж?» Здесь важно помнить, что, во-первых, этого может и не быть, во-вторых, важнее всего иметь и укреплять «ментальное» лидерство, которое непременно дает и лидерство материальное. («Правда — это то, что думают о компании и ее конкурентах потребители».) Таким образом, лидеру рынка очень важно помнить, что главная опасность утраты лидерства кроется не столько в конкурентах, сколько в отсутствии или недостатке темы лидерства в собственных коммуникациях. Без мощной коммуникационной поддержки выгодная позиция компании или бренда-лидера очевидно может быть перехвачена в сознании публики одним из крупных конкурентов — и тот станет затем и реальным лидером категории. «Люди выбирают то, что выбирает большинство», и поддержкой может быть также самый широкий ассортимент украшений лидера.

    На автомобильном рынке такая идея лидерства доступна компании «Рольф», которая из года в год продает в России больше иномарок, чем какая-либо другая компания.

    Компании очень часто поступают вопреки очевидности. На рынке алкоголя выпускаются одноименные водка, коньяк и даже вино — с похожими этикетками, тогда как попробуйте представить, кто стал бы покупать водку «Курвуазье» или коньяк «Абсолют»? Компания «Столичный Тесть» отказалась от очевидно хорошего слогана «Водка мужского рода», заменив его невнятным «Именное качество». В свое время новые владельцы сети аптек «36,6» заменили очевидно хороший дифференцирующий слоган «Больше, чем аптека» на безликий полудевиз «Здоровье и красота». Не избегают очевидных ошибок даже и те западные компании, у которых, как правило, с позиционированием все хорошо. Так, год тому назад компания BMW решила, что «удовольствие за рулем» и «автомобиль для вождения» устарели за два десятилетия, и попыталась было заменить его на более «креативный» вариант: «Компания, полная идей». К счастью для компании, возмущение лояльных владельцев автомобилей этой марки было настолько велико, что она сумела вовремя вернуться к старой, проверенной временем идее коммуникаций. Джек Траут часто подвергает заслуженной критике политику другого немецкого автогиганта, который не желает видеть очевидного факта: продажи «Mercedes» Aкласса отрицательно влияют на продажи привычных автомобилей марки. Но не все плохо — можно компанию и похвалить за остроумное использование идеи злейшего конкурента. Напомню, что компания BMW выстроила свой успех на рынке США, а затем и всего мира, главным образом атакуя бренд «Mercedes», который она снисходительно называла «комнатой» или «диваном на колесах». Другими словами, «“Mercedes” — это машина для пассажиров, a “BMW” — это машина для водителя». И вот, не желая разубеждать покупателей, Mercedes запускает свою рекламу, где вместо автомобиля фигурирует роскошный диван (в России в натуральном виде такие диваны были размещены в некоторых аэропортах). Очевидная стратегия. Безопасность — очевидная стратегия для Volvo, хотя компанию постоянно тянет от нее отклониться и наступить опять на те нее грабли: в свое время компания Volvo обанкротилась, выпустив на рынок спортивную (т. е. небезопасную) модель, и ее за бесценок приобрела компания Ford. После этого, успешно вернув себе поначалу атрибут безопасности, Volvo вновь занесло и в коммуникациях («драйв»), и в модельном ряду (внедорожник — априори небезопасный автомобиль). Затем компания Volvo выяснила, что в ее внедорожнике центр тяжести расположен ниже, чем у моделей других фирм, и, следовательно, внедорожник Volvo менее других склонен к опрокидыванию, т. е. можно считать его более безопасным по сравнению с другими внедорожниками. В последнее время компания вернулась к своей очевидной стратегии. По крайней мере, слово «безопасность» фигурирует почти в каждой рекламе бренда, хотя, на мой взгляд, акцент делается недостаточно мощно. Автомобильные бренды и компании вообще являют собой очень характерные образцы-кейсы для рассмотрения очевидности. Так, для всех очевидно, что образ бренда «Volkswagen» — среднеценовой или недорогой «народный» автомобиль. Но компания упорно двигает бренд во все стороны. Несмотря на наличие в концерне дорого бренда «Audi», компания раз за разом выпускает дорогие модели, апофеозом чего недавно стал «Phaeton». Акционеры и руководители концерна удивляются: почему в США не «пошел» этот замечательный автомобиль, несмотря на его отличное качество и мощную рекламную поддержку? А удивляться в этом случае не придется, если подумать и увидеть очевидное: нормальный человек, который готов выложить $65 тыс. за авто, не хочет видеть на его капоте логотип VW «народного» автомобиля.

    Чем выше руководители, тем они, как правило, менее склонны видеть и обращать внимание на очевидные вещи — об этом также пишет Джек Траут. Это работает и на уровне политики и даже целых государств. Например, если республиканская партия реально хотела иметь в Белом доме своего представителя, а не демократа, то зачем она выдвинула в кандидаты старого человека, очевидно не проходившего в президенты хотя бы по возрасту — в наш век молодых, в наш век отсутствия уважения к престарелым людям. К тому же Мак Кейн был в плену во Вьетнаме, а плен — это всегда двусмысленно. Для того чтобы иметь шанс, республиканцам надо было выдвигать более молодого и энергичного, а главное, образованного и супер обаятельного кандидата, может, найдя его в Голливуде, как в свое время было с Рональдом Рейганом (к сожалению для них, австрийский американец Арнольд Шварценеггер вряд ли сможет подняться выше статуса губернатора). Во время недавнего конфликта в Грузии Россия не вполне учла два очевидных аспекта. Первый — западные политики и СМИ развернут яростную антироссийскую пропаганду и будут извращать все факты, представляя Россию агрессором. Второй очевидный факт — собственных ресурсов для отстаивания своей точки зрения в мире России недостаточно. Для того чтобы как-то  остановить или хотя бы развернуть поток политической грязи, обрушившейся на Россию, надо было привлечь к работе несколько крупнейших PR-компаний, занимающихся политическим пиаром в Америке, Европе и Азии. Отрабатывая немалые, разумеется, гонорары, эти компании смогли бы выработать у мирового общественного мнения более объективное суждение о происходящем. То же касается и обсуждения размещения «Искандера» в Калининградской области — в ответ на планы установки американских ракет в Польше. Почему в Европе и мире это решение так болезненно воспринимается как агрессивное? В ответ на все это, очевидно, можно было предложить Европе наше размещение взамен американского для защиты от тех же террористов! И при помощи западных же политтехнологов такое заявление быстро заткнуло бы рты всем злопыхателям. Важно помнить еще один очевидный факт: люди генетически острее реагируют на негатив или нечто неясное, пытаясь понять, что означает то или иное явление. Генетика диктует соображения безопасности: если все ясно — сразу делается оценка: все хорошо — не надо предпринимать никаких действий. Если же есть вопросы, то для достижения безопасности необходимо понять, не опасно ли это? А вдруг это полезно или нужно? А на негатив надо просто реагировать каким-то образом, чтобы обезопасить себя и близкое окружение.

    Еще один аспект подобной политики — декларации о новой стратегии Москвы, которую хочется сделать чуть ли не «финансовой столицей мира». Идея, конечно, интересная, но реальная ли с точки зрения очевидности? А сил, времени и средств в это направление будет вложено немало, тогда как очевидно, что необходимо вначале скорректировать стратегию, а потом тратить деньги и делать заявления.

    Но вернемся к российским компаниям и обратимся к сфере В2В. Многие искренне полагают, что корпоративный рынок принципиально отличается от потребительского абсолютно по всем аспектам и характеристикам. Тем не менее наша практика показывает, что в плане позиционирования рынки В2В принципиально такие же, как В2С, несмотря на то что нередко это — рынок специалистов, где решение принимают тендерные комитеты. Важно помнить вполне очевидное: бизнес — это люди. Если отбросить пресловутый «откат», который, к счастью, постепенно сходит на нет, то дифференцирование и позиция с четким пояснением, «почему надо работать с нами, а не с конкурентами», работают очень эффективно.

    Еще один пример сферы В2В. Компания «Юнсен», продававшая импортный текстиль для верхней и рабочей одежды под руководством директора Алексея Кошенкова, приняла очевидное решение создать самый широкий на рынке ассортимент высококачественных тканей и утеплителей, обеспечить большие складские запасы и отличный сервис. Это решение было очевидным, потому что ни один из игроков рынка не предлагал ни ассортимента на складе, ни достаточного наличия. Поэтому стратегия сработала и «Юнсен» стал лидером рынка. Не менее очевидно, что покупатели в такой ситуации готовы платить больше — главным образом за гарантии качества и оперативность. Время дорого, и многие предпочитают не тратить его на поиски лучшего варианта, а просто звонят или едут за материалом в «Юнсен», где всегда есть все, что нужно. Говоря о «Юнсене», хотелось бы подчеркнуть, что очевидные идеи работают не только в коммуникациях, бренд-архитектуре и продуктовой политике.

    Очевидность — есть очевидность где бы то ни было. Вот очевидный факт: генеральный директор крупной компании физически не может лично заниматься всем — даже всеми стратегическими делами, не говоря уже об оперативном управлении. Но очень многие российские компании буквально зациклены на первом лице, из-за чего в его отсутствие не решается целый ряд вполне рутинных вопросов, ответственность за которые можно было бы возложить на заместителей и руководителей направлений. Поняв и обдумав вышеуказанное, Алексей Котенков разработал и внедрил собственную, поистине уникальную систему делегирования полномочий, совмещая личные интересы каждого сотрудника с интересами компании. В этой работе было много очевидных и при этом остроумных решений. Одно из них было таким: вместо того чтобы уволить «ленивого» сотрудника одного из ключевых подразделений компании, Котенков сделал его руководителем этого подразделения. Поступил он так потому, что ему стало очевидно, что лентяй в роли начальника сделает все, чтобы самому поменьше работать и чтобы при этом его не выгнали с работы. Так и получилось — новоиспеченный «босс» быстро организовал всех сотрудников, улучшил структуру управления, чтобы самому поменьше тратить на все это и сил и времени. И отдел стал работать много продуктивнее.

    В связи с В2В уместно вспомнить об Интернете еще раз. Обратимся к менее очевидным аспектам очевидности — все же иногда приходится менять свои взгляды. Для многих очевидно, что в России Интернет пока что недостаточно распространен и поэтому он может использоваться лишь как вспомогательное медиа. Его воздействие принято считать слабым и на Западе. Джек Траут пишет, что «пытаться вывести новый продукт на рынок исключительно через Интернет — пустая затея». Видимо, редакторы по ошибке убрали из его текста уточнение, что речь идет именно о «продуктах питания или напитках». Разумеется, Интернет имеет серьезные ограничения, но в начале этого послесловия мы увидели ряд примеров успешного «вирусного маркетинга» посредством Интернета. Во всем мире есть немало компаний, которые успешно продвигают себя исключительно в Интернете. Главным образом это компании В2В, хотя есть исключения, о которых речь пойдет чуть ниже.

    Российская компания «Позитив-Керамика» ориентируется только на Московский регион и соседние области и работает главным образом в сфере В2В (обеспечение строительства). «Позитив-Керамика» давно определила, что из всех рекламных носителей для нее эффективно работает только Интернет. Сосредоточившись в отличие от конкурентов исключительно на продаже кирпича, «Позитив-Керамика, естественно, стала лидером рынка кирпича—при самом широком ассортименте кирпича, самой быстрой на рынке доставке и эффективной логистике с самой большой на рынке отсрочкой платежей.

    Компания «Милкоу», продающая ингредиенты молочных продуктов (сухое молоко, сухую сыворотку и пр.; исключительно «В2В»), также продвигает себя только в Интернете. Кстати, компания «Милкоу» попыталась расширить ассортимент вопреки очевидному и начать продавать также и молочные заменители для кормов скота, но ожидаемой синергии не получилось — тем более что мелкие фермеры и крестьяне не в ладах с Интернетом, а значит, и структура продаж им должна быть абсолютно иной. И компания предприняла очевидный шаг, сосредоточившись на молочном сырье и выделив корма в отдельную структуру со своим брендом.

    Если «Позитив-Керамика» и «Милкоу» работают в основном с корпоративными клиентами, и продают им продукцию, то туристическая компания «1001 Тур» больше обслуживает частных лиц и продает им услуги. Несмотря на такие кардинальные отличия во всем, у трех упомянутых компаний есть общий механизм продвижения — исключительно Интернет.

    Компания «1001 Тур», которая именно по нашим рекомендациям практически полностью отказалась от оффлайновой рекламы, сосредоточила свои ресурсы и усилия исключительно на Интернете и преуспела — ведь у компании отличный вебсайт с мощным продвижением в Сети. Это очевидно, но не всем подряд — дело в том, что эта туристическая компания принадлежит тем же владельцам, что и компания Fortun, специализирующаяся на создании вебсайтов и на продвижении в Интернете (при этом исторически Fortun много работала именно с турфирмами и туристическими порталами).

    Позиционирование, декларируемое «1001 Тур», также очевидно, причем очевидно, по-видимому, для многих людей: «Предложения лучших туроператоров, собранные вместе». Это редкий случай, когда позиционирование практически полностью выражено слоганом или девизом компании. Здесь мы обратимся к «Псевдо очевидности №1», которую, с точки зрения владельцев или топ-менеджеров компании, можно описать так: «Слоган должен полностью выражать наше позиционирование, конкурентные преимущества. Увидев его один раз, покупатели должны его запомнить в связи с нашим брендом (или наглей компанией) и устремиться за покупками именно к нам». Это — тот аспект, о котором НЕ пишет в своей книге Джек Траут, то, что я называю «псевдо очевидностями». «Псевдо очевидность» — это то, что представляется абсолютно очевидным, а на самом деле — ошибочно, потому что вытекает из своего рода софистических предпосылок — вроде расхожего: «Если у нас силен бренд майонеза, то давайте под этим брендом сделаем еще и кетчуп» — и ничего, что нигде и никогда кетчуп не продавался хорошо, если нес на себе успешный бренд майонеза, и наоборот, выпуск майонеза под маркой успешного кетчупа никогда и никому не приносил успеха. Да, хорошо, если можно отразить дифференцирование в слогане. Но обязательно ли надо к этому стремиться? Ответ — нет, просто потому, что не всегда это возможно. Слоган должен работать не ВМЕСТО, а вместе с рекламной и другими коммуникациями компании или бренда. Так работает знаменитый слоган Nike «Just do it» («Просто сделай это»). Очевидно, сама по себе эта простая фраза «ни о чем». Но она приобретает могучую силу на фоне общей кампании Nike, выражающей позиционирование «То, что носят лучшие спортсмены мира».

    Для поддержки этого позиционирования Nike делает очевидные шаги, заключая контракты практически со всеми лучшими в самых разных видах спорта. Очевидно, лучших спортсменов мира очень часто показывают по телевидению, их фото постоянно публикуются в спортивной и иной прессе. Эти фото и видео постоянно размещаются в Интернете специалистами и просто болельщиками, и Nike получает солидную добавку к медиа-весу своих рекламных кампаний. Поэтому вовсе не из-за своей графической гениальности, а именно благодаря частому мельканию везде и стала столь известной галочка-swoosh. Очевидно, благодаря четкому позиционированию при относительно однотипной продукции М/се лидирует в сфере спортивной обуви и неплохо чувствует себя на рынке спортивной одежды.

    Для меня очевидно, что компания Pepsi успешно воспользовалась концепцией Nike в своих целях, сняв серию роликов с лучшими спортсменами мира, пьющими напиток, и очень похожим слоганом «Просто пей это» («Just drink It»). Слоган же Nike — «Просто сделай это» («Just do it»).

    Есть и еще один важный фактор, о котором не написал в этой книге Джек Траут. Я называю это «Псевдо очевидностью № 2», формулировка которой, с точки зрения руководства компании, выглядит так: «Если конкуренты ведут себя так-то и так-то, делают те или иные шаги и делают это постоянно, стало быть, это успешно и нам следует поступать точно так же, копировать их действия». Здесь вновь вступает в дело скрытый софизм, который мы здесь кратко разберем. Основное положение верно. Если конкуренты раз за разом повторяют одни и те же похожие шаги, это означает, что они удовлетворены результатами. Но значит ли это, что другая компания, продающая такой же товар или аналогичные услуги по сходной цене, получит такой же положительный результат, повторив шаги конкурента? Ответ — нет. Разумеется, в каких-то случаях определенный положительный результат копирования конкурентов может быть получен, в каких-то случаях не повторить шагов конкурента просто нельзя (скидки, дополнительные услуги и вообще реклама). Но все эти вещи — на самом деле вторичны.

    Древние мудрецы уже давно все придумали и даже сформулировали, надо просто покопаться в древних изречениях. Есть известный и весьма поучительный латинский афоризм: «Quod licet Jovi, non licet bovi» («Что дозволено Юпитеру, не дозволено быку». Примеров ошибочных и порой катастрофических повторов несть числа в самых разных отраслях. Яркий пример — Volvo: с завидным постоянством и с интервалами в несколько лет кто-нибудь из крупных конкурентов Volvo начинает рекламировать безопасность своих автомобилей (как же, эта концепция приносит неизменный успех шведской компании!). Но «безопасность» настолько прочно укоренилась в сознании в ассоциации с Volvo, что именно у Volvo растут продажи в период рекламы конкурентов, рекламирующих безопасность, и люди запоминают рекламу, но затем ошибочно «помнят», что это была реклама Volvo, а не другой марки автомобиля. Вышеупомянутый «ЮОПГур» также получал массу клиентов по рекламе, которой не давал. Ее давали другие туристические агентства, пытаясь сказать, что и у них собраны предложения лучших туроператоров.

    Забудьте о том, какой абстрактно «хочет стать» ваша компания. Руководству следует сосредоточиться на том, какой она может стать, — а это чаще всего то, что позволяют или допускают конкуренты. Такая стратегия гораздо продуктивнее, потому что она очевидна. Главная же опасность повтора чужих действий — оказаться в позиции «мы тоже». И здесь дело не только в позиционировании, но и в ресурсах и в прочих возможностях. Вещевые рынки и маленькие магазины в России продолжают попытки ценовой конкуренции с крупными дискаунтерами, выплывая пока иногда на «черном нале», но вскоре эти возможности будут исчерпаны. Одни региональные сети магазинов бытовой электротехники пытаются конкурировать с национальными гигантами по цене и тонут. Другие, понимая невозможность победы в ценовой конкуренции, делают ставку на сервис и тоже терпят неудачу. И здесь мы подошли к «Псевдо очевидности № 3»: чрезмерное доверие к результатам исследований. Исследования, конечно же, нужны, но они должны быть выверенными, и некоторые результаты надо очень осторожно обдумывать, поскольку «автоматическая реакция» на пожелания потребителей нередко приводит компании к серьезным убыткам.

    Один из лидеров оборудования телекоммуникационного рынка Украины компания Watson Telecom стала продавать специальные инструменты, так как этого хотели клиенты. Через некоторое время оборот отдела инструментов превысил 50% всего оборота компании, численность персонала составила чуть ли не 75% всех сотрудников. Казалось бы, неплохо. Однако детальный аудит показал, что это подразделение работает само на себя и не приносит прибыли. И Андрей Савинов, руководитель Watson Telecom, пошел на тяжелый, но тем не менее очевидный шаг — он ликвидировал отдел инструментов, и дела компании пошли в гору.

    Вышеупомянутые маленькие «мерседесики», большие дорогие «фольксвагены», спортивные «вольвы» и кетчупы под майонезными брендами возникли не просто так, а в результате исследований — потребитель хочет этого, значит, надо ему это дать. А вот Энцо Феррари, руководитель одноименной знаменитой компании, категорически отказывает своим любимым постоянным клиентам, когда они просят его сделать маленький «Ferrari» подешевле — для внука, сына или племянника. Энцо очевидно прав: если он поддастся и создаст маленький недорогой автомобиль, то его могучий бренд утратит свою силу и индивидуальность и те же любимые клиенты первыми перестанут покупать его автомобили.

    В этой же связи очень важное замечание делает Джек Траут, говоря об изучении «отношения потребителей к рекламе». Известно, что большая часть компаний тратит значительные средства на исследования и опросы на тему отношения потребителей рекламе. Вопрос ставится, как правило, так: нравится или не нравится реклама бренда или компании, и часто это делается на фокус-группах — хотя, если подумать, то всем очевидна абсолютная необъективность подобного осуждения и оценок чего бы то ни было. Фокус-группы нужны тогда, когда надо заставить людей пофантазировать для поиска интересной идеи. А так, вместо того чтобы просто сказать, какую идею доносит реклама, люди начинают буквально выжимать из себя идеи, силясь к тому же дать свой совет на тему того, как надо было бы сделать рекламу. Здесь есть две очевидные западни, которые отчего-то не очевидны компаниям или их руководству. Первая: вопрос, нравится ли реклама (даже сопровождаемая уточнением: «Хотите ли купить?» или «Будете ли покупать?»), вовсе не предполагает РЕАЛЬНОГО ответа на вопрос, а подразумевает, будет ли данный респондент на самом деле покупать товар или услугу данного бренда. Дело в том, что потребитель часто отвечает так, как хочет этого модератор или интервьюер, если ему (ей) собеседник симпатичен, и, напротив, отвечает «наоборот», если по каким либо причинам собеседник респонденту не понравился или даже вызвал раздражение.

    А на самом деле, как говорит автор книги и как показывает наш опыт в России и Украине, вопрос «нравится/не нравится» почти не коррелирует с реальными приобретениями или обращениями. Более того, именно реклама, которая не нравится специалистам по рекламе и не нравится потребителям, чаще всего продает товар или услугу. Не нравится она потому, что говорит об очевидном, общеизвестном и кажется поэтому неинтересной и непривлекательной. С другой же стороны, именно очевидные вещи и аспекты реально привлекают внимание и заставляют задуматься либо стимулируют покупку просто без раздумий.

    Автор книги подробно написал о «кризисе очевидности», но, судя по всему, придется кратко остановиться и на кризисе экономическом, коль скоро он в 2008 г. все же в той или иной степени начался. Хотя реальных предпосылок для возникновения кризиса в России было не так уж много — это не 1998 г. Этот кризис можно назвать скорее ментальным, но эта ментальность приводит и к кризису реальному («реальность — в голове!»). Боязнь и опаска одних приводит к бездействию других, а дальше это может напоминать цепную реакцию или снежный ком.

    К сожалению, введение режима жесткой экономии — типичная реакция на опасность, реакция, которая часто приводит к тяжелым последствиям, усугубляя кризис. Экономия начинается почти у всех с урезания бюджета на маркетинг и плановое обучение сотрудников — тяжелейшие ошибки. Начну с последнего. Очевидно, что кризисы неизбежны, но они далеко не для всех смертельны — они смертельны только для слабых. В кризисы у сотрудников больше свободного времени и их можно обучать без ущерба работе компании. Далее о стратегии и маркетинге. Во-первых, кризис — самое время для руководителя подумать о стратегии, потому что в горячке подъема ему просто некогда. И самое время подумать не только самому, но и пригласить консультантов — они могут помочь и кризис сделать менее болезненным для компании, и заодно еще что-то интересное может возникнуть благодаря взгляду извне.

    Напомню, что в 1998 г. (и в 1930 г. в США, и в ряде иных кризисов) успех пришел к тем, кто в период кризиса бюджеты на продвижение не урезал и даже, напротив, увеличил.

    Объяснение этому очевидно: когда покупатели/заказчики снижают активность (меньше покупают), то соответственно если ваша компания им ничего не предлагает и не объясняет внятно, «почему надо идти к нам, а не к конкурентам», они тем более не покупают у нее услуги, а покупают у тех, кто делает предложения.

    Таким образом, кризис — это удобный момент для того, чтобы и подобрать новых клиентов, и отнять клиентуру у снизивших активность конкурентов.

    Если же вы станете экономить и не будете прилагать усилий, то подобное сделают конкуренты — после чего даже по окончании кризиса вашей компании тяжело будет вернуть то, что у нее было. Вполне очевидная мысль.



    темы

    документ Банковский маркетинг
    документ Виды маркетинга
    документ Вирусный маркетинг
    документ Глобальный маркетинг
    документ Информационный маркетинг




    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара на 2018 год
    Курс евро на 2018 год
    Цифровые валюты 2018
    Алименты 2018

    Аттестация рабочих мест 2018
    Банкротство 2018
    Бухгалтерская отчетность 2018
    Бухгалтерские изменения 2018
    Бюджетный учет 2018
    Взыскание задолженности 2018
    Выходное пособие 2018

    График отпусков 2018
    Декретный отпуск 2018
    ЕНВД 2018
    Изменения для юристов 2018
    Кассовые операции 2018
    Командировочные расходы 2018
    МСФО 2018
    Налоги ИП 2018
    Налоговые изменения 2018
    Начисление заработной платы 2018
    ОСНО 2018
    Эффективный контракт 2018
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты