Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка
17. Надбавка 2018

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Маркетологу » Размышления о проблемах маркетинга

Размышления о проблемах маркетинга

Размышления о проблемах маркетинга

Для удобства изучения материала, статью разбиваем на темы:

  • Уроки брендинга от компании GM: чего не нужно делать
  • Может ли измениться WalMart?
  • Все смешалось в доме Соке
  • Куда идут газеты?
  • Помогают ли «звезды» продавать?
  • Неразбериха в пивоваренной отрасли
  • Куда идет Starbucks?
  • Маркетинг за чужие деньги
  • Лестница, по которой нельзя подняться
  • Шизофрения конгломератов
  • Можно ли спасти Sears?

    Уроки брендинга от компании GM: чего не нужно делать

    Чтобы вам было интереснее, в этом разделе я изложу очевидные идеи, которые могут оказаться полезными для решения нескольких всем известных проблем маркетинга. Некоторые из них — просто мои размышления. Другие возникли в поисках очевидного.

    Toyota собирается положить конец семидесятилетнему правлению General Motors в качестве крупнейшего производителя автомобилей в мире. Да, семьдесят лет лидерства GM подходят к концу. Сегодня Toyota выпускает бестселлер американского рынка модель «Саппу», a GM безуспешно пытается возродить интерес потребителей к своим поблекшим брендам «Buick» и «Pontiac».

    Когда нечто подобное происходит в компании подобного масштаба, хорошо бы понять, почему так случилось. Это важный урок. Как сказал Джордж Сантаяна, «тот, кто не помнит прошлого, обречен на его повторение».

    Когда в 1924 г. Альфред Слоан стал вице-президентом GM, ему достались, по его словам, «иррациональный ассортимент» и полное отсутствие политики маркетинга для многочисленных брендов компании. У GM была только одна цель — продавать машины. Бренды компании воровали друг у друга потребителей, и все они теряли деньги, кроме брендов «Buick» и «Cadillac».

    Слоан понял, что у GM слишком много моделей, слишком похожих друг на друга, и при этом нет товарной политики. Он оставил всего пять моделей, разделил их по ценам и сделал акцент на имидже каждого бренда, чтобы «расшевелить» потребителей и привлечь их в семейство GM. Это был один из первых примеров сегментации рынка.

    Сильные и обладающие яркой индивидуальностью бренды позволили GM к 1955 г. захватить более 57% американского рынка. А надо заметить, что в те времена попытки еще больше увеличить долю на рынке могли привести к антитрастовским действиям и угрозе распада компании. И GM приняла фатальное решение: она перестала думать о повышении качества своих машин и стала увеличивать доходы при сравнительно стабильных объемах продаж.

    Самым показательным отражением этого нового направления стала концепция бейдж-инжиниринга, т. е. продажа идентичных моделей под разными названиями. Это изобретение финансового подразделения компании должно было увеличить прибыль за счет унификации, ведь оно позволяло, среди всего прочего, использовать взаимозаменяемые комплектующие. Медленно, но уверенно бренды GM стали терять индивидуальность, которую компания так старательно создавала. Одновременно, чтобы улучить свои финансовые показатели (и свои бонусы), подразделения компании стали размывать товарную политику, определявшую ее бренды: модели «Chevrolet» и «Pontiac» стали более современными и более дорогими. А под брендами «Buick» и «Oldsmobile» стали предлагать более дешевые модели. Очень скоро все бренды GM снова стали одинаково выглядеть и продаваться по одним и тем же ценам. Для нее снова наступил 1921 г.: все те же одинаковые бренды по одинаковым ценам.

    Как и BMW, компания Toyota продвигала несколько вариаций одного бренда. Преимуществом всех ее моделей была единая дифференцирующая идея: надежность. И когда компания решила войти в более высокую ценовую категорию, то создала для этого новый бренд «Lexus» и постаралась, чтобы он никак не ассоциировался с названием «Toyota». Кроме того, она начала быстро развивать инновации, например создала гибрид «Pirus» и автомобиль для инвалидов «Porte», ориентированный на пожилых японцев.

    Вывод таков: в поисках очевидного меньше — значит больше.

    Успешный бренд должен отражать определенную идею. И чем больше становится вариаций этой идеи, тем больше риск, что она будет размыта. Чаще всего это происходит в том случае, если новые вариации вступают в конфликт с устоявшимся восприятием бренда. Бренд «Marlboro» ассоциируется с ковбоями из страны Marlboro. Какое отношение они имеют к ментоловым или ультра-легким сигаретам? Настоящие ковбои не курят ни ментоловых, ни ультра-легких сигарет.

    Компания Coca-Cola изобрела кока-колу. Именно Coca-Cola принадлежит ее уникальная формула. Но как кока-кола может оставаться «первоклассной вещью», если компания предлагает целый парад новых продуктов, в том числе и колу под названием «Zero»? Зачем менять уникальную формулу?

    Стоит ли компании WalMart начинать продавать дорогие товары и вступать в конкуренцию с сетью Target? Нет, это не ее рынок. (Мы поговорим об этом в следующем разделе.)

    Стоит ли компании Porsche рисковать своим имиджем спортивных машин и выпускать внедорожники? Нет, ведь этот бренд символизирует собой спортивные автомобили.

    Стоит ли компании Dell продавать потребительскую электронику и вступать в конкуренцию с японцами и корейцами? Нет. Dell продает компьютеры — напрямую, без посредников.

    Неприятности не закончатся до тех пор, пока компания не осознает того простого факта, что у нее нет потребности в росте, но есть отчаянное желание расти (из-за Уолл-стрит), Если же ее бренды будут и дальше «растягиваться», то медленно, но уверенно они потеряют все свое значение.

    То, что случилось с General Motors, должно стать уроком для любой компании независимо от ее размеров и влияния. Невозможно стать всем для всех, и чем упорнее вы пытаетесь это сделать, тем больше рискуете потопить свой корабль. История доказала, что это — очевидная истина.

    Может ли измениться WalMart?

    Ничто так не взбудоражило рекламные агентства и не приводило в такую ярость, как весть о том, что WalMart уволила даму по имени Джулия Рем и отказалась от услуг приглашенного ею рекламного агентства.

    Об этом писала вся бизнес-пресса, но лучше всего общие настроения выражены в заголовке журнала «Advertising Age»: «Непокорная Джулия и скандал, потрясший мир рекламы».

    Если вы не в курсе, я напомню. Живо обсуждался вопрос: в чем главная проблема Джулии? В том, что она обедает в модных ресторанах Нью-Йорка? Разъезжает на шикарной машине в обществе директора одного агентства? Пытается навязать руководству WalMart свое «любимое» рекламное агентство? А может быть, в том, что она завела роман со своим ассистентом? Рекламные агентства не испытывали такого возбуждения с тех пор, как Мэри Уэллс вышла замуж за директора одного из своих главных клиентов. (У Мэри всегда было отменное чувство стиля.)

    Госпожу Рем пригласили в WalMart, чтобы она помогла изменить имидж сети дешевых супермаркетов и привлечь жителей богатых пригородов, делающих покупки в «Target» и в других дорогих магазинах. Известность Джулии принесла агрессивная и смелая маркетинговая программа, которую она разработала и успешно провела в Chrysler.

    Она въехала в корпоративную культуру WalMart словно танк, протаранивший кирпичную стену. Сама Джулия считала, что все ее проблемы связаны с тем, что она стала «агентом изменений» в организации, на самом-то деле не желавшей меняться.

    Но в разгаре скандала никто так и не задал одного простого вопроса: а хочет ли WalMart изменений? Нужно ли ей меняться? Я уже писал, что если бренд занял прочное положение в какой-то ценовой категории, у него практически нет шансов перейти в более высокую ценовую категорию и привлечь потребителей, предпочитающих более дорогие бренды. Wal Mart — это розничная сеть, в которой «всегда низкие цены». (Подробнее мы поговорим об этом позже.)

    Поэтому люди и ходят в ее супермаркеты.



    Эта концепция отражается во всем: в корпоративной культуре WalMart, в оформлении ее магазинов и в рекламе, делающей акцент на низких ценах. Такие розничные компании, как Ames или региональные игроки, например Caldor, пытались конкурировать с WalMart по ценам, но уже давно покинули наш мир.

    Прекрасную роль в этой игре выбрала для себя розничная сеть Target. Она вообще не стала конкурировать с громадиной WalMart. Очевидной стратегией Target стал «массовый товар

    Во время руководства Мэри Уэллс WRG произвело на свет немало рекламных слоганов, держащихся до сих пор в эфире и вошедших в устную американскую речь, в том числе знаменитый лозунг 1977 г. Я люблю Нью-Йорк, выполненный художником-графиком Милтоном Пгейзером.

    Джулия Рем прославилась также весьма успешным продвижением на рынок модели «Chrysler 300» благодаря предложенному ею обозначению для якобы уникального двигателя нового типа «Двигатель Хеми» («Hemi engine»).

    Она позиционировала себя как универмаг с более низкими ценами, чем в традиционных универмагах. Компания разработала уникальный дизайн и элегантно оформила свои магазины в расчете на тех, кто может позволить себе более дорогие продукты и смотрит на покупателей дешевых супермаркетов WalMart свысока. Помните: заходя в WalMart, вы говорите всему миру, что вас интересуют только низкие цены. Заходя в магазин Target, вы говорите всему миру, что у вас больше вкуса, чем у тех, кто ходит в WalMart. А заходя в универмаг «Neiman Marcus», вы говорите миру, что у вас много денег и очень хороший вкус.

    В современном, крайне конкурентном мире попытки стать всем для всех ни к чему не приведут. Вы такой, каким воспринимают вас потребители, а если попытаетесь изменить это восприятие, то просто собьете их с толку. Увидев высокие цены в магазине низких цен, потребители решат, что вы просто решили их надуть.

    То же самое касается продуктов. Когда Toyota решила вывести на рынок автомобиль стоимостью в $50 тыс., она дала ему другое название — «Lexus». Точно так же поступила Honda со своей дорогой моделью «Асига». Эти компании не хотели, чтобы потребители решили, что им хотят всучить «Toyota» или «Honda» по заоблачным ценам.

    Мне кажется, кто-то в WalMart вовремя понял, что намеченные изменения не пойдут компании на пользу. (И был абсолютно прав.) Поэтому Джулия и ее агентство больше были не нужны. А если бы они и остались в компании, им удалось бы только одно: привести в замешательство сотрудников и покупателей компании. (Именно так и случилось бы.)

    Но это прошлое. А что можно сказать о будущем? Сейчас ответ на этот вопрос — в руках Джона Флеминга, директора по маркетингу WalMart. А так называемые эксперты наперебой дают компании советы. Точнее определить целевую аудиторию. Развиваться. Перестать превращать любой товар в ширпотреб. К этому я бы добавил, что если WalMart решила последовать стратегии ценности, ей нужно говорить о ценности, а не о цене. Для этого она могла бы расширить спектр услуг. И, конечно же, сделать посещение своих супермаркетов более приятным, улучшив качество сервиса. (Вспомните о Southwest, где стюардессы поют правила безопасности на мотивы популярных песен.) Но чего WalMart определенно делать не следует — так это пытаться выходить в более высокую ценовую категорию и конкурировать с такими компаниями, как Target, особенно сейчас, когда в стране начался экономический спад.

    Все это указывает на простую истину: исправить ошибку никогда не рано и никогда не поздно. Даже если это кому-то не нравится.

    Все смешалось в доме Соке

    Вот совершенно очевидная проблема.

    Компания Coca-Cola запустила очень странную кампанию в поддержку своего продукта кока-кола «Zero». Ее сюжет довольно нелеп: менеджеры Coca-Cola, которые продают классическую кока-колу, хотят нанять юристов и подать в суд на своих коллег, продающих кока-колу «Zero». Они считают, что это «вопиющий случай незаконного заимствования вкуса». Проще говоря, продавцы классической колы хотят подать в суд на продавцов кока-колы «Zero» за то, что те сделали кока колу без калорий, но со вкусом кока-колы с калориями.

    «А как же “Диетическая кока-кола”?» — спросите вы. Хороший вопрос. Самая главная стратегия компании состоит в том, чтобы следовать трем разным стратегиям. (Для «Классической», «Диетической» и кока-кола «Zero».) Почти так же действует и компания Pepsi0Cola. У нее есть обычная пепси-кола, «Диетическая пепси-кола», «Пепси-макс», а скоро на рынке появится «Диетическая пепси-макс».

    Что происходит? По моим оценкам, ничего, кроме путаницы, а путаница — враг эффективного маркетинга. Такое часто можно наблюдать в тех категориях, где продажи не растут или падают. Маркетологи сидят, уставившись в результаты сложных маркетинговых исследований, и пытаются понять, что делать. Вы еще не успели произнести слово «сегментация», а они уже кинулись расширять ассортимент, чтобы привлечь тот сегмент или ту группу потребителей, которые выявили исследования. На разработку продуктов, маркетинг и рекламу тратятся миллионы долларов, а объемы продаж как не росли, так и не растут или даже начинают снижаться. Как правило, вся эта деятельность направлена на постоянных потребителей компании, которые иногда пробуют новый продукт, а потом снова возвращаются к привычному.

    Но давайте разберемся. Если я пью пепси-колу или, скажем, пепси-макс, зачем мне менять ее на кока-колу «Zero»? Чтобы почувствовать вкус классической кока-колы? Вряд ли, я ведь пью пепси-колу. Если же я пью классическую кока-колу, может быть, мне и захочется купить новую колу без калорий, но с привычным вкусом. Кто знает. Но мне все это кажется попытками переставлять стулья на палубе бренда, медленно идущего на дно.

    Даже сама Соке признает, что «пожирает» своих потребителей. Она утверждает, что 45% тех, кто пьет кока-колу «Zero», — это новые потребители, а не те, кто раньше пил диетическую кокаколу. Но что стало с теми, кто пьет классическую кока-колу? С какой стороны ни посмотри, больше половины постоянных потребителей колы пьют классическую кока-колу. А теперь Соке запускает кампанию, направленную именно на потребителей классической кока-колы, убеждая их, что теперь они могут пить привычную кока-колу, но без калорий.

    Не нужно ждать, чем все это закончится. Чтобы понять, что будет дальше, можно просто обратить внимание на пивоваренную индустрию. Компании Budweiser и Miller уже много лет неустанно расширяют ассортимент, пытаясь вдохнуть новую жизнь в медленно умирающую категорию. Но повысить объемы продаж им все равно не удается. Они добились только одного — создали путаницу и смешали все свои бренды в одну кучу. Когда-то у компании Budweiser был прекрасный слоган: «Этот Bud для вас» («This Bud’s for you»). Но сейчас уже никто не понимает, о каком бренде идет речь. А когда слышишь фразу: «Прекрасный вкус кока-колы», возникает вопрос, о какой именно кока-коле идет речь? Да какая разница, лучше купить бутылку обычной воды.

    Настоящая жертва всех этих «улучшений» — основной бренд компании, классическая кока-кола. Как я уже писал, когда-то она была «Первоклассной вещью» («The Real Thing»). Это была прекрасная идея дифференцирования, поставившая Pepsi в уязвимое положение вторичного бренда. Но если вы выводите на рынок все больше и больше вариаций — новая кока-кола, диетическая, ванильная, вишневая кока-кола, кока-кола «Zero», — то превращаетесь просто в очередной безликий бренд колы. Но компания Pepsi тоже делает колу. Вы добились только одного: уравняли ситуацию. Не слишком выгодная стратегия для лидера.

    Куда идут газеты?

    В последнее время пресса постоянно пишет о прессе. Главная новость: Руперт Мердок купил контрольный пакет акций «Wall Street Journal». Кто он — рыцарь на белом коне или разбойник? Со всех сторон звучат прогнозы о мрачном будущем газет. Неужели они умирают? Спасет ли Интернет серьезную журналистику?

    Сегодня крупные газеты все чаще размещают свои акции на бирже. Но это лишь ухудшает ситуацию, потому что в итоге Уолл-стрит начинает позволять себе нападать на руководство «New York Times», обвиняя его в недостаточной эффективности. Даже Уоррен Баффет заявил, что нынешняя модель — модель полноценного печатного издания — уже не работает. Как только компания выпустила акции в свободную продажу, она начинает думать только о показателях. А если руководство компании озабочено лишь тем, чтобы ее финансовый отчет понравился инвесторам, она начинает вкладывать меньше средств в самое важное: сотрудников, продвижение на рынке и инновации.

    Никто так сильно не старается улучшить показатели, как Дональд Грэм, возглавляющий «Washington Post». Он одним из первых создал интернет-версию своего издания. Но критики все равно недовольны. Они считают, что Грэму следовало бы осваивать Интернет еще быстрее.

    Чтобы снова привлечь молодежную аудиторию, «Post» создала ежедневный таблоид «Express». Его тираж — 185 тыс. экземпляров, и он распространяется бесплатно. Это весьма прибыльный проект. Год спустя компания купила испаноязычный еженедельник «Е1 Tiempo Latino». Кроме того, она издает пять газет районного масштаба, 34 бесплатных еженедельника для жителей пригородов, 12 военных газет и справочники, посвященные автомобилям и недвижимости. Чтобы выжать из своей типографии и службы доставки еще немного денег, компания занимается распространением в Вашингтоне «Wall Street Journal», а также издает и распространяет региональное издание сатирической газеты «Onion». Такими темпами скоро она начнет печатать приглашения на бармицву.

    Несмотря на все эти усилия, доходы компании от рекламы в печатной версии «Post» в шесть раз выше доходов от рекламы в Интернете. Это по-прежнему газета на бумаге. Нет нужды говорить, что это действительно серьезная проблема маркетинга.

    Иногда, чтобы решить проблему, возникшую в одной отрасли, полезно обратить внимание на другие аналогичные отрасли. В этом случае я бы обратил внимание на розничную торговлю. В этих двух сферах много общего. Название магазина — это бренд места, где я делаю покупки. Название газеты — это бренд места, где я читаю. И в том и в другом случае я знаю, зачем туда иду. И в том и в другом случае мне важно содержание. И в том и в другом случае есть конкуренты, создающие большие проблемы.

    Например, старая добрая розничная сеть Sears Roebuck испытывает огромное ценовое давление со стороны таких компаний, как WalMart и Ноте Depot. В течение многих лет Sears создавала очень мощные бренды. Такие названия, как «Die Hard», «Кептоге», «Craftsman» и «Weatherbeater Paint», — вот что отличает Sears. И если компания хочет выжить, ее стратегия должна состоять в том, что эти бренды «продаются только в Sears». Ведь они не могут выдержать конкуренции с другими брендами с точки зрения цены и ассортимента. (Подробнее мы поговорим об этом в следующем разделе.)

    По мне, совершенно очевидно, что газетам вроде «New York Times» и «Washington Post» нужно следовать той же стратегии: «Читайте только в...» Им нужно агрессивно продвигать своих авторов, например Тома Фридмана, Морин Доуд или Пола Крегмана из «New York Times». Чем сильнее будут эти бренды, тем охотнее я буду покупать газету или платить за посещение ее сайта в Интернете. Это прекрасно понимают в мире спорта. Если в соревнованиях по гольфу не участвует Тайгер Вудс, телевизионный рейтинг их трансляции падает. Как вы думаете, почему одна футбольная команда из Лос-Анджелеса готова платить Дэвиду Бэкхему бешеные деньги лишь за то, чтобы он время от времени погонял мяч по полю?

    Кроме известных авторов газетам пора бы уделять больше внимания своим репортерам. Читатели должны знать, сколько корреспондентов газеты работает по всему миру. Каковы их личные достижения. Читатели должны знать: чтобы объективно подавать факты, нужны деньги, тяжелый труд и истинный талант. (А этого не найдешь в блогах, на кабельном телевидении и в телевизионных шоу.) Много лет назад «Wall Street Journal» разместила такое объявление: «Каждый день Кремль получает 12 экземпляров “Wall Street Journal”. Может быть, там знают что-то, чего не знаете вы?» Я бы хотел, чтобы сейчас подобная реклама была посвящена достойным и самоотверженным сотрудникам газеты.

    Газетам пришло время понять: в современном мире, переполненном информацией и средствами коммуникации, важно содержание, а не просто новости. Важны именитые журналисты, а не безвестные репортеры. Важно определенным образом подать новости, а не просто их напечатать. Возможно, владельцам газет трудно это принять, но варвары уже у ворот. Единственный выход — во весь голос заявить о своих лучших сотрудниках, о своей организации и о том, почему нужно читать именно вашу газету.

    А если газете удастся сохранить читателей, за ними придут и рекламодатели.

    Помогают ли «звезды» продавать?

    Статьи известных репортеров — веская причина, чтобы читать газету. Но известное имя — еще не причина, чтобы что-то купить.

    Рассмотрим недавнюю программу розничной сети Macy’s, призванную добавить блеска не слишком успешным попыткам компании создать национальную сеть из 825 магазинов. Пюздем этой программы было участие знаменитостей. В рекламных роликах компании снялись Марта Стюарт, Шон Комбс, Джессика Симпсон, Дональд Трамп и Эмерил Лагас се. Что общего у всех этих людей? Только одно: они продают в магазинах Macy’s товары, названные их именем.

    Будет ли эта программа успешной? Взбодрит ли она категорию универмагов, которую атакуют гипермаркеты и специализированные ритейлеры? Лично я в этом сомневаюсь. И вот почему.

    Прежде всего бренд, связанный с именем известной личности, должен иметь прямое отношение к этой личности. Для потребителя эта связь должна быть оправданна. Вершина маркетинга — это Майкл Джордан, рекламирующий кроссовки Nike.

    Почему кроссовки «Air Jordan» так хорошо продаются из года в год? Очень немногие могут играть в баскетбол и прыгать так, как Майкл. А чтобы хорошо прыгать, нужны хорошие кроссовки. В итоге потребитель приходит к выводу, что именно эти кроссовки помогают Майклу так хорошо прыгать. Должно быть, эта дорогая обувь обладает какими-то магическими свойствами. Еще одна «звезда» баскетбола, Шакил О’Нил, тоже создал свою линию кроссовок, но она не имела успеха, потому что он не прыгает так же хорошо, как Джордан, да и вообще не очень красиво двигается. Никакой связи. С другой стороны, его проект по продаже обезболивающих средств оказался довольно успешным. Все понимают, что в этой игре «больших парней» спортсменам часто бывает больно.

    Еще один пример — Тайгер Вудс и мячи для гольфа Nike. Пока имя Вудса не было связано с товарами для гольфа компании Nike, их никто не покупал. Но как только все увидели, какими мячами играет Вудс, популярность мячей Nike мгновенно выросла. (Но Nike все равно не удалось догнать лидера рынка, компанию Titleist, мячами которой играют почти все профессиональные игроки в гольф.) Но может ли Тайгер Вудс продавать машины «Buick»? Нет. По той простой причине, что потребитель не видит никакой связи между Тайгером и брендом «Buick». Всем ясно, что ему просто заплатили за участие в рекламе. И всем ясно, что такой состоятельный человек, как Тайгер Вудс, должен ездить на «Bentley», а не на «Buick».

    Но вернемся к Macy’s. Имеет ли Марта Стюарт какое-то отношение к товарам для дома? Конечно. Поэтому кухонная посуда «от Марты Стюарт» может иметь некоторый успех. Но компании все равно не удастся угнаться за известными брендами кухонной посуды и фарфора. Дональд Трамп имеет прямое отношение к недвижимости, а не к одежде. Кроме того, он выглядит так, будто всю жизнь носит один и тот же костюм, да и люди чаще всего смотрят не на его костюм, а на его прическу (вернее, на ее отсутствие). Вдобавок человек с

    его деньгами, скорее всего, шьет костюмы на заказ. Что можно сказать об обуви «от Джессики Симпсон»? Ничего. А о посуде «от Эмерила Лагассе»? Возможно, что-то и получится, но кастрюли Эмерила напрямую конкурируют с кастрюлями Марты.

    Вывод таков: чтобы люди стали ходить в магазины Macy’s, одних знаменитостей недостаточно. И еще один вопрос: а что будет с другими товарами, продающимися в магазинах Macy’s? Выберу ли я продукт с именем «звезды» и пройду мимо всех остальных? Я точно знаю, зачем мне идти в WalMart (низкие цены), в Target (ассортимент универмагов, но по более низким ценам), в Nordstrom (сервис) или в Saks (престижные товары). Macy’s отчаянно нуждается в четком позиционировании или стратегии дифференцирования. Знаменитости их не заменят, разве что они и другие известные люди тоже делают покупки в Macys. Но для меня это вовсе не причина, чтобы перестать ходить в другие магазины.

    Наконец, иногда знаменитости не только не помогают, но откровенно мешают продавать и создают компании большие проблемы.

    Джеймс Гарнер рекламировал мясные продукты до тех пор, пока все газеты не написали о том, что он перенес инфаркт и операцию по шунтированию сердца. Увы и ах.

    Компания Reebok потратила $25 млн на рекламную кампанию с участием двух «звезд» легкой атлетики—Дэна О’Брайана и Дейва Джонсона. Дэн не сумел завоевать ни одной медали. Дейву досталась лишь бронза. Увы и ах.

    «Звезда» большого тенниса Мартина Хингис была «лицом» итальянской компании по производству кроссовок и теннисной формы. До тех пор, пока не подала на эту компанию в суд, утверждая, что причиной ее травм стала плохая обувь компании. Увы и ах.

    Кобе Брайант участвовал в промо-кампании «Sprite» и «Nutella» для McDonald’s. До тех пор, пока его не обвинили в сексуальных домогательствах. Увы и ах.

    Звезда американского футбола Майкл Вик тоже участвовал в рекламе Nike, пока не оказался в тюрьме за драку. Увы и ах.

    К сожалению, никто не застрахован от того, что «звезда», которой не чуждо ничто человеческое, не выкинет какой-нибудь фортель и не сведет на нет всю программу брендинга. И даже если вы откажетесь от ее услуг, неприятный осадок все равно останется. (Nike мгновенно сняла с производства модель «Swoosh», которую рекламировал Майкл Вик.)

    Моя любимая реклама с участием «звезды» — это Бетти Крокер и полуфабрикаты для выпечки компании General Mills. Но Бетти — персонаж вымышленный, и поэтому она ни разу не совершила ничего предосудительного и ни разу не попросила повысить ей гонорар. А когда я последний раз общался с компанией General Mills, мне сказали, что Бетти до сих получает письма от своих поклонников.

    Неразбериха в пивоваренной отрасли

    Уже много лет я пишу о проблемах, связанных с линейным расширением ассортимента.

    Давайте вспомним, о чем идет речь.

    В «Позиционировании: битве за умы» есть две главы, посвященные проблемам расширения ассортимента.

    В «22 непреложных законах маркетинга» я писал о том, что чаще всего компании нарушают именно закон расширения ассортимента.

    В «Новом позиционировании» я писал, что проблема расширения ассортимента — это вопрос точки зрения. Я указывал, что точка зрения на этот вопрос зависит от того, откуда рассматривается продукт — изнутри или снаружи компании. Компания воспринимает свои бренды с экономической точки зрения. Ради экономической эффективности и легкого попадания на полки магазинов она берет четко ориентированный бренд, который ассоциируется с продуктом или идеей определенного типа, и «дополняет» его продуктами или идеями другого типа. А я рассматриваю вопрос расширения ассортимента с точки зрения восприятия. Чем больше у бренда разных вариаций, тем быстрее рассеивается внимание потребителя. Все очень просто: бренд, который пытается стать всем, становится ничем.

    Ни в одной категории этот закон не игнорируют так часто, как в индустрии пива. Вот компания Miller. В 1978 г. она производила только классическое пиво. Сейчас она предлагает целую коллекцию разных сортов. И все ее бренды страдают тяжелой формой расширения ассортимента. Если вы решили выпить пива « Miller », то какого именно? «Miller Lite», «Miller Lite Ice», «Miller Genuine Draft», «Miller Genuine Draft Lite», «Miller High Life», «Miller High Life Lite» или «Miller High Life Ice»?

    Да ну его, лучше выпить «Budweiser».

    Компании принадлежит также пивоваренная компания «Jacob Leinenkugel Brewing Company». Насколько мне известно, у нее та же проблема — очень трудно понять, какое пиво выбрать: «Leinenkugel Original Premium», «Lenenkugel Light», «Leinenkugel Northwoods Lager», «Leinenkugel Genuine Bock» (сезонное), «Leinendugel Red Lager», «Leinenkugel Honey Weiss», «Leinenkugel’s Berry Weiss» (сезонное), «Leinenkugel Hefe weizen» (только бочковое) или «Leinenkugel’s Creamy Dark».

    Да ну его, лучше выпить «Corona».

    Тут вы можете спросить: «Почему пивные компании должны вас слушать?» Хороший вопрос. Но даже журнал «Harvard Business Review» призывает компании прекратить расширять ассортимент. Его вердикт суров: «Бесконтрольное расширение ассортимента может ослабить имидж бренда, осложнить отношения с деловыми партнерами и привести к увеличению затрат». Нигде это не проявляется так явно, как в индустрии пивоварения. Компания Miller практически уничтожила смысл бренда «Miller». У компании Budweiser тоже слишком много «Buds», а сорт «Bud Light» отбирает потребителей у классического пива «Budweiser». А кто мне скажет, что такое «Bud select»? И чем сорт «Coors Light» отличается от сорта «Regular Coors»?

    И после этого пивоваренные компании удивляются, почему в последние годы их рынок не развивается. В нем так сложно разобраться, что проще купить бутылку воды.

    Но вот что самое интересное. Уже много лет у трех пивных гигантов потихоньку отбирают рынок небольшие пивные заводы, делающие пиво «особых» сортов. Сейчас эту стратегию взяли на вооружение и крупные компании. На этикетках «особых» сортов своего пива они не указывают название компании. Например, на этикетках пива «Wild Hop Lager» компания AnheuserBusch пишет, что его делает пивоварня «Green Valley Brewing Со». Пивной завод «Jacob Leinenkugel Brewing Со» принадлежит компании SABMiller PLC. А пивоварня «Blue Moon Brewing Со» входит в состав Molson Coors Brewing Со.

    Объемы розничных продаж пива таких «особых» сортов, где не указаны названия крупных компаний, растут почти в три раза быстрее, чем объемы продаж пива небольших пивоваренных заводов.

    Значит ли это, что крупные пивные компании наконец-то осознали свои ошибки и перестали бездумно расширять ассортимент?

    Лично я в этом не уверен.

    Куда идет Starbucks?

    Похоже, в кофейной стране тоже не все гладко. Экономическая ситуация и конкуренция сильно осложняют триумфальное шествие компании Starbucks.

    Первые признаки беды пришли с фондовой биржи. За последний год стоимость акций Starbucks упала вдвое — впервые за десять лет непрерывного роста.

    Следующим недобрым знаком стало увольнение директора компании. Ему на смену снова пришел человек, когда-то начавший бизнес Starbucks с четырех кафе, — Говард Шульц. Сейчас у компании 15 тыс. кофеен в 43 странах мира. И мистер Шульц уже понимает, что чем больше компания, тем сложнее ею управлять. Он всегда был сторонником быстрого роста, и сейчас ему приходится решать проблемы, которые он создал сам, открыв слишком много заведений.

    А что происходит на фронте конкурентной борьбы? Сегодня сеть Dunkin Doughnuts, а теперь и McDonald’s, тоже готовы предложить посетителям чашечку хорошего кофе, и не за три четыре доллара, как в Starbucks, а гораздо дешевле.

    Но вот что интересно: мистер Шульц не слишком-то беспокоится по поводу конкуренции. Он считает, что главная проблема компании — в ней самой. Достаточно ее исправить — и все будет хорошо. Во многом он прав, но я не уверен, что он верно определил главную проблему.

    Мне представляется, что если продукт намного дороже продуктов конкурентов, то обязательно нужно логично объяснить потребителям, почему он стоит этих денег. Даже если человек покупает «Mercedes» за $60 тыс., чтобы произвести впечатление на друзей и соседей, ему все равно нужно предложить логическое обоснование: например, сказать, что у этой машины — лучшие в мире инженерные решения и поэтому она стоит таких денег. Если вы хотите продать часы «Rolex» за $10 тыс., то должны сказать, что сборка каждой пары таких часов занимает целый год. Никто не хочет чувствовать себя дураком, которого просто обобрали, — даже если это именно так.

    У Starbucks никогда не было серьезных конкурентов. Поэтому ей никогда не приходилось объяснять людям, почему ее кофе стоит так дорого. Она считала, что если открыть побольше кафе, люди придут сами. Но последние данные о продажах показывают, что люди приходят в Starbucks все реже — скорее всего, из соображений экономии. Компания была настолько успешна, что не нуждалась в рекламе, и обратилась к ней лишь в последние годы. К сожалению, в ее рекламе почти ничего не говорится о кофе. А если даже McDonalds так серьезно относится к рекламе своего кофелатте, то вопрос: «Зачем платить так дорого?» может встать для Starbucks ребром. Я не утверждаю, что завсегдатаи Starbucks с удовольствием пойдут в Dunkin Doughnuts или, прости господи, в McDonald’s. Но если эти конкуренты предложат кофе примерно такого же качества, неминуемо возникнет вопрос о том, стоит ли так дорого платить за чашечку кофе.

    Как ни странно, Говард Шульц написал тогдашнему директору компании служебную записку под названием «О коммодитизации Starbucks». В ней речь шла об «утрате атмосферы Starbucks», но я считаю, что по поводу «коммодитизации» он был прав. Если Starbucks не объяснит потребителям, почему ее кофе стоит так дорого, они решат, что кофе везде одинаковый. В McDonald’s стоит такая же кофеварка, как и в Starbucks. Тогда почему кофе из кофеварки в Starbucks стоит дороже? Разве не все кофеварки варят кофе одинаково? А если одни кофеварки лучше других, то я куплю самую дорогую кофеварку и буду варить кофе у себя дома.

    Проблема ясна. Компания Starbucks так увлеклась открытием все новых и новых кафе, что не сумела внятно объяснить людям, чем ее кофе лучше и почему он так дорого стоит. Уверен, у компании есть убедительные аргументы — просто она пока не смогла выразительно их изложить. Старая аксиома маркетинга гласит: «Иногда то, что вы рекламируете, то, что вы продаете, и то, на чем зарабатываете деньги, — совершенно разные вещи». Я хожу в Starbucks, чтобы выпить чашечку кофе, а не купить компакт-диск или пообедать. Вот почему компании нужно рекламировать именно кофе, а не что-нибудь другое.

    Говарду Шульцу нужно сделать очевидную вещь. Если компания не объяснит людям, чем ее кофе лучше, то у нее возникнет проблема коммодитизации. А чтобы ее избежать, Starbucks нужно объяснить, почему ее кофе стоит так дорого.

    Маркетинг за чужие деньги

    «Голубая мечта» любого маркетолога — создать себе дополнительный источник дохода, продав лицензию на бренд компании. В один прекрасный день вам предлагают сделку, от которой вы не можете отказаться. Почему бы и нет? Ведь своими деньгами рискуют другие, а не вы. Но такая сделка может доставить бренду большие неприятности.

    Часто все начинается с того, что какое-нибудь агентство по лицензированию начинает предлагать ваш бренд всем желающим. Вот реальный пример, взятый с одного вебсайта:

    Мы — агентство, занимающееся лицензированием для корпорации Pratt & Whitney Corporation. Pratt заинтересована в предоставлении лицензий для производства и распространения продукции под брендом «Pratt & Whitney». Мы рассматриваем следующие категории товаров: генераторы, авиационное оборудование (электрические, ручные, пневматические инструменты), сварочное оборудование, компрессоры, моечные машины, тягачи, стендовые двигатели, авиационная электроника (наушники, GPS, связь и т. д.), внешнее силовое оборудование и небольшие двигатели. Если вы хотите получить лицензию и воспользоваться мировой известностью бренда «Pratt & Whitney», пожалуйста, свяжитесь с нами.

    Вот так. Pratt & Whitney не хочет ломать голову над тем, как сфокусироваться на месте второго в мире производителя реактивных двигателей и составить конкуренцию GE. Она хочет стать всем, что только приходит ей в голову, а потом — и еще чем-нибудь.

    Не слишком удачная стратегия маркетинга, но ведь своими деньгами рискуют другие.

    Гранды моды готовы назвать своим именем все что угодно, пишет Сьюзан Чандлер в статье о брендах, вышедшей в Великобритании.

    «Модельеры уже не хотят просто одевать своих клиентов. Им этого мало. Они хотят обставлять их дома, одевать их детей и диктовать, какой помадой красить губы. В 1980-х гг. первый бренд “для жизни” создал американский модельер Ральф Лоран, а сегодня почти все ведущие дизайнеры, от Джорджио Армани до Стеллы Маккартни, выпускают под своим именем солнцезащитные очки, ювелирные изделия, дамские сумочки и парфюмерию».

    «Те, кто делает это с умом, зарабатывают большие деньги. Но подобное расширение ассортимента — рискованная стратегия. Если перестараться, она может ослабить бренд. Несколько лет назад в этом убедились Келвин Кляйн и Билл Бласс, когда подписали ряд лицензионных соглашений, позволяющих производителям выпускать под их именами дешевые продукты. Это очень повредило их репутации».

    Пьер Карден дает свое имя всему на свете. Некоторые считают, что из-за этого люди потеряли к нему доверие. Но Пьера Кардена знает весь мир, и он не стесняется называть своим именем все, от гольф-клубов и сковородок до биноклей и ортопедических матрасов. Обычно модельеры ограничиваются парфюмерией, аксессуарами и бельем, но Карден заключил более 800 лицензионных соглашений по всему миру. Лицензионные отчисления приносят ему чемоданы, керамика и даже кухонные вытяжки «от Кардена». А в 1981 г. Карден купил знаменитый парижский ресторан «Максим» и приложил свои творческие таланты (и конечно же, свое имя) к таким продуктам «Максима», как цветы и сардины (да-да, сардины «от Кардена»). Правда, вина «от Кардена» вы уже не найдете. Те. кому удалось его попробовать, говорят, что это было «вино как вино, только пахло одеколоном».

    Не слишком удачный маркетинг, но ведь деньгами рискует не Карден, а другие.

    Сейчас чемпионом неразумного лицензирования стал Дональд Трамп. Его имя стало символом баснословно дорогих сделок с недвижимостью, но когда Дональд берется за что-то другое, его участие нельзя назвать «прикосновением царя Мидаса». Его линия экипировки для гольфа для сети Macy’s была свернута. Его линия парфюмерии для сети Macy’s, с большой помпой запущенная в 2004 г., тоже не имела успеха. (Кто хочет пахнуть, как Дональд Трамп?) Прекрасно сказал об этом Марти Броштейн, издатель бюллетеня «Licensing Letter»: «Если я люблю гольф, то чью форму купил бы охотнее — Тайгера Вудса или Дональда Трампа?»

    Проследить, насколько успешно продаются продукты бренда «Дональд Трамп», не всегда удается, потому что объемы продаж не разглашаются. Как ни странно, легче всего оказалось оценить прибыльность сети казино Trump Casinos. Недавно ей пришлось выплатить много денег нескольким игрокам, и у нее возникли серьезные финансовые проблемы.

    Не слишком удачный маркетинг, но ведь это чужие деньги.

    А уж если вспомнить о лицензиях на бренд «Virgin», то Ричарда Бренсона можно назвать Дональдом Трампом «в квадрате». Под брендом «Virgin» работают около 50 тыс. человек по всему миру. Они производят самые разные продукты. (Одного из них, «Virgin Cola», больше уже нет.) Но как сказали бы бриты, «сэр Ричард — в опасности». На родине Бренсона, в Великобритании, империю Virgin атакуют со всех сторон. Чего стоит один только конфликт с Рупертом Мердоком по поводу спутникового телевидения или потеря франшизы на использование общенациональной сети железных дорог. Несмотря на рекламную кампанию с участием голливудской звезды Умы Турман, канал «Virgin Media», созданный на базе бывшего кабельного телеканала «NTL» теряет аудиторию, а инвестиционная компания «Carlyle Group» активно пытается купить контрольный пакет его акций, поскольку видит, что популярность бренда «Virgin» падает (Как и стоимость его акций.)

    Тем временем в странах Америки и Азии сэр Ричард запускает под брендом «Virgin» бюджетные авиакомпании. Только за использование названия бренда он требует 20% акций, а капитал в эти авиакомпании вкладывают его партнеры. Здесь я могу пожелать лишь одно: удачи в джунглях бюджетных авиалиний.

    Но парад продолжается — за чужие деньги.

    Компания по производству игрушек Hasbro Inc. продала лицензию на свой бренд «Playskool», под которым выпускает товары для ухода за детьми, одноразовые пеленки и подгузники. Осенью продукты бренда «Playskool» начнут продаваться в 6100 аптеках сети CVS по всей стране. Игрушечные подгузники? Не думаю, что эта затея оправдает ожидания, особенно если вспомнить о существовании брендов «Pampers» и «Huggies».

    Это когда-нибудь закончится? Сомневаюсь. Как говорил мой отец: «Каждый день рождается слабак и двое готовых ему что то всучить».

    Лестница, по которой нельзя подняться

    Недавно мое внимание привлекли несколько фактов.

    Компания Zale’s, «королева» ювелирных изделий средней ценовой категории, решила продавать более дорогие украшения. У нее ничего не вышло.

    Компания Wrangler, джинсы которой продаются в WalMart по $15, попыталась продавать их в сети Barney’s по $190. У нее ничего не вышло.

    И если уж мы заговорили о WalMart, недавно она предприняла попытку продавать в своих супермаркетах более дорогие продукты и тем самым составить конкуренцию сети Target. У нее ничего не вышло.

    Эти компании так и не поняли: невероятно сложно перенести известный и занимающий прочные позиции бренд в более высокую ценовую категорию. Долгую историю неудач в этой связи можно видеть в автомобилестроительной отрасли.

    Я уже писал о том, как несколько лет назад бренд «Cadillac» попытался составить конкуренцию моделям «Mercedes» и вывел на рынок модель «Allante» стоимостью в $50 тыс. Из этой затеи ничего не вышло.

    Я уже писал о том, как компания Volkswagen попыталась составить конкуренцию «Mercedes» и «BMW» и вывела на рынок модель «Phaeton» за $60 тыс. У нее тоже ничего не вышло. Ведь ей и так принадлежит бренд «Audi», зачем же нужна еще одна попытка? Эти компании так и не поняли, что вопрос не в том, что хотите делать вы, а в том, что позволят вам делать потребители. Вернее, что позволит вам делать восприятие потребителей.

    Я уже писал о том, что сеть WalMart ассоциируется с низкими ценами, а не с высоким качеством. А сеть Target предлагает «массовые продукты высокого класса». Потребители воспринимают ее как универмаг, где качественные вещи продаются по более низким ценам, чем в других универмагах. Они никогда не станут покупать модные и дорогие продукты в WalMart.

    Как я уже писал, классическая история успешного перехода в более высокую ценовую категорию — это стратегия компании Toyota. Когда Toyota решила вывести на рынок автомобиль более высокого класса, то в отличие от «Cadillac» и «Volkswagen» избежала ловушки восприятия. Новый автомобиль получил название «Lexus». Специально для него была создана новая сеть автосалонов, и одно из требований состояло в том, что автосалон «Lexus» должен располагаться как минимум в 10 милях от автосалона Toyota. Сегодня бренд «Lexus» — лидер американского рынка дорогих автомобилей, и я думаю, что очень немногие знают, что эти машины производит Toyota. Вот что значит настоящий успех.

    Объясню эту мысль иначе. Чтобы как-то  сориентироваться в бескрайнем море продуктов, люди «ранжируют» продукты и бренды в своем восприятии. Представьте себе, что в голове потребителя находится множество лестниц. На каждой ступеньке каждой лестницы находится тот или иной бренд. А лестницы — это разные категории продуктов.

    На одних лестницах больше ступенек. (Максимальное количество — семь.) На других— меньше ступенек. Их тем меньше, чем меньше интерес потребителя к этой категории. (Пример категории, в которой всего одна ступенька, — это гробы.)

    Конкуренту, желающему увеличить свою долю на рынке, нужно или поднять свой бренд на более высокую ступеньку (чаще всего это невозможно), или каким-то образом связать его с позициями другой компании.

    Но часто компании разрабатывают свои программы маркетинга и рекламы так, будто конкурентов не существует. Они рекламирую т свои продукты так, будто считают, что потребители живут в вакууме, а потом не могут понять, почему у них ничего не получается.

    Подняться вверх по лестнице, существующей в восприятии потребителей, очень сложно, особенно если у брендов на верхних ступеньках, твердые позиции, а у вас нет «точки опоры», т. е. стратегии позиционирования.

    А если вы хотите создать новую категорию продуктов, вам нужно принести новую лестницу.

    Одновременно расположить свой бренд на двух разных лестницах не представляется возможным. Люди просто не в состоянии это воспринять. Единственная надежда — оставить существующий бренд на своем месте, а чтобы подняться на более высокую ступеньку в вашей категории, создать новый бренд.

    Дело в том, что если в восприятии потребителя все эти лестницы уже есть, он не склонен менять свое мнение. Он мыслит примерно так: «Я знаю, кто вы, и храню вас в соответствующем “файле”. Не морочьте мне голову».

    Иногда бывает и наоборот: бренд опускается в более низкую ценовую категорию. Много лет назад «Cadillac» стал жертвой успешной атаки со стороны компании Packard. Через год Packard решила продавать более дешевые машины. Целый год они продавались очень успешно. Но правила этой игры таковы, что компания больше так и не смогла продавать более дорогие модели. Эти машины уже не считались «престижными», и нишу «престижных» машин снова занял «Cadillac». Это значит, что спуститься вниз можно, но потом подняться наверх уже не получится.

    Этот принцип прекрасно иллюстрируют нынешние действия корейского автопроизводителя Hyundai и его подразделения — компании Kia. За три года руководство представительства компании в Соединенных Штатах сменилось трижды. Проблема в том, что корейцы хотят выйти в нижний сегмент американского рынка автомобилей бизнес-класса и продавать свои машины за $25 тыс. Американские менеджеры не раз пытались убедить коллег из Сеула, что репутация брендов компании не позволит ей перейти в эту более высокую ценовую категорию. Но их аргументы так и не были услышаны. Мой прогноз: в ближайшем будущем компанию ждут невысокие объемы продаж и очередная смена руководства.

    Шизофрения конгломератов

    В «Wall Street Journal» была опубликована интересная статья о том, что ее автор назвал «загадкой конгломератов». В статье шла речь о том, что задача рекламы конгломерата, ориентированной на инвесторов, «найти одно лицо для всех его компаний».

    Каким образом Tyco, United Technologies или даже General Electric удается убедить инвесторов вложить деньги в корпорацию, состоящую из множества разных компаний? Ответ: с большим трудом. В чем основная проблема подобных рекламных программ? Представьте себе, что вы пытаетесь делать рекламу для клиента, страдающего синдромом раздвоения личности. Любому аналитику будет крайне сложно работать с такой шизофренической компанией. Как оценить все ее многочисленные направления бизнеса и убедить людей купить, продать или держать ее акции? По каким критериям должен оценивать конгломерат сам инвестор? Ведь одна его «личность» может быть довольно симпатичной, а другие — весьма неприятными. Разобраться невозможно.

    Эта проблема возникла очень давно. Из-за нее американские корпорации напоминают аккордеон. Сначала корпорация «растягивает меха» и покупает множество самых разных компаний. Диверсификация — это прекрасно. Однако скоро корпорация понимает, что всеми этими компаниями очень сложно управлять, а вдобавок они начинают конкурировать между собой. Раздается критика с Уолл-стрит. Тогда корпорация «сжимает меха» и распродает все, что купила. Концентрация — это хорошо. Уолл-стрит успокаивается, по крайней мере на время.

    Стандартное оправдание для всей этой деятельности звучит так: «Нам нужно создать бренд для материнской компании». Еще одна любимая фраза: «Информировать инвесторов и аналитиков о наших разнообразных операциях». Что ж, история довольно убедительно показывает, что в подобные программы иногда вкладываются миллиарды долларов, но они редко оправдывают возложенные на них ожидания.

    Истинная причина множества подобных программ — то, что я называю «проблемой вечеринки». Представьте себе ситуацию: директор крупной корпорации приходит на модную вечеринку. Его спрашивают, в какой компании он работает. Он произносит название. В ответ собеседник смотрит на него непонимающим взглядом или задает вопрос, который заставит любого директора почувствовать себя неуютно: «А чем занимается ваша компания?» Поверьте мне, если эта сцена повторяется довольно часто, корпорация принимается разрабатывать программу под девизом: «Нам нужно рассказать людям, кто мы и чем занимаемся».

    Я не люблю лишать людей удовольствия, но считаю подобные программы пустой тратой денег. Любая компания занимается бизнесом, чтобы привлекать клиентов и продавать им свои продукты и услуги, а не свои акции. Если вам удается первое, то акции позаботятся о себе сами.

    Вот одна из моих любимых корпораций — United Technologies. Ей принадлежит несколько ведущих мировых брендов: кондиционеры «Carrier Air Conditioning», лифты «Otis Elevator», реактивные двигатели «Pratt and Whitney», вертолеты «Sikorsky». Дела United Technologies идут хорошо, и стоимость ее акций намного выше, чем, скажем, у General Electric. Но ей хочется, чтобы ее акции стоили дороже. Поэтому она запустила корпоративную рекламную кампанию стоимостью в $20 млн. Ее слоган звучит так: «Отсюда видно все» («You can see everything from here»). Я не совсем понимаю, что это значит, но тех, кто покупает продукты компании, совершенно не интересует имидж материнской корпорации. В состав United Technologies входят прекрасные специализированные компании. «Carrier», «Sikorsky» и «Otis» практически создали целые категории: кондиционеры, вертолеты и лифты. Люди уважают эти компании за профессионализм, а не за то, что они входят в большой конгломерат. Это восприятие ни в коем случае нельзя разрушать, ведь люди считают эти компании лучшими, потому что так оно и есть.

    Именно в этом состоит проблема General Electric. Она производит самые разные продукты под одним и тем же брендом. Тем самым она оказывается в категории универсальных компаний, а универсальные компании всегда уступают специализированным. (Небольшие компании, специализирующиеся на производстве бытовой техники, уже вытеснили GE из этой категории.)

    Но не подумайте, что я противник любой корпоративной рекламы. Компания United Technologies могла бы запустить рекламную кампанию в серьезных деловых изданиях, скажем в журнале «Forbes», под девизом: «Настоящие профессионалы». И рассказать в ней о том, как она заботится о своих специализированных компаниях и не мешает им работать. Такая стратегия дифференцировала бы ее от других конгломератов. А если бы эта стратегия понравилась и потребителям, возможно, выросла бы и стоимость акций United Techno logies. Потому что United Technologies ведет бизнес так, как и должна его вести корпорация, объединяющая множество разных компаний.

    Можно ли спасти Sears?

    Легендарный розничный бренд Sears оказался в беде. Сейчас бренд принадлежит руководителю хеджевого фонда Эдварду Лэмперту. Недавно он обнародовал очередной план спасения Sears. Помимо увольнения генерального директора новая концепция состоит в том, чтобы реорганизовать 121 летнюю розничную компанию в несколько независимых подразделений с «широкими полномочиями и возможностью самостоятельно планировать свое будущее». Я не совсем понимаю, что это значит, но мне это кажется большой ошибкой, особенно если такие бренды компании, как «Кепшоге» и «Craftsman», смогут заключать торговые соглашения с другими розничными сетями. Это может стать началом конца бренда Sears — такого, каким мы его знаем все эти годы. На мой взгляд, бренд Sears никогда не использовал единственно возможной для него очевидной стратегии. В какой-то момент компания забыла, что принесло ей славу.

    Нет, не торговля по каталогам. Этот ответ был бы правильным несколько поколений назад. В последние годы Sears была одной из немногих розничных компаний, если не единственной, создававшей настоящие бренды. Люди ходили в Sears за бытовой техникой «Кепшоге», инструментами «Craftsman», аккумуляторами «DieHard», краской «Weatherbeater» и шинами «Roadhandler».

    Заодно они покупали и что-нибудь еще, например джинсы «Levi’s» или телевизоры «Sony». Но главным отличием Sears были ее собственные бренды, которые продавались только в магазинах компании.

    Но в последние годы в Sears не видно никаких признаков создания новых брендов. Как раз наоборот — «поборники брендов» предлагают продавать в магазинах Sears бренды других компаний (неверная стратегия). «Противники брендов» призывают вообще отказаться от брендов (неверная стратегия).

    Складывается впечатление, что Sears до сих пор не выучила одного из главных законов маркетинга: никогда не забывайте о том. что принесло вам славу.

    Раз уж компания Sears сделала перерыв в процессе создания брендов, решение очевидно. Ей нужно проанализировать все свои бренды и понять, как их оживить и укрепить. Как я уже говорил, следовало бы использовать лидерские позиции бренда «Кептоге» и позиционировать его как лучшую бытовую технику в своей категории. Точно так же можно поступить и с «Craftsman», любимым американским брендом инструментов. Может быть, пришло время и для следующего поколения аккумуляторов «DieHard», которые умирают не так быстро? Может быть, и краски «Weatherbeater» могут стать поярче?

    Если компании удастся обновить свои бренды, люди станут чаще ходить в ее магазины. А если дизайнеры как следует поработают над их интерьером, люди будут проводить в них больше времени и покупать больше разных вещей.

    И почему бы компании заодно не создать парочку новых брендов? Что интересно, она уже пыталась это сделать, когда купила линию одежды «Lands End». Но раньше одежда «Lands End» продавалась только по каталогам, и это создало некоторую путаницу. Определенно, компания может запустить новый бренд шин для внедорожников. Но чего бы я точно не стал делать — так это тратить много денег на рекламу самого бренда Sears. Ведь он просто обозначает место, где можно найти продукты брендов, которые «продаются только в Sears». Если же эти бренды станут продаваться везде и всюду, у Sears не останется стратегии дифференцирования.

    Новую стратегию можно назвать «назад, в будущее». А позиционирование Sears может звучать так: «Здесь живут любимые бренды Америки».

    Перед мистером Лэмпертом стоит еще одна проблема: что делать с розничной сетью Kmart? Решение очевидно: свернуть бренд Kmart и превратить магазины этой сети в магазины Sears. Если вспомнить, что конкуренты сети Kmart — WalMart, Target и Penny’s, ее будущее представляется не очень-то светлым. Может быть, даже бренд Марты Стюарт принесет Sears больше пользы, чем умирающий Kmart.

    Вернуть к жизни бренд, оказавшийся в беде, — сложно. Вернуть к жизни два бренда в одной и той же категории — невозможно.

    Полная реконструкция: имидж Америки

    В современном невероятно конкурентном мире с точки зрения туризма и бизнеса страны тоже становятся брендами. И не обязательно много путешествовать, чтобы заметить, что бренд под названием «Америка» переживает серьезный кризис. Если вас интересуют цифры, их прекрасно знает исследовательская компания Pew Research. Главный ее вывод таков: имидж Америки крайне негативен практически во всех странах. В мире, живущем по законам глобальной экономики, это большая неприятность. Что бы вы ни продавали — самолеты, компьютеры, электростанции, автомобили, очень плохо, если людям не нравится страна, где они сделаны. Это дает эмоциональное преимущество вашим конкурентам.

    И лучше всех об этом знает отдел продаж «Корпорации Америка», Государственный департамент США.

    Несколько лет назад Госдепартамент попросил меня разработать программу маркетинга, которая бы позволила американским дипломатам улучшить имидж Соединенных Штатов и успешнее продвигать продукты и инициативы США в мировом сообществе. Бесспорно, Америке это отчаянно необходимо. Очевидная проблема заключается в том, что в мире с Соединенными Штатами ассоциируется только одна идея, и она совершенно ужасна: «Последняя сверхдержава мира». Эта фраза изображает нас эдаким всемирным «громилой». А некоторые заявления и политика нашего правительства лишь подтверждают это впечатление. В китайской прессе, например, Америку часто называют «всемирным полицейским».

    Найти позитивную концепцию маркетинга оказалось несложно. Достаточно предложить мировому сообществу программу сотрудничества, основанную на выгодах и преимуществах, а не на угрозах и силовом давлении. Очевидная стратегия: президент Буш заявляет, что Америка отказывается от политики, направленной на защиту исключительно ее собственных интересов. Она переходит к новому видению мира. Это новое видение можно выразить очень просто: «Мы хотим, чтобы в мире было больше безопасности, свободы и благосостояния». Ведь этого хотят все, и мы готовы в этом помочь. А вот простой и мудрый аргумент в пользу такого подхода. Его автор — обозреватель газеты «New York Times» Томас Фридман. Он пишет: «Если вы демонстрируете людям, что заинтересованы в их успехе, они будут открыты к вашей критике. Если же вы относитесь к ним с презрением, они не станут вас слушать».

    Я даже показал дипломатам, как можно использовать эту стратегию, чтобы продвигать политические решения. Основная идея «дорожной карты» по разрешению конфликта между Израилем и Палестиной — безопасность. Цель реконструкции Афганистана — благосостояние, как и цель поддержки вступления Турции в Евросоюз, Поддержка прав женщин на Ближнем Востоке и молодежи в Иране способствует свободе. Новая концепция могла бы стать основанием для любых разумных политических решений.

    Что интересно, подобной концепции уже следуют многие программы Госдепартамента. Например, если говорить о безопасности, под эгидой публичной дипломатии  действует проект, в рамках которого эксперты по разрешению конфликтов посещают Южную Африку для работы с местным населением и обучения людей методам предотвращения насилия. Если говорить о благосостоянии, несовершенное законодательство многих стран отпугивает инвесторов. Еще один проект в сфере публичной дипломатии способствовал проведению юридических реформ в Чили и созданию в этой стране прозрачного законодательства. И сегодня экономика Чили — одна из самых процветающих в Южной Америке.

    Иногда меня спрашивают: «Почему нас волнует, что думает о нас мир? Зачем делать его лучше?» Причины очевидны. С точки зрения бизнеса, если в мире будет больше порядка, США сможет уменьшить баснословные расходы на национальную безопасность. Международная торговля будет приносить нам больше денег. В результате мы создадим больше рабочих мест. Другими словами, это хорошо для бизнеса и хорошо для Америки.

    К сожалению, как я и предупреждал департамент, чтобы новая стратегия сработала, нужно начинать с головы. Но в то время топ-менеджмент Америки был увлечен войной в Ираке, а не улучшением имиджа своей страны.

    В соответствии с законом ресурсов для реализации предложенной стратегии нужно было увеличить инвестиции в сферу публичной дипломатии. В последние годы этому проекту уделялось катастрофически мало внимания. Очень точно сказал бывший министр иностранных дел России: «Америка похожа на крупную компанию, которая решила отказаться от PR-отдела. Но PR нужен любой компании. PR нужен даже монополии».

    Меня волнует одно — поймет ли руководство страны, что хочет услышать от него мир. «Демократия», как бы нам ни нравилось это слово, нужна не всем. (Попытайтесь продвинуть эту идею, например, в Китае.) Люди хотят не демократии, а тех преимуществ, которые она дает: безопасности, свободы и благосостояния. Думаю, что самое популярное из этих слов — «благосостояние». Это был бы хороший выбор. Я считаю, что это — единственно возможное оружие против терроризма. Почему? Все очень просто: терроризм вредит бизнесу

    Антимаркетинг наркотиков

    Попытки снизить спрос на наркотики в Америке стали самой длительной и самой безуспешной маркетинговой кампанией в истории. Я уже писал о «репозиционировании конкурентов». Что ж, давайте рассмотрим эту стратегию в контексте так называемой борьбы с наркоманией и попробуем найти более эффективный подход.

    Наркотики употребляют миллионы американцев, а мы неоднократно говорили о том, как сложно изменить мышление и привычки других людей.

    Как снизить спрос на наркотики? Очевидная стратегия — найти крайне негативную идею и связать ее с употреблением наркотиков. Это значит, что здесь не обойтись без стратегии репозиционирования.

    Представьте себе, что вы — маркетолог. Вам только что позвонил новый президент Соединенных Штатов. Он предложил вам возглавить государственную программу, которая должна заменить ту мешанину, которую сейчас называют «программой по борьбе с наркоманией» и которой ни на йоту не удалось снизить спрос на наркотики.

    Очевидно, чтобы добиться хоть какого-то прогресса, нужны другие методы. А прогресс необходим. Многолетние усилия и миллиарды долларов, потраченные на попытки решить проблему наркомании с помощью правоохранительных органов, ни к чему не привели. Похоже, единственный способ добиться устойчивого снижения объемов потребления и объемов продаж наркотиков в Америке — каким-то образом снизить на них спрос.

    Если ограничить предложение на рынке, это приведет только к повышению цен и прибыли для тех наркоторговцев, кто готов идти на риск. Себестоимость этого продукта — очень низкая, а прибыль — очень высокая. Поэтому желающих всегда будет много, а выйти из тени их заставит только одно — легализация наркотиков. Но этот путь неприемлем. Вот и получается, что на место каждого уничтоженного наркодилера приходят двое других. Нужно искать какую-то другую стратегию.

    Начнем с краткого обзора современных тенденций в сфере злоупотребления химическими веществами. Эта проблема, как и любая другая, касается не только того продукта, о котором идет речь. Нужно понять, «чем дышит» вся категория в целом. Мы называем это «контекстом рынка».

    В нашем случае в поисках решения проблемы наркомании важные параллели демонстрирует курение. Как и наркотики, сигареты вводят в организм посторонние вещества. Курение может вызвать зависимость, и сегодня уже все признают, что оно серьезно вредит здоровью. По некоторым данным, курение убивает людей в 50 раз чаще, чем наркотики.

    Главное отличие сигарет от наркотиков заключается в том, что сигареты легальны и являются важным источником дохода для бюджета страны. В результате почти каждый знает, что курить — вредно, но объемы продаж сигарет практически не снижаются.

    Может показаться, что информационная кампания о том, какой вред наносит курение, не смогла затмить притягательный имидж сигарет, созданный рекламой табачных компаний. Запрет рекламы сигарет в некоторых средствах массовой информации нанес отрасли серьезный удар, затруднив вывод на рынок новых брендов. Но привлекательный имидж сигарет все равно жив — ведь табачным компаниям все еще доступны многие средства рекламы.

    Пример борьбы с курением может убедить вас в том, что информационная кампания под девизом «Минздрав предупреждает» не приведет к значительному снижению спроса на наркотики. То же самое можно сказать и об эффективности действий рекламной индустрии, потратившей $500 млн. на то, чтобы на все лады повторять одно и то же: «Это вредно, вредно, вредно».

    Отсюда можно сделать вывод, что «нравоучительные» попытки убедить людей не делать того, что вредит их здоровью, бесполезны. Пришло время перенести поле битвы в другое место.

    Нам представляется, что более эффективный способ снижения спроса на наркотики — это формирование общественного мнения. (Перед Второй мировой войной курили все герои голливудских фильмов. Сегодня — лишь единицы.)

    Такой ход мысли сразу же предполагает возможность использования рекламы. В отличие от производителей сигарет производители и продавцы наркотиков не могут их открыто рекламировать для создания притягательного имиджа своего продукта. С другой стороны, государство может прибегнуть к рекламе для создания общественного мнения о том, что наркотики выходят из моды.

    Если Америка верна себе, такой ход наверняка быстро и устойчиво снизит спрос на наркотики. В Америке, если продукт вышел из моды, его никто не покупает. А теперь — самый важный вопрос: какую концепцию вы используете, чтобы наркотики действительно вышли из моды?

    Если вы хоть немного знакомы с темой наркомании, в голову немедленно приходит очевидная стратегия репозиционирования. Сегодня уже все знают, что наркомания — это дорога в один конец. Наркоман рискует потерять работу, друзей, семью, уважение к себе, свободу, а в конечном итоге и жизнь.

    Эту идею легко выразить с помощью простой игры слов, направленной одновременно и на наркоманов, и на наркоторговцев. Эта идея не только показывает вред наркотиков для здоровья, но и представляет их в контексте общественного мнения.

    Вот эта очевидная идея: «Наркотики — для неудачников».

    Если в восприятии американцев утвердится идея, что наркотики — для неудачников, это нанесет смертельный удар спросу на них. Америка презирает неудачников. Американцы относятся к неудачникам терпимо, но восхищаются победителями, и любой американец мечтает стать победителем.

    Теперь пора превратить идею репозиционирования в национальную стратегию. Для этого нужно выяснить, кто должен донести эту идею до американцев. Самый естественный выбор — бывшие наркоманы или члены их семей. Пусть они расскажут всем свои грустные, но поучительные истории. Самый естественный рекламоноситель — телевидение благодаря его эмоциональному и «личному» воздействию.

    В этой программе могут принимать участие и звезды кино и спорта, имевшие проблемы с наркотиками. Примеры: бывшая звезда баскетбола Денни Маклейн говорит о том, как оказался в тюрьме и потерял свободу, жена Джона Белуши рассказывает, как потерял жизнь ее муж.

    В конце каждого такого телевизионного ролика герой смотрит в камеру и говорит: «Наркотики — для неудачников». И чем чаще американцы будут слышать эту фразу из уст известных и неизвестных людей, тем яснее будут понимать, что наркотики приносят не кайф, а одни несчастья.

    И тогда спрос на наркотики начнет падать, а наркоторговля станет приносить все меньше и меньше прибыли. А это заставит руководство организованной преступности как следует подумать о том, стоит ли игра свеч.

    Бренд «Китай» на распутье

    Когда я в последний раз был в Китае, у меня возникло ощущение, что скоростная китайская машина массового производства несется не в ту сторону. И если не свернет, то скоро окажется на весьма скользкой дорожке.

    Выстроенная низкозатратная механика производства, ориентированного на рынок производителей и владельцев брендов, сделала Китай настоящей мастерской всего мира. Но за невероятно быстрый рост приходится дорого платить. Возникли серьезные проблемы: заводы и фабрики загрязняют окружающую среду, страна испытывает дефицит энергии. Проблемы качества продукции заставляют потребителей сомневаться в надежности китайских товаров. Есть и вопросы «социальной ответственности», вынуждающие китайских предпринимателей повышать зарплаты рабочим. В ближайшем будущем Китай ждут снижение темпов роста и более жесткий контроль производства.

    Но вот в чем сложность. Все эти проблемы увеличат производственные затраты китайских предприятий. Это, в свою очередь, заставит китайских производителей перенести свои предприятия в менее развитые регионы или в другие страны, скажем во Вьетнам. Всегда найдется кто-то, кто сможет сделать ваш продукт дешевле, чем вы. А если вы живете благодаря низким затратам, то и умрете за низкие затраты.

    Возможно, Китаю пора свернуть на «автостраду брендинга». Другими словами, начать создавать местные и международные бренды, предлагающие больше, чем просто низкие цены. Китайским предприятиям пора отказаться от производства продукции под сторонние марки и начать производить их под собственными брендами. Но этот путь приведет также и к жесткой конкуренции.

    На международном рынке китайским компаниям придется конкурировать с корпорациями, которые работают на нем уже много лет. Если китайцы поведут себя неправильно, эти корпорации их задавят. На местном рынке китайским компаниям тоже придется столкнуться с множеством конкурентов, всегда готовых снизить цены.

    Уже сейчас мы наблюдаем жесткую войну цен на рынке китайских автомобилей. Девятнадцать брендов из этой категории занимают менее 1% рынка. Это — рецепт на отсутствие прибылей.

    Питер Друкер однажды отметил, что новых клиентов приносят только две функции бизнеса. Это «маркетинг» и «инновации». Все остальные функции — это затраты. Это значит, что китайским компаниям нужно изучать маркетинг. Им придется понять, что такое «позиционирование», или как выиграть войну в восприятии потребителей. Им придется понять, что такое «маркетинговые войны», или как победить конкурентов. Им придется понять, что такое «дифференцирование», или как определить, чем вы отличаетесь от конкурентов. И прежде всего им нужно будет понять, что важны не только цены, но и добавленная стоимость и ценность, т. е. причины, по которым данный продукт стоит немного дороже продуктов конкурентов.

    Возьмем пиво «Tsingtao», традиционный китайский бренд, которому уже 104 года. Ему придется столкнуться с конкуренцией со стороны международных брендов. Уникальность пива «Tsingtao» состоит в том, что его варят на пивоваренном заводе, построенном немцами. Очевидно, это «китайское немецкое пиво», именно поэтому оно настолько уникальное и настолько качественное. Ведь все знают, что немецкое пиво — лучшее в мире. Чтобы выдержать конкуренцию, о немецких «корнях» «Tsingtao» должны узнать все.

    Часто дифференцирующую идею можно найти в сфере исследований и разработок, и это приводит нас к инновациям. В Америке — это колыбель инноваций и новых идей Силиконовая долина. В Индии такую же роль играет Бангалор. А где находится китайская Силиконовая долина? Инновации появляются, когда много умных людей придумывают захватывающие новые идеи. А таким людям нравится работать там, где много других умных людей, придумывающих новые идеи. Но подобная активность стоит денег. А если вы продаете свои продукты по самым низким ценам, то вам почти нечего будет вкладывать в исследования и разработки, а тем более — в маркетинг, необходимый, чтобы продавать ваши инновации.

    Китайская компания Mindray Medical International— крупный производитель медицинского оборудования. Она вкладывает в исследования и разработки существенную часть прибыли. Сейчас компания поставляет оборудование для ультразвуковых исследований и исследований крови в 140 стран мира. Это — путь к успеху.

    Недавно китайские компании начали покупать известные иностранные бренды. Возможно, это и хорошая стратегия, но часто им достаются далеко не лучшие, второсортные бренды, от которых их владельцы хотят избавиться. И покупателям таких брендов приходится ломать голову, как превратить неудачника в победителя. А это нелегко, особенно для тех, кто неискушен в маркетинге.

    Например, компания Lenovo купила бренд «IBM РС» и переименовала его. Теперь ей приходится выдерживать конкуренцию с компаниями HP, Dell, Apple и ACER, купившей бренд «Gateway». Чтобы одержать победу в такой трудной битве, компании потребуются серьезные усилия в сфере инноваций и маркетинга.

    Переход от экономики, основанной на производстве, к экономике, движимой маркетингом, будет непростым и случится не за один день. Но это очевидный путь, и его не избежать, если в ближайшем будущем Китай не хочет оказаться на скользкой и опасной дороге.



    темы

    документ Банковский маркетинг
    документ Виды маркетинга
    документ Вирусный маркетинг
    документ Глобальный маркетинг
    документ Информационный маркетинг




    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара на 2018 год
    Курс евро на 2018 год
    Цифровые валюты 2018
    Алименты 2018

    Аттестация рабочих мест 2018
    Банкротство 2018
    Бухгалтерская отчетность 2018
    Бухгалтерские изменения 2018
    Бюджетный учет 2018
    Взыскание задолженности 2018
    Выходное пособие 2018

    График отпусков 2018
    Декретный отпуск 2018
    ЕНВД 2018
    Изменения для юристов 2018
    Кассовые операции 2018
    Командировочные расходы 2018
    МСФО 2018
    Налоги ИП 2018
    Налоговые изменения 2018
    Начисление заработной платы 2018
    ОСНО 2018
    Эффективный контракт 2018
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты