В небольших организациях координация осуществляется довольно просто: члены организации обычно находятся в постоянном общении, каждый видит работу остальных, и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.
Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию.
Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил:
- дифференциацию (специализацию);
- взаимозависимость отдельных лиц или групп;
- фактор неопределенности.
Дифференциация в высокой степени служит следствием увеличения размера предприятия, приводящего к целесообразности специализации. Преимущества специализации очевидны: работа выполняется теми, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации (чем больше организация разделяет ответственность между отдельными специалистами и подразделениями, тем больше усилий надо приложить, чтобы снова свести их воедино).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
— проблему противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;
— различные подразделения развивают собственные взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках; в подразделениях могут оказаться самые разные люди (по квалификации, образовательному уровню, мировоззрению и т.д.). Например, атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может контрастировать с атмосферой отдела сбыта.
Взаимозависимость предполагает зависимость каждого члена от других. Для одних это тесная и каждодневная взаимозависимость, а для многих других — довольно слабое обстоятельство, проявляющееся на довольно большом отрезке времени.
Выделяют несколько типов взаимозависимости:
- централизованная, при которой не требуются тесные связи между подразделениями, а отношения с центральным звеном реализуются в установленном порядке (например, банк с филиалами, товарный склад с торговыми подразделениями и т.д.);
- последовательная, при которой наблюдается более тесная связь (иллюстрируется на примере любых производственных операций, состоящих из нескольких последовательных этапов);
- всеобщая, в которой все элементы тесно взаимосвязаны (например, создание и организация производства нового изделия).
Присутствие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.
Например, до реорганизации в середине 1980-х гг. фирма «Ай Ей Эм» делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой корпорации и ее подразделениями на более низких уровнях управления. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений «Ай Би Эм» удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между подразделениями и штаб-квартирой. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой деятельности, требующей тесной связи между подразделениями НИОКР, производства и маркетинга.
Современные информационные технологии существенно изменили организационную структуру управления многих преуспевающих организаций, позволив фирмам эффективно решать проблемы взаимозависимости. Это важно в первую очередь для последовательной и связанной взаимозависимостей, требующих активного обмена информацией между исполнителями. Например, компания «Деджитл Эквипмент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. из 118 тыс. общего числа работников компании. Другой наглядный пример использования новых информационных технологий — создание гибких производственных систем, позволяющих объединить в рамках единого рабочего процесса все три типа производства (мелкосерийного, массового и опытного). Сегодня гибкие производственные системы обеспечивают переход управления массовыми производствами при помощи органических структур.
С развитием организации, ее внутренних и внешних связей возрастает неопределенность. Например, далеко не всегда известны клиенты, надежны поставщики, предсказуемы лояльность и мнения персонала, не всегда ясны критерии оценки производственных показателей отдельных лиц и групп, непредсказуемы изменения в окружающем мире. Чем выше неопределенность, тем сложнее координация. Приходится перерабатывать большее количество информации, принимая решения. Обработка информации — это основной вид организационной деятельности.
Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы практики разработан достаточно широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые из них направлены на уменьшение необходимого количества информации, другие — на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описал Дж. М. Гэлбрейт в работе «Построение сложных организаций» (1973).
Выделяются следующие способы обеспечения правильной организации предсказуемой деятельности (рутинного труда):
- правила, программы и методики, способствующие уменьшению количества передаваемой информации. При этом возможны ситуации, не описанные правилами и методиками;
- иерархическое подчинение, предполагающее в исключительных случаях возможность обращения к руководству за разъяснением. Но в данном случае возможны задержки в получении указаний;
- постановка целей, предполагающая передачу вниз части прав и полномочий. Но некоторая свобода действий сотрудников может затронуть другие группы в организации, что приведет к возникновению новых проблем (конфликтов), для разрешения которых потребуется много новой информации.
Если организация усложняется и растет неопределенность, то нужны дополнительные стратегии (направление деятельности).
Большое число событий, размывающих основу, на которой были приняты решения, потребуют перепланировки действий, т.е. большого числа служащих или внедрения дистанционного управления, компьютерных систем реального времени, способных постоянно обновлять план
Выделяют следующие виды горизонтальных связей:
непосредственный контакт:
- два управляющих, имеющих единую задачу, могут встретиться и принять решения без привлечения общего руководства;
лица, ответственные за внешние связи:
- некто может быть назначен для связи между двумя часто общающимися подразделениями;
рабочие группы:
- если при решении общей, но временной задачи нескольким подразделениям необходимо регулярно общаться, то можно создать рабочую группу, куда войдут представители всех заинтересованных подразделений;
- бригады похожи на рабочие группы, но носят постоянный характер. При этом возможны проблемы с выбором руководителя;
интеграторы:
- назначение менеджеров на роль интеграторов для координации решений, принимаемых соперничающими подразделениями;
- администратор связи, т.е. интегратор более высокого уровня, принимающий активное участие в процессе принятия решений, способный влиять на работу не подчиненных ему непосредственно управленцев;
- руководитель «покупает» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями
Способы координации (по Минцбергу)
Г. Минцберг выделяет шесть способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:
- взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Этот способ эффективен и в простейших организациях (ателье по ремонту), и более сложных (например, реализация инновационного проекта не подлежит изначальной регламентации всех процессов). Никто не знает наверняка, как и что следует делать. Это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса, и успех проекта зависит, прежде всего, не от использования различных координационных механизмов, а от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу;
- прямой контроль, предполагающий возложение на одного человека ответственности за работу других людей, определение для них заданий и наблюдение за их действиями (например, начальник бюро цен);
- стандартизация рабочих процессов, предполагающая точное определение или программирование содержания труда, т.е. координация, достигается еще до начала процесса труда (хирурги в операционной, несмотря на уникальность каждой операции, знают, кто и что должен делать). В данном случае все будет определяться особенностями технологического процесса: поточная линия практически не оставляет возможностей для маневра, а деятельность торгового агента позволяет ему самому выбрать решения;
- стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки. В данном случае обеспечивается изначальная координация задач: например, в переплетном участке страницы, получаемые из одной типографии, должны соответствовать размеру обложек, доставляемых с другого предприятия;
- стандартизация навыков и знаний (квалификации), означающая точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого, залогом координации служит их стандартизированная квалификация; - стандартизация норм, предполагающая, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий.
На практике, как правило, присутствуют все способы координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
