Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Маркетологу » Управление знаниями о потребителях

Управление знаниями о потребителях

Управление знаниями о потребителях

Для удобства изучения материала, статью разбиваем на темы:

  • Почему следует управлять знаниями?
  • Управление знаниями при прозрачном маркетинге
  • Неявные и явные знания и продукты
  • Организационные корректировки
  • Резюме

    Почему следует управлять знаниями?

    По законам рынка использование новейших технологий определяет производство большинства товаров и услуг, очень небольшая, коммерчески доступная технология обеспечивает конкурентное преимущество на достаточно длительное время. Однако ничто не мешает вашему конкуренту применить ту же самую технологию, чтобы сравняться с вами и, может, с лидером рынка. Таким образом, возникает вопрос, насколько долго вы останетесь впереди? Ответ на него заключается в том, каковы ваши знания и насколько более эффективно, чем конкуренты вы их используете. Эффективный маркетинг взаимоотношений зависит от владения большим объемом информации о ваших потребителях. По мере того как соперники догоняют, компании, которые обладают огромными знаниями и умело управляют ими, способны быстро переходить к новым уровням качества и эффективности, т. е. снова уходить в отрыв.

    Менеджеры, занимающиеся управлением знаниями, разрабатывают технологии, позволяющие идентифицировать, каталогизировать имеющиеся у предприятия ноу-хау и своевременно доводить их до тех структур, которым они необходимы. Одним из таких возможных знаний является база данных о потребителях. Основная идея здесь заключается в том, что компании обладают огромным потенциалом для восприятия новых идей и повышения творческой активности, однако могут не иметь доступа к тому знанию, которое находится в их распоряжении. Руководитель компании Hewlett Packard однажды сказал: «Если бы Hewlett Packard знала то, что Hewlett Packard знает, ее рентабельность была бы в три раза выше». Представление в количественном виде имеющихся знаний или даже их каталогизация может быть обескураживающе сложной задачей, но результаты ее решения удивительны. Специалисты приводят пример консорциума больниц в штатах Новой Англии, которые реализовали программу обмена знаний между хирургами, оперирующими на сердце. Результатом стало сокращение на 24% смертельных исходов при операциях шунтирования. Они утверждают, что даже простые действия, связанные с информационным обеспечением могут привести к хорошим результатам. Из этого примера понятно, что, когда люди с одинаковыми интересами и проблемами объединяются друг с другом, это открывает огромный потенциал для творчества и инноваций. Даже небольшие компании имеют инструменты, позволяющие выходить на этот уровень в технологическом плане. Однако часто и в маленьких, и в крупных компаниях важное знание о потребителях прячется в голове у какого-то сотрудника. Как им в этом случае могут воспользоваться остальные? Как это ни парадоксально, но важной формой работы могут стать разговоры сотрудников, которые обладают нужным знанием, во время чаепития.

    Одна из величайших возможностей, которые нам предоставит будущее, заключается в способности компании распознавать, получать и использовать знания о своих потребителях, об их запросах и взаимоотношениях. Это лишнее доказательство того, что одна из величайших проблем, с которыми сталкиваются компании, — это управление знаниями о потребителях. Даже в небольших организациях обработать все знания, которые сообщили о себе потребители, нелегко. Данные от десятков точек контакта с единственным потребителем необходимо кодифицировать и ввести в базу данных, должным образом управлять ими и в необходимое время вызывать, что будет на пользу как компании, так и потребителю. Однако определить тех сотрудников или группы сотрудников в организации, кто имеет самые позитивные взаимоотношения с потребителями, понимает реальные элементы этих взаимоотношений, а затем повторно использует их, достаточно трудно.

    При управлении знаниями ключевым моментом является то, что конкурентное преимущество организации именно в ее умении упорядочивать информацию и использовать все сведения, причем известные не только отдельным сотрудникам, но и их группам. Маркетинг взаимоотношений с потребителями добавляет к этой ситуации дополнительную координату. Он фокусируется не только на знании менеджеров о своих потребителях (как текущих, так и потенциальных) и о конкурентах, но также на знании потребителей о своих потребностях. В то же самое время потребители могут иметь различный объем знаний о характеристиках компаний и об их возможностях удовлетворять запросы. Это означает, что у них могут быть различные точки зрения на текущее состояние взаимоотношений, установившихся с поставщиками. Например, неправильное мнение об уровне знаний поставщика может привести к ошибочному типу взаимоотношений. Потребитель может ожидать, что поставщик знает о типах транзакций и его требованиях, в основе которых лежит прежнее поведение этого потребителя. Так, некоторые компании, занимающиеся пиццей, могут «вспомнить» предпочтения своих регулярных клиентов по начинке пиццы. Если такая компания в состоянии сделать это, потребитель может ожидать, что и компании, занимающиеся коммунальными услугами, путешествиями или финансовыми услугами, также могут выйти на уровень обслуживания, в основе которого лежит знание.

    Если речь заходит о посредниках, маркетинг взаимоотношений также фокусируется на том, как знания о потребителе распространяются через каналы дистрибьюции. Если выразить это более просто, подход на основе прозрачного маркетинга требует, чтобы фокус управления знаниями стал более широким и включил знания обо всех участниках цепочки ценности, в том числе и о конечном потребителе.

    Очевидно, что такой подход породит огромный объем данных. В некоторых случаях такие данные могут быть интегрированы достаточно обоснованно, что позволяет получить о потребителе ценную информацию. Однако сами по себе эти данные не позволяют организации действовать на основе знаний при установлении и поддержании ею взаимоотношения с потребителем. Критичным фактором успеха является наращивание процесса обучения, который позволяет организации выявить ключевую информацию о взаимоотношениях с потребителем, позволяющую действовать более обоснованно. Кроме того, — и это очень важно — компания должна идентифицировать типы знаний, которые влияют положительно на взаимоотношения с потребителем и делают их более прочными.

    По мере того как организация развивает свои отношения с потребителем, она все активнее аккумулирует знание об этом потребителе, выраженное в явном виде. Понятно, что необходимо разумно распределить эти знания по заинтересованным лицам, которые будут ими пользоваться. В этом случае взаимодействие между различными уровнями предприятия, такими, например, как отделы маркетинга, продаж и обслуживания потребителей, становятся более продуктивными, исчезают барьеры, которые часто воздвигаются в организации между ее отдельными подразделениями. Это позволяет передавать и то знание, которое выражено не в столь явном виде и потому стимулирует появление нового знания. Основные задачи фокусируются не на доставке предложения, а на обучении сотрудников, взаимодействуя с потребителем, использовать поступающий поток знаний и распределять этот поток как внутри организации, так и за ее пределами.

    Управление знаниями при прозрачном маркетинге

    Что происходит, когда вы вводите у себя действительно интерактивный прозрачный маркетинг? В определенном смысле это своего рода прожектор, высвечивающий потребителя. В свою очередь, потребители вызывают знания о себе в явном виде, которые хранятся поставщиком. Потребители могут анализировать зависимость, которая у них установилась с поставщиком. Они могут оценивать, насколько хорошо знания используются компанией и составлять на основе этого суждения о целесообразности предложений, которые они получили. Потребитель может предоставить больше информации, наблюдать, как она включается в базу данных поставщика и отслеживать выводы, которые делаются на основе этой дополнительной информации. Покупатель заходит в местный магазин и видит, что продавец при встрече с ним, заглянув в свои записи, отрезает для вас сыр из центра головки, а не с края, потому что знает, что в прошлый раз вы просили именно об этом. Более технически подготовленные заказчики, вступающие во взаимоотношения с компанией типа бизнес — бизнес, захотят увидеть немедленное воплощение предоставленных знаний в новых товарах и услугах, которые поставщик на их основе им предложит.

    Конечно, далеко не все знания о потребителях могут становиться общими. Подобно большинству взаимоотношений, эти знания в одних случаях являются положительными, в других — нет. Если взаимоотношения с потребителями попадают в последнюю категорию, делиться такой оценкой, возможно, с другими было бы неразумно. Выгоды от увеличения продаж и повышения потребительской преданности следует сопоставлять с затратами на их обеспечение. Это можно сделать при помощи комбинирования управления знаниями с анализами типа CVM и РСА.

    Инновации, знания и конкурентное преимущество



    Прозрачный маркетинг — это операционно-интенсивный способ ведения бизнеса, который учитывает не только реакции конкурентов, но и время, когда они к ним прибегают. В некоторых случаях это означает, что предприятие постоянно занимается реинвестированием в собственные структуры, осуществляемым потребителем. Сейчас, когда рынки и технологии претерпевают динамичные изменения, такой тип конкуренции также становится интенсивным и по новациям. Проблема заключается в том, как вы институциируете (в организации) подобные инновации. Подобно любому другому творческому процессу, инновация требует таланта, интуиции и прежде всего знания. Конечно, волнительно думать о новаторах, как о предпринимателях, которых внезапно озарила идея в отношении новых товаров и услуг, реализация которых тут же принесла им огромный успех. Действительно, некоторые корпорации, понимая, что темпы изменения товаров и услуг возрастают, устанавливают целевые показатели по будущим поступлениям от продукции на основе так называемого подхода PANS (совершенно удивительный новый товар). Успешность инновации зависит от усердия, настойчивости и глубины вовлеченности.

    Если эти качества отсутствуют, то большинство компаний, скорее всего, при внедрении инновации вряд ли добьются успеха. История изобретений полна примеров хороших идей и товаров, которые появились на рынке, благодаря усилиям одной компании. Но истинный успех получен благодаря действиям совершенно других структур бизнеса. Например, пассажирские реактивные самолеты, которые вначале появились на рынке благодаря усилиям британской компании de Havilland, однако стали по-настоящему успешным коммерческим продуктом только, когда этим продуктом занялись авиакомпании Boeing и Douglas. Dc Havilland забыла учесть, в чем может заключаться потребительская ценность нового продукта (коммерческая нагрузка и протяженность маршрута, по показателям которых реактивные двигатели могут дать авиакомпании конкурентное преимущество). У них также не было никакой идеи о том, как измерять потребительскую ценность в единицах ценообразования и финансирования. Как это ни смешно выглядит, подобные ошибки повторили спустя поколение английские и французские производители самолетов марки Concorde.

    Можно согласиться, что некоторые новые товары и услуги — это результат проявления творческой комбинации составляющих, которые мы называем гениальной предприимчивостью.

    Специалисты выделяют семь областей, в которых организации могут открывать систематически самые инновационные идеи:

    •             Неожиданные случаи возникают, когда изобретение, сделанное с одной целью, оказывается более полезным для другой. Так, IBM перепрофилировала машину, которую компания Univac, ее создавшая, рассматривала для достижения очень узких целей — вычисления величины зарплаты работников.

    •             Несоответствие, зависящее от новых, нестандартных подходов. Изготовление более быстрых и более экономичных с точки зрения потребления топлива морских судов не принесло достаточной выгоды. В результате судовладельцы не отказались полностью от медленных паромов. Чтобы ускорить товарооборот и действительно снизить расходы, были разработаны суда нового типа — роллерные, что позволило им тратить гораздо меньше времени на погрузочно-разгрузочные работы в портах и на этом очень прилично экономить.

    •             Требуемые процессы являются практическим приложением подхода РСА, причем с долгосрочной перспективой. Так, газеты могут предоставлять дешевую, а иногда вообще бесплатную информацию, так как социальная востребованность рекламы позволяет это делать. Другими словами, за выпуск и распространение газеты теперь платит рекламодатель.

    Изменение в отраслях и на рынке, которые являются результатом действия следующих трех факторов:

    • изменения демографических параметров;
    • изменения в восприятии;
    • новые знания.

    Очень часто все три указанных изменения осуществляются одновременно. Выход IBM на рынок персональных компьютеров в этом отношении является почти хрестоматийным. Добившись доминирования на рынке в качестве мирового лидера крупных компьютерных систем, эта компания не смогла в должной мере оценить значимости персональных компьютеров. Она вышла на этот рынок с компьютером, в котором использовались стандартные компоненты и покупаемая операционная система. Стандартные компоненты позволили соперникам, например Compaq, проанализировать с инженерной точки зрения ее продукт и создать более дешевый вариант, который в настоящее время активно предлагается на рынке, успешно соперничая с продукцией IBM. Приобретаемая операционная система стала стартовой точкой для появления компании Microsoft. Менее чем за десятилетие IBM пришлось, чтобы выжить в новых условиях, почти заново перестраиваться: поначалу как производитель небольших компьютеров, а затем как компания, занимающаяся программным обеспечением и услугами.

    Персональный компьютер — это хороший пример того, что инновации часто зависят от качества знания, получаемого из различных источников. Конечному появлению персонального компьютера способствовали самые разные изобретения. Сюда входят новые способы мышления, такие, как изобретения символьной логики Бертраном Расселом (Bertrand Russell) и Альфредом Нортом Уайтхедом (Alfred North Whitehead) в начале XX века или работа математика Алена Тьюринга (Alan Turing) над кодом шифровальной машины Enigma, которая использовалась во время Второй мировой войны. Сюда же относятся и идеи, которые на практике никогда не работали, например дифференциальная машина Чарлза Бебиджа (Charles Babbages) и некоторые подобные ей, вроде аудионной трубки — прообраза появившегося впоследствии электронного переключателя. Они также зависят от множества других идей и изобретений, которые в конце концов позволили Теду Хоффу (Ted Hoff) из компании Intel выпустить микропроцессор для электронного калькулятора. Примерно в то же самое время, Кодд (Е F Codd), работая в IBM, опубликовал основополагающую работу, которая в настоящее время считается прародительницей всей технологии, в основе которой лежат взаимосвязанные базы данных. Хотя текстовые редакторы, возможно, являются наиболее часто используемыми составляющими компьютерного программного обеспечения, а электронные таблицы — это наиболее трансформационные части программного обеспечения, связанного с персональными компьютерами, с точки зрения маркетинга наиболее существенным вкладом является изобретение связанных баз данных. Маркетинг взаимоотношений с потребителями в его сегодняшнем виде был бы просто невозможен, если бы всех этих изобретений не было.

    В какой степени все это относится к маркетингу? Отслеживание развития технологий показывает, как поток идей, философских подходов и концепций оказались переплетенными с инженерными и научными разработками. Если снова вернуться к компьютеру, то подобные идеи и изобретения начали распространяться по настоящий день и поступают из самых разных источников. Существует поток идей и опытных результатов, которые сотрудники сводят в единую систему. На работе они думают о новых способах производства продукции и узнают, как действует организация, в которой они работают. Это изобилие идей отражает огромный потенциальный источник конкурентного преимущества. Однако возникает вопрос, каким образом узнавать о подобных идеях и как использовать их для маркетинговых целей?

    Маркетинг взаимоотношений в организациях любого ранга зависит от размера базы или, как еще говорят, «склада данных». Этот склад предназначен для сбора данных обо всех составляющих организации и выдачи их пользователям, в качестве которых выступают отдельные люди и группы. Если нет тщательно отобранной системы хранения, процесс получения информации из таких крупных баз данных для отправки по запросам из широко разветвленных корпоративных сетей может оказаться замедленным. В основе метода, используемого для работы склада данных, как правило, применяется онлайновая аналитическая обработка (OLAP). При использовании OLAP принципы хранения данных при многопараметрическом анализе информации, полученной из различных, не связанных между собой источников, позволяют пользователям самим заниматься анализом требуемых им данных, не прибегая при этом к услугам специалистов по информационному обслуживанию.

    Приведем некоторые примеры динамики в этой области. 98% финансовых директоров в Великобритании об OLAP ничего не слышали. Microsoft со своим продуктом Plato затеял на рынке OLAP большую игру, но уже тогда эта технология хорошо продвигалась. OLAP объединил технологию и теорию менеджмента. Идея заключается в том, чтобы улучшить корпоративную память предприятия, создав сложную сеть знаний, которая бы включала навыки, опыт сотрудников, интеллектуальные активы, такие, как исследования и разработки, и корпоративные информационные системы. В целом управление знаниями имеет дело с неструктурированной информацией, хотя существуют ее пересечения со структурированными информационными системами, например теми, которые применяются для оказания помощи при принятии решений, работы складов данных и глубокого анализа данных. Если этот поток формальной и неформальной информации привести в более интегрированный вид, предприятие сможет более активно заниматься инновациями и действительно получит конкурентное преимущество. В конечном счете управление знаниями позволяет получить общую перспективу использования информации во всей организации.

    Система позволяет проводить полный анализ операционных требований потребителя, быстро осуществлять сравнение различных вариантов обработки поддонов и решений, связанных с выполнением заказов, оптимальным дополнением площади склада, точным вычислением возможностей по обработке запасов и проведение полного анализа планируемых затрат в течение всего цикла жизни продукции.

    Система ВТ Compass работает на семи языках. Она показывает различные варианты размещения, используя для этого цветную графику высокого разрешения. Все планы можно быстро отпечатать, воспользовавшись для этого принтером ши плоттером. Когда потребитель наблюдает изменение в обработке материала или добавление новой производственной возможности, система помогает вычислить, например, оптимальную ширину прохода, позволяющую проехать автопогрузчику или вычисляет расположение помещений, а также указывает требования к оборудованию, которые позволяют удовлетворить запросы, в том числе и в час пик.

    ВТ Products измеряет показатели функционирования оборудования соперников, для чего покупает это оборудование и осуществляет его тестирование. В результате она в курсе всех критических параметров по функционированию, на основании которых потребители, как правило, судят о работе автопогрузчиков. Она также регистрирует информацию о системах, которыми пользуются ее отдельные потребители. Такое знание о потребителях и соперниках обрабатывается и хранится в формализованном виде. Данные, которые потребители должны ввести в ВТ Compass, требуют от них определенной компетенции. Чтобы помочь потребителям собрать требуемые данные, ВТ Products разработала рабочую таблицу размером в одну страницу, которая позволяет сводить все необходимые данные вместе. Старшие продавцы при анализе этих данных работают вместе с потребителями. При необходимости они могут предоставить нужные данные, даже работая у потребителя.

    Одним из преимуществ использования ВТ Compass является то, что эта система позволяет объединить планирование складской работы с анализом типа и количества автопогрузчиков, необходимых для оптимизации результатов функционирования склада. Birkenstock, производитель обуви (Германия), решил построить новый склад в Асбахе. Консультант компании, отвечающий за процесс закупки оборудования для нового склада, предложил схему размещения помещений в этом складе, при которой для обработки поддонов требовалось три автопогрузчика. Используя систему ВТ Compass, компания смогла продемонстрировать другой вариант размещения, при котором требуется только два автопогрузчика с более высокими показателями функционирования, то есть на один меньше, а следовательно, меньше и на одного оператора. По мнению менеджеров ВТ Products, без ВТ Compass они не смогли бы отыскать такого решения. Кроме того, эти менеджеры полагают, что они не смогли бы убедить Birkenstock, что их решение является правильным.

    Неявные и явные знания и продукты

    Менеджеры традиционно воспринимают команды как отдельных членов, каждый из которых выполняет конкретную функцию. Результат работы команды зависит от навыков отдельных ее членов и от того, насколько надежно выполняются отдельные функции. В связи с этим большинство исследований, касающихся команд, фокусировалось на социальных аспектах взаимодействия членов команд и координации их работы. Однако команды, занимающиеся разработкой новой продукции, имеют дело с видами деятельности, в результате которых образуется новое знание, из чего следует необходимость наличия соответствующих когнитивных (образовательных) условий. Сторонники когнитивного подхода предложили считать воспринимаемое познание в виде знания, распределенного среди всех членов команды. Каждый сотрудник вносит в инновационный процесс свой набор знаний, умений и стратегий, которые взаимодействуют друг с другом в динамичном режиме в рамках текущей ситуации. Идея распределенного знания означает, что команда, занятая конкретным процессом, должна функционировать как единое целое, а не как хорошо координированная группа отдельных сотрудников.

    Создание нового знания

    Создание нового знания в значительной степени связано с ролью неявного знания. Это знание изустно в полном объеме сложно передать другому даже для опытного эксперта. Например, знание о том, как взбивать сливки до нужной консистенции, лучше всего приобретается в ходе практических упражнений. Известно высказывание по этому поводу: «Мы знаем больше, чем можем сказать», оно указывает на то, что многие человеческие навыки остаются неартикулированными и известными только тому человеку, кто ими обладает. Так, игрок в гольф Тайгер Вудз умеет ударить по мячу так, чтобы он улетел дальше, чем у других, но не знает — почему. И наоборот, эксплицитное (явное) знание сформулировать и передать достаточно легко. Явно выраженное знание передается с помощью учебников, книг или технической документации. Специалисты проводят полезное разделение между деятельными (в основе которых лежит действие) и интеллектуальными навыками. Навыки, ядром которых является действие, приобретаются при помощи фактического действия (обучение через действие), и наоборот, интеллектуальные навыки — это комбинация абстракции эксплицитно выраженных стандартов и процедурно оформленного обоснования. Это означает, что они могут быть представлены в виде символов, и поэтому их легко передавать. Некоторые сотрудники, непосредственно занимающиеся контактами с потребителями, точно знают, какого обслуживания хочет потребитель в самом широком диапазоне различных ситуаций, но такое экспертное знание трудно и получать, и распространять. С другой стороны, сценарий, предоставленный сотрудникам, работающим в операторском центре, и высвечиваемый на экране дисплея, позволяет получить нужное знание о том, как следует вести диалог с потребителем в явном виде.

    Первоначально неявное знание воспринималось на уровне отдельного человека. Однако в настоящее время признается, что неявное знание также существует и на уровне целой организации. Например, одни специалисты указывают, что большая часть организационного знания остается неявным, поскольку описать все аспекты, необходимые для успешного функционирования этой организации, невозможно. Они соглашаются, что для создания эффективной организации недостаточно внедрить несколько проектов, поскольку большая часть важнейших ноу-хау остается только в умах отдельных сотрудников организации. Другие специалисты показывают различие между такой информацией, как факты и ноу-хау, например, о том, как создавать эффективные предприятия. Перечисления ингредиентов в рецепте содержит информацию, однако описание последовательности шагов, которые надо выполнить, в лучшем случае является только несовершенным отражением ноу-хау, которым необходимо владеть, чтобы приготовить действительно вкусное блюдо.

    По мере того как члены команды действуют все более слаженно, появляется потенциал для создания нового знания. Это новое знание является результатом комбинирования явного, и неявного знания. Степень, в которой потенциально новое знание проявляется благодаря интегрированию неявного знания, зависит от нескольких переменных. Ученые для описания потенциального знания, которое стало результатом комбинации неявных знаний отдельных членов команды, использует термин «вкрапленное знание». В команду собирают членов с перекрестными функциональными качествами. В этом случае команда имеет коллективное знание, которого не может быть ни у одного из ее отдельных членов. Однако такого коллективного знания в явном виде не существует, даже когда команда собирается вместе, т. е. оно присутствует только как потенциал. С точки зрения предприятия команда или группа сотрудников в ходе решения задачи использует знания, которыми обладают ее члены, взаимодействуя в составе команды. Эти ученые утверждают, что потенциал для создания нового знания заложен во взаимодействии членов команды. Другими словами, команда обладает вкрапленными знаниями. Примером такого вкрапленного знания, которое в ходе работы становится очищенным, являются новые товары и услуги, а также инновационные идеи. Поэтому задачей менеджера по маркетингу является управление переходом от вкрапленного знания к очищенному знанию, что позволяет совершенствовать взаимоотношения с потребителями в различных точках контакта с ними.

    Как поощрять группу или команду к созданию знания о потребителях

    Сотрудники предприятия, скорее всего, будут участвовать в создании новых знаний под воздействием двух факторов. Первым из них является доверие, а вторым — тип взаимодействия, в котором они участвуют.

    Доверие можно определить как взаимное положительное взаимоотношение к намерениям и поведению других лиц. Оно определяется как интегральная характеристика не только показателей функционирования небольших команд, но и многих аспектов деятельности организации, таких, как стратегические союзы или системы доставки типа «точно в срок». Важными в этом плане являются два типа доверия. Первый из них — это вера, что у членов существует ориентация на командный подход. Это означает, что каждый член команды имеет доверие к положительным намерениям остальных членов. Это отражает уверенность, что сотрудники предприятия будут работать совместно, стараясь достичь целей, поставленных перед командой, а не узких целей индивидуального или функционального характера. Если в организации установилась атмосфера, для которой характерно отсутствие такого доверия, это будет способствовать утаиванию части информации отдельными сотрудниками и попыткам влиять на принимаемые решения в своих интересах. Поэтому доверие в деятельности команды является важной концепцией всего процесса и критичным фактором межфункциональных ситуаций. Задержка информации из-за отсутствия направленности может быть особенно вредна для процессов артикуляции знаний, их интернализации и их обдумывания.

    Вторым элементом является доверие к технической компетенции членов команды. Его можно рассматривать в аспекте морали или корпоративного духа. Это также мера того, в какой степени члены команды расценивают компетентность друг друга в плане решения трудных и не всегда четко сформулированных проблем, с которыми они могут встретиться. Такая компетентность может проявляться через способность решать проблемы либо самостоятельно, либо вместе с другими, например, через поиск коллективного решения. В этом отношении может помочь разработка базовой модели, соответствующей такой ситуации, и поэтому каждому сотруднику важно понимать, на каком этапе цикла взаимоотношений находятся те или иные потребители. «Объективной» основой для доверия по компетенции могут стать предыдущие технические показатели работы, например публикации или учетные записи об участии в успешных проектах.

    Если доверие существует, можно предположить, что члены команды сработаются. Поэтому следующим элементом создания знания является облегчение непосредственного взаимодействия, то есть взаимодействия типа «лицом к лицу», при котором члены команды будут более производительно и эффективно заниматься созданием нового знания. Успешное взаимодействие зависит от ряда факторов, не последним из которых является частота взаимодействий. Если взаимодействие осуществляется непосредственно, но случается только время от времени, маловероятно, что у членов команды будет достаточно возможностей для обмена знаниями. С другой стороны, только личные контакты могут оказаться недостаточными, и потребуются другие варианты, например электронные коммуникации. Учитывая природу коммуникаций, необходимых для комбинирования явного и неявного знания о потребителях, членам команды желательно взаимодействовать почти в непрерывном режиме. Частое взаимодействие не только помогает распространять идеи, но также формирует связи (личные взаимоотношения), которые в свою очередь способствуют образованию группы. От этих процессов зависит создание знаний и их использование группой или командой. Условия для эффективного взаимодействия, на которое влияют социальные и технические аспекты среды.

    Таким образом, третьим аспектом взаимодействия является неформальность между людьми. Например, было установление что менеджеры часто избегают обращаться к формализованным структурам, специально созданным для решения возникающих проблем, и для передачи информации по назначению пользуются личными связями. Поскольку типы информационных потоков могут определять кто и когда получает ту или иную информацию и поскольку такая информация является основой для принимаемых менеджерами решений, то социальные аспекты могут оказывать сильное влияние на эффективность деятельности всей организации. Неформальные сети (неформальные обсуждения, знания, передаваемые членами команды друзьям и сотрудникам, работающим над другими проектами) при трансформационном обучении значат больше, чем формальные каналы. Это нас снова возвращает к тому, что при решении проблем заметную роль играет случай и творческие способности. Некоторые авторы считают, что инновация — это «взаимодействие случая, порядка и беспорядка, а также постоянства и прерывистости». Однако успешно действующее предприятие при отборе инноваций и в своем стремлении получить конкурентное преимущество не может полагаться только на удачу. Оно должно организовать себя так, чтобы быть все время удачливым. Представьте небольшую команду проектировщиков, члены которой располагаются на трех разных континентах или просто на большом расстоянии друг от друга, например, когда один из них находится в операторском центре в Нью-Мексико, а продавец — в Сиэтле. Как они будут обмениваться важной информацией о потребителях?

    Конечным результатом совместного доверия и взаимодействия становится информационная насыщенность. Это происходит, если распространяемая в организации информация превышает минимально необходимый уровень для работы каждого сотрудника. Это в значительной степени влияет на создание новых знаний. Поскольку обмен информацией тесно ассоциируется с доверием, повышается вероятность возникновения доверия среди членов всей организации.

    Некоторые организационные проблемы при практическом управлении знаниями

    Управление знаниями входит в противоречие с традиционными способами управления крупными организациями. Управление знаниями ставит серьезные вопросы, связанные с оптимальной организацией предприятия. За последние несколько лет появилась тенденция создавать виртуальные команды, члены которых работают в разных офисах, зданиях, городах и даже на разных континентах. За этой тенденцией стоят такие стратегические факторы, как создание центров компетентности (для совместной работы над конкретными проектами), а также тактические цели, например использование преимуществ временного расположения членов команды. Однако, как указывают специалисты, виртуальные команды не обязательно являются лучшим способом для создания знания. На эффективность деятельности команды в этом процессе влияют конкретные, возникающие в ходе работы условия и физические ресурсы. Хотя исходная информация может быть одной и той же, но, при попадании в нужное место, вероятность ее взаимодействия с другими элементами возрастает, и, как следствие, появляется больше шансов на создание нового знания. Аналогично можно рассматривать и современную практику «горячего места», при которой сотрудники не имеют постоянных рабочих мест, а получают временные на те часы, когда они работают в офисе. При таком подходе некоторые базовые условия, необходимые для создания нового знания о потребителях, не учитываются.

    Менеджеры должны быть готовы к преодолению трудностей и знать эффективные способы управления знаниями, быть чуткими ко всем значимым аспектам данной проблемы и отыскивать способы, позволяющие получать требуемые результаты.

    Менеджеры должны понимать, что введение управления знаниями и прозрачный маркетинг потребуют изменений во многих областях:

    •             Работа: сотрудники и другие члены предприятия должны овладеть новыми стилевыми подходами к коммуникациям с потребителями. Новые потоки работы приведут к тому, что многие традиционные роли окажутся излишними. Операторов, работающих на телефоне, возможно, придется поощрять при помощи схем мотивации, в которых основное внимание уделяется получению и углублению знаний о клиентах.

    •             Организация: в рамках каждой организации появятся новые функции. Например, подразделения и команды должны будут вырабатывать собственные приемы лидерства и менеджмента. Традиционные продавцы в торговых точках или филиалах станут пользоваться новыми способами взаимодействия со своими коллегами, занимающимися прямыми продажами. Возможно, придется провести передел территорий, на которых осуществляется продажа, и потребители будут управляться различными подразделениями в зависимости от того, на каком этапе в настоящее время находятся их взаимоотношения с компанией. Будут поощряться доверие и взаимодействие, что приведет к перераспределению ролей и сфер ответственности, а также потребует переподготовки сотрудников и изменения условий, в которых они работают. Появятся новые стандарты лидерства и менеджмента. Измерение показателей функционирования включит запасы знаний и параметры, связанные с инновациями.

    •             Бизнес-процессы: услуги и продажи будут осуществляться в другом временном масштабе и по новым стандартам. Это неизбежно приведет к появлению новых бизнес-процессов. Организации придется научиться непрерывно пересматривать и адаптировать эти процессы, чтобы они — по мере возникновения новых рынков — гарантированно соответствовали целям бизнеса. Поскольку у потребителей будут развиваться новые ожидания как в результате установления у них новых взаимоотношений, так и через опыт взаимодействия с организациями соперников, системы потоков работы будут существенно изменены, чтобы резко повысить способность компании быстрее реагировать на новые запросы. Это, в свою очередь, приведет к изменениям основных компонентов всех процессов. В такой обстановке еще более важным становится взаимное доверие.

    •             Технология: новая модель прозрачного маркетинга в значительной степени зависит от диапазона новых технологий. Подразделения информационных технологий должны будут обучать приемам применения этих технологий другие подразделения и создавать новые современные сетевые инфраструктуры, которые позволят получать доступ к информации, необходимой для управления знаниями. Подразделению, занимающемуся программными приложениями, придется уделять больше внимания не столько подгонке этих программ под конкретные ситуации, сколько пакетам, позволяющим находить более объемные решения. Участникам бизнеса потребуется более углубленное понимание этих новых технологий и того, как ими успешно пользоваться. Персоналу придется устанавливать новые стандарты с точки зрения доступности систем и гибкости их использования. Результатом этого станет надежный доступ к подобным системам в течение 365 дней в году и 24 часов в сутки.

    Все эти изменения будут происходить все быстрее и быстрее, поскольку на рынке постоянно появляются конкуренты и новые технологии. Указанные изменения неизбежно будут сопровождаться повышением числа сбоев при осуществлении обычных операций. Менеджеры не должны благодушно полагать, что новые технологии сами по себе смогут решать проблемы, связанные с управлением знаниями. Очень важно понять, что лидерство должно появляться в подразделениях бизнеса, там же и сохраняться. Это ни в коей мере не уменьшает роль и влияние подразделений информационных технологий и его сотрудников. Скорее, наоборот, — ведет к повышению вовлеченности этих подразделений в деятельность всего предприятия. Конечно, потребуется уточнение ролей и зон ответственности по всем выполняемым функциям с точки зрения управления знаниями.

    Как сделать управление знаниями реальностью: семь шагов к успеху

    Как правило, организации в процессе внедрения управления знаниями сталкиваются с тремя крупными проблемами корпоративной культуры. Во-первых, люди не любят делиться с другими своими наилучшими идеями. Они полагают, что при этом они теряют свое особое положение в организации, в результате чего их шансы продвигаться вверх ухудшаются. Большинство сотрудников привыкли действовать в высоко конкурентной среде, в которой нерационально делиться своими идеями с другими. В определенной степени в современной высоко политизированной корпоративной среде знание эквивалентно силе. Побуждение сотрудников понять, что распространение знаний ведет к повышению общей выгоды, требует существенных изменений в области корпоративной культуры. Во-вторых, сотрудники не любят пользоваться идеями других людей из опасения, что в результате этого они сами выглядят менее компетентными. В-третьих, сотрудникам нравится считать себя экспертами на своем рабочем месте, и поэтому они предпочитают сотрудничать с другими. Изменить такие точки зрения очень нелегко, поскольку большинство сотрудников действует в прежней среде, где знания не распространяются уже в течение длительного времени. И только когда люди начнут 23  4756 понимать, в чем заключается ценность общего знания, указанные барьеры рухнут и произойдут изменения и в мышлении, и в поведении. Обеспечить рост корпоративной культуры могут семь шагов.

    Обеспечение лидерства

    Очень важно, чтобы менеджеры высшего уровня понимали ценность управление знаниями и оказывали поддержку разработке программ и приемов, при помощи которых этот менеджмент можно реализовать на практике. Другими словами, для того чтобы управление знаниями стало реальностью, требуется поддержка на высшем уровне. Руководители высшего звена должны понимать, что управление знаниями играет активную роль в процессе принятия решений. Их вклад в реализацию этого менеджмента является существенным, поскольку затрагивает практически всех сотрудников. Многие из процессов, связанных с управлением знаниями, включают взаимодействие сотрудников, и поэтому менеджерам, которые отвечают в организации за человеческие ресурсы, необходима поддержка.

    Создание межфункциональных команд

    Задачей таких команд является составление карт потребительского знания и планирование инициативных мероприятий. Это не только необходимо для получения правильного знания, но и гарантирует, что сотрудники смогут действительно отыскать то, что им нужно. Большинство компаний недооценивают важность создания межфункциональных команд, состоящих из специалистов (технологического и нетехнологического направлений) различных отделов. Без такой команды появляется риск разработки системы, которая не в полной мере учитывает запросы конкретных пользователей, то есть не является по отношению к ним релевантной. Очень часто задача управления межфункциональной командой, в которую входят люди, не привыкшие работать друг с другом, является очень сложной. Поэтому важно создавать атмосферу сотрудничества, доверия и взаимодействия. Также важно гарантировать, что запросы каждого члена команды удовлетворятся. Кроме того, необходимо фокусировать внимание на ключевых видах знания, которые окажутся более значимыми, если станут общим достоянием.

    Гарантия, что процесс управления знаниями занимает в организации должное место

    Частью преобразования является составление карт потребительского знания с учетом всех структур организации. Также важно разработать систему для сбора и распространения информации после ее получения. Как правило, это делают сотрудники, которые могут организовывать, анализировать и проверять интегрированность знаний, которые поступили в эту систему. В той структуре бизнеса, как Arthur Andersen, специалисты тщательно изучают каждый бит знаний, входящий в их систему, в результате чего они могут получить рейтинг «ценности» этого бита знаний. Все сомнительные данные удаляются. Это необходимо для того, чтобы избежать попадания в море ненужной информации или действовать в океане плохо организованного знания.

    Разработка и реализация технологий

    Масштаб применения технологии зависит от размера предприятия. Если управление потребительскими знаниями становится приоритетным, технология является важным аспектом.

    Жестких правил, касающихся выбора технологии, гарантирующей, что инициативы, связанные с управлением знаниями, окажутся успешными, не существует. Однако понятно, что интранет — это один из наиболее мощных инструментов для достижения результатов в этой области. Он позволяет осуществлять точечные коммуникации на основе принципа «точно в срок» и предлагает способы оперативного обновления информации. Имея интегрированные связи с другими системами внутри организации, в том числе с системами по кадрам, финансам, автоматизации продаж, логистики и поставкам, 23 можно сломать барьеры между отдельными подразделениями и позволить знаниям свободно перетекать из одной структуры организации в другую.

    Поддержка культуры обмена знаниями

    Ни одна система управления потребительскими знаниями не сможет работать, если в организации не произойдет культурных изменений. Как правило, такое изменение затрагивает несколько уровней. Для этого необходимо иметь механизмы мотивации, например компенсации или вознаграждения за обмен знаниями. Те из сотрудников, которые вносят вклад в общую базу знаний или приносят в общую копилку наиболее ценную или наиболее часто используемую информацию, должны получать денежные бонусы. Однако управление знаниями — это не только вознаграждение. Сюда также входит создание климата, при котором обмен знаниями не только поощряется, но и становится обязательным. Именно в такой среде появляются общие социальные обязательства. В конце концов именно менеджеры должны учить своих сотрудников и помогать менять мировоззрение.

    Демонстрация ценности управления потребительскими знаниями

    Все сказанное выше поощряет повышенную вовлеченность сотрудников. Они должны понимать, почему организация перешла на управление знаниями и каковы будут в этом случае выгоды. Многие менеджеры и сотрудники не верят в обмен знаниями, поскольку строили свою карьеру, опираясь на собственные идеи, собственную информацию и собственные знания. В ходе преобразования подобные представления придется ломать. Сотрудники должны понимать, как обмен знаниями сделает их работу более легкой и качественной. Полезно начинать с тех аспектов управления знаниями, которые оказываются выгодными для большого числа сотрудников и работают на потребности организации в целом. В результате можно получить хорошие основы для активного вовлечения всех членов организации.

    Рассмотрение преобразования как процесс

    Реализовать управление знаниями всегда непросто. Это происходит даже в том случае, если организация понимает, какие огромные выгоды она получит в результате его внедрения. Частично указанная проблема объясняется тем, что каждая организация является уникальной структурой, и поэтому не существует единого подхода, который в равной мере удовлетворяет всех. То, что работает в одной компании, необязательно сработает в другой. Кроме того, уровень сложности ситуации, в которой происходит преобразование, связанное с управлением знаниями, как правило, меняется очень сильно, причем сразу же после того, как этот процесс начинает реализовываться. В результате этого лучше всего экспериментировать, поддерживать гибкость и осуществлять изменения на ходу. Возможно, в ходе реализации потребуется подключать дополнительные программы или даже полностью что-то менять, и делать все это очень быстро. То, что процесс управления знаниями работает, вовсе не означает, что его не надо совершенствовать.

    Организационные корректировки

    Совершенствование информационной технологии взрывообразно рождает новые возможности в хранении данных. Совсем недавно возможности по хранению измерялись мегабайтами, затем гигабайтами, наконец, терабайтами. Поскольку технология становится все более совершенной, масштаб, глубина и доступность байтов увеличиваются со все возрастающей скоростью. Получая возможность хранить все больше и больше данных, мы сталкиваемся с новыми проблемами, их отбором, ранжированием, обработкой, то есть с релевантностью данных из общего огромного количества, доступного для нас. Эти проблемы требуют использования поисковых устройств, которыми менеджеры ранее не пользовались. В век информационных перегрузок способность проектировать, определять и разрабатывать центры или склады данных (разница зависит от размера предприятия) становится основной характеристикой выживания.

    Таким образом, в бизнесе фокус переносится на управление базами данных. Действительно, в определенной степени для крупной организации маркетинг баз данных и маркетинг взаимоотношений в настоящее время оказываются тесно связанными. При принятии решения ключевым элементом становится способность эффективно управлять базой данных. Менеджеры, которые используют программные инструменты для широкого «траления» данных с целью отыскания типовых массивов, обнаружат, что они слишком медленны и не эффективны. Приемы глубокого анализа данных и их хранения связаны с непрерывным отбором именно той информации, которая требуется в каждом конкретном случае, и ее повторной обработкой для закладывания на дальнейшее длительное хранение. Параллельно с этим отбирается и обрабатывается информация, необходимая для повседневного пользования. В результате данные можно получить очень быстро в форме информации, относящейся к принятию решений. Это требует способности идентифицировать ценные «самородки» информации из многочисленного объема первичного материала, который на первый взгляд кажется «пустой породой». Таким образом, управление знаниями связано с созданием условий для получения знаний, их сбором, оценкой, отбором и действиями на их основе таким образом, чтобы это в наибольшей степени оказалось для организации полезным. Способ, при помощи которого все это согласуется с миссией бизнеса и контекстом, в котором он действует.

    Практические подходы к управлению знаниями

    В самом широком смысле создается впечатление, что в настоящее время предприятия адаптируют два возможных подхода к управлению знаниями, каждый из которых имеет свое место в общем процессе. В основе первого лежит стратегия кодификации, которая, как следует из ее названия, старается категоризировать и кодифицировать знания, которые хранятся в 

    базах данных, и обеспечивает к этому знанию легкий и быстрый доступ каждому сотруднику компании. В качестве примера можно указать ВР или Chevron, очень крупные компании, использующие этот подход на практике. Второй подход, который называется стратегией персонализации, направлен на то, чтобы узнать, какое знание тесно связано с человеком, его разрабатывающим. В результате технология, используемая в этом случае, облегчает коммуникацию знаний, но не их хранение. Возможны, конечно, некоторые комбинации обеих технологий, но выбор основного направления зависит от того, как предприятие обслуживает своих потребителей, а также от общего состояния дел в том виде бизнеса, к которому оно относится. В свою очередь, выбор основного направления оказывает существенное влияние на ряд других аспектов.

    Стратегия кодификации позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности организации. Например, консультационные агентства Andersen Consulting и Ernst and Young, которые используют стратегию кодификации, показывали темпы роста своей деятельности приблизительно в 20% в год, что позволяло им устанавливать ставки для своих консультантов в размере $600 за день их работы. Эти компании могут нанимать выпускников университетов и быстро готовить их к использованию стандартизированных методов поиска и извлечения нужной информации. Агентства BCG, McKinsey Consulting и Bain действуют по-другому. Они отбирают сотрудников более избирательно, после нескольких собеседований, в которых участвуют старшие партнеры и консультанты. Они очень серьезно относятся к соответствию потенциального сотрудника по параметрам корпоративной культуры. В основе подготовки нового сотрудника лежит система персонального наставничества. Стратегия персонализации требует, чтобы знания передавались от одного сотрудника к другому, и поэтому с точки зрения потребителя создается другой тип индивидуальной ценности. Такие агентства предлагают решения на заказ и в среднем берут около $2000 в день за работу своего консультанта.

    Основные принципы управления знаниями

    Несфокусированное получение информации — это не только трата времени, но и нанесение организации прямого вреда. Поэтому очень важно не путать между собой количество и качество. Как это ни курьезно выглядит, но менеджеры иногда не могут применить уроки, которые они усваивают практически каждый день, к принимаемым решениям в своем бизнесе. А более широкое пространство, связанное с решаемыми проблемами, только затрудняет выбор. Например, если нужно сделать выбор между мороженым с клубникой или неполучением мороженого вообще, то даже дети смогут сделать подобный выбор очень быстро. Однако с учетом всех ресурсов, необходимых для магазина, торгующего мороженым, выбор может стать сложным и длительным процессом, за которым к тому же следует достаточно сильно проявляемая неопределенность ситуации. Лишним доказательством этого является тот факт, что огромное число плохо структурированных данных о потребителе на самом деле в той или иной ситуации менеджеру не помогают. Когда менеджер не уверен в факторах, влияющих на проблему, с которой столкнулся, он часто пытается спрятать эту неопределенность в огромном количестве данных и коммуникаций. Иногда это происходит преднамеренно — чтобы снизить очевидный риск, связанный с плохим выбором. Поэтому важно понять, что часто профессионалы, принимающие решение на основе опыта, используют гораздо меньше материалов информационного характера, чем новички, поскольку сам экспертный анализ строится на знании того, что является для данной проблемы релевантным, а что нет.

    Получение информации, которая является неструктурированной, — это наилучший способ бездарно потратить время не только сотрудника, но, что еще хуже, всех тех людей, с кем он взаимодействует в ходе этого процесса. Например, каждое сообщение по электронной почте должно оцениваться с точки зрения его контекста, релевантности и потенциальной необходимости предпринять по нему какие-то действия. Человек, отправляющий, скажем, 50 и более сообщений по электронной почте каждый день, порождает огромные дополнительные трудности, которые осложняют и без того нелегкие усилия менеджеров, пытающихся привести имеющиеся знания в систему и довести их до заинтересованных лиц.

    Одной из проблем современной информационной среды является обилие входящих данных и нехватка времени для их обработки. Это приводит к появлению любопытного парадокса. В нынешней информационно богатой среде учиться становится все труднее и труднее. Сетевая технология позволяет различной информации поступать во все структуры предприятия и там, соединившись в какой-то комбинации, создавать другую информацию, которая обладает более высокой ценностью, чем исходные данные. Однако в реальной жизни проблемой становится то, как организовать эту информацию, распространить ее и сделать доступной в форме знания о потребителях.

    Пример: BP Oil, европейское отделение

    ВР завершила проект, связанный с обработкой случайно поступающих заказов, и предложила приемы, позволяющие в динамическом режиме отслеживать счета по таким регулярным заказам. В результате компания стала в постоянном режиме взаимодействовать с такими заказчиками по всей Европе, оперативно получая информацию на любом уровне о том, кто они, почему поступил запрос и по какому продукту. Новая система позволила также сконсолидировать указанные данные, поступавшие до этого из самых разных источников. Это помогло нефтяному гиганту гораздо лучше понять сущность своего бизнеса па европейском направлении, поскольку прежде некоторые его особенности оставались скрытыми.

    Таким образом, получение несфокусированной информации приводит к тому, что:

    •             бесполезно тратятся ценные ресурсы, например технологии, поскольку они не дают ожидаемого эффекта;

    •             возникает информационная перегрузка, потому что менеджеры пытаются извлечь смысл из больших объемов информации. Сбор огромных массивов данных будет оправданным и приведет к появлению нужных навыков и действий только тогда, когда получаемая информация является для организации по-настоящему ценной;

    •             переизбыток электронной почты в конечном счете приводит к снижению производительности труда. Чтобы быть ценными, данные должны быть интегрированными. Чтобы быть уверенным в их интегрированности, менеджерам надо постоянно учитывать «возраст» (степень свежести) данных, источник их получения и общий контекст;

    •             добавленная ценность снижается, поскольку сетевые связи между информационными источниками идентифицировать становится все труднее.

    Структура знания как основа для их создания

    Новая информация только тогда порождает новое знание, если она поступает на существующую основу для знаний. В качестве таких основ могут быть две конструкции.

    Эксплицитное (явное) знание

    Формализованное знание, которое находится в учебниках, программах подготовки сотрудников и инструкциях, относится к эксплицитному, то есть явному знанию. Формализованное знание может также включать представление или рекомендации для поведения, если это изложено в письменном виде в качестве формализованной политики. Оно может быть внесено в базы данных и распространяться по Сетям. При необходимости оно может стать оперативно доступным. Например, персонализированная информация, подготовленная на заказ, может быть вызвана на любой компьютер, используя одну и ту же инфраструктуру, которая уже имеется в крупных компаниях. Такая информация представляет комбинацию «железа» и программного обеспечения в рамках общей структуры знания, необходимого пользователям. Каждый сотрудник может выбирать, какие темы, продукты или данные о потребителе он хочет вывести на монитор и использовать технологию, которая наиболее полно соответствует форматам внутренних и внешних источников. Это позволяет согласовывать знания с целью или миссией организации и помогает пользователям определять контекст, соответствующий их собственной структуре знаний. А в совокупности все это позволяет устанавливать, какая информация «предлагается» «пользователям.

    Неявное знание

    Знание в неявном виде включает так называемые «зыбкие» данные о рынках, потребителях, процессах и видах деятельности. Это ценный ресурс предприятия, но, как правило, он имеет эксплицитную форму, редко выражен в строгом виде и обычным путем не может быть получен. Примером такого знания является набор навыков, скажем использование слов и языка жестов, которые облегчают понимание того, что хочет человек, попавший в другую страну. Для любого предприятия перевод знания из неявного в явное является одной из самых трудных проблем. Возникает опасность, что по мере того как делаются подобные попытки, при формализации неявного знания часть его ценности теряется. Покажем это на примере управления автомобилем. Первоначально этот процесс включает явные знания, такие, как изучение учебника или инструктаж наставника. Однако постепенно, по мере того как водитель учится все больше «чувствовать» правильную комбинацию скоростей, ускорения и торможения, знания становятся неявными. Любой человек, который быстро мчится по дороге, имея в одной руке учебник и правила вождения в другой, далеко не уедет. Тем не менее нам надо как-то получать и добавлять в наши базы данных такие данные о рынках и потребителях, чтобы они имелись в любой точке контакта с потребителем.

    Разработка основы для знаний требует ряда хорошо продуманных процедур. Данные можно получать в ходе самых разных контактов, таких, как работа продавцов, оператора на телефоне или даже водителя грузовика, доставляющего товары. Каждый из подобных контактов может приносить дополнительную информацию, полезную как в отношении конкретного потребителя, так и при ее сопоставлении с аналогичными данными о других клиентах. Данные можно также получать в форме текста (иногда при ограниченном кодировании) в ходе взаимодействия членов рабочей группы или через Интранет. Они также могут собираться в ходе других информационных видов деятельности, например поступления обратной связи от посредников в ходе проведения исследования, при помощи телефона или анализа ценообразования соперников, интранета или даже газетных вырезок.

    Поэтому важно учесть следующие аспекты:

    •             Знание о потребителях может создаваться только путем объединения новой информации с уже существующей основой. Эти основы создаются не только с учетом личного опыта, но и зависят от общего настроя в организации (как видите, мы опять возвращаемся к вовлеченности сотрудников). Если менеджеры собираются установить правильные зависимости между двумя типами знания, этот настрой должен быть соответствующим.

    •             Полученная новая информация обычно игнорируется, если она не имеет должного контекста или нерелевантна по отношению к отдельному получателю. Такие представления часто зависят от времени получения информации и от ее ценности. Например, информация о текущих запросах потребителя с высокой для компании ценностью, из которой понятно, что должно быть сделано, чтобы взаимоотношения развивались в желательном направлении, может привести к совершению каких-то действий.

    •             Знания хранятся у отдельных людей. Оно включает набор отношений (чувств) и когнитивных явлений (фактов), которые каждый из нас понимает по-разному и считает правильными. Поэтому свести их к объективному факту в каждом конкретном случае невозможно. Следовательно, каждый человек имеет собственную базу знаний, в основе которой лежит его собственный опыт и обучение. Даже при идентичном опыте база знаний каждого человека является уникальной. Чтобы учиться, нам необходимо понять контекст и релевантность нового знания относительно тех представлений, которые у нас уже есть, и только после этого мы можем сделать новые выводы.

    Организационная структура включает представления и допущения

    Структура — это сумма всего того, что предприятие знает или считает о той среде, в которой оно действует, когда дает какие-то обещания своим акционерам. Простой анализ может привести к выводу, что организации обладают всеми знаниями всех своих сотрудников, исходя из того, что ценность целого равняется сумме ценностей составляющих. К сожалению, для многих организаций такой упрощенный подход не является истинным. Многие предприятия не организуют свои информационные ресурсы таким образом, чтобы ими можно было пользоваться обобщенно. Поток информации обычно канализируется и направляется снизу вверх. В то же время люди не делятся некоторыми знаниями, которые, по их мнению, позволяют упрочить их позицию в организации. Корпоративная культура в данном случае оказывает серьезное влияние на это. Культура открытого типа может поощрить распространение знаний, напротив, закрытого — этому препятствовать.

    Пример: Chevron Oil

    В Chevron Oil занято приблизительно 34 000 сотрудников по всему миру. Она является десятой из всех крупнейших нефтяных компаний мира. Общий оборот составил свыше $ 40 миллиардов. По наблюдению старших менеджеров Chevron, показатели работ в их организации, филиалы которой разбросаны по всему миру, для лучших и худших работников соотносятся как 3/1. Менеджеры считают, что такое соотношение типично для большинства видов деятельности, осуществляемых в компании. Если отыскать способ, при помощи которого лучшие приемы работы можно было бы распространить среди всех операционных менеджеров, в результате чего худшие из них хотя бы поднялись на уровень средних, для компании это было бы очень выгодно. Эта точка зрения заставила руководство Chevron Oil придти к мнению, что если организации удастся стать обучающейся структурой бизнеса, то это эквивалентно выигрышу «миллиардного приза».

    Chevron Oil сократила свои годовые операционные расходы на $1,1 миллиард, и это произошло в отрасли, в которой наблюдалось постоянное снижение цены на основную продукцию. Действительно, цены на сырую нефть упали с $15 за баррель до $10 и вполне можно было ожидать снижения до $5. Но только в одном регионе мира — на Ближнем Востоке — затраты компаний на добычу нефти составляли менее $5. Там они приблизительно равны $2. В Малайзии, Мексике и Нигерии они составляли около $7, а в остальных нефтедобывающих регионах колеблись от $10 до $14.

    Нефтяная отрасль требует очень больших капиталовложений. Как правило, Chevron Oil каждый год вкладывает около 5 миллиардов долларов в свои капитальные проекты, и любой способ, который приводит к снижению инвестиционных затрат, очень быстро оказывает позитивное влияние на общую эффективность. Вследствие этого Chevron Oil внедрила схему под названием «Разработка и реализация проектов в Chevron», в компании известную как программа «стругаем, обрубаем», на которую, по оценкам специалистов, приходится до 15% улучшений, связанных с эффективностью капиталовложений.

    Для реализации этой программы применяется сеть из 30 000 настольных компьютеров компании HP, программное обеспечение Windows NT, Microsoft Office, Lotus Notes и поисковые устройства Fulcrum. Целью является фокусирование на непрерывном улучшении корпоративной культуры, в которой активнее должен происходить обмен знаниями. В этом примере вовлеченность более важна, чем технология. Ключевой момент состоит в том, что эти инструменты стандартизированны. Это позволило сократить административные расходы, а также облегчило обучение сотрудников. Что еще более важно, система поощряет сотрудников tie только отыскивать уже имеющиеся данные для решения возникающих проблем, но и использовать программное обеспечение коллективного пользования Lotus Notes для обсуждения новых идей и подходов.

    Однако, даже если в организации существует необходимый культурный климат, то и в этих условиях далеко не всегда знания, скажем, о лучших практических приемах, становятся общедоступными. Это очень опасно, поскольку, как правило, наглядными и поэтому известными становятся изменения, которые осуществляются шумно и взрывообразно. Стратегия управления знаниями не может в этом случае помочь. Однако медленные изменения на рынках и самих потребителей с течением времени подрывают базовые допущения. Можно сказать, что большинство организаций уже «устоялись». Они адаптировались к условиям, в которых им приходится действовать, и имеют множество механизмов адаптации к небольшим изменениям, постоянно протекающим в окружающей внешней среде. Однако, в конце концов, такие изменения снижают релевантность текущей базы знаний с точки зрения ее полезности. Маркетологи знают об этом феномене уже давно. Хорошим примером его проявления является компания Levi Strauss. Имея множество продуманных маркетинговых приемов, она оставалась лидером рынка джинсов в течение многих лет. Она очень эффективно работала со своей потребительской базой, может быть, даже слишком хорошо. Хотя многие из ее потребителей стали людьми среднего возраста, голубые джинсы не перестали быть очень модными, даже президент Клинтон с удовольствием носил их. Однако компания была слишком ассоциирована именно с этим продуктом, что мешало ей быстро переключиться на другие виды одежды, например хаки, и поэтому ей пришлось сократить размеры своего бизнеса. С другой стороны, она по-прежнему продавала один миллион пар джинсов каждый день (значительно больше, чем любой аналогичный бренд в этой отрасли), имея годовые поступления в 6 миллиардов долларов. Ее программа Personal Pair, запущенная для женщин принесла повторные продажи в 38%, то есть более чем в три раза, чем любой другой продукт, выпускаемый Levi’s. Поэтому Levi’s поняла, что необходимо пойти на изменения, так как даже ее собственные прогнозы свидетельствовали, что 25% продаж будут в течение следующих пяти лет выполняться на основе индивидуальных заказов. Однако она поняла не достаточно быстро, что время массового подхода к маркетингу для поколения, которое выросло в наш интерактивный век, ушло. Это именно то, что мы называем «эффектом сцепления», относящимся к технологическим волнам, которые принимаются сменяющими друг друга поколениями людей. Не занялась она и сменой своей позиции, которая позволила бы более полно учитывать успех ее собственной продукции, в основе которой лежали хорошие взаимоотношения с потребителями (одежда, по индивидуальным заказам).

    Можем ли мы на основе этого сделать вывод, что менеджеры, занимающиеся маркетингом взаимоотношений, действуют мудро? Давайте вспомним известную историю с лягушками, приспосабливающими температуру своего тела к окружающей среде постепенно. Если вы опустите лягушку в сосуд с горячей водой, она постарается немедленно выбраться. Переход из одних условий в другие для нее оказался слишком быстрым и резким. Однако, если вы помести  ту же лягушку в сосуд с водой комнатной температуры, останется в ней. Начните постепенно подогревать воду. Где-то при 40°С лягушка перейдет в состояние комы, а при температуре около 80°С она сварится. Самое удивительное, ничто ее не ограничивает во время повышения температуры, но она остается спокойной, пока не превратится в кусок вареной лягушатины. Отсюда вопрос менеджерам: являетесь ли вы более умными существами, чем лягушка? Можете ли вы организовать базу знаний, которая позволит вам учитывать эффекты от незначительных, но постоянно протекающих изменений?

    В связи со сказанным организационная основа должна включать некоторые предположения и допущения:

    •             Обещания, которые даются акционерам, в своей основе строятся на формальных и неформальных допущениях.

    •             Организация в целом играет роль, которая гарантирует, что принятые допущения являются верными, что, в свою очередь, требует открытости и свободного обмена информацией.

    •             Организационное знание не является суммой ее составляющих, поскольку трудно добиться того, чтобы знания, имеющиеся у каждого, получили одинаковое распространение и одинаковую значимость.

    •             Небольшие изменения труднее заметить и учесть, чем резкие и крупные скачки.

    Процессы стратегического и операционного планирования должны быть согласованными между собой

    Если предприятие понимает это, изменение поведения рынка легче встраивать в общий контекст и использовать более рационально. Это особенно справедливо, если управление знаниями входит как органическая составляющая в процесс стратегического и операционного планирования бизнеса. Многие организации составляют прекрасные документы по стратегиям, которые заканчиваются многообещающими заявлениями для акционеров. Чтобы у таких документов был шанс успешной реализации, необходимо довести их до подразделений и структурных единиц бизнеса по каждому отдельному виду деятельности, причем до самого низкого уровня. Иерархия ключевых индикаторов функционирования помогает обеспечивать прозрачность деятельности организации и согласования ее основных целей. Эти индикаторы помогают быстро выявлять участки с низкими показателями функционирования, поэтому общий план может быть защищен от срыва при помощи корректирующих действий или оперативных коммуникаций.

    Возможно предусмотреть такой подход, при котором база знаний формируется с учетом и на основе указанных планов. В этом случае ключевые допущения, которые относятся к базе данных, могут опускаться на более нижние уровни, точно так же, как индикаторы функционирования. И эти индикаторы, и знания будут соотноситься в понятном контексте и согласованы с общими целями организации.

    Это делается по отдельным значимым параметром и позволяет выявлять те виды деятельности, которые необходимы для поддержки основного плана:

    •             Поэтому основной задачей является установление связей между управлением знаниями и процессом планирования.

    •             У многих организаций потенциально слабым местом является то, что стратегическое планирование часто осуществляется отдельно от операционного планирования.

    •             Результатом этого становится отсутствие согласованности, и поэтому самый низкий уровень вида деятельности (которым часто является контакт с потребителем) отрывается от целей более высоких уровней. Вот почему организации, которые усиленно стараются избавиться от плохих потребителей, иногда набирают сотрудников для выполнения этих функций в других подразделениях этой же компании.

    •             Преодолеть указанную проблему может быть можно при помощи соединения знания и иерархической структуры ключевых индикаторов функционирования.

    •             Каждый вид деятельности должен рассматриваться с учетом его предназначения и контекста, в котором он реализуется, что позволяет обеспечить более точное распределение зон ответственности.

    Необходимость в создании открытой организационной культуры

    Конечно, современной организации открытого типа необходимы сотрудники, обладающие нужными навыками и готовностью учиться дальше. Ключевыми факторами для эффективного обучения в организациях являются открытость и всесторонность. Также важны доверие сотрудников друг к другу и их уверенность в своих силах: без этого произвести изменения представлений и подходов, устоявшихся как на корпоративном, так и на персональном уровне, нельзя.

    Подход, в основе которого лежит принцип «здесь и сейчас», особенно если он дополняется способностью хорошо убеждать других, часто вознаграждается больше, чем при умении решать сложные проблемы. Как правило, сотрудники, занимающие в организации более высокие должностные позиции, стараются сохранить его активнее, чем те, кто находится на нижних уровнях иерархической структуры. Во многих случаях именно они создали предприятие в том виде, в каком оно существует в настоящее время, и это произошло, когда они поднимались по ступенькам своей карьерной лестницы. Поэтому для перемен необходимо иметь зрелую команду и соответствующую корпоративную культуру, которую далеко не все фактически разделяют, хотя на словах заявляют, что нужны изменения и что они готовы на это пойти.

    Чтобы учесть все это, предприятие может сформировать сеть распространения лучших приемов работы. Такая сеть позволяет продвигать знания и распространять их по всем структурам организации. В таких организациях, как, например Bank One, в США, подобные инициативы наглядно доказали свою эффективность. Каждый месяц публикуется список сотрудников по таким важным параметрам бизнеса, как степень удовлетворения потребителей, а также показатели удержания клиентов и сопутствующих продаж, (Все это понятно с точки зрения логики, так как именно указанные области влияют на поступления и прибыли, что помогает поддерживать остальные направления.) Менеджеров, возглавляющих список, руководство компании поощряет общаться с соседними филиалами и обсуждать со своими коллегами способы, при помощи которых они добились высоких показателей работы. В этом банке «крик о помощи» рассматривается как способ, помогающий улучшить функционирование всей организации.

    Если такого рода инициативы не работают, это обычно объясняется тем, что просто не выделено достаточно ресурсов, а иногда вообще для данного направления в смете денег не заложено. В других случаях они просто не получают должного признания или, что еще хуже, могут восприниматься как второстепенные действия, несущие угрозу сложившимся организационным структурам. В этих условиях знакомство сотрудников с лучшими приемами работы не считается первоочередной задачей, особенно если это как-то влияет на показатели, связанные с контрактом босса. Более коротко, от идеи «миллиардного приза», о котором говорилось выше, здесь отказываются.

    Поэтому ключевыми аспектами являются следующие:

    •             Повышение объема знаний затрудняет изменения имевшихся убеждений и представлений. Чем выше уровень менеджмента, тем более часто убеждения менеджеров являются непоколебимыми.

    •             Обучение связано как с личными, так и с групповыми навыками. При этом требуются время, деньги, вознаграждение и руководство.

    •             Внедрение культуры, поощряющей получение сведений, выраженных в неявном виде

    •             Наличие способов получения данных, например Интранет. Для этой цели хорошо подходит и программное обеспечение коллективного пользования, вроде Lotus Notes. Также необходимо дополнять физические технологии социальными (соответствующая подготовка персонала, повседневное руководство и оценивание получаемых результатов), а также иметь системы вознаграждения и продвижения сотрудников.

    •             Анализ неявно выраженных знаний и доведение их до сотрудников, которые могут использовать эту информацию при помощи соответствующего «умного» программного обеспечения и системы управления знаниями. Такая система старается получить знание, выраженное в неявном виде, для чего используются самые разные приемы, в том числе и анализ наблюдаемых тенденций. После этого полученные результаты доводятся до сведения заинтересованных лиц для использования в виде отчетов, электронной почты, файла или даже баннера сообщений на экранах теле маркетинговых устройств.

    Резюме

    •             Имеет ли ваша организация согласованный подход к управлению знаниями в целом и знаниями о потребителях в частности? Например, имеете ли вы политику, изложенную в письменном виде? Проводятся ли у вас совещания, в повестку которых поставлено обсуждение управления знаниями о потребителях?

    •             Могут ли потребители анализировать информацию, которую вы храните о них? Каковы инструкции в вашей организации по этому вопросу?

    •             Насколько детально вы прорабатываете все аспекты, связанные с управлением знаниями?

    •             Какая доля ваших текущих товаров и услуг была разработана за последние 12 месяцев? Если, скажем, на новую продукцию приходится менее 10% ваших поступлений, проанализировали ли вы трансформацию потенциального знания в реальное со своими менеджерами, ответственными за маркетинг взаимоотношений? Другими словами, сталкиваетесь ли вы с проблемами по инновациям?

    •             В продолжение предыдущего вопроса, рассматривали ли вы глубину доверия, степень интегрированности и неформализованости взаимоотношений, существующую между вашими рабочими группами? Думали ли вы о том, как вы можете повлиять на эти факторы?

    •             Какие формальные изменения будут необходимы для работ, организационных структур, бизнес-процессов и технологий, позволяющих получать уже имеющееся знание и разрабатывать новое знание?

    •             Проводили ли вы анализ семи шагов, при помощи которых управление знаниями становится реальным фактом?

    •             Не окажутся ли на вашем предприятии стратегии кодификации или персонализации более эффективными для управления знаниями о потребителе?

    •             Является ли собранная вами информация сфокусированной?

    •             Разработали ли вы базу знаний как для эксплицитных, так и имплицитных знаний?

    •             Осуществляете ли вы сквозное отслеживание процессов, используемых при внедрении стратегий? Существуют ли какие-то разрывы между стратегическим и операционным планированием, и как это влияет на управление знаниями?

    •             Создали ли вы в организации сеть для распространения лучших приемов работы, что поощряет более открытый обмен идеями?

    •             Если ваша организация велика, оказывает ли технология поддержку управлению знаниями о потребителях (по таким составляющим, как «железо», программное обеспечение, подготовка сотрудников, вознаграждение и продвижение)?

    •             Учитываются ли ваши информационные активы в балансовом отчете или как-то иначе? 



    темы

    документ Процесс принятия потребительских решений
    документ Управление поведением потребителей
    документ Как переманить клиентов
    документ Клиент должен вернуться снова
    документ Ключи к разуму клиента




    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара на 2018 год
    Курс евро на 2018 год
    Цифровые валюты 2018
    Алименты 2018

    Аттестация рабочих мест 2018
    Банкротство 2018
    Бухгалтерская отчетность 2018
    Бухгалтерские изменения 2018
    Бюджетный учет 2018
    Взыскание задолженности 2018
    Выходное пособие 2018

    График отпусков 2018
    Декретный отпуск 2018
    ЕНВД 2018
    Изменения для юристов 2018
    Кассовые операции 2018
    Командировочные расходы 2018
    МСФО 2018
    Налоги ИП 2018
    Налоговые изменения 2018
    Начисление заработной платы 2018
    ОСНО 2018
    Эффективный контракт 2018
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты