В контексте аудита эффективности понятие «эффективность» в основном указывает, как хорошо организация использует свои ресурсы, чтобы произвести товары или услуги. Эффективность тесно связана с такими понятиями, как источники (входы), продукция (включая и услуги), производительность, уровень обслуживания.
Продукция — это товары и/или услуги, произведенные для удовлетворения потребностей клиентов. Продукция определяется (измеряется) в терминах количества и качества. Продукция поставляется Внешним или внутренним клиентам в диапазоне параметров, касающихся уровня обслуживания.
Источники (входы) — это ресурсы (например, человеческие, финансовые, оборудование, материалы, средства обслуживания, информация, энергия, земля), необходимые для производства продукции.
Количество отражает количество, объем или число произведенных продукций. Например, число паспортов, выданных ОВИР, число обработанных возвращений подоходного налога, объем переработанных отходов, число эксплуатируемых муниципальных парковок.
Качество отражает различные признаки и особенности продукции, например, надежность, точность, своевременность, вежливость обслуживания, безопасность, комфорт.
Уровень обслуживания отражает «богатство» обслуживания в терминах таких особенностей, как доступность, варианты, частота, время ответа. Стандарты уровня обслуживания часто определяются в соответствии с уставом, инструкциями или политикой. Такие стандарты могут влиять на качество и стоимость обслуживания.
Производительность — отношение количества произведенных приемлемых товаров и/или услуг (продукции) к сумме обычно используемых для их производства ресурсов (входов). Производительность обычно выражается в форме отношения, к примеру, стоимости или времени на единицу продукции.
Штат (персонал) и процессы работы, среди других факторов, определяют нормы, по которым ресурсы потребляются для создания товаров или услуг. Таким образом, штат и процессы работы оказывают непосредственное влияние на производительность.
Эффективность — относительное понятие. Ее можно измерить, сравнивая достигнутую производительность с желательной нормой, целью или стандартом. Количество производимой продукции и достигнутое качество или уровень предоставленного обслуживания также можно сравнивать с целями или стандартами, чтобы определить, до какой степени они, возможно, вызвали изменения в эффективности. Эффективность выше, когда больше продукции данного качества произведено с тем же самым или меньшим количеством входов ресурса или когда то же самое количество продукции произведено с меньшим количеством ресурсов.
Таким образом, определение эффективности непосредственно связано с определением используемых ресурсов (входов), произведенных товаров и/или услуг (продукции) и нормами (производительность), в которых входы используются для того, чтобы произвести продукцию и/или поставить услуги.
Эффективность работы организации — более комплексное понятие, которое определяется исходя из эффективности составляющих процессов и показывает, как хорошо организация использует свои ресурсы; чтобы произвести приемлемые товары и услуги по сравнению с установленными нормой, целью или стандартом.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Связь эффективности с результативностью, экономичностью и продуктивностью
Эффективность деятельности или программы — понятие комплексное. Главные его составляющие — результативность, экономичность и продуктивность.
Оценка эффективности подразумевает, прежде всего, оценку результативности деятельности или программы, т.е. оценку того, в какой степени полученные результаты соответствуют тем, которые ожидались.
Результативность — главный критерий эффективности деятельности. Если требуемые результаты не достигнуты или достигнуты в недостаточной степени, то основной задачей аудита эффективности становится выяснение причин, из-за которых получены неудовлетворительные результаты.
После анализа результативности деятельности или программы внимание аудитора (в зависимости от поставленных перед аудитом эффективности задач) может быть обращено к вопросам экономичности и/или продуктивности.
Оценка экономичности — это, прежде всего анализ того, были ли ресурсы, использованные для получения требуемых результатов деятельности, получены соответствующего количества и качества, а также приобретались ли они по минимально возможной стоимости. Экономичное приобретение ресурсов вносит свой вклад в эффективность, поскольку минимизация стоимости используемых ресурсов соответственно уменьшает стоимость получаемых результатов.
Понятие «продуктивность» связано с процессом, с помощью которого исходные ресурсы преобразуются в выходные продукции (результаты деятельности). Продуктивность деятельности тем выше, чем более оптимально соотношение между входными ресурсами и выходными продукциями (результатами), например, чем меньше затраты исходных ресурсов на получение требуемых продукций (результатов). Повышение продуктивности позволяет достичь желаемых результатов с затратами меньшего количества ресурсов или же достичь больших результатов на то же количество ресурсов.
Измерение эффективности
Измерение эффективности необходимо для управления, чтобы определить, отвечает ли уровень достигнутой эффективности приемлемому стандарту. Это также необходимо для того, чтобы сравнить уровни эффективности, имевшиеся прежде и достигнутые после корректирующего действия.
Есть много способов, позволяющих измерить эффективность.
Например, достижения эффективности можно измерить путем сравнений:
— организациями или частным сектором других стран. Эффективность и связанные с ней факторы (результативность, экономичность, продуктивность) обычно могут быть измерены и проконтролированы лучше всего с помощью использования некоторых выбранных критериев и набора показателей (индикаторов), фокусирующихся, например, на различных аспектах количества, качества и/или уровня обслуживания. Цель использования критериев и набора индикаторов состоит в том, чтобы понять, как имеющиеся отношения и эксплуатационные факторы влияют на эффективность деятельности. Связанными факторами можно тогда управлять, чтобы улучшить эффективность.
— выявить области основного интереса, риска или беспокойства;
— представить общую «картину» предоставляемого обслуживания;
— согласовать тенденции повышения продуктивности на долгосрочный период;
— точно описать точки отсчета и цели достижения эффективности.
В качестве способов, позволяющих измерить эффективность и связанные с ней показатели, часто используются следующие.
Измерение входов (ресурсов). Входы (например, труд, материальная часть или капитал) могут быть измерены в подходящих физических или денежных единицах. Материальная часть и ресурсы капитала обычно измеряются в денежных единицах.
Измерение продукций. Продукции некоторых операций однородны. Эти продукции могут быть легко измерены (посчитаны), так же как и количество потребляемых для их производства ресурсов, что позволяет сравнительно легко вычислить эффективность их создания. Если продукции не однородны, будет неправильным определять эффективность их создания так же, как и в случае стандартных единиц продукции, производство которых требует равного количества ресурсов.
Стандарты эффективности. Стандарты обеспечивают контрольную точку или точку отсчета, чтобы обеспечить измерение и соответственно оценить эффективность.
Следующие виды стандартов могут использоваться как точки отсчета в случаях, когда они представляют разумный уровень ожидаемой эффективности:
— проектируемые стандарты. Эти стандарты базируются на известных методах измерения работы и поэтому обеспечивают надежное основание, для того чтобы измерять и оценивать уровни эффективности;
— исторические стандарты. Эти стандарты, базирующиеся на отношениях производительности, позволяют вычислить эффективность, достигнутую в прошлом, и соответственно могут использоваться как основа для оценки текущих уровней эффективности;
— организационные сравнения (эталонное тестирование). Эти методы позволяют определить эффективность путем сравнения со стандартами, основанными на достижениях других организаций, которые делают подобную работу и рассматриваются как лидеры в данной области, или путем сравнения с общепринятыми промышленными или деловыми стандартами;
— полное использование. Согласно этому методу эффективность использования персонала (штата), оборудования, средств обслуживания и т.д. определяется по степени, в которое такие ресурсы продуктивны относительно времени, доступного для их функционирования. Эффективность фактического использования определяется как процент от полезной мощности.
Результативность в контексте аудита эффективности означает «тратить мудро», т.е. создавать требуемую продукцию соответствующего качества, используя эффективные процессы и исходные ресурсы соответствующего качества и цены.
При аудите результативности, прежде всего, проверяется:
— что аудируемый делает нужные вещи;
— что аудируемый достигает целей, эффективно используя соответствующие способы для достижения оптимальных результатов.
Внешний аудитор обычно настроен на выявление фактов не результативности. При этом следует учитывать, что объяснение не результативности системы может состоять и в ее неспособности (или отказе) достигнуть оптимальной экономичности, и/или в непродуктивных процессах, которые либо порождают значительное количество продукции несоответствующего качества, либо потребляют слишком много ресурсов.
Оценка результативности
Оценка результативности — один из важнейших показателей оценки эффективности деятельности или программы. Однако объективно дать такую оценку весьма непросто. Одна из причин связана с тем, что цели деятельности или программы часто являются неточно указанными, сложными, изменяющимися и противоречивыми.
Например:
— часто бывает неясно, как измерить уровень достижения цели, в каких единицах следует измерять достижение целей;
г нередко более, чем одна технология или стратегия могут произвести один и тот же результат;
— выбор целей обычно учитывает предпочтение управляющих, а не потребителей продукции или услуг,
— определения результативности, базирующиеся на основе достижения целей, обычно не в состоянии разъяснить различия между программной, эксплуатационной и организационной результативностью.
На практике, оценивая результативность программы или деятельности, обычно различают следующие три вида результативности программную, эксплуатационную и организационную.
Программная результативность связана с продолжающейся уместностью программы, достижением намеченных ею целей, ее воздействием на окружающую среду и ее рентабельностью.
Эксплуатационная результативность связана с достижением целей Продукции (услуг), с системами поставки товаров и, произведенных услуг и рентабельностью этих систем.
Организационная результативность связана со способностью организовать взаимодействие стратегического планирования, структур управления и процессов, человеческих и финансовых ресурсов для оптимального достижения целей деятельности или программы.
Часто понятие результативности упрощают, например, делая упор на рассмотрение результативности издержек, т.е. рассматривая задачу достижения целей с наименьшей стоимостью, по меньшей стоимости или, по крайней мере, по разумной стоимости относительно ценности результата. Иногда также включают рассмотрение предполагаемых результатов или рассматривают результат программы как фактор в измерении ее результативности. Нередко аудиторы, особенно при оценке результативности программы, используют как показатель результативности оценку сохраняющейся потребности в программе. Свою оценку результативности они основывают на исследовании вопроса сохраняют ли сегодня актуальность те причины, которые способствовали началу реализации программы?
В общем случае, оценивая результативность деятельности или программы, аудитор старается выбирать такие критерии оценки и параметры измерения, которые в наибольшей степени отвечают потребностям будущих потенциальных пользователей его отчета.
Анализ общих целей
Будет неверным начинать рассматривать эффективность действий аудируемой единицы без создания картины общих целей аудируемой деятельности или программы. Общие цели верхнего уровня обычно определяются законодательством или руководителем главного управления организации. Как правило, эти цели будут формировать иерархическую структуру с единственной главной целью или «заданием в ее вершине.
Как только задание организации установлено, оно должно быть разбито на общие цели высокого уровня, которые способствуют выполнению задания. В свою очередь, эти цели могут быть разбиты на общие цели более низкого уровня до тех пор, пока эксплуатационные цели и общие цели не будут достаточно ясны для менеджеров, чтобы воздействовать на их достижение.
Не имеется никакого установленного правила относительно числа целей, которые должны быть определены на каждом уровне иерархии, или числа необходимых уровней, но обычно считается плохой практикой разбивать отдельную общую цель более, чем на восемь целей следующего уровня иерархии. Желательный размер и детализация иерархии общих целей — сущность оценки в индикаторе сложности деятельности аудируемой единицы.
Обычно при проведении аудита результативности достаточно исследовать верхние два-три уровня иерархии общих целей.
Результирующий анализ может иметь форму, подобную следующей:
1. Задание.
1.1. Цель первого (верхнего) уровня, способствующая достижению задания.
1.1.1. Цель второго уровня, способствующая достижению цели.
1.1.2. Цель второго уровня, способствующая достижению цели.
1.2. Цель первого (верхнего) уровня, способствующая достижению задания.
1.2.1. Цель второго уровня, способствующая достижению цели 1,2 и т. д.
С каждой общей целью связывается «владелец». «Владелец» это тот, кто ответственен за постоянный контроль выполнения данной общей цели, кто определяет общие цели нижестоящего уровня и сообщает о прогрессе в выполнении цели. «Владельцем» задания обычно считается глава организации.
Требование постоянно контролировать и сообщать о прогрессе в выполнении целей подразумевает, что цели должны быть заявлены таким путем, чтобы процесс их выполнения был измерим. Цель бесполезна, если нет никакой возможности собрать доказательства, которые показали бы, достигает ли организация или программа этой цели или нет. Кроме того, цели должны быть постоянны, т.е. они должны быть сформулированы таким образом, который не должен быть изменен, если не будут изменены цели вышестоящего уровня.
Ранжирование целей
Не все цели имеют одинаковое значение. Очень часто аудируемая единица уже определила для каждой цели ее вес, чтобы выразить ее значение. Если аудируемой единицей значение целей не определялось, то проверяющим полезно самостоятельно установить значение (вес) каждой из идентифицированных целей.
Один из методов анализа значения целей состоит в том, чтобы приписать 100 пунктов заданию организации и затем попросить главу организации расписать 100 пунктов между целями первого (верхнего) уровня. Затем можно попросить владельцев целей верхнего уровня приписать пункты целям, которые были представлены на следующем уровне иерархии. Если это будет повторено для всех целей в иерархии, то получится картина значений для каждой цели.
Цели общие и конкретные
Как правило, для любого периода деятельности кроме общих целей устанавливают и конкретные цели, которые фактически определяют уровень выполнения общей цели.
Различие между общими и конкретными целями состоит в том, что конкретные цели устанавливают некоторый определенный уровень достижения общей цели (например, уровень обслуживания), который со временем может измениться, поскольку со временем достижение (например, обслуживание) обычно улучшается; в то время как общую цель обычно заявляют, таким образом, который со временем не нуждается в изменении.
Анализ результативности деятельности аудируемой единицы
Анализ общих целей разъясняет то, что организация стремится делать. Анализ функциональной структуры и управления организации показывает, как она предлагает выполнить поставленные перед ней общие цели.
Проводя аудит результативности аудитор должен проанализировать и оценить степень разработанности политики, стандартов и средств контроля аудируемой единицы, чтобы определить, являются ли они соответствующими и адекватными потребностям достижения главной цели деятельности. Любые выявленные слабости должны быть отмечены как потенциальные риски для достижения высокого уровня результативности.
Важным предметом анализа может быть организационная культура, установленная в аудируемой организации. Организационная культура — субъективная область, но вопросы организационной культуры стоят исследования, особенно отношения высшего руководства; их позиция относительно того, должна ли организация быть предпринимательской или бюрократической; централизованной или распределенной; ориентированной на клиента или на изделия. От того, как в конкретной организации решаются эти вопросы, во многом зависит уровень результативности ее деятельности.
Не менее важно также рассмотреть окружающую среду финансового контроля, в частности, выяснить ответы на вопрос: каковы отношения главного руководства к правильности, честности, контролю, экономичности, результативности? Отношения главного руководства к указанным вопросам оказывают большое влияние на эффективность деятельности организации и поэтому представляют интерес для аудита результативности.
Для достижения целей аудита результативности, выявления слабостей и потенциальных рисков, формирования выводов и рекомендаций аудитору важно провести детальный анализ аудируемой деятельности, в том числе подробно проанализировать связи структуры аудируемой организации, ее штата с выполняемой деятельностью.
Для большей обозримости структура аудируемой организации может быть оформлена (промоделирована) с помощью построения; «таблицы организации». «Таблица организации» может помочь аудитору опознать штат, вовлеченный в конкретные частные действия в сфере политики, финансов, поставки обслуживания, закупок и т.д. Обычно «таблица организации» создается в виде иерархической таблицы, которая может быть сопоставлена с таблицей иерархии целей. Желательно построить перекрестные ссылки действий и целей. Если при этом, например, будут обнаружены действия, которые, возможно, не обслуживают никакую цель, то Это предполагает или что цели являются неправильными, или что данные действия излишни и только снижают общую результативность.
Следует учитывать, что действия наследуют свое значение от целей, на реакцию которых они направлены. Поэтому для определения значимости действий можно, используя описанный выше метод ранжирования, попросить владельцев целей распределить их целевые пункты действиям, которые поддерживают их цели. Сумма распределенных пунктов обеспечит меру значения деятельности.
Для каждого вица аудируемой деятельности аудитор должен рассмотреть компетентность штата: выполняют ли они организационные стандарты и политики, имеют ли они ясное понимание целей, которые они должны достигать.
Измерение результатов выполнения
Аудит результативности требует, чтобы было определено, остается ли актуальными первоначально заявленные цели и являются ли осуществляемые действия фактически направленными на достижение актуальных целей. Такой анализ («обратная связь») обеспечивается путем измерения всего процесса выполнения, включая измерение экономичности исходного вклада, продуктивности внутренних процессов и результативности выходных продукций. Внутри каждого этапа эффективность выполнения измеряется определенными установленными индикаторами выполнения, которые обеспечивают измерение успеха или неудачи.
Индикаторы выполнения должны быть:
— релевантными (связанными с основными целями/действиями);
— всесторонними (отражающими все важные организационные аспекты и полностью описывающими действия, обслуживающие потребности деятельности);
— ограниченными (ограниченными в количестве для каждой цели/уровня деятельности);
— совместимыми (совместимыми между собой в разрезе действия/цели и в любые периоды деятельности);
— сравнимыми (как через какое то время, так и между организациями);
— проверяемыми (как внутренним, так и внешним аудитом).
Относительно выбора хороших индикаторов измерения выполнения следует учитывать следующее:
— желательно иметь небольшое число ключевых индикаторов, которые обеспечивают обратную связь основных целей организации с ее исходными ресурсами и деятельностью, и сбалансированы с экономичностью, продуктивностью и результативностью, включая качество обслуживания;
— выбор индикаторов должен быть основан на ясно определенных обязательствах управления и поддержке организационной структуры, также должны существовать ясные связи между индикаторами выполнения и владельцами целей и менеджерами действий;
— финансовые и управленческие информационные системы должны обеспечивать своевременную, точную идентификацию значений индикаторов, включая учет полных затрат и выходных данных для всех уровней организации;
— организационные средства контроля должны гарантировать, что выполнение регулярно измеряется путем сравнения индикаторов выполнения, как через какое то время, так и между деловыми единицами, с другими организациями, в сравнении с нормативными моделями, обеспеченными утверждениями самой лучшей практики;
— информация об измерении выполнения должна использоваться и для установления сфер ответственности (общие цели), и для установления сфер контроля (управление).
Правильный выбор индикаторов выполнения будет, во-первых, предоставлять управлению возможность конкретно оценить свои собственные действия с точки зрения достижения общих целей деятельности организации, а во-вторых, позволит более ясно высветить области интереса для внешнего аудита. Если аудируемая единица не имеет никакого контроля выполнения, не имеет установленных индикаторов выполнения — это свидетельствует, прежде всего, о недостаточном внимании главного руководства к вопросам результативности деятельности. Следует помнить, что отсутствие механизма контроля выполнения — главная системная слабость, представляющая опасность для всей деятельности аудируемой единицы в опасность, поскольку недостаток доказательств — это доказательство опасности!
Сравнение намерений и полученных результатов
Важный элемент аудита результативности — сравнение намерений и полученных результатов.
«Намерения» — это, прежде всего те ресурсы, которые предназначались для получения результатов, предусмотренных целями деятельности.
«Результаты» отражают конкретно полученные результаты деятельности.
«Действия» связывают два аспекта организационного выполнения — «намерения» и «результаты»; они — механизм, через который реализуются цели деятельности. Действия управляются главной целью (заданием) организации и видением путей ее достижения руководством организации.
Анализ целей и действий создает два набора иерархий, которые связаны комплексными взаимодействиями между ними, поскольку достижение одной цели может требовать много действий, и, с другой стороны, одна деятельность может обслуживать достижение нескольких целей.
Применительно к аудиту результативности данная схема отражает, во-первых, результативность деятельности; во-вторых, промежуточные выводы, процессы и действия, которые производят результаты деятельности и определяют продуктивность деятельности; в-третьих, ресурсы вклада, стоимость приобретения и полнота использования которых определяет экономичность деятельности.
Эталонное сравнение
Один из наиболее часто используемых методов измерения результативности — эталонное тестирование.
Эталонное тестирование включает в себя сравнение ключевых индикаторов выполнения с установленными (законодательством или вышестоящими организациями) показателями или нормативами, или же с аналогичными показателями других организаций. Обычно эталонное тестирование выполняют, используя существующие Индикаторы выполнения, в тех областях, где условия деятельности сравнимы. Задача эталонного тестирования — показать различия в выполнении подобных функций и проанализировать причины различий.
Если условия деятельности организаций существенно различаются, аудитору необходимо учесть эти различия при анализе результатов эталонного тестирования.
Аудит экономичности и рациональности
Аудит экономичности и рациональности обычно является составной частью аудита эффективности, а в некоторых случаях может означать и его основное содержание.
Аудит экономичности и рациональности деятельности включает определение следующего:
1) насколько экономично и рационально хозяйствующий субъект приобретает, сохраняет и использует свои ресурсы (такие, как персонал, имущество, площади и т.п.);
2) причины нерациональности и неэкономичности деятельности;
3) насколько деятельность хозяйствующего субъекта согласуется с законами и положениями по вопросам экономичности и рациональности.
Аудит экономичности и рациональности деятельности может, например, рассматривать следующее:
— придерживается ли хозяйствующий субъект правильного метода материально-технического снабжения;
— приобретает ли хозяйствующий субъект ресурсы соответствующего качества и в нужном количестве по приемлемой цене;
— сохраняет и содержит ли хозяйствующий субъект свои ресурсы должным образом;
— исключает ли хозяйствующий субъект дублирование в работе со стороны служащих, а также малополезную или ненужную работу;
— исключает ли хозяйствующий субъект простои в работе и раздувание штата;
— использует ли хозяйствующий субъект рациональные методы работы;
— оптимально ли и своевременно ли использует хозяйствующий субъект свои ресурсы (персонал, оборудование, сооружения и т.п.) в процессе производства или поставки продукции соответствующего количества и качества, а также в процессе оказания услуг;
— согласуется ли деятельность хозяйствующего субъекта с требованиями законов и положений, которые могут значительным образом влиять на приобретение, сохранность и использование ресурсов хозяйствующего субъекта;
— имеет ли хозяйствующий субъект отвечающую требованиям систему управленческого контроля за измерением, ведением отчетности и контролем экономичности и рациональности деятельности или программы;
— представило ли руководство хозяйствующего субъекта отчет о мерах экономичности и рациональности, которые являются действенными и достоверными.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
