Вместе с большими размерами приходят отсутствие гибкости, эгоизм, борьба интересов и другие неприятные вещи, подрезающие крылья компаниям в нынешнюю эру неопределенности. Оглянитесь вокруг — и вы увидите крах крупнейших компаний — A1G. GM, Merrill Lynch, Citicorp и др. Репозиционирование требует определенной гибкости, которую очень сложно поддерживать крупным компаниям, если вообще возможно. Если вы хотите, чтобы ваша компания стала большой, берите пример с United Technologies. Эта компания объединяет несколько специализированных брендов, действующих независимо. Среди них—лифты «Otis», кондиционеры «Carrier», вертолеты «Sikorsky», авиационные двигатели «Pratt & Whitney» и электроника «Norden».
Любая из этих компаний при необходимости может ре позиционировать себя, не оказывая влияния на другие подразделения организации. Как вы думаете, многие ли знают, что бренд «Otis» принадлежит United Technologies? Важно ли это? Бренды компании остаются гибкими, и это помогает им справляться с любыми неожиданностями в постоянно меняющемся мире.
Начиная изучать крупные компании, быстро натыкаешься на невероятное количество исследований и аналитических материалов, серьезно ставящих под вопрос идею о том, что больше — значит лучше. Закончив свои изыскания в этой области, мы стали удивляться тому, о чем думали все эти CEO, направляясь прямиком в ловушку мании слияний.
Давайте начнем с науки.
Комплекс размера
Два экономиста написали отчет объемом в 400 страниц, ставящий под вопрос главный миф корпоративной культуры о том, что индустриальные гиганты — образцы экономической эффективности. В своей книге «Комплекс большого размера» («Bigness Complex» (Pantheon Books)) Уолтер Адамс и Джеймс Брок утверждают, что одержимость большими размерами — основная причина экономического спада в США.
Оглядываясь назад, мы видим, что относительно экономического спада они ошибались. Все как раз наоборот: мы наблюдали невероятную экономическую экспансию. Кроме того, они не учли, что крупные компании часто делятся на части по собственной воле и, чтобы избежать проблем, связанных с избыточными размерами, не нужна никакая государственная политика. А еще они не обратили внимания на бурный рост небольших компаний в сфере высоких технологий, что способствовало развитию экономики. Все это еще раз подтверждает: будущее предсказать невозможно. Но авторы сделали несколько важных выводов о больших размерах.
Быть большим — не значит быть эффективным
Авторы провели множество собственных исследований и проанализировали исследования других ученых. В итоге они обнаружили, что большие размеры конгломератов часто не увеличивают, а снижают эффективность производства.
Их основные выводы таковы:
1. На национальном рынке оптимальнее всего работают небольшие предприятия.
2. На предприятиях, которые значительно меньше оптимального размера, потери производительности на удивление невелики.
3. Существенная деконцентрация возможна при очень небольшой потере экономии масштаба.
Так что не стоит удивляться тому, что на смену крупным компаниям приходят обширные производственные комплексы, состоящие из новых небольших предприятий. Компании обнаруживают, что их менеджеры не способны справиться с проблемами, связанными с величиной и сложностью.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Ричард Румельт, профессор школы менеджмента Университета Калифорнии, также провел интересные исследования по поводу размера. Вот выдержки из его интервью бюллетеню «McKinsey Quarterly».
«The Quarterly»: Ричард, расскажите о своих исследованиях в области диверсификации и фокуса.
Ричард Румельт: Мое первое исследование корпоративных стратегий показало, что более или менее диверсифицированные, но сравнительно сфокусированные компании действуют успешнее очень диверсифицированных компаний. И эти данные оставались справедливыми в течение десятилетий. Финансовая теория утверждает, что компании прибегают к диверсификации, чтобы уменьшить риск, но в мире бизнеса диверсификация используется не для управления рисками, а для того, чтобы поддерживать высокие темпы роста. Компании, рискующие больше всех — стартапы и недавно созданные фирмы, — в высшей степени сфокусированы. Компании начинают задумываться о диверсификации только тогда, когда темпы их роста замедляются, а возможности для развития в первоначальном бизнесе уменьшаются. Внезапно оказывается, что у них очень большой поток наличных, и они не знают, что с ним делать.
«The Quarterly»: Почему более диверсифицированные компании менее прибыльны?
Ричард Румельт: Складывается впечатление, что чем более сложной становится организация, тем больше вероятность того, что по углам и закоулкам, — а иногда прямо по центру, — начинают накапливаться неэффективные и непродуктивные направления бизнеса. Эти направления живут за счет своих «братьев и сестер», у которых дела идут лучше, и при этом продолжают жить, потому что компания не решается закрывать неудачные проекты. Часто оказывается, что эти направления — «любимые домашние животные» руководителей компании и если их свернуть, это будет большой удар по их эго. Очень вредно для карьеры руководителя, если компания «выпалывает сорняки». Гораздо проще и популярнее с политической точки зрения развивать компанию, чем бродить вокруг и беспокоить окружающих.
Большие компании не атакуют самих себя
Если компания — богатая и успешная, она ничего не хочет менять. IBM не хотела видеть, что на смену большим компьютерам приходят маленькие. General Motors не хотела видеть, что на смену большим автомобилям приходят маленькие.
В результате изобретения, угрожавшие основному бизнесу этих компаний, осуждаются. Очень редко большие и успешные компании говорят: «Эй, это прекрасная идея. Давайте ради нее откажемся от нашего оригинального бизнеса». Чаще всего они быстро находят изъяны в новой идее. Но при этом забывают, что идея может быть усовершенствована и превращена в конце концов в подрывную технологию или изменить баланс власти.
Лазерные принтеры изобрела компания Xerox, но ограничила новую технологию устройствами для широкоформатной печати, чтобы не поставить под угрозу свои же копировальные аппараты. HewlettPackard создала лазерные принтеры потребительских форматов и победила. Цифровую фотографию изобрела компания Kodak, но не стала развивать новое направление, чтобы не поставить под угрозу свою же фотопленку. Сейчас на рынке цифровой фотографии огромное количество игроков.
Лидеры рынка должны быть готовы атаковать самих себя с помощью новых и лучших идей. Если они не репозиционируют себя, это сделает кто-то другой, создав им негативный имидж.
Экономисты часто говорят об организационных трудностях крупных компаний. Но я считаю, что лучший анализ управления размером принадлежит британскому антропологу по имени Робин Данбар. В своей превосходной книге «Поворотный пункт» Малькольм Гладуэлл представляет идеи Данбара.
Его работы посвящены тому, что он называет «социальной емкостью» (social capacity). Это понятие связано с размерами группы, в которой мы чувствуем себя комфортно. Данбар пришел к выводу, что люди создают самые большие группы среди всех приматов, потому что мы — единственный вид, чей мозг достаточно велик для того, чтобы справиться со сложностью подобной социальной организации. Он пишет, что максимальное количество людей, с которыми мы можем поддерживать взаимные искрение отношения, составляет 150 человек.
Гладуэлл приводит следующее наблюдение Данбара, отражающее суть проблем, связанных со слишком большими размерами группы: Если группа становится больше, чтобы добиться единства и лояльности ее членов, приходится создавать сложную иерархию, правила, предписания и формальные критерии. А если в группе меньше 150 человек, для этого достаточно неформальных средств: «В такой группе указания выполняются добровольно, а неприемлемое поведение контролируется на основании личной преданности и личных контактов. Если группа становится больше, это становится невозможным».
Личные интересы
Данбар не мог даже представить себе того, что творится сегодня в крупных компаниях. У всех высших приматов есть то, что можно назвать рефлексом личных интересов. Он действует примерно так: оказываясь перед двумя вариантами, один из которых будет лучшим для компании, а другой — для него лично, высший примат почти наверняка выберет вариант, который лучше для его карьеры. Еще это называется «оставить свой след».
За все годы работы в бизнесе я никогда не видел, чтобы в компанию пришел новый маркетолог, огляделся по сторонам и сказал: «Все хорошо. Ничего не нужно менять». Как раз наоборот. Все эти энергичные ребята спят и видят, как бы добраться до компании и начать все улучшать. Они хотят оставить свой след. Им кажется неправильным просто сидеть и ничего не делать. Если в офисе компании полно людей, ожидайте бесконечной возни с брендом. Так люди спасаются от скуки.
Именно так у брендов возникают проблемы. Чем больше людей в компании, тем труднее ею управлять.
Самый худший
Ничто не иллюстрирует эту идею лучше, чем последние события в североамериканском офисе корпорации Pepsi.
Массимо д’Аморе прибыл в корпорацию несколько лет назад. Вместо того чтобы спокойно заниматься долей прибыли, он решил изменить все? что только можно. Ему понадобился новый маркетинг, что означало не только новую рекламу и слоганы для всех семи брендов, но и новый дизайн 1121 формата бутылок, банок и упаковок. И он хотел сделать все это за семь месяцев.
Стоит указать всего на три результата такого рвения. Дизайнерская компания, которой поручили этот проект, переделала упаковку апельсинового сока «Tropicana», уничтожив один из лучших графических элементов в истории: апельсин с соломинкой, который ассоциировался у потребителей с натуральным соком. Упаковка изменилась, и люди стали принимать сок Pepsi за сок какой-то магазинной марки. Потребители восстали точно так же, как когда Соке вывела на рынок «новую кока-колу». Pepsi пришлось вернуть старую упаковку. Миллионы долларов вылетели в трубу.
Затем Pepsi изменила дизайн своих бутылок. Идеальный дизайн с логотипом Pepsi изменили. Логотип уменьшили и расположили под углом, что сделало его менее читабельным. Но обычный потребитель едва ли заметил эти перемены. Это обошлось Pepsi в миллионы долларов, потраченных на новый дизайн и производство новых бутылок.
Наконец, чтобы окончательно ухудшить ситуацию, было решено навредить популярному бренду «Gatorade». Название «Gatorade» на упаковке заменили большой буквой «G» и уменьшили логотип с молнией. В итоге потребители просто запутались и доля бренда на рынке спортивных напитков уменьшилась на 4,5%. Никто не просит у продавца бутылочку «G».
Принесет ли это пользу корпорации Pepsi? Вряд ли. Получит ли дизайнерская компания, которая все это натворила, новые заказы от Pepsi? Вряд ли.
Можно сказать лишь одно: личные интересы — большая проблема больших компаний. Из-за нее ими очень сложно управлять.
Почему возникают проблемы
Исследования показывают, что довольно часто слияния и поглощения не оправдывают ожиданий и не приносят успеха. Объединяясь, две крупные компании тратят так много времени на интеграцию операций, что в итоге у них остаются лишь былая слава и названия брендов. Крайне редко слияния приводят к новым идеям и инновациям. Что стоит за слиянием компаний Mobil и Exxon? В лучшем случае куча бухгалтеров и экспертов по эффективности, выясняющих, как снижать затраты, увеличивать долю на рынке и стоимость акций.
Огромные ресурсы и громкие названия брендов редко становятся гарантией инноваций. Чаще всего на пути репозиционирования стоят традиции и бюрократия.
Проблемы множатся
Есть и другие проблемы, возникающие вместе с удвоением или утроением количества сотрудников, продуктов, акционеров и клиентов. Управлять всем этим крайне сложно. Очень скоро начинаются бесконечные встречи по поводу нового логотипа, сокращения персонала, закрытия офисов, продаже бизнеса и того, как все это отразится на сотрудниках и клиентах.
Кроме того, нужно как-то удерживать лучших людей, чтобы они не унесли свое эго в другое место. Неофициальная иерархия нарушается. Люди пытаются понять, кто в фаворе, кто — нет и кого уволят первым.
Вместо текущих дел люди занимаются слухами и поисками новой работы.
Но самая главная проблема — то, что называется конфликтом культур. Он возникает, когда объединяются две очень сложные, очень большие компании, которые вовсе не обязательно являются единомышленницами. Культура — это то, «как тут все делается». Сюда относятся процесс принятия решений, система вознаграждения, готовность к риску, отношение к качеству и экономии затрат. Все это ведет к большим затратам, конфликтам и семинарам по интеграции. Начинается приступ создания команд и тренингов по коммуникации, и в город въезжают консультанты по управлению изменениями.
Так обычно происходит при слиянии американских компаний. Но когда объединяются международные компании, вся эта чепуха под соусом ньюэйдж вылетает в окно. Может ли немецкий производитель автомобилей интегрироваться с производителем автомобилей из Детройта? Вряд ли. Знаете, что думают инженеры компании Mercedes об инженерах компании Chrysler? Ничего хорошего. И консультантам по менеджменту ни за что не удастся изменить их отношение. Так что не стоит удивляться, что этот брак очень скоро закончился разводом.
Вопрос стагнации
Если все эти примеры и научные данные не убеждают вас во вреде большого размера, мы отправимся в Вашингтон, округ Колумбия, где находится организация под названием Corporate Strategy Board. Эта организация совместно с несколькими компаниями, среди которых и HewlettPackard, провела исследование, посвященное теоретическим пределам роста компании. Она изучила кейсы «стагнации» компаний за четыре десятилетия и пришла к выводу, что крупным компаниям крайне сложно управлять своим ростом.
С цифрами, приведенными в отчете, спорить трудно. Чтобы вырасти на 20%, компании стоимостью в $40 млн. достаточно потратить всего $8 млн. Компании стоимостью в $4 млрд. на это нужно $800 млн. Но очень немногие новые рынки обладают такими размерами. Это значит, что чем больше и успешнее компания, тем труднее ей поддерживать темпы роста.
Что интересно, 83% причин стагнации компаний вполне можно устранить. Проблемы возникают из-за стратегических или из-за организационных факторов. Перевод: гигантские корпорации часто делают ошибки в сфере менеджмента — чем они больше, тем труднее ими управлять.
Гибель компании
Нет печальнее истории на свете, чем история компании AIG. До катастрофы это была холдинговая компания, объединившая сеть филиалов, занимавшихся страхованием и сопутствующими услугами, в том числе — страхованием недвижимости, жизни, страхованием от несчастных случаев, финансовыми услугами, пенсионными программами, управлением активами и лизингом самолетов. Это была крупнейшая страховая компания в мире. И она была совершенно неуправляемой.
В итоге лондонский филиал компании, где работало 300 человек, страховавший рискованные кредиты, утянул компанию с вершины успеха. Это очень грустная история, но у нее мог быть другой конец.
Много лет назад мы сотрудничали с компанией АТС, разрабатывая стратегию для одного из ее новых «увлечений» — лыжного курорта Стоу в Вермонте (CEO компании Хэнк Гринберг был большим поклонником горных лыж).
Было очевидно, что AIG необходимо репозиционировать себя и стать чем-то большим, чем просто крупной страховой компанией. Мы предложили очень простую, но мощную идею: американский ответ британской корпорации Lloyd.
У AIG была прочная международная репутация в некоторых видах страхования. Благодаря Хэнку ее менеджмент был гораздо более эффективным, чем в компании Lloyd. Но AIG и слышать не хотела об этой стратегии. Она хотела заниматься финансовыми услугами и чем угодно еще. Она хотела делать все для всех. Мы знаем, чем это закончилось.
Это пример того, как компания решила изменить то, чего менять не следовало. Бывают ситуации, где лучше всего оставить все как есть.
CEO просыпается
Я хотел бы закончить эту главу историей о позитивных изменениях в крупной компании. Это будет история корпорации PepsiCo., которую я раскритиковал на предыдущих страницах.
В конце 60х и начале 70х годов PepsiCo продавала очень много продуктов. Она пыталась снижать налоги на прибыль, инвестируя часть прибыли от безалкогольных напитков и закусок в лизинговые компании. При этом благодаря лизингу стоимость крупных активов снижалась, и это уменьшало общую сумму налогов. Крупные компании часто мыслят подобным образом.
PepsiCo купила несколько лизинговых компаний, в том числе и компанию Chandler Leasing из Вэлтама, Массачусетс. Chandler специализировалась на лизинге компьютерного оборудования, но ее стали побуждать к тому, чтобы отдавать в лизинг и другие типы активов. Президент Chandler любил самолеты, и компания создала подразделение лизинга самолетов. Благодаря прибыли Pepsi и большим кредитам от банков, сотрудничавшим с Pepsi, она стала отдавать в лизинг небольшие самолеты, затем — корпоративные самолеты, а потом и гигантские авиалайнеры.
Дон Кендалл, CEO PepsiCo, однажды прибыл на встречу, посвященную годовому отчету Chandler. Мои источники в компании сообщали, что в начале встречи он почти заснул. Но, когда речь зашла о том, сколько самолетов купила компания, и о кредитах стоимостью в миллионы долларов, мистер Кендалл внезапно открыл глаза. Он увидел, что в следующие несколько лет стоимость активов, связанных с лизингом самолетов, может превысить стоимость активов, связанных с производством безалкогольных напитков. А хуже всего, что компания сильно рискует — и если что-то пойдет не так, у нее образуется огромный долг (очень напоминает АТС). И этот долг может утащить компанию на дно.
Возможно, именно в этот момент CEO решил изменить стратегию корпорации, избавиться от лизинга самолетов и вернуться к безалкогольным напиткам и закускам.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
