Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Менеджмент в условиях стратегических решений

Менеджмент в условиях стратегических решений



Менеджмент в условиях стратегических решений

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • Принятие стратегических решений
  • Подходы к стратегической разработке
  • Командная модель «сверху вниз»
  • Модель приращения «снизу вверх»
  • «Ящики» или «пузыри»
  • Деятельность систем планирования и их недостатки
  • Адаптивное планирование: интеграция подходов
  • Преимущества адаптивного планирования
  • Итоги: планы, которые могут быть реализованы
  • Адаптивное планирование
  • Параметры окружающей среды
  • Возможности и угрозы
  • Сильные и слабые стороны
  • Преодоление недостатков, проявляющихся при оценивании ситуации

    Принятие стратегических решений

    Каким образом на самом деле разрабатываются стратегии? Эпиграфы, приведенные выше, предполагают два возможных подхода. Один из них исходит из того, что стратегии — это продуманная последовательность аналитического процесса «сверху вниз», сопоставления планов с имеющимися возможностями. Эта модель стратегического планирования была особенно популярной в семидесятые годы XX века. Альтернативный подход, представителем которого является де Боно, исходит из того, что стратегии возникают из разовых, промежуточных реакций на события, на которые менеджеры могут влиять очень слабо. В числе этих событий могут быть угрозы со стороны новых конкурентов, неожиданный дефицит материалов, производственные проблемы или технологические усовершенствования, в результате которых появляются возможности для изготовления новых продуктов или новые способы выхода на рынок. В конечном итоге тип действий «снизу вверх» и реакции со стороны тех, кто находится ближе всего к месту протекания событий, срастаются, чтобы продемонстрировать, в конце концов, изменение в общей стратегии.

    Если бизнес собирается быть успешно реализованным, необходимы оба подхода. Продуманная стратегия «сверху вниз», применяемая в одностороннем порядке на более низких уровнях организации, серьезно ограничивает возможности для обучения и может быть плохо реализуемой, если допущения и цели оказываются сотрудниками непонятыми или неприемлемыми. Однако стратегии, полностью относящиеся к типу «снизу вверх», которые возникают из серии дополнительных шагов, также не являются гарантией успеха, особенно в тех случаях, когда внешняя среда, в которой действует бизнес, меняется быстро. Темпы организационных изменений в этих условиях могут быть слишком медленными, элементы стратегии, которые, в конце концов, появились, могут не соответствовать друг другу и общему замыслу, и итоговая стратегия может привести к тому, что бизнес окажется в более слабой позиции по сравнению с более агрессивными конкурентами.




    Адаптивный процесс планирования объединяет выгоды от продуманности с необходимостью обеспечения гибкости и организационного процесса обучения. Основой для такого подхода является знакомая последовательность шагов, предпринимаемая для противодействия плохо структурируемой проблеме. Началом является уяснение (оценка ситуации), затем идет проектирование возможных реакций (разработка альтернатив), потом выбор наилучшей альтернативы и, в конце концов, реализация принятого решения. Чтобы добавить гибкость такой стройной и линейной последовательности, необходимо: перенести фокус планирования с указанного процесса к проблемам и проектам, которые не получили должного внимания, расширить участие менеджеров в процессе планирования, рассматривать цели как явления, требующие обсуждения, а не как стартовые позиции, и непрерывно отслеживать показатели деятельности с точки зрения их соответствия целям и допущениям. Эти и другие подходы предлагаются на основе опыта менеджеров, сформированного путем проб и ошибок, менеджеров, которые научились координировать составляющие планирования так, чтобы адаптировать их к изменяющимся и непредсказуемым конкурентным рынкам. Оставшаяся часть главы посвящена именно этой проблематике.

    Подходы к стратегической разработке

    Один опытный, но цинично настроенный консультант по менеджменту утверждает, что число возможных способов планирования можно определить следующим образом: необходимо умножить число компаний, которые опробовали предписываемые подходы, на какой-то коэффициент (который явно превышает единицу). Однако проведенное недавно исследование показывает, что кажущееся разнообразие таких подходов является иллюзорным, так как большая часть из них относится либо к модели командного типа «сверху вниз», либо к последовательной модели типа «снизу вверх». Однако точка зрения указанного консультанта не должна игнорироваться, так как многие компании следуют обоим крайним подходам при планировании одновременно, однако на разных уровнях организаций. Это гарантированный способ получения запутанной ситуации и непредусмотренных реакций на проводимую стратегию. Сущность адаптивного планирования связана с тем, чтобы обеспечить не противоречивость указанных основных подходов, а их взаимную дополняемость.

    Дочерняя компания большой телекоммуникационной корпорации, занимающаяся издательским делом, недавно попала в тупиковую ситуацию именно из-за конфликтного подхода к планированию. Менеджеры этой дочерней структуры были активными сторонниками последовательных шагов. Одной из особенностей их стратегии было освоение новых услуг, предлагаемых рекламодателям среднего размера, действующим на местном или региональном уровне, чтобы лучше выполнять их функции по привлечению и удержанию заказчиков. Было предложено много идей по таким услугам, которые менеджеры видели в действии на других рынках или которые уже были опробованы на различных местных рынках. Менеджеры были уверены, что новые услуги добавят в течение ближайших пяти лет дополнительно 12% к их текущим поступлениям.

    Однако на корпоративном уровне было проявлено явное нежелание принять данную цель по наращиванию деятельности, прежде всего на том основании, что предлагаемые стратегии формулировались нечетко, что потенциал прибыли не был задокументирован и что было непонятно, каким образом продавцы смогут продавать новые услуги. Менеджеры высшего уровня полагали, что дочерняя структура должна фокусировать свои усилия на получении поступлений от текущего бизнеса и не распылять свои силы на новые направления. Такой подход был обескураживающим для менеджеров дочерней структуры, которые хотели получить новую цель по обеспечению наращивания деятельности, чтобы они могли начать выделять ресурсы на опробование новых услуг и запуск их в действие. Обе стороны этого спора имели свои аргументы, однако при этом подходе не получался серьезный диалог по производственной стратегии, не осуществлялся выбор лучшей политики. Прежде чем подобный спор может быть разрешен, необходимо понять, каким образом оба из указанных выше подходов могут внести свой вклад в планирование, чтобы разрешить возникшую проблему.

    Командная модель «сверху вниз»

    Командные стратегии разрабатываются ограниченным числом «мудрецов» из верхнего эшелона, возглавляемых руководителем организации как главным проектировщиком, и затем для реализации опускаются на нижние уровни. Эта модель строится на том, что выделяется большое время для интенсивного анализа, прежде чем будут предприняты какие-то действия, что руководитель организации и плановики имеют необходимую информацию и что нижние уровни ожидают поступления приказов сверху. Ричард Лим, президент так описал свою компанию в 1985 году: «Мы привыкли принимать все решения здесь, в Филадельфии: здесь мы принимаем стратегию, а вы уж там занимайтесь ее реализацией».

    Такой автократический подход был особенно популярен в эпоху стратегического планирования, которая продолжалась на протяжении семидесятых годов. Менеджеры высшего уровня самых различных компаний были озабочены тем, как управлять подконтрольным капиталом в условиях низкого роста деятельности и высокой инфляции, сопровождаемой к тому же многочисленными прерываниями нормальной деятельности. Типичным было обещание, которая вела конкуренцию в широком диапазоне видов бизнеса, включая реактивные двигатели, компьютеры, ядерные реакторы, электронику и пластмассу, каждое из направлений которой остро ощущало ограниченность выделяемых денежных средств, которых не хватало и всей корпорации в целом. Необходимость выделения акцента в деятельности неизбежно привела к тому, что пришлось отсортировать выигрышные направления от убыточных и консолидировать сильные конкурентные позиции. Основным инструментом, позволяющим сделать такие выборы, стала портфельная матрица, которая представила все виды бизнеса в показателях их рыночной привлекательности и конкурентной позиции. В зависимости оттого, какой была позиция бизнеса на этой матрице, легко было увидеть стратегические варианты, которые можно было в дальнейшем рассматривать более подробно.

    Эпоха стратегического планирования оставила после себя несколько позитивных вкладов, применяемых в практике планирования и сегодня. Организации были целенаправленно преобразованы в стратегические подразделения бизнеса (СПБ), получившие контроль над стратегическими факторами, влияющими на показатели их деятельности; цели СПБ были заданы таким образом, чтобы они могли отражать различия по ожидаемым показателям прибыли (вместо прежнего подхода, когда каждое подразделение имело одни и те же цели), а также наблюдалось явно выраженное понимание стратегий и намерений конкурентов, что для организации становилось приоритетом. Действительно, базовой идеей этой эпохи стало отыскание неприступной конкурентной позиции. В рамках благоприятной отраслевой внешней среды, чтобы за счет этого добиться успеха. Таким образом, стратегические изменения основывались на идее планируемых результатов.

    Командная модель «сверху вниз» все еще работает, если для этого имеются необходимые условия:

    (1) компания или бизнес должны находиться в устойчивой ситуации, в которой важно надежное обеспечение сохранения нескольких ключевых переменных;

    (2) руководитель наделяется большими полномочиями, возможно, из-за личной приверженности к авторитарному стилю руководства, или из-за того, что предлагаемая стратегия несет мало угроз менеджерам, которым придется ее реализовывать, или потому, что ее результаты не связываются с угрозами их ценностям и не сопровождаются перспективами увольнений;

    (3) имеются соответствующие системы для поддержки предлагаемых стратегий и

    (4) этот подход срабатывает лучше, если бизнес находится в сильной финансовой позиции с некоторыми избыточными ресурсами, которые он может при необходимости мобилизовать.

    Атака на стратегическое планирование. К середине восьмидесятых годов стратегическое планирование «сверху вниз» оказалось под угрозой: линейные менеджеры либо только терпели его, либо вообще игнорировали как не имеющее отношение к их фактической работе; как результат, стратегические действия часто не могли быть реализованными, но при этом посягательства на включение иных лиц в процесс планирования решительно отвергались. Однако многие компании решительно приступили к роспуску групп планирования.

    Что случилось?

    •             Необходимые условия стабильности, которые делали командный подход приемлемым, в условиях деловой турбулентности, с которой столкнулись многие виды бизнеса, стали недоступными.

    •             Основой, своего рода «топливом» для стратегического планирования является надежная и своевременная информация, однако на быстроменяющихся рынках фильтруемая информация о новых рыночных возможностях или потенциальных угрозах может быстро устаревать или искажаться, прежде чем она поступит в соответствующую часть механизма, ответственного за принятие решения и действующего по принципу «сверху вниз». Компании обнаружили, что простейшие описания инструментов планирования, такие, как портфели заказов, кривые опыта и изменения игровых стратегий, являются часто ошибочными или уводящими в сторону. Очень часто их предпосылки оказывались неправильными. Самая крупная рыночная доля не всегда гарантирует позицию с максимальной прибылью; риски рынков с высокими темпами роста также снижали в значительной степени их привлекательность; а позиция, обеспечиваемая портфелем, не обязательно вызывала поток денежных поступлений.

    Наиболее яркие атаки были направлены на допущения сторонников теории абсолютизма, что стратегия и творческая энергия являются прерогативами только руководителя и сотрудников, отвечающих за планирование, и что результаты этой работы следует направлять исключительно «сверху вниз». Исследования процессов инноваций выявили менеджеров, действующих на нижних уровнях, которые сопротивлялись стратегическим переменам или относились к их реализации спустя рукава. Появилось мнение, что планирование «сверху вниз» не позволяет получать вклад со стороны неформальных групп, решающих проблемы и действующих ближе к рынку, чем верхи.

    Влияние решений и инициатив, связанных со стратегиями типа «снизу вверх», получило большое внимание, когда «реальная» история успеха на рынке мотоциклов США стала известна общественности. В ретроспективном изложении эта стратегия очень интересна: Нопс1а была производителем с невысокими издержками и использовала свою доминирующую позицию в Японии для того, чтобы получить возможность начать действовать в США. Она усилила традиционный рынок «настоящих мужчин» (мачо) для больших мотоциклов, выделив на нем незакрытый сегмент для небольших мотоциклов, хорошо подходящих для проведения отдыха. Вспомним их рекламную тему, которая оказалась для этого сегмента привлекательной. Преимущество для этой группы поддерживалось агрессивной рекламой и доступной ценой. Результатом этого стала рыночная доля в 50%.

    Фактически же выход на новый рынок — это история неправильных вычислений, ошибок и творческих озарений. Все это началось с неправильного продукта, поставляемого через неправильные каналы, и попыток заполучить все сегменты при помощи своей рекламы. Однако вместо упрямого следования стратегии крупных гоночных мотоциклов, которую поддерживал президент компании, стала адаптироваться к рынку по мере его изменения. Фактически относительно молодой директор по продажам на американском рынке получил разрешение преодолеть предпочтение своих боссов и проводить кампанию «лучших людей». Открытость к обучению и долговременная вовлеченность в рынок оказались более весомыми аргументами, чем первоначальный анализ возможности, который, как выяснилось, имел значительные изъяны.

    Чтобы изменить ситуацию, компания начала анализировать стратегии, получаемые из нижних уровней, которые могли иметь рациональное зерно, и, с другой стороны, позволить сотрудникам, предлагающим ценные идеи, подниматься в организации вверх по иерархической лестнице. Для этого была изменена система мотивации: компания отказалась от вознаграждения сотрудников за постоянный вклад, решив вместо этого отмечать признание их вклада в обеспечение более высоких показателей функционирования. Одиннадцать слоев управления были сокращены до семи, прежде всего за счет устранения «координаторов», которые отвечали за согласование различных функций.

    Многие компании с тех пор последовали примеру, надеясь сгладить острые углы своего командного подхода и преодолеть глубокие проблемы, связанные с их текущей деятельностью. Такой тип изменений теперь стал хорошо известным. Прежде всего, предполагается, что планирование должно исходить из линейной ответственности, поэтому в свое время сотрудники, отвечавшие за стратегическое планирование и обладавшие огромными полномочиями, переведены на позиции обеспечения поддержки в структурах подразделений бизнеса. Затем пришло и понимание необходимости наделения соответствующими полномочиями всех сотрудников. Если говорить о практическом применении, групповое взаимодействие структурировано теперь таким образом, чтобы поощрять функциональных менеджеров, обладающих различными точками зрения, предлагать свои идеи во время регулярных процессов планирования.

    Это полезные шаги по дороге к улучшению «здоровья» процесса планирования и особенно качества информации и осмыслению последовательности реализации стратегических альтернатив. Конечно, эти шаги не обязательно приводят действительно к коллективному процессу принятия решения, так как менеджеры высшего уровня часто не могут или не желают отдать полный контроль над стратегией. Их подчиненные вскоре понимают, что на самом деле происходит под покровом риторических заявлений о сотрудничестве, что они не являются полноправными участниками стратегического диалога. Неудивительно, что вовлеченность и энтузиазм высшего руководства после этого оказываются под подозрением, что они напускные.

    Модель приращения «снизу вверх»

    При таком подходе к планированию стратегии возникают в результате дополнительных решений, которые делаются в ходе постоянных размышлений, экспериментов и обучения на оперативном уровне. Стратегия становится понятной в полном объеме, после того как делается попытка отыскать аналог, с которым можно сравнивать принятые решения.

    Стратегии приращения меняются медленно, ступенчато. Каждый шаг воспринимается как решение на возникающие текущие проблемы. Сторонники этого подхода полагают, что это единственно рациональный способ справляться со сложными проблемами, так как на самом деле менеджеры не могут далеко смотреть в будущее, не могут учитывать всех переменных, влияющих на основное решение, и не могут заранее предвидеть появления всех возможностей, позволяющих внести улучшения.

    Каждое дополнительное изменение, которое может потребовать решений, таких, как, например, выход на новый рынок, перепроектирование системы компенсации за инициативы или использование возможностей технологического прорыва, осуществляется таким образом, чтобы максимально соответствовать данной организации, и поэтому сопротивления таким изменениям не оказывается. Когда решение связано с выбором какого-то компромисса, конечный результат определяется главным образом на основании общих ценностей и убеждений, связанных с тем, что является для организации подходящим. В результате появляется «фирменный способ» совершения действий, который влияет на форму стратегической направленности. Широкая вовлеченность в основное решение получается в том случае, когда возможные результаты соответствуют доминирующим в организации ценностям и убеждениям. Считается, что лучший способ конкурировать — это выход на небольшие, но развивающиеся рыночные сегменты с уникальными по высоким ценностям и наборам свойств продуктами вместо агрессивно проводимой стратегии выхода на рынок, ориентированные в первую очередь на большие объемы выпускаемой продукции, при которой можно достичь низких издержек.

    Стратегическое изменение становится более трудным, когда не существует устоявшегося набора убеждений или стратегического представления, которые служат в качестве пробного камня для проверки предлагаемых вариантов на приемлемость. В этом случае компромиссы появляются после многочисленных обсуждений, в которые включаются все функциональные группы. Испытанием решения на приемлемость является ответ, в какой степени оно способствует собственным интересам каждой функциональной группы. Это означает, что общие ценности отходят на второй план, уступая первое место тем побуждениям, под влиянием которых действует каждая группа (объем продаж для продавцов, норма отходов или издержки для производственного подразделения и сокращение оборотного капитала для подразделения, отвечающего за финансы). Такой подход является проверенным рецептом для создания функционального конфликта и появления несфокусированной стратегии. Никто не видит результатов компромиссов и конфликтов более наглядно, чем потребители, чьи потребности в этом случае оказываются второстепенными и подчиненными организационным императивам.

    Ограничения принципа приращения. Планирование «снизу вверх» процветает, когда основы, на которых согласовываются общие убеждения, гармоничны с окружающей средой; при таком соответствии организация преуспевает. В этих условиях внешнее давление, чтобы проверить основные допущения и проанализировать долгосрочные последствия от действий конкурентов и тенденций, наблюдаемых в окружающей среде, небольшое. Результатом этого становится то, что компании проявляют склонность излишне долго выпускать продукт, при помощи которого они добились прошлого успеха, и все время откладывают выход на новые для себя рынки или использование новых технологий. При таком положении вещей появляется мало стимулов к сокращению издержек или к внедрению болезненно воспринимаемых программ по улучшению производительности по всем функциональным направлениям.

    Когда любые инициативы предлагаются небольшими операционными структурами, которые близки к рынку, менеджерам высшего уровня становится очень трудно контролировать и координировать их реализацию. В свое время выяснила, насколько трудно разрабатывать интегрированную серию компьютеров, периферийного оборудования к ним и коммуникационных устройств для офисного рынка, так как каждый из отдельных продуктов, выпускаемых этой корпорацией, проектировался так, что он функционирует независимо от других и удовлетворяет различным требованиям потребителей.

    Проблемы, возникающие при реализации стратегии приращения, начинаются тогда, когда эта стратегия начинает терять тесный контакт с обслуживаемым рынком. Только если проблемы становятся серьезными и очевидными, появляется понимание, что необходимо идти на изменения. Однако и в этом случае это не централизованная система, должным образом стимулирующая осуществление требуемых перемен. Тем временем механизм согласования, который работал так хорошо в благоприятные времена и когда ресурсы были в избытке, в ситуации, когда появляется дефицит и сокращение масштабов деятельности, начинает буксовать. Другими словами, принцип приращения, в основе которого лежит идея постепенности, недостаточно хорошо приспособлен к периодам турбулентности, когда появляется множество источников для конкуренции и когда повышенная неопределенность в значительной степени влияет на основные процессы, происходящие в организации. Очень редко можно более наглядно увидеть всю ограниченность модели приращения, чем в случае с компанией, которая описана в следующей врезке.

     «Ящики» или «пузыри»

    Различие между командным подходом к планированию и подходом через приращения очень наглядно, однако оно неудивительно, если его рассматривать в свете текущих представлений об организационных изменениях. Командная модель хорошо соответствует выражению Херста, в основу которого он положил термины, применяемые в мире бокса. «Ящики» — это жесткие структуры с явно выраженными краями, которые придают стратегии рациональную осмысленность. И, наоборот, у «пузырей» границы подвижные, незафиксированные, позволяющие им легко расширяться и сливаться с другими пузырями. «В жестком варианте ведения бизнеса типа «ящик» лидерство обычно принадлежит тому из соперников, кто руководствуется точными инструкциями, что и когда следует делать и кто это будет делать». В варианте мягкого пузыря высокая степень взаимного доверия и понимания позволяет участникам быстрее выходить на уровень общего предвидения целесообразного развития ситуации в будущем, на основе чего легче вырабатывать общие цели.

    Эти различия лучше рассматривать как предельные варианты всего диапазона применяемых подходов. Однако базовые предположения о сущности различий скорее объясняются отдельными разрозненными свидетельствами, чем комплексными эмпирическими проверками. Тем не менее, значимость идей для разработки рыночных стратегий, предлагаемых «массами», по сравнению с вариантом, при котором этой стратегией занимаются только отдельные профессионалы, очень впечатляет. Различия выходят за пределы этих аспектов, которые мы уже выделили, и касаются также их влияния на организационные структуры, осуществление контроля, системы и другие средства, используемые для реализации.

    Особо значимую роль в выборе рыночных стратегий занимает доминирующий склад ума с точки зрения подхода к конкурентным рынкам. Подход «сверху вниз» в большей степени ориентируется на широкие обобщения, относящиеся к отрасли, когда особое внимание уделяется действиям конкурентов, перспективам использования новых технологий и альтернативам каналов дистрибуции, через которые можно выйти на рынок. Суждения о конкурентных преимуществах делаются в первую очередь с учетом позиций конкурентов на основе прямого сопоставления показателей издержек и деятельности с ближайшими соперниками. Точка зрения при подходе «снизу вверх» в большей степени ориентируется на потребителя. Здесь стратегии формулируются теми, кто теснее всего взаимодействуете потребителями, кто в большей степени чувствует их меняющиеся потребности и запросы на более высокие показатели функционирования или новые свойства продукции. Хотя близость к реалиям рынка очень важная составляющая, подходить к ним слишком близко и терять общую, более широкую и полную перспективу осуществляемых перемен не следует. Наиболее четкую картину можно получить, если воспользоваться сбалансированным подходом.

    Деятельность систем планирования и их недостатки

    Несмотря на постоянно продолжающиеся жалобы менеджеров, что системы планирования подавляют творческую составляющую, которая является основой стратегии, тем не менее многие из них продолжают пользоваться излишне рутинными системами, требующими больших затрат времени и усилий, и которые исходят из краткосрочных бюджетов. При таком бюрократическом подходе к планированию ответственность за проектирование и координацию процесса возлагается на сотрудников корпорации, отвечающих за планирование. Они готовят набор опросных форм с открытыми позициями, в которых просят каждое направление бизнеса описать собственную стратегию, окружающую среду, в которой они действуют, конкурентную позицию и прошлые показатели. В других подробных формах запрашиваются данные по финансовым перспективам на ближайшие годы, обычно от трех до пяти. Этим формам уделяется более пристальное внимание, так как они, несомненно, станут основой для подробного составления бюджета на следующий год. Такая уверенность усиливается за счет установления конечного срока, который, как правило, приходится на начало осени, к которому розданные формы должны быть заполненными, т.е. накануне периода, когда начинается составление годового бюджета.

    Специалисты, занятые планированием, часто не уделяют достаточного времени для ответа на поставленные перед ними стратегические вопросы, так как они не всегда находятся в позиции, позволяющей им в полной мере быть готовыми, чтобы дать обоснованные ответы. И если только бизнес действительно не оказывается в серьезном затруднении, персонал продолжает полагаться на прежние подходы. Одним из следствий этого становится представление слегка подкорректированных прошлогодних ответов, т.е. фактически в этом случае можно говорить об отписках.

    Специалисты по планированию могут, конечно, извлечь гораздо больше исходных данных из финансовых прогнозов. Они консолидируют цифры по поступлениям, а затем добавляют корпоративные расходы и тем самым получают общий прогноз будущей деятельности компании. Неизбежным недостатком, связанным с этим подходом, являются показатели прибыли, которые оказываются более низкими, чем те, которые необходимы менеджерам корпорации для достижения их краткосрочных целей и поддержания требуемой цены на акции этой корпорации. В результате этого в компании возникают определенные осложнения. Впрочем, после ряда торопливых переговоров между менеджерами высшего уровня, специалистами по планированию и менеджерами по операциям достигается какой-то компромисс. В конце концов, на выходе получается консолидированный стратегический план. Его лучше назвать «конфедерационным» планом, так как фактически он является набором отдельных бизнес планов.

    Наиболее явной слабостью такого подхода является то, что для получения первичных финансовых данных основная ставка делается на операционный менеджмент. Однако эти менеджеры, естественно, защищают собственные позиции и не могут делать надежных суждений об инвестиционных возможностях за пределами сферы своей деятельности. Однако поскольку каждый из них знает общие стандарты, установленные для корпоративных финансов, то даже самые слабые подразделения бизнеса считают обязательным для себя представить прогнозы, показывающие, что они обеспечат в итоге достаточно привлекательные для бизнеса поступления.

    В такой системе настоящего компромисса добиться очень сложно. Поскольку менеджеры подразделений бизнеса должны в первую очередь защитить собственные позиции, они рано включаются в планирование и затрачивают много времени, активно защищая свои интересы. Компромисс означает отказ от проектов, которые важны для них, что вызывает негодование и «пробоины» в их позициях. Так как большинство компаний имеет отдельную систему составления капитальных смет для скрининга отдельных проектов, защитники своих проектов стараются добиться, чтобы их проекты имели ставку рентабельности выше минимально установленной. Один из менеджеров прокомментировал все это так: «Неважно, насколько высокой устанавливается планка для отбора проектов по минимуму прибыли, любой хороший менеджер способен привести цифры, которые этому «отсечному» показателю будут соответствовать». Далее он сообщил, что проблемой также является то, что основное внимание уделяется самому проекту, а не тому, насколько этот проект рационален с точки зрения общей стратегии.

    Итоговым результатом такого подхода для многих компаний является то, что их слабые подразделения получают слишком много средств, в то время как наилучшие возможности часто оказываются недофинансированными, поскольку представленные финансовые прогнозы показывают их относительно недостаточную привлекательность. Дальнейшим изъяном становится потеря взаимосвязанности и интегрированности всей компании. В этом случае стратегия для компании становится просто совокупностью отдельных проектов, поскольку исходные данные и предложения возникают на уровне подразделений бизнеса.

    Адаптивное планирование: интеграция подходов

    Ни командная модель «сверху вниз», ни модель приращения «снизу вверх» не удовлетворяют потребности бизнеса адаптироваться к меняющемуся и противоречивому рынку. Модель на основе только одного из указанных типов оказывается слишком далекой от фактических реалий и не может обеспечить должную вовлеченность функциональных менеджеров, которую дают только те стратегии, которые сразу готовы для реализации. У рассмотренных моделей нет возможности осуществлять изменения должным образом, так как они слишком запаздывают. Для того чтобы справиться с этим противоречием, компании, приверженные к той или иной модели, стараются теперь позаимствовать многие черты у противоположной модели. Однако обычно их действия в этом случае осуществляются в виде «пожарных» усилий, принимаемых в рамках более широкой концепции понимания того, как должны быть скомбинированы оба типа. Полностью адаптивный подход к планированию старается интегрировать лучшие свойства обеих моделей.

    Направление «сверху вниз» и распределение ресурсов:

    •             подходы к мотивации,

    •             отыскание стратегий, которые повышают ценность для акционеров

    Вклад от модели «снизу вверх»:

    •             возможности, связанные с продукцией, ориентированной на рынок,

    •             аспекты менеджмента в режиме реального времени

    Адаптивное планирование характеризуется четырьмя отличительными особенностями:

    •             направлением «сверху вниз», которое предлагает мотивационное предвидение того, в чем заключаются реальные трудности, с которыми сталкивается команда менеджеров, и гарантирует, что адекватные финансовые ресурсы будут распределены таким образом, чтобы обеспечить реализацию выбранной стратегии. Эта поддержка зависит от убедительности свидетельств о том, что данная стратегия действительно увеличит акционерную стоимость;

    •             влияние «снизу вверх» на возможности и угрозы, с которыми сталкивается бизнес, что основывается на хорошем понимании потребительских запросов, поведения каналов, реалий технологий и текущего состояния конкурентов. Эти влияния встраиваются в те проблемы бизнеса, которыми команда менеджеров занимается в режиме реального времени;

    •             направленность интеграции, вокруг которой структурируется анализ и диалог между различными уровнями бизнеса. Чтобы избежать ситуации, при которой операционные менеджеры ограничивают свое участие только тактическими операционными решениями, а корпоративные менеджеры занимаются только глобальными проблемами, вплоть до того момента, когда оба уровня становятся несопрягаемыми, обе эти группы должны все время не терять друг друга из виду, а также постоянно отслеживать конкурентную позицию компании и поддерживать ее конкурентное преимущество;

    •             гибкий и адаптивный процесс планирования, позволяющий управлять интерактивным обучением.

    Возникает большой вопрос, каким образом должен осуществляться процесс разработки эффективной стратегии и как можно им управлять? Сложность здесь заключается в трудности балансирования сфер ответственностей руководителя организации и генерального менеджера, что необходимо для обеспечения выбранного стратегического направления, и их отказа от тесного контроля за работой своих подчиненных, чтобы побудить их действовать более самостоятельно по отысканию стратегических возможностей и обеспечить их большую вовлеченность.

    Наилучшие процессы планирования начинаются с постановки задачи корпоративным менеджерам — обеспечить, чтобы их команда осуществляла достаточно широкое осмысление текущей ситуации и углубленный анализ перспектив для совершенствования. В рамках этого этапа деятельность по планированию может просто рассматриваться как еще один шаг по пути разработки бюджета на следующий год.

    Ответственность за разработку первоначальных стратегических предложений остается возложенной на многофункциональные команды бизнеса. Линейные менеджеры, которым придется принять и осуществлять изменения на практике и отрабатывать новые программы, собираются под руководством генерального менеджера ДЛЯ обсуждения стратегических вопросов и выработки по ним решения, а также выбирают, какие стратегические варианты являются наиболее предпочтительными. За этим следует строгий корпоративный анализ допущений и вариантов, выявленных командой планировщиков, что является основой для последующего выделения ресурсов. При этом не поощряются те демонстрации проектов типа «показывайте и рассказывайте», к которому прибегают во многих компаниях, с красивой презентацией стратегии, предлагаемой командой разработчиков, после чего следуют ответы на набор малозначимых вопросов. Вместо этого такие анализы происходят непосредственно во время выработки стратегии и концентрируются на определении взаимных ожиданий и выявления потенциальных проблем, и поэтому последующие неприятные для кого-то сюрпризы минимизируются.

    Адаптивное планирование часто вызывает изменения и в менеджерских функциях. Если разработка стратегии становится областью деятельности линейных менеджеров, то планировщики корпоративного уровня получают роль посредников и интеграторов вместо той, которую они играли прежде — исполнителей. В этом качестве наиболее эффективными планировщиками становятся ведущие линейные специалисты исполнительного уровня, которые поочередно меняются. Они имеют опыт и знания, которыми ни один профессиональный планировщик и консультант не обладает, и они могут также лучше многих других обучить генеральных менеджеров по отдельным практическим вопросам. Но такое смещение в ответственности срабатывает только тогда, когда линейные менеджеры подготовлены должным образом, однако многие компании не обеспечивают для этого соответствующей поддержки и подготовки. В результате этого стратегическое планирование все еще рассматривается такими менеджерами как дополнительная нагрузка, возлагаемая на них сверху. Некоторые линейные менеджеры теряют ответственность за планирование и выполняют эту работу поверхностно, что означает, что планировщики организации «с ее верха» должны заниматься всеми аспектами, в том числе и теми, которые оказались не выполненными внизу. Чтобы этого не произошло, линейным менеджерам требуется помогать и развивать (в ходе соответствующей подготовки) их навыки, необходимые для участия в стратегических дебатах. Они хотят знать, почему важен тот или иной аспект, какой вопрос им будет задан и какие трудности им следует ожидать при рассмотрении и анализе их планов и вариантов.

    Преимущества адаптивного планирования

    Каковы выгоды от интегрирования руководства типа «сверху вниз» и возможностей, предоставляемых подходом «снизу вверх», реализуемого при помощи гибкого, ориентированного на проблемы процесса, который поощряет рациональное стратегическое мышление? Изначально ответ на этот вопрос выводится из опыта деятельности успешных компаний, которые многое узнали и преодолели много трудностей, прежде чем действительно научились осуществлять такое планирование. Менеджер, настроенный скептически, все еще прав, говоря «покажите мне все это наделе» и, думая, не является ли предлагаемый ему вариант очередной модной новинкой, которая будет вскоре отвергнута после опробования на практике как не имеющая большой ценности. Действительно ли адаптивный подход к планированию показывает повышение показателей функционирования бизнеса? Один ответ на данные вопросы получен от Ватермана, который рассуждает о планировании в компаниях, обладающих возможностями обновить себя и обогнать своих соперников.

    «Планирование включает коммуникации, элементы контроля, способы удержания организации и сотрудников в них от совершения неправильных или малозначимых шагов, способы оперативного реагирования на появляющиеся возможности, приемы для обобщения поступающих данных, схемы вопросов типа «что, если» и получение на них обоснованных ответов, средства для усиления культурных ценностей и очень много чего еще. Последнее, что должно, как создается впечатление, делать планирование, — это то, чтобы план воспринимался всеми серьезно».

    Некоторые из указанных целей планирования обеспечиваются наилучшим образом в ходе осмысления ситуации «снизу вверх», другие, наоборот, при руководстве «сверху вниз», что означает, что указанные подходы могут работать на их стыке, на пересечении. При этом следует помнить, что акцент на контролировании всего сверху ограничивает поиск новых возможностей, а слишком много самостоятельности приводит к хаотичности в деятельности корпорации. В следующей главе мы рассмотрим, как можно лучше балансировать потенциально конфликтные цели планирования. Скорее всего, такой баланс вряд ли будет, достигнут в полной мере, но чем ближе удастся к нему подойти, тем лучше будет качество принимаемых стратегических решений и их выполнение.

    Более конкретное свидетельство о преимуществах от адаптивного планирования пришло после недавнего исследования 16 крупных диверсифицированных британских компаний.

    В его ходе были выявлены три успешных стиля менеджмента при планировании:

    1.           Стиль «стратегического планирования», который ближе всего по духу подходит к модели «сверху вниз». В таких компаниях, как вое и, стратегические цели устанавливаются наверху и обычно побуждают менеджеров подразделений бизнеса формулировать более амбициозные стратегии, чем те, которые они установили бы для себя сами. Штаб квартиры компаний все еще резервируют за собой право последнего слова. Такой стиль оправдывается тем, что он наиболее эффективен для организаций, отыскивающих широкую интегрированную стратегию для своих подразделений бизнеса, когда фокусом разработки оказывается обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества. Так, ВР вложила большие средства в минералы, уголь, продукты питания и электронику, т.е. в те отрасли, которые в настоящее время приносят относительно невысокие поступления. Наиболее заметным недостатком этого подхода является снижение мотивации линейных менеджеров заниматься планированием, так как сейчас в процесс планирования вовлекается слишком много людей, в результате чего он становится противоречивым, и не всегда понятно, кто отвечает за окончательный вариант.

    2.            Стиль «финансового контроля» похож на модель приращения «снизу вверх», так как в этом случае разработка стратегии основывается на предложениях менеджеров из подразделений бизнеса. Штаб квартиры могут даже вообще не анализировать итоговые планы. Вместо этого они оказывают влияние через контроль в виде краткосрочных бюджетов. Для мотивации менеджеров, чтобы они как можно быстрее повышали финансовую отдачу, разрабатываются конкретные цели. Любые отклонения от цели тщательно анализируются, причем отклонение в худшую сторону вызывает появление острых вопросов. Такая стратегия лучше всего подходит для таких компаний, как, чьи портфели настолько диверсифицированы, что корпоративный менеджер не обладает полной информацией о деталях каждого из рынков. При таком подходе проявляется несколько недостатков, в том числе и принятие стратегий с большим временем выхода на рынок и длительным сроком погашения первоначальных расходов. Из-з приверженности бюджетным целям, которая, конечно, очень важна, возможно, теряется некоторая гибкость, что происходит тогда, когда операционные менеджеры ощущают ограничения, связанные с жесткой привязанностью к принятым планам, и не предпринимают оперативных действий, чтобы воспользоваться преимуществами, которые появились для них неожиданно.

    3.            Стиль «стратегического контроля» имеет некоторые общие свойства с подходом адаптивного планирования, за который мы выступаем как за способ совмещения преимуществ двух предыдущих подходов при одновременной минимизации их недостатков. Ответственность за стратегию в этом случае возлагается на менеджеров бизнеса. Корпоративный менеджер использует самые различные исследования для тестирования логических связей проверяемого варианта и поощряет сотрудников повышать строгость критериев обоснования, на основе которых отбирается приемлемая для реализации стратегия. В ходе отдельного процесса составления бюджетов они так управляют распределением ресурсов, чтобы обеспечить баланс между краткосрочными финансовыми результатами и долгосрочными проектами бизнеса.

    Компании, которые оказались в серьезном затруднении, использовали такой адаптивный подход для собственной реструктуризации. При этом они все сообщили, что очень трудно управлять неизбежными трениями между потребностями, связанными с централизованным контролем, и желанием предоставить подразделениям бизнеса большую ответственность за принимаемые решения. Стратегические цели могут быть противоречивыми, что приводит к тому, что, когда речь заходит об оценках деятельности менеджеров и о достижении ими поставленных целей, может появиться нежелательная для всех неопределенность.

    Итоги: планы, которые могут быть реализованы

    Практика стратегического планирования, накопленная к настоящему времени, уходит корнями в трудные ситуации, возникавшие в семидесятых годах XX века. Усилия по выходу из них осуществлялись исходя из самых добрых намерений и часто действительно помогали менеджерам высшего звена обеспечивать должный финансовый контроль над неповоротливыми корпорациями, страдавшими в результате шоков, происходивших в так называемую «Эпоху разрывов». Однако восьмидесятые годы принесли с собой новые конкурентные трудности, которые вскоре проявились в виде внутренних изъянов прежних систем. Эти трудности продолжают нарастать на всем протяжении девяностых годов и заставляют компании становиться более гибкими и динамичными структурами, причем в такой степени, о которой раньше нельзя было и подумать.

    Многие подходы к принятию стратегических решений, которые опробовались в последнее десятилетие, также характеризуются чувством повышенной общей неудовлетворенности. В ходе обучения на основе проб и ошибок возникло новое планирование, которое сейчас широко распространено.

    В книге эти подходы собраны под названием «адаптивное планирование», появившимся термином, который описывает организации, где:

    •             планирование воспринимается как линейная ответственность и где лица, отвечающие за планирование, являются посредниками, координаторами и ресурсами знаний;

    •             управление «сверху вниз» и руководство осуществляются через формулирование динамичного представления о том, чем собирается заниматься бизнес, и того, каким образом он предполагает победить в будущем соперничестве;

    •             существует неформальное участие многофункциональных команд, ответственных за установление приоритетов и управление проектами, что необходимо для обеспечения должной вовлеченности всех сотрудников и скоординированной реализации общей стратегии;

    •            распределение ресурсов делается на основе заслуживающих доверия прогнозов, касающихся возможности бизнеса поддерживать и упрочивать свое конкурентное преимущество. Выгодой в этом случае является наращивание акционерной стоимости.

    Наиболее отличительной чертой компаний, которые знают, как осуществлять адаптивное планирование, является присущая им способность учиться на получаемом опыте и реагировать на появляющиеся возможности быстрее конкурентов. Более выраженная способность применять современные рыночные знания и глубокие понимания способности организации выбирать стратегические действия является конкурентным преимуществом. В следующей главе рассматриваются вопросы менеджмента процессом разработки стратегии с учетом указанных атрибутов.

    Адаптивное планирование

    Оценка ситуации. Этот этап начинается с ретроспективного анализа прошлых показателей деятельности и сопоставления их с целевыми. Выявление существенных отклонений от целевых, независимо оттого, являются ли они позитивными или отрицательными, и касается ли это типа продукции, рыночного сегмента или канала, позволяет своевременно увидеть возникающие проблемы или появляющиеся новые возможности. Чтобы понять, почему такие отклонения имеют место, необходимо проанализировать именно реализуемую в течение последнего года или иного времени стратегию, в основе которой лежат решения, которые бизнес принимал, а не планируемую стратегию, которая не осуществляется так, как на это надеялись.

    Существенным ингредиентом успеха является явно выраженное определение бизнеса, которое четко устанавливает границы для планируемого процесса. В рамках заданного контекста оценка ситуации позволяет определить как внешние (угрозы и возможности), так и внутренние (сильные и слабые стороны) факторы, которые будут влиять на будущие показатели деятельности. Связь со следующим шагом обеспечивается установлением набора допущений, касающихся окружающей среды, в которой действует бизнес, и общих его перспектив, которые были проверены на достоверность.

    Стратегическое мышление. На этом этапе информация, полученная в ходе оценки ситуации, используется для всестороннего осмысления. Этот этап требует концентрации энергии команды на нескольких основных вопросах, которые обязательно следует решить, так как они оказывают основное влияние на будущие показатели деятельности. Решение этих вопросов начинается с обобщения различных творческих вариантов, которые можно применить к каждому из аспектов, за которым следует анализ и выбор вариантов для принятия решения. Все это протекает непрерывно и в режиме реального времени, не привязываясь к заранее установленным конечным датам, и поэтому окончательное решение может либо все время отодвигаться в будущее, либо неожиданно приниматься в условиях минимально отведенного для этого времени.

    Адаптивность требует поддержания баланса между непрерывностью усилий, необходимых для решения крупной проблемы, и потребностью оставаться открытой и гибкой организацией, если новые задачи неожиданно потребуют своего внимания. Слишком большая гибкость при решении новых задач приведет к тому, что энергия управленческой команды окажется рассеянной излишне широко, к размыванию процесса планирования и к тому, что стратегическая направленность бизнеса окажется несфокусированной. Однако заранее невозможно предвидеть все крупные и мелкие шоковые воздействия, которые повлияют на конечный выбор стратегического варианта.

    Принятие решения. Стратегические варианты для каждой из проблем — это первоначальная основа для продолжающихся переговоров о целях и ресурсах, требующихся для корпоративного менеджмента. В ходе этих переговоров вырабатываются основные стратегические решения: требуемые изменения, выбор вариантов и распределение ресурсов на основе взаимно приемлемых целей. Так как целевые показатели обговариваются в свете того, что является достижимым (вместо варианта, при котором они устанавливаются «сверху вниз»), то в этом случае легче обеспечить их понимание и принятие командой менеджеров. Позитивными характеристиками этого подхода становится и более широкая база для обеспечения вовлеченности сотрудников в принимаемое решение, а также то, что ожидания, сформировавшиеся в отношении показателей функционирования бизнеса, могут быстро трансформироваться в последующие действия.

    Реализация. Это продолжающиеся виды деятельности, в ходе которых осуществляется трансформация стратегических решений в программы, проекты и функциональные планы, привязанные ко временным срокам. Выход на уровень детализированности планов действия крайне важен для их своевременного выполнения. Чтобы преодолеть организационные трудности, стоящие перед компанией, заранее должны быть определены временные сроки, распределение сфер ответственности, необходимые ресурсы (кадровые и финансовые) и их использование и контрольные показатели деятельности. Такое детальное планирование не только добавляет «мяса» к «скелету» стратегии или проекту, но и позволяет провести дополнительное их испытание на достоверность.

    Последним шагом является разработка бюджета, когда цифры в денежном выражении «привязываются» к каждому поступлению и видам деятельности, связанным с расходами. Это очень важно, особенно если виды деятельности осуществляются в рамках ограниченных ресурсов. Кроме того, в бюджетах устанавливаются стандарты и контрольные отметки, позволяющие сравнивать фактические результаты с планируемыми. Отслеживание отклонений от плана и его корректировка завершают общий процесс и начинают следующий раунд деятельности по планированию.

    Отличительные черты адаптивного планирования. Общий костяк рассмотренного выше процесса планирования может быть использован для описания на любом уровне базового скелета системы планирования, независимо от того, осуществляется ли он «сверху вниз» или «снизу вверх». Однако внешние схожести часто являются обманчивыми, так как существует множество свойств, которые отличают адаптивный процесс от преобладающих механических вариантов, в которых предпочтение отдается установлению фиксированных календарных сроков как основы для ежегодного процесса составления бюджета, протекаемого в октябре и ноябре каждого года. Здесь же основное внимание уделяется творческому мышлению и гибкости и приверженности к осуществлению необходимых изменений. Чтобы этот процесс действовал должным образом, он должен быть интеграционным, включая всех тех, кто имеет полномочия реализовывать принятые решения.

    Среди других его свойств, которые будут разработаны подробно в этой главе, являются:

    •             пристальное внимание к формулированию ключевых допущений и их опробованию в ходе оценки ситуации;

    •             менеджмент проблемами в режиме реального времени;

    •             цели, как в виде стартовой точки, так и результата проведенных переговоров.

    Параметры окружающей среды

    Каждое подразделение бизнеса сталкивается с уникальным набором действий, оказываемых на него окружающей средой, которые отличаются друг от друга по интенсивности и по многим другим параметрам. Наиболее значимые для него проявления окружающей среды связаны с деятельностью потребителей, каналов дистрибуции и конкурентов на обслуживаемом рынке. Хотя большая часть материала этой книги касается именно этих трех составляющих, мы не можем оставить без внимания и более широкий фон, на котором действует рынок, где он процветает или приходит в упадок. Параметры этой макросреды чаще всего задаются в виде аббревиатуры ПЭСТ: политические, экономические, социальные и технологические.

    Политические. Это область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами, такими, как, например, интерпретация некоторых положений налогового кодекса или мнение законодателей. Добавление или изъятие законодательных или нормативных ограничений может привести к появлению новых рынков, как мы это уже видели в случае де регуляции перевозок, коммуникаций, финансовых услуг и воздушных путешествий, или исчезновению рыночных возможностей при изменениях затрат на оборону или политики в торговле с другими странами. Компании, действующие глобально, в значительной степени зависят от политической стабильности в тех странах, которые они используют как источники для различных поставок, и поэтому они инвестируют большие суммы для анализа политических рисков, чтобы избежать неожиданного для себя хода развития.

    Экономические. Эти силы варьируются от состояния экономики в целом, если ее представить в показателях роста ВНП или безработицы, до уровня инфляции. В мире взаимо-переплетенных экономик очень редко можно ориентироваться только на региональное или национальное состояние экономики, так как оно быстро становится необходимой основой для понимания балансов, платежей и других влияний, вызываемых реальной стоимостью национальной валюты.

    Социальные. Этот параметр связан как с культурными тенденциями, так и с демографическими сдвигами. Культура в данном случае употребляется в достаточно нестрогом смысле — для обозначения ценностей и убеждений общества, которые, в свою очередь, определяют стили жизни, отношения и привычки потребителей и сотрудников. Если говорить о демографии, то сюда включаются возраст населения, доход, уровень образования, доля работающего населения и географическое размещение. На культурные ценности демографические показатели влияют часто, и наоборот. Например, перемещение американского населения на юго-восток сопровождалось одновременно возрастающей тенденцией к усилению политического консерватизма.

    Технологические. В бизнесе на всех этапах создания ценности применяются многочисленные и разнообразные технологии. Некоторые из них, от которых зависят как производственный процесс, так и показатели выпускаемой продукции, могут быть ключевыми, в то время как другие относятся к категории вспомогательных технологий, которые облегчают информационные потоки, но среди них есть и такие технологии, которые потенциально могут заменить существующие ключевые технологии или предложить новые свойства выпускаемой продукции. Однако любые технологии имеют свои ограничения, которые постоянно преодолеваются в ходе проводимых исследований и разработок, поэтому технологии характеризуются жизненными циклами, после которых они замещаются новыми технологиями. Например, в отрасли бизнеса, связанной с компьютерными принтерами, динамично развивается печать на основе отложения ионов, которая все больше угрожает все еще популярным оптико-волоконным и струйным технологиям и может полностью заменить методы, в основе которых было получение оттисков.

    Готовых формул, при помощи которых можно осуществить выбор факторов, связанных с окружающей средой, не существует. Вместо этого следует исходить из того, что определение того, что важно в каждом конкретном случае, устанавливается в каждом конкретном случае отдельно. Например, компания, выпускающая потребительские продукты питания в упаковке, будет уделять самое пристальное внимание тенденциям на потребительском рынке и в меньшей степени быть чувствительной к общему состоянию экономики, чем производитель товаров производственного назначения. Однако заранее не всегда очевидно, какая из тенденций на конкретном рынке будет наиболее влиятельной, например, на рынке потребительских товаров.

    Среди основных влияний, наблюдаемых в восьмидесятые годы, были:

    •             демографические смещения, включающие появление рекордного числа пожилого населения, которое к тому же обладает высоким влиянием и активностью;

    •             быстрые изменения в структуре типовой семьи, связанные с откладыванием на более поздний срок заключения первых браков, возрастанием на 96% разводов в течение первых десяти лет брака и увеличивающейся долей жен, которые работают;

    •             смещение в ценностях, так как потребители стали больше заботиться поддержанием собственной экономической и эмоциональной стабильности и решением не столько социальных, сколько личных задач.

    Компания  пришла к заключению, что указанные широкие тенденции означают, что в результате них возникнут повышенные заботы, связанные с качеством продуктов питания, их питательной ценностью, физическим состоянием людей и общей ориентацией на здоровый образ жизни. Эти тенденции были малозначимы для выпускаемых ею традиционных сортов муки, наборов для приготовления пирожных и замороженных продуктов. С другой стороны, изменения в потреблении продуктов питания в сторону «перекусить» и все больший отход от питания дома стали хорошими новостями для ресторанов и продуктов быстрого приготовления, которые в большей степени соответствуют данным тенденциям. Поэтому компания вышла на рынок «здоровых», «принимаемых на ходу» продуктов, таких, как различные гранулированные батончики или плитки. Из этого примера можно извлечь урок, что испытание на соответствие наблюдаемой тенденции связано с последствиями для будущих показателей деятельности бизнеса, которые могут быть как позитивными, так и отрицательными.

    Возможности и угрозы

    Возможности. Существуют события и тенденции за пределами бизнеса, которые можно предвидеть и которые создают возможности для улучшения показателей деятельности, если ими правильно воспользоваться.

    Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые системы доставки продукции. Как было показано выше, компания  воспользовалась своими разработками в информационной технологии, чтобы теснее привязать к себе своих заказчиков. Другие изменения могут привести к снижению возможностей конкурентов. Соперники, которые только что осуществили покупку контрольного пакета акций за счет кредитов, которые они должны вскоре погасить, или предприняли действия защитного характера, предназначенные не допустить их поглощения, скорее всего, будут страдать от проблем, связанных с потоками поступления денежных средств, так как им потребуется выплачивать процентные ставки по долгам, которые у них к этому времени наросли. Среди других возможностей отметим создание новых рыночных сегментов, увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и к 1988 году получила 25 % продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно по месту своей работы. Она не только получила доступ к таким потребителям, но и также к потенциальным своим продавцам, так как многие из их представителей — это женщины, которые помимо распространения ее продукции работают в других местах. Другими словами, ее потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов.

    Угрозы. Эти угрозы являются темной стороной окружающего мира. Угроза может помешать реализации стратегии и часто увеличивает риски и требуемые ресурсы, а также подтачивает стабильность имеющихся преимуществ, что рано или поздно приведет к ухудшению показателей деятельности бизнеса. Когда компания осуществила в 1984 году оценку своей ситуации, ее сотрудники увидели множество потенциальных угроз: снижение прямых продаж по месту проживания потребителей, зрелый национальный рынок для продуктов косметики, духов и туалетных принадлежностей, меньшее число представителей, готовых продавать в режиме «от двери к двери», и возникновение конкуренции со стороны варианта торговли через непосредственную рассылку продукции.

    Сфокусированность на оценке окружающей среды. Обычно менеджерские команды достаточно легко перечисляют угрозы и возможности, с которыми их бизнес, скорее всего, может встретиться. Результатом этого становится длинный список тематических областей, имеющих отношение к окружающей среде, тенденций и возможных событий, которые в целом характеризуются повышенной неопределенностью с точки зрения времени их наступления и масштабов. К сожалению, они порой слишком долго остаются в категории возможных угроз и часто на них резервируются значительные творческие силы и отрабатываются варианты защитных действий, на которые следует пойти, если возникнут те или иные неблагоприятные условия, которых может быть множество, вместо направления их на появляющиеся возможности в бизнесе. Это далеко не новый феномен. Английский историк Эдвард Гиббон однажды заметил: «В природе существует сильная склонность недооценивать преимущества и переоценивать пороки, имеющиеся в настоящее время».

    Что необходимо, так это процедура для сортирования всех возможностей, чтобы выделить из них те, которые действительно имеют стратегическую значимость, а после уделять время, которое всегда редкий ресурс, только для планирования важной деятельности.

    Первый шаг: для каждой значительной тенденции, связанной с окружающей средой, предложить базовые допущения, которые будут связаны с последующими конкретными действиями, например:

    •             цены на энергоносители останутся незначительными и будут колебаться в диапазоне от 16 до 21 доллара за баррель в течение следующих трех лет;

    •             к 1992 году будет наблюдаться излишек в выпуске автомобилей в Северной Америке в размере 30%;

    •             видеоконференции в незначительной степени сократят потребность в деловых воздушных переездах;

    •             существенное изменение в рыночных условиях (так называемая «встряска») продолжится, и только семь лучших компаний, выпускающих факсимильные аппараты, выживут в этих условиях.

    Если допущение не выявляет очевидной угрозы или возможности, им можно пренебречь и с легким сердцем отложить в сторону.

    Второй шаг: проверьте достоверность каждого из ключевых допущений. Каковы имеются свидетельства в поддержку времени проявления рассматриваемой тенденции и ее масштабов? В этом случае ограничиваться предположениями и домыслами нельзя, а следует сделать все, чтобы отыскать соответствующее свидетельство о том, что действительно будет делать конкурент или в какой степени новый сегмент будет достаточно большим, чтобы его принимать во внимание. На этом этапе, вполне возможно, возникнут несогласия, касающиеся цифровых показателей вероятности наступления того или иного события или тенденции.

    Третий шаг: оценить потенциальное краткосрочное и долгосрочное воздействие каждой возможности или угрозы и выделить те из них, которые в наибольшей степени окажутся для бизнеса критичными. Следует особенно тщательно отслеживать те тенденции, которые имеют как угрозы, так и возможности, например, новые технологии могут угрожать текущей продукции, но создавать возможности для снижения издержек и расширения рынка.

    Сценарии. В том случае, когда имеется несколько тенденций, характеризующихся высокой степенью неопределенности и большой вероятностью, что каждый из них может иметь значительное влияние на показатели деятельности, очень полезным следующим шагом станет разработка нескольких обоснованных сценариев. Это альтернативные теоретически возможные варианты будущего, которые существенно отличаются друг от друга. В рамках каждого сценария тенденции рассматриваются совместно в виде внутренне согласованного набора вместо подхода, при котором каждая из тенденций анализируется отдельно.

    Разработка сценариев в крупных корпорациях, которым приходится действовать в турбулентных условиях окружающей среды, — это хорошо налаженный процесс. Так, авиакомпаниям приходится прибегать к сценариям, когда снижение федерального регулирования их деятельности оказывает непредсказуемое воздействие на их прибыльность. Традиционно их дальние маршруты были наиболее привлекательными, чем короткие, а новое оборудование обеспечивало получение преимущества над соперниками. После отмены регулирования «монопольные маршруты» на более короткие расстояния стали более прибыльными, и новое оборудование стало для компаний, которые оказались не защищенными ценой на билеты и регулированием маршрутов, слишком дорогостоящим капитальным грузом. После многих преобразований и структурных изменений этот тип влияния стал в полной мере понятным.

    Сценарий также полезен для подразделений бизнеса, сталкивающихся с изменениями, происходящими в условиях неопределенности и касающимися основных параметров конкурентной и рыночной среды. Классическим примером этого рода является ситуация, с которой столкнулся в семидесятые годы рынок цепных пил, приводимых в действие бензиновыми моторчиками. В тот период времени большинство их покупателей были профессиональными рубщиками леса или фермерами. В первую очередь этим покупателям требуются длительный срок действия и высокое качество, и обычно они покупали такие пилы у дилеров, которые предоставляли им и последующее обслуживание.

    Особенно характеризовались неопределенностью три рыночных тенденции, и каждая из этих тенденций обладала необходимым потенциалом, позволяющим в значительной степени изменить структуру конкуренции. Этими тенденциями были: спрос непрофессиональных пользователей, динамика спроса непрофессионалов во времени и будущий набор каналов дистрибуции. Например, спрос непрофессиональных пользователей (масштабы, в которых такие люди будут покупать цепные пилы и пользоваться ими) зависел как от демографических показателей, таких, как число строящихся домов, так и повышения цен на энергию, что уже привело к возрастанию в домах числа каминов и печей, которые работают на дровах.

    Сценарии разрабатывались при различных комбинациях трех уровней спросов на непрофессиональные цепные пилы (в единицах); двух возможных форм кривых такого спроса на цепные пилы (постоянного роста и варианта с пико-образным изменением); продажи через дилеров и продажи брендов. Для разработки трех возможных сценариев были выбраны варианты комбинаций, которые взаимно соответствовали друг другу по всем составляющим: два из них представляли «полярные», а третий — промежуточный вариант. При одном полярном сценарии рынка непрофессиональных покупок вообще не существовало, и, следовательно, конкурентная ситуация была стабильной. При противоположном полярном варианте прогнозировался высокий спрос непрофессиональных потребителей на такие пилы и значительное проникновение на рынок пил, продаваемых через каналы, не связанные с дилерами. В этом сценарии успех зависел от полученной доли сегмента непрофессиональных пользователей и установления ценовой скидки на дешевые модели, маркетинг и производство. Был вариант сосредоточения целиком на профессиональном рынке, однако эта стратегия имела высокий риск, связанный с тем, что на этот рынок будут посягать и те структуры, которые выпускают пилы для непрофессиональных пользователей.

    В конце концов, стратегия должна быть выбрана с учетом неопределенности развития будущих событий. Так как оптимальная стратегия варьировалась с учетом каждого сценария, всем участникам анализа хотелось отыскать стабильную стратегию, которая минимизировала бы негативные эффекты, наблюдаемые в широком диапазоне сценариев. В качестве альтернативы менеджеры могли бы выбрать наиболее вероятный сценарий, стараясь оставаться гибкими, пока картина не станет для них более ясной, или остановиться на сценарии, который в максимальной степени позволяет им воспользоваться своим конкурентным преимуществом.

    Сильные и слабые стороны

    Сильные стороны обеспечиваются наличием более профессиональных навыков и больших ресурсов, которые совместно предоставляют бизнесу способность сделать что-то больше или лучше, чем его конкуренты. Они становятся «отличительными компетенциями», которые могут быть использованы для эксплуатации возможностей и парирования возникающих угроз.

    В то время когда график резкого изменения курса компании наносился на маршрутную карту, новая менеджерская команда выявила имеющиеся сильные стороны, которыми она могла бы воспользоваться:

    •            несопоставимую ни с кем из соперников способность осуществлять прямые продажи;

    •             наличие сильных и легко узнаваемых потребительских франшиз;

    •             хороший балансовый отчет, в котором соотношение обязательств к капитализации было ниже 30%;

    •             наличие хороших возможностей проводить исследования и разработки, что позволяет компании в год выпускать или модернизировать 600 видов продуктов.

    Слабые места — это ограничения, которые мешают бизнесу превосходить конкурентов или хотя бы на равных бороться с ними. Так, менеджеры выявили в качестве собственных своих слабых мест сильную зависимость от прямых продаж по месту жительства, а также ухудшающийся имидж, связанный с внешним видом продукции, и неспособность удовлетворять потребности новых, возникающих сегментов.

    Всесторонний анализ сильных и слабых мест должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:

    1.            Анализ и проектирование, включая исследовательские способности по вопросам маркетинга и технологии, патентов, дизайна и финансирования, позволяющие осуществлять поддержку инновациям;

    2.            Источник с точки зрения гарантированного доступа к сырью, способности управлять сетью поставок и обеспечивать низкие издержки по исходным материалам;

    3.            Производство с учетом издержек, качества, производительности, мощности, оперативности обслуживания и гибкости;

    4.            Рынок, включая степень охвата обслуживаемого рынка, знания потребителей, широты товарного ассортимента, оперативности реагирования на запросы потребителей, способности эффективно рекламировать и продвигать свою продукцию, обеспечивать обслуживание и финансирование потребителей;

    5.            Финансы, в которых учитываются как источники, так и размеры финансирования, а также способность бизнеса генерировать доход и желание родительской структуры финансировать наращивание бизнеса.

    6.          Управление, включающее лидерство; опыт в бизнесе, способности к планированию, лояльность и текучесть кадров, способность к командной работе, эффективность и системность контроля.

    Часто недостатком таких внутренних анализов является то, что появляющийся в их результате список возможностей не упорядочен по значимости, что не позволяет на его основе выделить из него те несколько, которые будут наиболее важными для данного бизнеса в будущем. Что еще хуже, такие виды анализа часто превращаются в никому не нужные упражнения, так как не предлагают никаких интересных идей или подходов, чтобы изменить сложившийся статус.

    Почему такие анализы часто оказываются неудовлетворительными?

    Во-первых, суждения часто делаются, не имея четко выраженной базы для реферативного отсчета, оставляя возможности для произвольных рассуждений о том, являются ли явно выраженные компетенции бизнеса соответствующими конкурентной ситуации или их не хватает. Во-вторых, часто не проводится различия между тем, что бизнес делает хорошо с точки зрения оценок потребителя и тех навыков и ресурсов, которые потребитель не воспринимает как ценность. И, наконец, критерии для суждения о превосходстве часто смещаются к стандартным. Один из аналитиков обнаружил, что сильные стороны часто оцениваются на основании исторического опыта и отражают прошлые успехи. Однако когда менеджеры анализируют слабые места, они исходят из другого и выводят свои суждения на основании показателей функционирования, которые они хотели бы получить в будущем.

    Суждения о сильных и слабых сторонах должны быть информативными, а не привязываться к истории или к тому, что «должно быть». Подходящим стандартом является их влияние на конкурентные преимущества или недостатки и перспективы с точки зрения их устойчивости. Так, современное оборудование для обработки сырья с избыточной мощностью является преимуществом только в том случае, когда конкуренты не имеют столь же современной техники и не могут соревноваться по издержкам. Это замечание настолько важно, что мы специально выделили главы с шестой по восьмую для оценки конкурентных преимуществ и рассмотрения способов их создания.

    Преодоление недостатков, проявляющихся при оценивании ситуации

    Давайте развеем один миф стратегического планирования, что для того, чтобы его действительно осуществить, требуется своего рода магический кристалл, предсказывающий будущее. Более совершенные прогнозы, конечно, необходимы, но в турбулентной и неопределенной окружающей среде получить их очень трудно. Более правильно относиться к стратегическому планированию и, особенно к этапу оценки ситуации — как к приему, который повышает понимание и способность действовать с учетом развивающихся тенденций и появляющихся проблем прежде, чем их могут отследить конкуренты и прореагировать соответствующим образом. Таким образом, для бизнеса стратегическим преимуществом является своевременная информация. Однако получить преимущество такого рода очень трудно. Соответствующая информация часто сопровождается второстепенными и неопределенными сведениями и поступает в форме сырых и необработанных фактов, мнений и неформальных размышлений. Более того, в организации настолько много сырых, необработанных, первичных исходных материалов, что какие-то типы и связи в таких условиях установить трудно. Возможно, менеджер по продажам где-то слышал, что крупный иностранный конкурент приобрел землю для строительства нового завода, а инженер производственник видел, что новое оборудование для этого конкурента изготавливалось на заводе поставщика. Однако очень часто такие сведения совместно анализируются несвоевременно, если вообще сводятся воедино, и порой реагировать на них приходится с опозданием. Вероятность получения полной картины снижается из-за двух недостатков, присущих менеджерам, из-за их особого восприятия сложной окружающей среды, в которой действует бизнес.

    Ориентация на внутренние проблемы. Во многих видах бизнеса менее чем 15% эффективного менеджерского времени уделяется потребителям и не более 5% — конкурентам. Оставшиеся 80% тратятся на решение внутренних проблем, которые только косвенно связаны с потребителями или соперниками. Эти оценки затрачиваемого времени базируются на основании анализа планирующих документов, расписаний и тематики совещаний, фиксации реального времени, уделяемого проблемам на совещаниях, а также целенаправленного выявления того, какие инициативы возникли в результате появления конкурентных результатов по показателям деятельности или внутренних факторов, таких, как, например, доля отходов в этом году по сравнению с аналогичными прошлогодними показателями. Из этого можно сделать неоспоримое заключение, что большинство видов бизнеса не фокусируется в достаточной степени на двух основных составляющих, которые в первую очередь определяют успех их деятельности: потребителях и конкурентах. Большая часть оценок ситуации по той же самой причине может оказаться ошибочной. Поэтому многие из критических проблем связаны с внутренними особенностями реорганизации: разработкой графика выпуска продукции, определением размера необходимых мощностей, разработкой процесса менеджмента, схемами компенсации сотрудников и тому подобными ее составляющими. Мы не хотим здесь утверждать, что эти проблемы не являются важными. Однако очень часто баланс между внутренними и внешними проблемами оказывается неправильным.

    Чего требует внешняя ориентация?

    Можно указать на ее три основные составляющие:

    (1) сфокусированность на том, что потребительские потребности все время меняются;

    (2) очень пристальное внимание к конкурентам, что обозначает: «Вы не просто анализируете их деятельность. Вы видите угрозу во всем, что они делают. Вы должны переоценивать их сильные стороны и должны, возможно, излишне, сильно реагировать на их действия»;

    (3) опережение потребительских потребностей. Еще одним убедительным тестом на внешнюю ориентацию является готовность считать устаревшим успешно реализуемый и прибыльный продукт до того, как это сделает соперник. Из-за игнорирования этих основ  в начале восьмидесятых годов упустила возможность выхода на рынок небольших копиров. Эта корпорация также проигнорировала японских соперников, когда они в первый раз попытались атаковать ее позиции, не желая расставаться с моделью 660, которая стала их единственным дешевым вариантом, с которым она появилась на рынке, но к этому времени уже в течение двух лет была устарелой. Эта модель была уже менее надежна, чем продукция конкурентов, и в два раза превосходила ее по цене. Однако после этого  усвоила полученные уроки, что помогло ей осуществить воскрешение на рынке копиров и привело к тому, что она получила прозвище Американский самурай.

    Основным оружием, с помощью которого можно преодолеть ориентированность на внутренние проблемы, является широкая база для информации, поступающей из самых различных источников. Это означает направление усилий по внимательному отслеживанию возможностей за пределами традиционной сферы деятельности бизнеса: что происходит с иностранными поставщиками и рынками, которые могли бы служить предвестниками нового, каковы тенденции, наблюдаемые в основной технологии, каковы другие виды бизнеса, которые продают свою продукцию тем же самым потребителям, и что они делают, чтобы приспособиться к изменяющимся потребностям этих потребителей? Президент одной из компаний, входящих в список, регулярно посещает своих основных заказчиков и спрашивает их: «Кто является вашим лучшим поставщиком из всех тех компаний, с которыми вы имеете дело? Почему они являются для вас наиболее предпочтительными и что нам следовало бы сделать, чтобы походить на них?» К сожалению, в ходе этих контактов он выяснил, что его компания обычно выглядит как слишком крупная, снобистская и негибкая по сравнению с наилучшими поставщиками, которые обычно гораздо меньше по размеру и занимаются только одной товарной серией. Но он понял, в чем заключаются глубоколежащие проблемы, которые предстоит решить.

    Чтобы получить реальное преимущество за счет внешней информации, возможно, потребуется выйти за пределы обычных источников, которыми может воспользоваться любой конкурент, и обратиться к нестандартным или защищенным от посторонних глаз источникам информации. К ним могут относиться ваш персонал, расположенный в другой стране и отслеживающий, скажем, соответствующие японские технологии, советы консультантов из других отраслей, анализы по состоянию конкурентоспособности, которые готовит каждый из функциональных менеджеров, и тому подобные приемы, однако есть ограничение, связанное с тем, насколько глубоко можно провести такую исследовательскую, по сути, работу, что заставляет идти на определенный компромисс между широтой получаемой информации и ее подробностями. В этом отношении Глак (С1иск) предлагает хорошо подходящую метафору: «Это в какой-то степени похоже на орла, который охотится на кролика. Ему необходимо лететь достаточно высоко, чтобы отслеживать достаточно обширный участок территории, чтобы повысить свои шансы на обнаружение возможной жертвы, однако высота в то же время должна быть достаточно низкой, чтобы различать необходимые детали: направление движения и характеристики, на основании которых орел решает, продолжать ли ему преследовать объект или целесообразно переключиться на другую цель. Аналогично все время такой же компромисс в организации осуществляет генеральный менеджер: эту задачу он не может никому перепоручить и должен решать ее сам».

    Допущения, не выражаемые в явном виде. «Это был не наш план, который оказался неправильным, ошибочными были наши основные допущения». Вот обычные отговорки менеджеров, когда они понимают, причем снова и снова, что их тщательно разработанные стратегии и прогнозы оказались разбитыми из-за ошибочных допущений или из-за того, что основные факторы условий, в которых приходится работать, оказались в свое время не учтенными. Вариации на эту тему являются бесконечными. «Мы предполагали, что цена барреля нефти останется на уровне 28 долларов, но затем цены на нее резко упали». «Мы планировали получать сырье с нового завода, чтобы загрузить наши мощности, а подрядчики с поставками запаздывают». «Как мы могли знать, что этот продукт будет запрещен Агентством по защите окружающей среды?»

    Ни один процесс планирования не может справиться с полностью неожиданными вводными, но он не должен быть неустойчивым из-за пропусков, вызванных небрежностью тех, кто занимается планированием, или их близоруким подходом. Проблемы, связанные с упущениями, лучше всего решать при помощи того, что оценка ситуации проводится всесторонне и достаточно глубоко и в идеале под руководством кого-то со стороны, кто не имеет «житейской мудрости», доминирующей в данной отрасли.

    С близорукостью можно справиться, если отслеживание окружающей среды ориентировано на внешние ее аспекты. Однако даже это не предотвращает тенденции к появлению неоспоримого оптимизма с точки зрения протекания каждого допущения, касающегося внешней среды.

    Можно утверждать, что смещение в сторону оптимизма является качеством, органически передающим то, каким образом менеджеры стараются справляться с неопределенностью:

    •             Прикрепление. Лицам, принимающим решения, часто свойственно «прикрепляться» к какому-то конкретному исходу, который, как полагают они, именно произойдет. Поэтому этот исход начинает доминировать в их мышлении и подавляет все другие варианты, характеризующиеся большей неопределенностью. В результате этого все побочные риски начинают недооцениваться.

    •             Выборочное восприятие. Существуют несколько причин, вызывающих смещение восприятия. Люди проявляют тенденцию структурировать свои проблемы в основном на основе прошлого опыта (специалисты маркетологи интерпретируют проблемы общего менеджмента как маркетинговые), их ожидания того, что, они полагают, они должны увидеть, влияет на то, что они видят на самом деле, в результате чего появляется конфликт воспринимаемого и реального.

    •             Иллюзия контролируемости. Виды деятельности по планированию могут породить улиц, отвечающих за решение, иллюзию, что они могут руководить окружающей их средой и ее контролировать. В то же самое время у этих людей проявляется тенденция объяснять успехи своими собственными усилиями, а недостатки — внешними событиями и плохим стечением обстоятельств.

    •             Доступность. Обычно акцент делается на факты и точки зрения, которые легко получить. Часто данные о прошлых успехах, которым придается большая весомость, получить легче, чем общие оценки специалистов, касающиеся будущих негативных факторов. В результате этого способность новых конкурентов выходить на рынок или проникать на рынки, которые раньше были для них недоступными, часто недооценивается.

    Необоснованные допущения лучше всего проверять за счет получения свидетельств, касающихся каждого из таких допущений. Такой тест на достоверность был описан в главе 2, где показывалось, как осуществляется апробирование стратегий. Он может также легко применяться для проверки допущений об окружающей среде, об их воздействии и вероятности проявления даже до того, как стратегия будет сформулирована в общем виде.

    Постоянной проблемой является знание того, какие из допущений заслуживают большего внимания, а какие могут быть вообще игнорированы. Ограниченность менеджерского времени делает непрактичными идентификацию и тестирование слишком многих допущений, что означает, что большая их часть должна заслуживать лишь беглого взгляда без выделения значительного времени, связанного с анализом того, что произойдет в случае их наступления. Сортировку критически важных допущений от просто интересных лучше всего выполнять в контексте процесса менеджмента проблемами, когда устанавливаются приоритеты для дальнейших действий.



    тема

    документ Применение трудового кодекса российской федерации в бюджетном секторе
    документ Управление персоналом интернациональных организаций
    документ Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии организации
    документ Теоретико-философские начала науки об управлении персоналом организации
    документ Межфирменная интеграция и формирование финансово-промышленных групп



    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты