Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Лидерство и стиль руководства

Лидерство и стиль руководства



Лидерство и стиль руководства

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • Лидерство и понятие стиля руководства
  • Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства
  • Поведенческий подход к лидерству и классификация стилей руководства
  • Ситуационные модели эффективного руководства
  • Адаптивное руководство

    Лидерство и понятие стиля руководства

    Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия лидера и руководителя (менеджера).

    Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными (организационными) полномочиями. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером (обладать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Другими словами — понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия тесно связаны с понятием власти.

    Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность стилей разных менеджеров. При этом формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами. Объективные факторы включают: стиль руководства вышестоящего менеджера; возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива; здоровье менеджера; особенности решаемых задач. Субъективные факторы — человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения и привычки.

    Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.




    Стили руководства стали объектом исследований практически с момента зарождения менеджмента как науки. Однако только в период 1930—1950х гг. XX столетия были предприняты реальные попытки серьезно исследовать проблемы лидерства на систематической научной основе и в серьезном для практики масштабе.

    К настоящему времени известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства:

    1.            Подход с позиций личных качеств.

    2.            Поведенческий подход.

    3.            Ситуационный подход.

    Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства

    Подход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций (эффективных руководителей). Исследователи пытались решить задачу установления соотношения между наличием определенных качеств менеджеров и эффективным руководством (эффективной деятельностью организаций, руководимых этими менеджерами). Согласно личностной теории лидерства, получившей название теории великих людей, лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для 1шх, обеспечивающих эффективное руководство.

    В качестве концепции этого подхода принята гипотеза, что достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая эти качества в себе. Были измены некоторые из этих качеств, такие как: уровень знания и интеллекта, соответствующая представительная внешность, честность, инициативность, здравый смысл и рациональность в решениях и поступках, экономическое и общее (социальное) образование, уверенность в себе.

    40е годы прошлого столетия были отмечены серьезными попытками изучения собранных фактических данных о необходимых личных качествах руководителей и их взаимосвязи с эффективным руководством. Однако исследователи не пришли к единому мнению в выборе таких качеств, способных отличать достойного подражанию крупного руководителя, так как проводимые исследования давали противоречивые результаты. В 1948 году были опубликованы выводы, содержащие обзор полученных результатов проводимых исследований в этой облает.

    Суть их сводилась к следующему:

    1.            В различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.

    2.            Человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

    3.            Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

    Поведенческий подход явился серьезным вкладом и полезным инструментом исследований для понимания проблем лидерства. Он послужил основой классификации стилей руководства и стилей лидерства. Последователи этого подхода сосредоточили внимание на поведении руководителя.

    Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

    В рамках этого подхода основное внимание при изучении лидерства было сосредоточено на поведении руководителя, которое побуждает людей эффективно работать для достижения целей организации. Концептуальная гипотеза поведенческого подхода, заключающаяся в том, что существует оптимальный (единственный),стиль руководства, оказалась ошибочной. Проведенные исследования показали, что не существует одного оптимального стиля руководства. Он меняется в зависимости от ситуации.

    Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эффективного стиля руководства. Приведенные выше подходы (с позиций личных качеств и поведенческий подход) выявили и подтвердили, что личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха в руководстве людьми, но не выявили логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью руководства. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и другие факторы. Исходя из этих объективных результатов, современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе.

    Результаты исследований в рамках ситуационного подхода показали, что стили руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации аналогично тому, как разные ситуации в самой организации и во внешней среде требуют различных стратегий и организационных структур управления.

    Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различных ситуациях.

    Поведенческий подход к лидерству и классификация стилей руководства

    Важность вклада поведенческого подхода в теорию лидерства состоит в том, что он позволил на основании проведенного анализа составить классификацию стилей руководства.

    Проведенная классификация базируется на использовании, в качестве определяющих, следующих факторов:

    •             степень делегирования полномочий руководителем;

    •             типы власти, используемые руководителем;

    •             преимущественная забота руководителя о человеческих отношениях или о работе.

    Каждая организация представляет уникальную совокупность и комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый менеджер, в свою очередь, также является уникальной личностью, обладающий своими способностями и качествами. Поэтому, классифицируя стили, следует иметь в виду, что чистых стилей практически не бывает. Стиль того или иного руководителя приближается или преимущественно относится к конкретному виду стиля по приводимой ниже классификации.

    В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

    Автократическое и демократическое руководство предусматривает разделение всех руководителей на две группы, обладающие различными стилями руководства: автократические и демократические руководители.

    Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен. Известный ученый в области лидерства Мак-Грегор назвал исходные предпосылки автократического руководителя, определяющие его представление о поведении подчиненных работников, «теорией X».

    Согласно этой теории:

    1.            Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

    2.            У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

    3.            Больше всего люди хотят защищенности.

    4.            Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

    В соответствии с представляемым поведением подчиненных автократ (автократический руководитель) как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (как правило, угрожает). Когда автократ избегает негативного принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен не был автократ, он последовательно реализует автократический стиль руководства, то есть структурирует задания и навязывает подчиненным неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют их работу.

    Демократический руководитель отличается своим поведением с подчиненными от автократа.

    Представления демократического руководителя о поведении работников Мак-Грегор сформулировал как «теорику», согласно которой:

    1.            Труд — процесс естественный. При благоприятных условиях люди всегда принимают на себя ответственность и будут стремиться к этому.

    2.            Если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

    3.            Приобщение к задачам (и целям) организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

    4.            Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично.

    Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают его потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.

    Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях поведения, основанных на результатах исследований Мак-Грегора, были расширены и дополнены исследованиями Левина, проводимыми независимо от Мак-Грегора. Результаты этих исследований привели к расширению оценки (классификации) приведенных выше стилей руководства, разделив всех руководителей на три группы: либеральный руководитель, авторитарный и демократический руководитель.

    Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы.

    Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.

    Демократический руководитель характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не концентрируется только на руководителе, а распределяется между подчиненными с учетом порученной работы.

    Исследования Левина дали основу для поисков стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников выполнением работы и полученными результатами.

    Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, служит альтернативной моделью классификации (представления) стилей руководства и лидерства относительно приведенной выше классификации Мак-Грегора и Левина. Эта модель разработана Френсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Авторы считали, что стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высокой производительностью). Аналогично «теории X» и «теории У» у Мак-Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей: сосредоточенные на работе и сосредоточенные на человеке. При этом Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

    Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентирован на производственную задачу и, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда своих сотрудников при ее выполнении.

    Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненным. По существу, такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к участию в управлении (демократический руководитель).

    Позже ученые последователи поведенческого подхода к руководству выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Кроме того, стиль руководителя, сосредоточенного на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда.

    Четыре системы Лайкерта стали дальнейшим развитием представления о стилях руководства (лидерства).

    В продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

    1.            Система 1 характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автократического руководства.

    2.            Система 2 характеризуется как благосклонно-авторитарная система. Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, или наказанием. Система 2 соответствует типу благосклонного автократа.

    3.            Система 3 представляет консультативную систему. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным.

    4.            Система 4 подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта эта система является самой действенной. Она соответствует «теории У» Мак-Грегора.

    Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

    Приведенные классификации стилей руководства (Мак-Грегором, Левиным и его коллегами) принято относить к одномерным моделям (представлениям) стилей руководства.

    Двумерная трактовка стилей лидерства отражает дальнейшее развитие представления об эффективном руководстве. Исследователи из группы университета Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение руководителя, когда он планирует и организует работу группы и свои взаимоотношения с ней с учетом конкретной структуризации производственных задач (предстоящей работы). Было выявлено, что руководители могут вести себя с различной степенью внимания к подчиненным и структуризации производственных задач (проблем).

    Более поздние исследования показали, что приведенная классификация применима не ко всем ситуациям. Разработанная в университете Огайо концепция подхода к эффективности руководства была модифицирована Блэйком и Муггоном, которые предложили свою схему, названную управленческой решеткой.

    Ситуационные модели эффективного руководства

    Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы (один или более). Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

    Были разработаны четыре ситуационные модели:

    •             модель руководства Фидлера;

    •             подход Митчела и Хауса «путь—цель»;

    •             теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

    •             модель принятия решений руководителем Врума—Йетона.

    Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

    1.            Отношения между руководителями и членами коллектива.

    2.            Структуризация задачи (работы).

    3.            Должностные полномочия.

    Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК).

    Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. При этом они беспокоятся, прежде всего, о производстве. В рамках рассматриваемой модели критериями оценки факторов, влияющих на поведение руководителя, служат: хорошие и плохие отношения, уровень структуризации (структурирована, не структурирована) задачи и должностные полномочия (большие и малые).

    Фидлер в своей модели заложил основу для будущего признания; и развития ситуационного подхода. Ситуационный подход по Фидлеру является прекрасным средством подчеркнуть действия руководителя, исполнителей и ситуации. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

    Подход «путь — цель» Митчела и Хауса связан с разработкой модели, во многом аналогична модели Фидлера, и имеет много общего с теорией ожидания при мотивации сотрудников. Термин «путь — цель» относится к теории ожидания и определяет основное содержание рассматриваемого подхода: усилие порождает производительность, производительность приводит к результатам (вознаграждению за усилия с учетом результата) и ощущение вознаграждения в глазах подчиненного определяет изменения его усилий. Авторы модели пытались дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность.

    Согласно подходу Митчела и Хауса руководитель побуждает подчиненных к достижению целей, оказывая воздействия на этом пути. Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличив личную выгоду от достижения подчиненными цели заданной работы.

    По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть:

    - разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

    - оказание им поддержки, посредничество и устранение помех;

    - направление усилия подчиненных на достижение целей;

    - формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

    - удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

    При реализации подхода (модели) «цель — путь» эффективными стилями руководства могут быть:

    1.            Стиль поддержки — аналогичен стилю руководителя, ориентированного на человеческие отношения

    2.            Стиль, поощряющий участие (сильный акцент на консультации). Руководитель делится с подчиненными имеющейся информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения.

    3.            Стиль, ориентированный на достижения. Руководитель стремится добиться высокой производительности путем постановки перед сотрудниками высокой цели в ожидании, что они будут работать в полную силу своих возможностей, и, вселяя в них уверенность, что они — это смогут сделать.

    4.           Инструментальный стиль — аналогичен стилю руководителя, ориентированного на работу.

    Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, требования и воздействия внешней среды.

    При выборе стиля руководства необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

    •             Стиль поддержки будет самым подходящим, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности. Он является более подходящим, когда задачи уже структурированы. Этот стиль будет также уместен, если задание не в полной мере удовлетворяет подчиненных.

    •             Стиль, ориентированный на достижение, целесообразно применять в ситуациях, когда подчиненные сотрудники стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны достичь его.

    •             Стиль, поощряющий участие (в принятии решений) следует выбирать с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду. В противном случае следует применять инструментальный стиль.

    •             Инструментальный стиль уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении. Этот стиль будет также предпочтителен в ситуациях, в которых характер задачи не вполне однозначен.

    Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшар) отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. Зрелость отдельных исполнителей или групп определяется, как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость определяет руководитель при оценке исполнителей. При этом руководитель на основании субъективной оценки определяет сравнительную зрелость конкретного исполнителя или группы.

    Краткая характеристика и рекомендации применения стилей:

    1.            Стиль 81 требует от руководителя большую ориентацию на задачу и малую на отношения. Годится для исполнителей с малым уровнем зрелости (М1).

    2.            Стиль 82 в равной степени ориентирован на задачу и на отношения. Исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают умеренным уровнем зрелости (М2).

    3.          Стиль 83 учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей (МЗ). Исполнители умеют работать (выполнять порученную работу), но не хотят отвечать за нее.

    4.          Стиль 84 характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей (М4) и требует минимального участия руководителя. Подчиненные умеют работать и хотят отвечать за выполняемую работу.

    Модель принятия решений руководством Врума—Йетона концентрирует внимание руководителя на процессе принятия решений. Модель Врума — Йетона, несмотря на отличия от трех других ситуационных моделей (в центре ее не влияние на поведение подчиненных, а принятие решения руководителем с учетом их ожидаемого поведения), аналогична по своей сути им, так как подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Модель предусматривает, что оптимальность стиля зависит от конкретной ситуации.

    Имеется пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем с учетом разрешенной им степени участия подчиненных в принятии решения.

    А1 — Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

    АН — Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ограничена предоставлением необходимой информации, но не поиском или оценкой альтернативных решений.

    С1 — Руководитель излагает проблему своим подчиненным индивидуально (тем, кого она касается) и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вместе (в одну группу). После чего руководитель самостоятельно принимает решение, которое учитывает или не учитывает мнение подчиненных.

    СП — Руководитель излагает проблему группе подчиненных, коллектив выслушивает все идеи и предложения членов группы. Руководитель принимает решение с учетом или без учета высказанных идей и предложений.

    И — Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе они находят и оценивают решение, пытаясь достигнуть консенсуса при выборе варианта. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Руководитель не пытается навязать свое решение и старается принять решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.

    В рамках предложенной модели Врум и Йетон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель» при принятии решения, и модель процесса принятия самого решения («дерево решения»).

    Критериями оценки учета возможного поведения подчиненных при принятии решения руководителем являются:

    1)            качество решения;

    2)            наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

    3)            степень структуризации проблемы;

    4)            значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

    5)            определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

    6)            степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

    7)            степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

     Адаптивное руководство

    Рассмотренные выше различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

    Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен в других ситуациях и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение с неструктурированной задачей (работой), если на предыдущей работе задача была четко определена.

    Проведенный в настоящей главе анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач.

    Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

    Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

    Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.

    Организационная культура в определенной степени ограничивает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно менеджерам всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде. Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепций в управлении, то менеджерский корпус (конкретные менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противоречащие этой вере и традициям. Это существенно влияет на стиль руководства и принятие решений. В организациях, где культура отражает недоверие к работникам, менеджеры обычно пользуются авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на людей и на коллектив — демократическими формами руководства.



    тема

    документ Содержание банковского менеджмента
    документ Система внутреннего аудита
    документ Торгово-посреднические операции на мировом рынке
    документ Методология АИС
    документ АИС в области страховой деятельности



    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты