Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Менеджмент в условиях турбулентных рынков

Менеджмент в условиях турбулентных рынков



Менеджмент в условиях турбулентных рынков

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • Менеджмент в условиях турбулентных рынков
  • Варианты для выбора на турбулентных рынках и связанные с этим проблемы
  • Сфера деятельности: выбор рынков и целевых сегментов
  • Преимущества позиционирование для обеспечения конкурентного превосходства
  • Доступ выбор каналов для выхода на рынок
  • Виды деятельности определение соответствующих масштабов и ассортимента
  • Адаптация и обновление усиление направлений для дальнейшего развития
  • Успешный менеджмент рынком
  • Значение стратегической перспективы
  • Менеджмент определяемый условиями рынка
  • Стратегии для ведения конкуренции
  • Определение бизнеса
  • Стратегическая направленность
  • Конкурентное преимущество
  • Инвестиционная стратегия
  • Цели по показателям функционирования
  • Атрибуты обоснованной стратегии
  • Свидетельство о наличии устойчивого преимущества
  • Перспективы для успешной реализации
  • Итоги выгоды от использования обоснованной стратегии

     Менеджмент в условиях турбулентных рынков

    На рынке одежды острое соперничество за более высокую долю ведут две компании, и при этом трудно найти другой пример, когда две структуры бизнеса имеют столь мало общего. При анализе их деятельности очень интересно отмечать различия в их подходах, так как они, с одной стороны, характеризуют огромное богатство и сложность применяемых конкурентных стратегий, а с другой — показывают, что если стратегия бизнеса теряет контакт с рынком, этот бизнес ожидают тяжелые времена. Истории этих двух компаний также являются своего рода метафорическими, знаковыми явлениями, олицетворяющими основные факторы, действующие на рынке в 90х годах XX века.

    Это классический пример того, что происходит со структурой бизнеса, если она самоуспокаивается. До 1986 года была в США, ведущим розничным торговцем, однако затем начали с ней соперничать за первую позицию на этом рынке. Компания могла бы уже отмечать печальный десятилетний юбилей: в течение этого периода она безуспешно старалась приостановить снижение своей доли на рынке товаров общего назначения, которая за это время сократилась с 18 до 13 процентов, пыталась избавиться от огромных торговых и административных расходов, которые достигли 30 процентов от уровня общих продаж, а также увеличить маржу (в исчислении до уплаты налогов) с 3,7 процента до 7, т.е. подняться до уровня, на который уже вышли ее конкуренты.

    Трудности симптоматичны и являются типичными для бизнеса, занимающегося продажей одежды. Традиционно ключевыми факторами успеха в этой категории продукции являются высококачественные презентации товаров и хороший ассортимент. Однако известно, что оба этих направления для менеджмента особенно трудны, так как обычно число магазинов очень велико; свой вклад также вносит и разнообразие товарных серий, предлагаемых в каждом магазине. Многим поставщикам одежды, имеющей бренды, не нравилась та медлительность, с которой  готовила презентации, поставляемой ею продукции, а также то, как эта компания организует ее массовую реализацию. Но оказалось, что преодолеть инерцию сформировавшихся подходов к работе очень трудно. Среди предложений, поступивших, было и такое — создать магазины «для соседей», в которых продавались бы только одежда и товары для интерьера дома. Однако исполнительное руководство корпорации, отвечающее за «тяжелые» товары, такие, как бытовые приборы, электроника и автоматизированные продукты, заявило, что эти категории продукции также должны присутствовать в подобных магазинах, и категорически отказалось поддерживать это предложение.

    Вместе с тем, несмотря на трудности, с которыми сталкивалась, ее положение в целом, с точки зрения отношения к этой компании потребителей, оставалось достаточно прочным. Постоянно она выбиралась ими как одна из компаний, ассоциирующихся с высоким качеством продаваемых продуктов. По крайней мере, 75% американцев посещали магазины один раз в год. К сожалению, имевшийся у этой компании запас доброго к ней отношения растрачивался из-за ее тяжеловесной и неконкурентной культуры, антикварной системы обслуживания и излишне высокого внутреннего соперничества. Это сказывалось на бизнесе: постепенно ее клиенты переходили к более модным розничным торговцам, или к тем структурам бизнеса, которые предлагают высокие ценовые скидки, таким, доминировавшие в продажах отдельных категорий продукции общего назначения.




    В этом отношении была чем угодно, но только не той структурой, которая удовлетворена собой. Всего за 10 лет эта организация, учрежденная в Италии и занимающаяся поставкой модной одежды, открыла 5 тысяч магазинов в 70 странах мира. Каждый из ее магазинов предлагал яркие, красочные предметы спортивной одежды, которая отличалась присущими ей дизайном, стилем и расцветкой, убедительно передавала общее позитивное эмоциональное настроение, а ассортимент постоянно менялся.

    Контраст был очень впечатляющий компания стала сфокусированной организацией, действующей в глобальных масштабах. Она вела конкуренцию, имея четко выраженную стратегию, являвшуюся стабильной платформой и позволявшую управлять всеми процессами на турбулентном рынке модной одежды, на котором циклы жизни товаров часто короче одного сезона. Поэтому неудивительно, что показатели чистой маржи прибыли в 3 раза превышали аналогичные показатели.

    Наиболее заметно разница проявилась в системе, по «привлечению заказчиков», которая при помощи электроники связывала 5 тысяч магазинов непосредственно с фабриками, и поэтому общее время от размещения заказа до его доставки непосредственно в магазин составляло всего от 2 до 6 недель. В этом случае менеджерам не приходилось гадать, что им заказывать, так как они могли отслеживать, что расходится лучше всего, и делать повторные заказы на предметы из выставленного ассортимента, которые продаются наиболее хорошо. Высокоавтоматизированные фабрики производили продукцию только на заказ. Если же появлялся новый стиль, причем достаточно неожиданно, оперативная система автоматизированного проектирования (САВ) могла сократить время, требующееся на дизайн и разработку по всей товарной серии, включающей предметы всех размеров и цветов. При таком подходе не только ломались традиционные временные ограничения, обычно присущие системе проектирования, но также сокращались издержки, которые типично повышаются с ростом ассортимента. Все это позволило иметь ярко выраженное конкурентное преимущество.

    Хотя, конечно, появляется соблазн отнести к числу вымирающих динозавров, плохо приспособленных для соперничества с динамичными конкурентами на глобальном рынке, и выделять как прототип будущих творческих победителей, это было бы совершенно неправильно. Относительные текущие позиции обеих этих структур отражают выбор прошлых стратегий и стремлений, однако их будущие показатели зависят, прежде всего, от того, насколько хорошо им удастся приспособиться сейчас к будущим условиям. Если руководство сможет избавиться от своих плохих привычек, то этой компании вполне по силам использовать свой огромный потенциал, накопленный к этому времени. И наоборот, должна продолжать придерживаться творческих подходов, или более энергичные преследователи ее обгонят. Таким образом, будущее обеих компаний находится в их собственных руках и зависит от мудрости и ответственности их менеджеров и от того, насколько правильно они смогут сделать выборы, которые позволят им успешно работать на своих рынках.

    В этой главе мы начинаем знакомить читателя со стратегическими выборами, которые в совокупности определяют, смогут ли они воспользоваться своими преимуществами и не позволят ли своим соперникам опередить себя. Остальная часть книги посвящена тому, каким образом следует делать эти выборы.

    Варианты для выбора на турбулентных рынках и связанные с этим проблемы

    Конкурентная стратегия определяет, каким образом бизнес собирается конкурировать на рынке, который он выбрал для обслуживания. Такая стратегия обеспечивает общий концептуальный подход, который придает значимость всем отдельным функциональным видам деятельности и программам, реализуемым компанией. В этом отношении эффективные стратегии должны быть хорошо выражены как по намерениям действовать, так и по общему направлению развития. Если же стратегия излишне изощрена и усложнена, ее основные составляющие не будут хорошо поняты и, следовательно, правильно реализованы в подразделениях этой организации. Естественно, это отрицательно скажется на ее показателях деятельности, на рынке, так как в этом случае она посылает потребителям противоречивые сигналы.

    Стратегии — это фактически заявления о направлениях деятельности, а не подробные, шаг за шагом, планы действий.

    Направление задается четырьмя выборами:

    •             сферы деятельности: рынков, которые предполагается обслуживать, и потребительских сегментов, которые необходимо заполучить;

    •             преимущества: позицией, которая отличает данный бизнес от конкурентов;

    •             доступа: коммуникациями и каналами дистрибуции, применяемыми для выхода на заданный рынок;

    •            видов деятельности: соответствующего масштаба и размаха видов деятельности, которые необходимо осуществлять.

    Указанные выборы в значительной степени взаимообусловлены: измените один из них, и все остальные элементы стратегии должны быть пересмотрены. Таким образом, результат выборов становится интегрированным, который в совокупности и задает стратегию.

    Пятый и последний набор выборов связан с адаптацией стратегии к возникающим угрозам и появляющимся возможностям. Стратегии, позволяющие обеспечить победу, не меняются каждый год или из-за прихоти новых менеджеров, так как в этом случае очень скоро и потребители, и сама организация окажутся в затруднительном положении. Это совсем не означает, что обоснованная стратегия должна быть статичной или что надо притормаживать инновации и идти к стагнации. Успешная адаптация стратегии требует ясного понимания дальнейшего направления развития, которое позволит организации в наилучшей степени воспользоваться накопленными ею компетенциями ведения бизнеса.

    Выбор наилучшего направления зависит от способности руководства правильно осмысливать многочисленные события, тенденции и противоречивые факты, а также в полной мере учитывать то, как окружающая ситуация, в которой действует данный бизнес, будет со временем меняться. Если ставки оказываются неправильными и бизнес не может менять свое направление быстро, штрафом за это становится снижение показателей деятельности и блокирование доступа к использованию некоторых возможностей. Каждый из критических стратегических выборов оказывается в будущем более сложным из-за трудностей, связанных с ускоряющимся темпом изменений, а также с тем, что интенсивность конкуренции все время возрастает.

    Сфера деятельности: выбор рынков и целевых сегментов

    Как только рынок, на котором собирается действовать компания, выбран, менеджеры теряют большую часть своей свободы, так как дальше осуществленный выбор в значительной степени диктует, кто должен быть потребителем, с какими конкурентами придется соперничать и какие ключевые факторы успеха (КФУ) должны совершенствоваться. Этими КФУ являются функции и виды деятельности, которыми необходимо управлять максимально хорошо, чтобы опередить соперников на данном рынке. Если же они останутся слабыми, неудача в бизнесе для компании практически гарантирована. У каждого рынка есть свой отличительный профиль КФУ, определяемый основными атрибутами этого рынка. Например, на сформировавшихся промышленных рынках определяющими атрибутами являются технология (независимо от того, большими или малыми являются обрабатываемые партии, или процесс осуществляется в непрерывном режиме) и трансакционная сложность, которая связана с частотой покупок, риском неудач и размером подразделения, отвечающего за принятие решения.

    Несмотря на важность выбора целевых сегментов, очень часто он делается с ошибкой; здесь неудача обусловливается ошибочной логикой, в основе которой лежит убеждение, что, если мы производим гидравлические муфты, полупроводники или замороженные продукты питания, мы обслуживаем всех потребителей, которые используют данные виды продукции. Однако обслуживание всех сегментов на основе единой стратегии редко является наилучшим вариантом. В другом случае бизнес может обслуживать широкий рынок, имея отдельные стратегии для каждого сегмента, или ограничиваться обслуживанием только одного сегмента и отказываться от остальных. Плюсы и минусы каждого из таких подходов будут подробно рассмотрены в главе 8.

    Проблемы. Компании вынуждены делать свой выбор рыночной арены в условиях давления трех тенденций, которые нельзя игнорировать:

    Во-первых, продолжает нарастать фрагментация рынка. Все время появляются новые сегменты, имеющие свои собственные потребности и требования, которые должны обслуживаться конкурентами, специализирующимися на конкретных предложениях. На многих рынках, начиная от супов и кончая автомобилями, нарастающие изменения демографических показателей и стиля жизни приводят к тому, что массовый маркетинг становится устарелым и что лояльность к прежним брендам все динамичнее начинает размываться. Эта тенденция порождает разнообразие предлагаемых продуктов, что, в свою очередь, ведет к дальнейшей фрагментации. Например, автомобильный рынок быстро становится коллекцией нишевых рынков, в которых потребители могут персонализировать свой выбор на основе отдельных моделей, дизайнов и характеристик, а не прибегать к стандартному дизайну, к которому всего лишь добавляются отдельные аксессуары.

    Во-вторых, границы традиционного рынка становятся все более расплывчатыми из-за проникновения продуктов субститутов, появляющихся в результате разработок новых технологий. Что еще хуже для старожилов рынка, эти постоянные изменения структур обычно привлекают на рынки все новых и новых конкурентов. Достаточно назвать только несколько примеров: телекоммуникационные компании стали действовать в компьютерной отрасли, и наоборот; сейчас в компании управленческому и техническому образованию уделяется больше внимания, чем в некоторых университетах, и поэтому некоторым из таких компаний могут присваивать академические степени; а некоторые церкви владеют собственными телевизионными станциями.

    Третья и наиболее значимая тенденция, наблюдаемая на рынке,  трансформация ранее чисто национальных рынков во взаимосвязанный, глобальный рынок. На эту тенденцию влияет много факторов: увеличивающееся однообразие типов совершения покупок продукции, начиная от свитеров до плееров для проигрывания аудиодисков; действия глобальных конкурентов, которые получают преимущества от использования скоординированных национальных стратегий; возникающее экономическое преимущество стран, входящих в Тихоокеанскую группу  изменения, вызванные событиями в Европе 1992 года, и включение в общемировые процессы бывших стран коммунистического блока; технологические изменения, которые делают возможными координирование масштабных операций и облегчают коммуникации с потребителями через национальные границы.

    Еще одной трудностью для менеджеров становится и отыскание правильного баланса глобализации и стандартизации своих видов деятельности и их местных разновидностей. Например, маловероятно, что NаЬ8со запустит свою серию из семейства горчиц, которые являются лидерами по ценовым надбавкам в США, на другие рынки, где вкусовые предпочтения могут быть совершенно другими или где конкуренты уже имеют прочные позиции. Трудностью является также и то, как использовать навыки и масштабы, полученные на американском рынке, для разработки продуктов, предназначенных для удовлетворения уникальных потребностей, требующихся на других рынках. Это настолько серьезный вопрос, что в этой книге целая глава (десятая) полностью посвящена ему.

    Преимущества позиционирование для обеспечения конкурентного превосходства

    Когда новая менеджерская команда получает или приобретает бизнес, рыночная арена для него уже заранее выбрана действиями предшественников. Естественно, первыми действиями команды в этом случае являются те, которые направлены на усиление уже имеющихся конкурентных преимуществ. Это включает достижение более высоких показателей по направлениям, которые особенно важны для целевых потребителей, причем это необходимо делать в рамках издержек, не выходящих за пределы, снижающие конкурентоспособность компании. Дополнительные выгоды, которые стоят больше, чем потребитель готов за них платить, являются фактически убыточными, так как они долго в бизнесе не удержатся.

    Сущность конкурентного преимущества связана с позиционированием бизнеса, которое позволяет опережать соперников так, чтобы это стало понятным для целевых потребителей. Наиболее успешные в этом отношении подходы реализуются через те или иные комбинации их трех составляющих: более хорошее (через более высокое качество или обслуживание), более быстрое (за счет своевременного выявления и удовлетворения, постоянно смещающихся потребительских потребностей, причем быстрее, чем это делают конкуренты) и более тесное (за счет создания прочных отношений) взаимодействие с потребителями. На этом этапе основной задачей для менеджмента является необходимость одновременно отыскать выигрышное для своего бизнеса направление и гарантировать будущее превосходство в навыках, ресурсах и контроле, которые станут надежным источником этого преимущества над целевыми соперниками. Эта проблема настолько важна, что главы 5 и 6 полностью посвящены процессу отыскания и достижения позиции, обеспечивающей конкурентное преимущество.

    Успешно действующие виды бизнеса не могут себе позволить остановиться и отпраздновать свое текущее превосходство над соперниками. Им приходится постоянно очень ревностно относиться к конкурентам и все более агрессивно защищать завоеванную позицию. Но сколь бы важным ни было обеспечение защиты, это может только на время отложить ослабление позиции, что неизбежно произойдет, если ограничиваться только оборонительными действиями. Из этого следует необходимость осуществления постоянных инноваций, позволяющих формировать новые источники, и отыскания все новых преимуществ над соперниками. Например, компания трансформировала свою деятельность и стала участником рынка фотопленки, предлагая на нем наилучшие образцы данного товара; при этом ее модель появилась всего лишь через два года после предложения ею предыдущей первосортной пленки. Менеджеры должны действовать таким образом, чтобы все время оказываться впереди, своего основного соперника, который постоянно старается ее нагнать.

    Трудности. В восьмидесятые годы компаниям стало очень трудно обеспечивать полученные преимущества в течение длительного времени, и поэтому не приходится опасаться, что они успокоятся достигнутым. Существуют оценки, что 70% всех инноваций, связанных с продукцией, перенимаются соперниками в полной мере в течение всего одного года. Процессы, в основе которых лежат знания, легче защищать, однако и здесь от 60 до 90% нововведений, в конце концов, оказываются у конкурентов. Особенно легко копируются ценовые и рекламные действия, так как они сразу же оказываются на виду у всех.

    Тенденции, которые ускорили эрозию преимуществ, продолжают нарастать. Однако даже у них есть свой «лидер» — сокращение продолжительности цикла жизни продукции, что становится премией для тех, кто выходит на рынок с новыми моделями первым или очень быстро занимается имитацией достижений соперников, чтобы успеть воспользоваться возможностями окна прибыли, которое открывается только на короткое время. Эту тенденцию можно оценить при помощи ретроспективного анализа некоторых рынков, например, рынка холодильников, которому потребовалось 30 лет для того, чтобы стать полностью сформировавшимся, и сравнить его с рынком микроволновых печей, для которого потребовалось всего 10 лет, чтобы выйти на тот же самый уровень развития. Однако это не предел: рынок проигрывателей для компакт дисков сформировался вообще всего за три года.

    Еще одним источником давления на имеющиеся преимущества становится жадность поставщиков. Такие разнообразные рынки, как нефтепродукты, автомобили и электроника, в настоящее время регулярно страдают от глобальной избыточной мощности, которая оценивается в 15—40%.

    Почему:

    •             Существует слишком много компаний, конкурирующих друг с другом. Помимо традиционных структур бизнеса, которые полностью сформировались, появились новые участники, действующие в других географических зонах, в том числе и в недавно развитых странах, а также те, кто получает субсидии от национальных правительств.

    •             Потребители могут осуществить регрессивную интеграцию, изготавливая сами необходимое вместо его приобретения. Это приводит, во-первых, к сокращению рыночного спроса по сравнению с предложениями. Более того, затем такие потребители могут сами продавать избыточные мощности, конкурируя в этом отношении со своими бывшими поставщиками.

    •             Все компании становятся все более производительными, так как технологические совершенствования распространяются очень быстро. Повсеместность подъема обучения по кривой формирования опыта является свидетельством того, что в бизнесе в целом происходит повышение производительности.

    •             Из-за значительных правовых, физических, технологических и финансовых барьеров, блокирующих выход, рынок покидает недостаточное количество компаний.

    Потребительская относительная рыночная мощь также работает на то, что разница между конкурентами сокращается или, по крайней мере, снижаются возможности для получения кем-то из них суперприбыли в течение длительного времени. Это особенно очевидно на промышленных рынках, где крупные заказчики все активнее отказываются от большего числа поставщиков, предпочитая взаимодействовать с ограниченным их числом, поднимая при этом уровень требований к качеству и показателям поставляемой им продукции, причем часто это к тому же сопровождается и требованиями снизить цены на такую продукцию.

    Доступ выбор каналов для выхода на рынок

    До недавнего времени каналы не считались аспектами бизнеса, требующими стратегического выбора. Они просто были фактом жизни, через который производители выходили на рынок. Инерционность в этом отношении усиливалась из-за очевидного отсутствия выбора и оправданной боязни вызвать какие-то конфликты, которые могли возникнуть в случае тех или иных изменений в привычных подходах.

    Однако теперь, чтобы контролировать расходы и удерживать их в заданных пределах, мотивировать продавцов, чтобы те стремились повышать производительность своей деятельности, и устанавливать более строгий контроль над основными отношениями, связанными с деятельностью каналов, менеджменту этими каналами уделяется гораздо большее внимание. Но и сейчас основные выборы, связанные с формой канала, у большинства компаний редко вызывают затруднения; они предпочитают выходить на свои рынки непосредственно — через собственных продавцов, если для их деятельности важен строгий контроль, и через посредников, таких, как дистрибьюторы, если они могут получить выгоду от их большей эффективности и более широкого охвата рынка. В этом случае какие-то дебаты возникают редко и могут касаться только таких вопросов, кого следует назначать в качестве небольшой группы эксклюзивных дилеров или каким выбрать вариант поддержки интенсивной дистрибуции. Такие проблемы не рассматривались как важные, так как они в основном достаточно однозначно задаются характеристиками выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг.

    Такая точка зрения по отношению к каналам затрудняла их выбор и мешала обеспечению конкурентного преимущества компании. На многих рынках развитость системы дистрибуции (степень охвата рынка, издержки на нее и прочность отношений) играет важную роль в усилении тех показателей продукции, по которым данная организация превосходит конкурентов, и для поддержания прочной позиции по отношению к конечным пользователям на рынке. В частности, промышленные компании не могут обеспечивать рыночного лидерства, если у них нет мощной системы дистрибуции. Однако это в значительной степени справедливо и для компаний, занимающихся потребительскими товарами. Так, компания обнаружила, что аналогичный подход проявляется на рынке прохладительных напитков. После девяти неудачных лет, в течение которых рыночная доля в США ее подразделения сократилась с 1,3 до 0,8% в 1989 году, корпорация, в конце концов, отказалась от этого направления и продала этот бренд. Она оказалась неспособной получить соответствующий доступ к местным бутилирующим компаниям, которые покупают концентрат у таких организаций, а затем разливают напиток и продают его через магазины. Подавляющее присутствие на рынке двух видов прохладительных напитков, выпускаемых гигантами в этой отрасли, даже заставило попытаться воспользоваться альтернативной системой дистрибуции. Но этот подход не только отрезал ее от таких мест продаж, не связанных с реализацией бакалейных товаров, как автоматы по продаже прохладительных напитков, но и настолько рассердил продолжавших сотрудничать с ними бутилирующие компании, что они предприняли встречные, негативные для нее действия.

    Трудности. Пассивное отношение к существующим соглашениям по каналам по ряду причин становится все более рискованным. Компании на всех рынках сталкиваются со все возрастающими прямыми издержками, связанными с продажами, и при этом есть мало свидетельств того, что эти расходы компенсируются повышенной производительностью. Тем временем потребители требуют установления более тесных отношений через информационные технологии, которые позволяют иметь прямые связи по заказам и поставкам и быстрые информационные потоки от покупателя до продавца и обратно, что заставляет компании пересматривать свои традиционные каналы.

    Компании, которые прибегают к посредникам, встречаются с неблагоприятным для себя смещением баланса сил. На потребительских рынках розничная торговля заставляет их делать большие уступки в пользу поставщиков национальных брендов. Это давление, побуждающее компании идти на большие скидки и невыгодные для себя условия сделок, в значительной степени снизило размеры фондов, доступных для реформы, пропагандирующей франшизное строительство. На многих промышленных рынках также наблюдается быстрая концентрация ранее разрозненных дистрибьюторов, что сопровождается невиданной прежде покупательской рыночной мощью, модернизацией прежних и появлением новых форм услуг с добавленной ценностью, что влияет на относительную мощь поставщиков при ведении их диалога с заказчиками. В качестве ответа проявляется все сильнее тенденция со стороны компаний создавать гибридные структуры и прибегать к самым разным другим каналам, позволяющим им выходить на отдельные сегменты. Указанная эскалация сложностей и масштабов соглашений по каналам, несомненно, приведет к тому, что стратегическая значимость этого звена станет более очевидной. С учетом этой тенденции глава 9 посвящена выбору соответствующего канала дистрибуции и менеджменту им.

    Виды деятельности определение соответствующих масштабов и ассортимента

    Следующий набор стратегических решений связан с выбором стратегически централизованных видов деятельности, которые необходимо осуществить, чтобы трансформировать исходные ресурсы и составляющие в конечные продукты, обладающие необходимой потребительской ценностью. Среди потенциальных видов деятельности этого рода в первую очередь выделяются закупки, производство или обработка, дизайн, продажа, дистрибуция и обслуживание. Если эти виды деятельности объединены вместе в рамках требующихся организационных структур, контроля и технологических связей, они становятся для всего бизнеса цепочкой ценности.

    Однако только немногие виды бизнеса предпочитают вариант полного интегрирования, то есть ведение всех возможных видов деятельности, начиная от сырья и заканчивая продажей готовой продукции и доставкой ее конечному пользователю. Вместо этого часто их цепочка ценностей ограничена только теми видами деятельности, которые они умеют делать хорошо, так как это позволяет им получить конкурентное преимущество — ключевой фактор успеха. Вокруг базовой цепочки ценности располагается совокупность других цепочек, которые связывают поставщиков с одного конца каналов и конечных пользователей — с другого.

    Трудности. До недавнего времени выбор соответствующих масштаба и ассортимента в основном происходил с учетом двух правил, разработанных на основе опыта практической деятельности: чем больше, тем лучше и ведение как можно больше видов деятельности под одной крышей — для обеспечения более полного над ними контроля. Приверженность этим подходам привела к созданию крупных компаний, характерными особенностями которых были появление обширной сети собственных производственных структур, явно выраженная вертикальная интеграция, постоянное стремление к экономии на масштабах, иерархическая и функциональная структура организации и массовый маркетинг с сильной ориентацией на большие объемы производства.

    Наступающая эра глобальной конкуренции, результатом которой становятся структурные преобразования и контроль над издержками для получения потока наличности, а также снижение рыночных долей, результатом чего является появление более динамичных структур предпринимательского типа, в значительной степени меняет правила игры. В настоящее время крупные корпорации действуют так, словно прежние организационные структуры их тяготят. Выгоды от специализации разумных масштабов и контролируемости, которые они обещали, в огромной степени теперь обесценены из-за проявляемой неэффективности и отсутствия необходимой гибкости. Тем временем творческое использование информационных технологий перевесило по значимости проблемы, связанные с обеспечением надлежащего контроля. Компания, которая в свое время могла присоединить к себе ключевого поставщика, чтобы обеспечить больший контроль над качеством поставляемых компонентов, теперь может прийти к выводу, что то же самое она может сделать лучше за счет отслеживания качества продукции поставщика при помощи компьютера. Крупные компании стараются все активнее создавать автономные небольшие предпринимательские структуры, стараясь отыскать приемлемые решения потребительских проблем, возникающих в узких рыночных нишах. Долгосрочные преимущества, получаемые за счет одновременного крупного инвестирования в ключевые компетенции, например, такие, как микропроцессорный контроль или цифровые изображения, становятся едиными для нескольких групп подразделений одного бизнеса. Другие виды деятельности, такие, как паблик рилейшнз или управление компьютерной системой, которые не являются центральными сточки зрения стратегии, теперь все чаще передаются независимым подрядчикам.

    Структуры бизнеса также претерпевают изменения, чтобы в большей мере соответствовать заключаемым долгосрочным союзам, которые выступают в различных формах: совместных предприятиях для совместной разработки технологии или выхода на новые рынки; соглашений по поставкам и обслуживанию и соглашений по временному лицензированию. Даже 1ВМ, которая в течение длительного времени старалась делать все сама, к 1990 году заключила более 40 союзов, включая образование нескольких партнерств с японскими компаниями. Она установила связи с К1СоЬ по распространению дешевых компьютеров,  по интеграции систем и с НТТ — по сетям с добавленной стоимостью.

    Переход к союзам напоминает нам, что одни и те же факторы часто одновременно влияют на несколько стратегических выборов. Глобализация уже создала трудность с точки зрения выбора места действия и направлений для дальнейшего роста. Однако этот фактор в той же степени оказывает заметное и постоянное давление и в другом — заставляя образовывать союзы, чья привлекательность заключается в том, что в этом случае можно более широко распределять огромные постоянные издержки, на которые приходится идти из-за расширения рыночной базы. Однако только немногие компании могут позволить себе большие расходы, связанные с формированием бренда и его поддержанием при одновременном инвестировании в автоматизированные фабрики, сети дистрибуции и коммуникационные сети, позволяющие обслуживать глобальный рынок со скоростью, опережающей основных конкурентов. Однако союзы — это только один из способов, применяемых для этого. Сущность стратегии — знать, какие выборы следует делать, а затем обеспечивать, чтобы они были реализованы.

    Адаптация и обновление усиление направлений для дальнейшего развития

    Рано или поздно почти все рыночные арены теряют свою привлекательность, так как объемы продаж начинают стагнировать, маржа прибыли сокращается, а конкуренция усиливается. Менеджеры не могут ждать, когда все это проявится в полном объеме, так как в этом случае будет слишком поздно для того, чтобы воспользоваться имеющимися рыночными возможностями. Задержка означает, что на привлекательные позиции уже посягают соперники, а также то, что наилучшими возможностями для создания союзов и осуществления требуемых поглощений, скорее всего, воспользуются другие структуры.

    Бдительные в этом отношении, компании постоянно стараются отыскать новые возможности на близлежащих рынках — с другими продуктами и услугами, где имеющиеся у них компетенции могут быть использованы с большой эффективностью.

    Когда руководство компании занято отысканием новых источников для роста масштабов ее деятельности, остальные сотрудники организации получают дополнительный стимул для инноваций, а предложениям новых направлений уделяется должное внимание. Однако неуправляемый рост может быть так же опасен, как и самодовольство и инерция, если он приводит бизнес на такой рынок, особенности которого руководству организации непонятны, или где имеющиеся компетенции не могут быть использованы, или где позиции конкурентов более прочны. Такие непродуктивные направления дальнейшего развития отвлекают силы менеджеров и приводят к распылению и остальных редких ресурсов. Поэтому выбор того, где необходимо отыскивать новые возможности и в какой степени следует энергично двигаться в новом направлении, должен делаться очень тщательно. Такие решения в основном обусловливаются стратегиями роста, которые подробно рассматриваются в главах 11 и 12. Подобные стратегии роста указывают те направления развития, которыми заниматься целесообразно, демонстрируют возможности для появления новых продуктов и рынков, а также оценивают степени рисков, на которые можно пойти; при этом также указываются альтернативные стратегии выхода на рынок, которыми следует воспользоваться для снижения рисков, связанных с внутренним развитием.

    Трудности. Менеджеры скоро обнаруживают, что прокладывание новых маршрутов для их видов бизнеса становится все более трудным делом. У каждого рынка имеются собственные источники обложения и возможностей, однако только некоторые из них не подвергаются воздействию трех крупных сил: демографических изменений и сопровождающих их перемен в стиле жизни, смен технологий и проблем, имеющих отношение к окружающей среде, в которой предстоит действовать бизнесу.

    Сердцевиной изменений, связанных с демографическими явлениями и стилем жизни, является старение населения и, как создается впечатление, неудовлетворенный спрос на удобства пользования приобретаемой продукцией и ее обслуживание. К 2000 году поколение тех людей, которые родились после Второй мировой войны в ходе так называемого беби бума, достигнет возраста от 36 до 54 лет, а на них и их семьи в настоящее время приходится более половины населения США. Если говорить о Японии и Германии, то в этих странах доля пожилого населения еще более высокая, то есть существует множество людей, чьи вкусы компаниям, ориентирующимся только на молодежь, удовлетворить будет сложно. Поэтому для этой быстро нарастающей демографической группы, в которую входят люди, чей возраст превышает 85 лет, создаются полностью новые рынки.

    Основным фактором появления новых рыночных возможностей являются технологические изменения. Эти возможности варьируются от так называемых супер технологий (таких, как супер проводники, энергия синтеза и робототехника) до «приемлемых» технологий, включающих микро-очищающие устройства и фотогальванические элементы, а также биотехнологии, которые обещают предоставить возможность проектировать гены, и «информационные» технологии, которые создаются на основе последних поколений микропроцессоров, работающих со скоростью света, к тому же соединяемых друг с другом в компьютерные сети.

    Наименее предсказуемое влияние на появление новых рыночных направлений оказывает окружающая среда. Все возрастающая озабоченность кислотными дождями, озоновыми дырами, качеством воды и переработкой отходов и тому подобными проблемами также повлияет на наше будущее. Скорее всего, основной причиной озабоченности этого рода является глобальное использование отрасли, связанной с производством пластмасс и нефтехимических материалов. Химические компании Германии уже сегодня тратят половину своих расходов на защиту окружающей среды и обеспечение общей безопасности. Если еще несколько отраслей будут вынуждены заниматься этим же, это приведет, в конце концов, к тому, что и остальным организациям не удастся избежать воздействия растущей озабоченности общественности и политиков, и им также придется заниматься устранением общих последствий, связанных с частным потреблением.

    Успешный менеджмент рынком

    Существуют три разновидности компаний: те, которые производят нужные людям вещи, те, кто наблюдает, как такие вещи производятся, и остальные, которые удивляются, что все это происходит.

    Стратегические выборы сопровождаются дополнительными эффектами, влияющими на всю организацию. Именно они определяют, что должно быть ключевыми факторами успеха, утверждают программы и проекты, которые необходимо запустить и реализовывать, определяют, какие навыки должны быть и какие ресурсы следует мобилизовать или приобрести, а также формируют ожидания, связанные с прибылями и показателями роста. Если выразить все это более коротко, они задают смысл и направление огромному числу видов деятельности, которыми занимается бизнес. Однако без эффективной реализации стратегического мышления результаты будут обескураживающими: функциональные конфликты, плохо продуманные отдельные программы, перерасход бюджета, отставание от графиков и некачественные действия по послепродажному обслуживанию. Эти неудачи приведут к потере доверия, утрате возможностей, снижению показателей деятельности и общему неудовлетворительному функционированию.

    Хотя стратегия указывает и путь для ее реализации, столь же справедливо, что на выбор той или иной стратегии заметное воздействие оказывает и вариант ее реализации. Ни одна из стратегий не является настолько хорошо описанной, что может учесть все случайности и возможности. Скорее можно говорить об обратном. Всегда есть достаточно места, позволяющего осуществлять широкую адаптацию любой стратегии и провести обучение персонала с учетом постоянно меняющейся рыночной реальности. Поэтому эксперименты, приводящиеся на низовых звеньях, предлагаемые инициативы и корректировки, постоянно осуществляемые неформальными группами, решающими те или иные проблемы, а также командами, специально создаваемыми для оперативного решения возникших сложных задач, проходят длинный путь, прежде чем они окажут влияние на будущие стратегические выборы. Как мы увидим в главе 3, все эти факторы для процесса планирования являются критическими.

    Некоторые компании демонстрируют постоянно проявляемую способность лучше управлять указанным процессом, чем другие, так как регулярно осуществляют правильные стратегические выборы и гарантируют более полную их реализацию. Их деятельность можно сравнить с другими структурами бизнеса, которые часто оказываются среди отстающих, прежде всего по двум критическим направлениям, каждое из которых будет тщательно описано в последующих главах.

    В любом случае победители:

    •             руководствуются общей стратегической перспективой;

    •             стараются ориентироваться на рыночные требования и стремятся постоянно удовлетворять своих потребителей.

    Значение стратегической перспективы

    Перспектива — это наглядное и задающее основное направление формулирование сущности бизнеса и его устремлений в будущее. Эти устремления базируются на том, каким образом все менеджеры организации в совокупности полагают, как будет развиваться ситуация и что их бизнес может и должен делать в будущем. Перспектива — это не расплывчатое понятие о предназначении компании, а строгая система того, что будет в ней делаться в будущем и в каком порядке.

    Без такого представления и способности объединять всех сотрудников вокруг него организация, скорее всего, будет действовать в реактивном режиме, сосредоточится на текущем рынке деятельности и бессистемно пробовать новые направления. В одной хорошо известной типологии стратегий такие действия называются реактивными, ответными, что наглядно показывает, что такая организация в основном исходит из цели, сущностью которой является защита прошлых достижений. Однако внутренний мир, формируемый как реакции на внешние факторы, всегда ожидает появления новых угроз, и поэтому появляющиеся возможности тщательно фильтруются через плотную оболочку прошлого опыта, которая похожа на своего рода глаукому. Новые направления опробуются в ходе небольших операций отдельных сотрудников, отвечающих на запросы потребителей, или на основании новых данных, получаемых в лабораториях, или как реакция на уже совершенные действия конкурентов. В таких условиях инициативы активно не поощряются, так как в организации не хватает руководящих принципов, помогающих делать различие между рациональными действиями, способными обеспечить поддержку развитию новых направлений, и случайными шагами, только растрачивающими энергию и силы сотрудников.

    Вместе с тем ситуация в этом отношении остается запутанной. Хотя имеется множество свидетельств, что успешно действующие виды бизнеса руководствуются творческим представлением о дальнейшем развитии, до сих пор до конца не ясно, страдают ли неудачники от того, что у них вообще нет такого представления, или от того, что они руководствуются неправильным представлением. Для того чтобы избежать вообще появления подобных отклонений, существуют четыре характеристики, позволяющие определять позитивные для бизнеса представления: они являются информативными, общими для всех участников, конкурентно-приемлемыми и уполномочивающими.

    Информативность. Перспектива должна основываться на хорошем понимании сущности бизнеса и способности предвидения того, как силы, действующие на рынке, будут меняться в будущем. В данном случае перспектива эквивалентна предвидению, что, например, отличает напитки компании продукции ее конкурентов. Для минеральной воды марка стала почти родовым названием, что удалось достигнуть за счет понимания того, что их бизнес — это не вода, не прохладительные напитки, а напитки натурального, природного происхождения. Это может показаться незначительным отличием, однако именно это оказывает глубокое воздействие на то, как осуществляется доступ на рынок, что было упущено несколькими крупными соперниками, включая которые в значительной степени сократили свое присутствие на рынке рассматриваемых здесь напитков.

    Общность. Идеи мотивируют организации главным образом тогда, когда они формируются на основе сотрудничества, и, конечно, лицом, которое выражает чувство, возникающее в результате совместного сотрудничества, должен выступать лидер этой организации. Таким образом, перспектива должна отражать, в том числе и представление лидера о возможностях, ценностях и наиболее важных компромиссах. Как выразился по этому поводу один из руководителей, «идеи являются более мощными, когда они вдохновляются сильными личными убеждениями и мотивациями. Они становятся более богатыми, когда в их основе лежит внутренний источник, который может постоянно корректироваться на основании различных аспектов представления, по мере того как возникают новые обстоятельства. Однако представления являются бессильными, если в их основе не идеи отдельных сотрудников, которые совместными усилиями вышли на соответствующий уровень понимания динамики действия организации».

    Если взгляды лидера организацией не разделяются и не принимаются, то, скорее всего цена их реализации будет очень высокой. Так, Чарльз Пэрри, который стал руководителем  в 1983 году, был смещен со своего поста из-за того, что его представление было отторгнуто глубоко внедрившейся консервативной культурой компании. В течение пяти лет, крупнейший американский производитель алюминия, страдала от циклов подъемов и спадов, регулярно наблюдаемых в отрасли. К началу восьмидесятых годов XX века сочетание хронически излишних мощностей для производства металла в слитках и нескольких соперников, принадлежащих государству, которое было больше озабочено сохранением рабочих мест, чем доходами, привело к тому, что прибыль сократилась до уровня безубыточности, то есть практически стала нулевой. Отвечая на это, Пэрри сформулировал перспективную сущность как производителя необходимых заказчикам сплавов, предназначенных для инженерных работ, в которых применяются керамика, композиты и пластмассы, превосходящего других соперников на этом рынке. Его конечной целью было обеспечение получения 50% поступлений от рынков, не связанных с алюминием. К сожалению, Пэрри к этому времени уже настроил против себя большую часть менеджеров из-за серии закрытий отдельных структур, что было сделано для снижения издержек, и поэтому многие руководители не соглашались финансировать проекты по диверсификации за счет прибыли, поступаемой не от алюминия. К тому же совет директоров, который обычно соглашался с идеей сократить зависимость получения доходов только от алюминия, не высказал желания поддерживать цель в 50%, которая никогда не была обоснована в явном виде. Еще больше членам совета директоров не понравилась логика поглощений некоторых структур, которую предложил Пэрри, и к 1987 году они вообще перестали его поддерживать.

    Конкурентность. Убедительное представление перспективы — это также и заявления о намерениях, которое формирует в организации в целом высокую настроенность на победу. Фокусируя внимание на планируемых позициях лидерства, измерении прогресса и постоянном поиске новых путей при получении конкурентного преимущества, можно добиться того, что действия и ожидания организации станут все более целенаправленными.

    Даже подобные намерения могут быть очень мощным инструментом и часто такие шаги успешно реализуются даже в тех условиях, когда для этого требуются большие, чем имеются в наличии, возможности и ресурсы. Вряд ли многие японские компании, такие, как МЕС, вышли на уровень мирового лидерства, если бы они удовлетворялись лишь теми замыслами, масштабы которых соответствовали бы всего лишь ресурсам и возможностям, имевшимся у них 10 или 15 лет назад.

    Скорее всего, агрессивные намерения смогут быть реализованы в том случае, когда основные соперники имеют небольшие притязания и готовы уступить свои ведущие позиции на рынках, если на них оказать достаточно высокое давление. Именно это недавно произошло с компанией, когда она уступила большую часть своих позиций, которая выразила явное желание. К 1986 году получила 12% американского рынка, хотя в 1970 году в поступлениях от этого рынка 35% приходилось на долю, а большая часть ее продаж небольших бульдозеров осуществлялась в Японии. Однако в отличие от многих других американских структур, попавших в такое тяжелое положение,  старалась делать все возможное, чтобы защитить свою рыночную долю. Когда начала в начале восьмидесятых годов продавать свою продукцию по более низким ценам (до 40%), также сильно снизила свои цены на всех рынках мира. Хотя заметная часть рыночной доли была потеряна, положение этой компании было бы еще более тяжелым, если бы она не начала предпринимать соответствующих мер. Более того, благодаря высокому качеству своей продукции  удалось, в конце концов, отвоевать назад  часть рынка и тем самым поддержать свои лидирующие позиции. Если сравнить с другими американскими производителями, то ее положение иное: их оборудование в течение нескольких десятилетий продолжает оставаться стандартом для других производителей.

    Представление, которое исходит только из обеспечения паритета с конкурентами и равняется на «лучшие» образцы, уже доступные на рынке, обычно имеет множество изъянов и в целом непродуктивно. Основная его слабость связана с полной прозрачностью конечных стратегических действий для соперников, которые их уже осуществили раньше, а теперь готовятся к новым шагам, позволяющим им по-прежнему оставаться впереди. Имитационные действия также непродуктивны и потому, что они не позволяют создавать конкурентные преимущества. Это не значит, что не следует предпринимать усилия по рационализированную товарных серий для обеспечения экономии на масштабах производства, учреждать кружки качества, позволяющие повысить качество, или осуществлять реализацию программ по совершенствованию отношений с банками. Однако если вся энергия менеджеров тратится только на повторение пройденного соперниками, на достижение преимуществ по издержкам и качеству, которых конкуренты уже достигли, то в этом случае не останется энергии на отыскание способов, позволяющих данной организации быть отличной от других.

    Уполномоченность. Представление процветает в тех организациях, где отдельные менеджеры имеют большие возможности для принятия соответствующих решений, касающихся стратегий и тактик. Здесь отдельные руководители наделены полномочиями использовать общую базу, сформулированную в виде общей перспективы, для того, чтобы решить, на какие возможности или угрозы следует реагировать, а какие из них можно игнорировать. При таком подходе менеджеры уверены, что их действия не будут пересмотрены высшим руководством, которое понимает, что оно не может предвидеть каждую ситуацию, возникающую в рыночных условиях, и должно делегировать часть своих полномочий нижним структурам.

    Менеджмент определяемый условиями рынка

    Мощные представления наилучшим образом реализуются в тех организациях, которые действуют с учетом реалий рынка. Хотя существует множество точек зрения на то, что это означает, все начинается с первоначальной формулировки рыночной концепции об ответственности общего менеджмента, которую дал Друкер. Его концепция исходит из того, что «существует только одно рациональное и верное определение целей бизнеса — создавать удовлетворенного потребителя... Именно потребитель определяет сущность каждого бизнеса, то, чем он является на самом деле». Однако, хотя ориентация в первую очередь на потребителя является первостепенной, ее одной недостаточно, так как необходимо в равной мере уделять большое внимание и тому, чтобы иметь показатели работы, превосходящие аналогичные показатели конкурентов. Это заставляет бизнес тщательно определять рыночные сегменты и постоянно стремиться наращивать собственные конкурентные преимущества. Именно это определяет все стратегические выборы, осуществляемые бизнесом.

    Базовой темой этой книги, интегрирующей все остальные идеи, является вознаграждение, которое бизнес получает, если он строится с полным учетом особенностей рынка. Фактически каждая глава здесь — это демонстрация того, почему необходимым условием для более высоких, чем у соперников, показателей деятельности является правильная реакция на потребителей. Однако многие компании до сих пор продолжают вести себя совершенно по иному, делая ставку на решение внутренних проблем или ориентируясь на достижение краткосрочных финансовых показателей, упорно игнорируя долгосрочные задачи удовлетворения потребителей.

    Недавно произошло «повторное открытие» рыночной концепции, связанной с тем, каким образом компании справляются с новыми или прежними, но усиливающимися экологическими проблемами.

    Все большее понимание необходимости максимальной ориентации на рынок сопровождается осознанием того, что в этих условиях все более и более важной становится маркетинговая функция:

    •             До середины пятидесятых годов XX века маркетинг считался практически такой же функцией, что и продажи. Задачей маркетолога было убеждение потенциального заказчика захотеть приобрести то, что компания производитель с легкостью могла ему предложить.

    •             Шестидесятые годы и начало семидесятых явились золотой эрой, связанной с принятием новой концепции маркетинга, которая в это время стала основной философией бизнеса. Объемы выпускаемой продукции, производство или продажи рассматривались как менее важные показатели, чем удовлетворение запросов привлекательных потребительских сегментов за счет предложения им соответствующих продуктов, изготовленных на заказ. Основная роль маркетинга в эти годы — убедить свою компанию иметь то, что хочет потребитель, а не наоборот.

    •             На протяжении семидесятых годов, по мере того как стратегическое планирование все больше внимания уделяло менеджерам высшего звена, ставка на ориентацию в первую очередь на потребителя все больше сокращалась. Однако ретроспективный анализ позволяет понять, что такие подходы к установлению стратегической направленности в значительной степени осложнялись финансовыми задачами, которые ставились наверху, а затем внедрялись вниз, и анализом отраслевых структур как руководством к дальнейшим действиям. Основное внимание в эти годы уделялось менеджменту рыночной доли и размещению финансовых потоков таким образом, чтобы наилучшим образом использовать ограниченные финансовые ресурсы. Даже те компании, которые строили свою деятельность, ориентируясь в первую очередь на особенности рынка, потеряли свою сфокусированность на потребителе, а маркетинг ограничивался решением краткосрочных тактических задач.

    Плохим и дорогостоящим побочным эффектом от энтузиазма, связанного со стратегическим планированием, стала потеря внимания к обеспечению удовлетворения потребителя как долгосрочного источника длительного конкурентного преимущества и рентабельности. Этот недостаток активно эксплуатировался иностранными соперниками, которые вкладывали большие средства в то, чтобы предложить новые продукты и процессы тем сегментам, которые местными конкурентами самоуверенно игнорировались или обслуживались поверхностно. Действительно, большая часть экономической истории восьмидесятых годов была обусловлена успешными глобальными наступлениями японских и европейских компаний и усилиями американских фирм преодолеть свои недостатки и стать организациями, действительно ориентированными на рынок. Есть много свидетельств воскрешения американских структур бизнеса; для этого ими стало уделяться больше внимания потребительской ценности, обеспечиваемой за счет повышенного качества, более «тощему» и более гибкому строению организаций, которые стали располагаться ближе к своим рынкам, поиску новых творческих стратегий, позволяющих оказывать сопротивление вторгающимся на их территорию конкурентам и, в конце концов, признанию того, что маркетинг — это задача, которой в организации должны заниматься все.

    Итоги: когда стратегия имеет значение

    Потребность в перспективной конкурентной стратегии, которая определяет, каким образом бизнес намеревается соперничать на выбранных им рынках, никогда не была столь острой, как сегодня. Когда рынки стабильны или медленно эволюционируют таким образом, что их развитие легко можно прогнозировать, и когда правила конкуренции принимаются всеми участниками, вполне можно было процветать, используя подход проб и ошибок. Он позволял получать вознаграждение от программ и видов деятельности, которые казались вполне приемлемыми, и постепенно отказываться от тех вариантов, которые перестали приносить прибыль. Фактически бизнес в этом случае реагировал на возникающие события, и стратегия заключалась только в том, чтобы выявить устойчивые образцы действий, которые скрывались за отдельными решениями, принимаемыми в течение года.

    Подразумеваемым допущением было наличие реактивной стратегии, при которой организация якобы может адаптироваться к новым условиям быстрее, чем осуществляются изменения окружающей среды, в условиях которой она действует.

    Однако это допущение никогда не было достоверным, и сейчас его опасность постоянно возрастает, если принять во внимание нарастающие факторы, проявляющиеся на конкурентных рынках:

    •             рынки становятся все более фрагментированными, а традиционные границы между ними — все более размытыми;

    •             предыдущие национальные рынки преобразуются во взаимосвязанные глобальные рынки;

    •             конкурентные преимущества поддерживать теперь намного труднее из-за того, что циклы жизни продукции сокращаются, а глобальные конкуренты проникают на все большее число рынков;

    •             избыток предложения приводит к более интенсивному конкурентному давлению, в результате чего потребители получают на рынке большие возможности для диктования своих условий;

    •             отношения с потребителями меняются по мере того, как заказчики сокращают число поставщиков, с которыми они взаимо действуют, а информационные технологии позволяют им получить более непосредственные связи;

    •             демографические изменения и перемены стилей жизни, быстрая смена технологий и нарастающая озабоченность экологическими проблемами приводят к появлению новых рыночных возможностей;

    •             прежние организационные структуры в значительной степени не соответствуют представлениям современных, более динамичных специалистов и предпринимательских структур.

    Чтобы бизнес успешно прокладывал свой стратегический курс в условиях рыночной турбулентности и стал про активным в формировании будущих событий и в управлении конкурентной динамикой, работающей на его преимущества, необходимы три составляющие. Во-первых, это стратегическое представление, которое выражает сущность бизнеса и фокусирует энергию всех подразделений организации на достижение более высоких показателей, чем у соперников. Второй составляющей является по настоящему рыночная ориентация, при которой требуется, чтобы на первое место среди ценностей и убеждений всех сотрудников организации был поставлен потребитель. И наконец, успешному бизнесу требуется жесткий процесс формулирования и выбора наилучшей стратегии с учетом всех проблем, с которыми сталкивается бизнес.

    Стратегии для ведения конкуренции

    начальное его значение почти потерялось. Если бы у нас не было такого термина, нам, скорее всего, пришлось бы его изобрести, так как он придает осмысленность и общую направленность деятельности организации. Стратегия — это как объяснение типов прошлых видов деятельности, так и руководство для будущих инициатив и программ. Акцент следует сделать на общем руководстве, так как хорошие стратегии не являются предписаниями, учитывающими всевозможные случайности и непредвиденные в подробных планах события: турбулентные рынки для этого просто слишком непредсказуемы, и любые попытки заранее упорядочить на них все, что можно обычно заканчиваются закоснелостью и близорукостью.

    От стратегии требуется в первую очередь заявление о направлении, которое служит как центральная тема, вокруг которой координируются все функциональные виды деятельности. Другими словами, нам требуется на этом этапе компас, а не подробная дорожная карта. Эта метафора достаточно убедительна, так как пользователю компасом необходимы изобретательность и командный подход в преодолении невидимых сначала препятствий и использовании неожиданно появляющихся возможностей, которые возникают в ходе деятельности и открывают новые пути к цели. Дорожные карты дают подробные инструкции, которые, однако, оказываются малополезными, если топография местности быстро меняется.

    Эта глава написана для того, чтобы разобраться с концепцией стратегии как совокупности интегрированных действий, предназначенных для обеспечения конкурентного преимущества. Мы проанализируем как анатомию, так и патологию стратегии: что следует учитывать в заявлении о стратегии и чем хорошая стратегия отличается от тех, которые страдают изъянами. В следующих двух главах мы займемся процессами планирования, которые приводят к формированию эффективной и гибкой стратегии, позволяющей осуществлять ее адаптацию к изменяющимся условиям. В дальнейших главах мы посмотрим на то, как рассмотренные здесь идеи работают на практике, и разберем необходимость постоянной ориентации на рынок, что необходимо сделать, если мы хотим, чтобы стратегия привела к успеху.

    На протяжении всей этой книги мы будем заниматься стратегиями бизнеса, реализуемыми стратегическими деловыми или рыночными структурами (СДС). Это организационные структуры, которые конкурируют на хорошо определенных рынках: они обслуживают определенных потребителей компактной группы продуктов или услуг и имеют отчетливо выраженных конкурентов, которых стараются обойти. С точки зрения менеджмента, СДС являются стратегически автономными образованиями и контролируют ключевые факторы, определяющие успех на тех рынках, на которых они работают. Это означает, что деятельность менеджмента должна оцениваться по тому, насколько хорошо используются ресурсы бизнеса, и именно менеджеры несут ответственность за результаты, независимо от того, какими они являются: хорошими, плохими или удовлетворительными.

    СДС — это не только полностью независимые и действующие в одиночку образования. Они функционируют в корпоративном контексте, привязывающем их к родительским структурам своего рода пуповиной, которой являются потоки ресурсов, общая политика использования финансовых и кадровых ресурсов, операционный контроль и широкое корпоративное управление. У них могут быть также общие активы, включая заводы и склады, а также общие функциональные области, такие, как продавцы, которые используются совместно с параллельными видами бизнеса. Этот корпоративный контекст останется в данном случае, пока мы не займемся вопросом обсуждения целей, фоновым.

    Послойная стратегия. Высший слой стратегии бизнеса — это ключевое заявление о направлении, которое указывает, как должны трансформироваться отдельные задачи, реализующие намерения менеджеров в конкретные действия.

    Чтобы быть максимально полезной, сердцевина стратегии должна включать следующие составляющие:

    •             определение бизнеса, в котором описывается рыночная сфера, на которой бизнес планирует вести конкуренцию (прежде всего потребительские потребности, которые следует удовлетворить; технологии, необходимые для удовлетворения этих потребностей, и целевые потребительские сегменты), масштаб видов деятельности применительно к цепочке ценности, а также каналы, при помощи которых планируется обеспечить доступ к рыночной сфере деятельности;

    •             стратегическая направленность, которая определяет, каким образом бизнес намеревается получить и поддерживать конкурентное преимущество, и тип инвестиций и потоков наличности, которые требуются для поддержки данной стратегии;

    •             цели, в виде которых выступают стремления добиться результатов, которые команда, занимающаяся данным бизнесом, собирается достичь в будущем.

    Высший уровень обязательно должен быть общим и рассчитанным на длительный период. Сердцевина стратегии не должна меняться каждый год, если только обстоятельства не изменятся очень сильно и не придется отказываться от основных допущений, на основании которых эта стратегия в свое время формировалась.

    Следующий слой описывает более подробно значения основного стратегического направления, при этом также детализируя обеспечивающие функциональные стратегии (от исследований и разработок до производства, дистрибуции, продаж, ценообразования и т.п.), а также программы разработки новой продукции и проекты основных инвестиций, таких, как строительство новых заводов или модернизация уже действующих систем. На этом втором уровне основное внимание уделяется специфическим видам деятельности, связанным с затратами времени, денег и энергии, в значительной степени влияющих на стратегическую направленность бизнеса. Это может произойти только тогда, когда множество элементов стратегии усиливают друг друга, а не противоречат друг другу.

    Продажа лифтов носит достаточно выраженный цикличный характер, имеющий свои взлеты и падения, связанные с циклом строительных работ. Однако обслуживание лифтов является в целом стабильным и прибыльным видом бизнеса. Производители часто получают низкую маржу от продажи лифтов, но при этом заключают контракты на последующее обслуживание проданных лифтов. Это означает, что именно они чаще всего выигрывают у других претендентов при обсуждении контрактов на обслуживание новых лифтов; в цифровом исчислении это от 60 до 80% лифтового оборудования, которые такая компания устанавливает. Однако по мере того как здания стареют, а конкуренция за привлечение в них жильцов возрастает, издержки на обслуживание все больше переходят к собственнику здания, и поэтому последующие контракты чаще отдаются той обслуживающей организации, которая запрашивает самую низкую цену. Большая часть таких дешевых организаций — это местные компании, предлагающие приемлемую скорость реакции на вызовы по обслуживанию, особенно в случаях, не требующих никакой отсрочки, когда, например, кто-то застревает в лифте.

    Чтобы опередить такие мелкие компании по обслуживанию, ОНз воспользовалась своими размерами и инвестициями в технологии, позволяющие ей повысить качество обслуживания по двум наиболее важным для потребителей параметрам:

    •             скорости реагирования на звонки вызова (время, которое требуется механику по обслуживанию прибыть на место после получения звонка). В прошлом проблема была связана с надежностью работы коммерческих служб, регистрирующих передаваемые им заявки; причем все компании по обслуживанию использовали одни и те же диспетчерские службы, а они часто не обладали чувством должной ответственности, чтобы быстрее передать заявку на обслуживание в компанию. Для решения этой проблемы ОНз создала специальный центр по обслуживанию своих потребителей с 60 диспетчерами, отвечающими на входящие звонки по выделенным телефонным линиям и быстро отправляющими механиков по обслуживанию. Результатом стала гораздо более быстрая и точная реакция на полученные заявки;

    •             минимизация числа вызовов. ОПз оценила, что сокращение числа вызовов в здание всего на один вызов в год означает в целом экономию в 5 миллионов долларов ежегодно. Что еще более важно, необслуживаемые лифты раздражают потребителей и неизбежно снижают их оценку качества обслуживания. Одним из решений стал дистанционный мониторинг лифтов при помощи микропроцессора, устанавливаемого на лифте и передающего информацию о показателях его работы в центральный компьютер, способный выявлять потенциальные проблемы и отправлять механика, который проведет профилактические работы и предотвратит появление серьезной проблемы.

    Такая стратегия для бизнеса, занятого обслуживанием, оказалась выигрышной. Новая технология была собственностью ОНз и прочно привязала потребителей к этой компании, в то же время, сократив общие издержки на обслуживание. Итог: ОНз получила преимущество над небольшими компаниями, и это преимущество устойчивое и заметное. Правда, потребовались достаточно крупные инвестиции в выделенные системы, компьютеры и программное обеспечение, а также на подготовку диспетчеров, работающих в централизованном режиме, и организацию их взаимодействия со многими функциональными подразделениями. Своего рода цементом, скрепляющим новую стратегию воедино, стала разделяемая всеми стратегическая направленность, стремление дифференцировать деятельность 0118 по тем базовым показателям, которые важны для потребителей в наибольшей степени.

    Определение бизнеса

    Любимый вопрос, который часто задают консультанты по менеджменту, начинающие работать с новыми клиентами, следующий: «В каком бизнесе вы работаете?» Полученные развернутые ответы на этот вопрос являются хорошей стартовой площадкой для обсуждения продуктивной стратегии. С другой стороны, если ответ является всего лишь подробным описанием товарной серии или если — что более вероятно — команда менеджеров не соглашается с полученным ответом, это означает, что налицо явная проблема.

    Почему определение бизнеса рассматривается как основа стратегии?

    Во-первых, именно оно раскрывает истинные функции или цель бизнеса. Вот почему определение бизнеса часто называют заявлением о миссии (термин, который мы предпочитаем использовать для корпорации, т.е. родительской структуры для типовой единицы бизнеса). Если мы разделяем мнение Петера Друкера, который утверждает, что единственной целью бизнеса является «создание потребителя», нам придется в явном виде признать, что существуют и способы, при помощи которых бизнес удовлетворяет потребности своих целевых потребителей.

    Например, компания, выпускающая материалы, снижающие внешние шумы, и облицовки для тяжелого оборудования, решила, что она занимается бизнесом, связанным с «защитой слуха людей от шумов». Это определение скорее создало больше проблем, чем их решило, так как было не ясно, собирается ли бизнес расширять свои предложения, чтобы включать в них защитные устройства от шума (затычки для ушей) для рабочих или предлагать устройства, применяемые компаниями для проверки их оборудования на стандарты по шуму. Другими словами, каждое определение неизбежно приводит к очень разным требованиям по ресурсам и к разным потребителям, которых необходимо обслужить.

    Во-вторых, определение бизнеса устанавливает границы для его усилий и задает горизонты для роста. Оно определяет поле деятельности, на котором бизнес хочет конкурировать. Так, для такой ареной, определенной очень узко как ручные инструменты для профессиональных механиков, является рынок, на который можно выйти при помощи прямых продаж прямо по месту размещения потребителей: фабрики, гаражи или мастерские. Большая часть их конкурентов обслуживает более широкий диапазон потребительских сегментов, прибегая для этого к розничной торговле или непосредственной рассылке материалов.

    Определение бизнеса является также и начальной точкой для разработки стратегии. Изменения в определении бизнеса может вызвать огромные изменения в стратегической направленности, приоритетах по распределению ресурсов, показателях деятельности, которые необходимо отслеживать, а также местах, где будет получаться прибыль.

    Несколько лет назад компания в Великобритании испытала на себе, что значит действовать в такой отрасли, как пивоварение, имеющей излишние мощности и снижающиеся прибыли. Однако этой компании удалось оторваться от соперников за счет иного определения своего бизнеса: вместо производителя пива они стали считать себя продавцом пива в английские пабы. При этом определении активы, продукты и рынки остались практически теми же самыми. Однако новая стратегия потребовала перехода с позиции поставщика, в которой основное внимание уделялось производству и поставкам пива и где пабы были только точками его реализации, к позиции, где доминирующим стал стиль жизни потребителей, в котором пиво было только одной из составляющих жизненного опыта.

    Много размерное определение бизнеса. Хорошее определение помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов или услуг и позволяет четче показать, что именно данный бизнес предлагает для своих потребителей.

    Чтобы помочь изменить прежнюю перспективу, можно воспользоваться определением бизнеса как совокупностью четырех выборов, представляющих следующие составляющие:

    •            потребительские запросы. Мы начинаем с них на том основании, что потребители удовлетворяют свои потребности или решают свои проблемы, стараясь отыскать не столько просто продукты или услуги, а совокупности выгод. То, как потребитель предполагает воспользоваться приобретаемым продуктом или услугой, формирует тип выгод, которые они ищут. Чтобы доставить им эти выгоды, производители стараются предложить потребителям целые функциональные пакеты, в которые включаются дополнительные виды услуг. Эта практика приводит к появлению целой группы вопросов, которые помогают более четко установить, в чем и как организация собирается конкурировать с соперниками. Если мы выпускаем устройства для контролирования скорости, которые легко подстраиваются под любой тип оборудования, нужно уточнить, можно ли ими пользоваться для всех приборов, независимо от размеров и точности выполнения операций? В каких условиях окружающей среды (токсичность, образивность, завышенность или их отсутствие) они могут работать;

    •             потребительские сегменты. Потребительский сегмент — это группа потребителей с похожими потребностями и общими характеристиками, что означает, что они друг с другом стратегически сопоставимы. Бизнес может выбрать вариант, когда он будет обслуживать всех потенциальных потребителей, или сфокусироваться на отдельном сегменте, выделяемом из широкого рынка. Одним из наиболее трудных вариантов выбора является география. Многие компании из-за ресурсных ограничений или высоких издержек по перевозкам, или условий, связанных с тем, что их продукция является скоропортящейся, ограничивают себя только региональными или национальными рынками. Другими ограничениями, связанными с привязанностью к определенной географической зоне, являются тарифы и другие экономические барьеры, встречающиеся в международной торговле;

    •             технология материалы. Технология описывает способ, при помощи которого может быть удовлетворена потребность потребителя или выполнена та или иная функция. Конечный выпущенный продукт — это, в сущности, определенная последовательность использования технологии. Часто общая потребность может быть удовлетворена только при помощи нескольких технологий. Потребители, которым необходимо просверлить отверстие диаметром в один сантиметр, обычно пользуются металлическими сверлами, однако некоторые потребительские сегменты считают, что лазеры или водяные пушки, действующие под большим давлением, являются более оптимальным решением. Компании, которые занимаются очисткой тростникового сахара, часто сталкиваются с подобным вопросом. Их продуктом является вещество со сладким вкусом, и потребности производителей прохладительных напитков и конфет в этом могут быть удовлетворены при помощи сахара, изготавливаемого из кукурузы (фруктоза) или сахарной свеклы. В зависимости от создающихся рыночных условий более дешевыми могут быть различные варианты. Поэтому следует ли предлагать все разновидности веществ со сладким вкусом или выбрать только один;  виды деятельности в цепочке добавленной ценности. Четвертое направление связано с вопросом о соответствующих масштабах и ассортименте видов деятельности. Насколько близко к конечному потребителю или, наоборот, к исходному сырью и компонентам организации следует располагать свой бизнес? Некоторые виды бизнеса производят все, от начала до конца  изготовляет или приобретает все компоненты для разработки своих копиров, осуществляет их сборку на конвейере, продает их и обслуживает. Некоторые из конкурентов ограничиваются только сборкой аналогичной продукции из стандартных компонентов и полагаются в продажах, монтаже и обслуживании своих копиров на дистрибьюторов. Вместе с этим направлением решается вопрос о том, как следует осуществлять доступ на рынок (через какие коммуникационные и дистрибьюторские каналы) и следует ли иметь их собственными или воспользоваться для этого услугами посредников.

    Демонстрация масштабов бизнеса вместе с тремя другими направлениями оказывает существенную помощь при стратегическом осмыслении ситуации. В качестве базы для формирования первоначальных допущений о коммуникациях и о масштабах бизнеса, в которых они используются, это может снизить число разногласий между членами менеджерской команды и помочь тому, чтобы их энергия не растрачивалась в несогласованных друг с другом занятиях.

    Наблюдается тенденция, что, по мере того как организации наращивают свои возможности по удовлетворению новых потребностей или взаимодействию со взаимосвязанными рыночными сегментами, разрабатывают или приобретают новые технологии, реагируют на меняющиеся потребительские ожидания или на действия конкурентов, стараясь их превзойти, определения бизнеса медленно эволюционируют. Чаще всего они пересматриваются тогда, когда показатели деятельности становятся ниже, чем у соперников, когда появляются новые конкуренты или когда изменения в вьющих эшелонах менеджмента ведут к сомнениям в правильности прежних представлений.

    Однако, вместо того чтобы ожидать, когда настанут трудные времена, лучше заранее выявить подобные эволюции или противоречия в определении бизнеса, оказывающие серьезные влияния на стратегию, поскольку текущее определение бизнеса может отражать только нелегкий компромисс, который отыскивается в ходе продолжающегося балансирования между выгодами от широты подхода и от узкой концентрированности на отдельных участках:

    •             широкое определение в совокупности с размерами потребительского сегмента обычно позволяет обеспечить преимущества по издержкам на производство, однако, если различия в потребностях отдельных сегментов будут очень большими, это может привести к фрагментации продаж, дистрибуции и обслуживания;

    •             широкое определение бизнеса наряду с учетом потребительских запросов при намерении предложить на рынке интегрированные системы сталкивается с риском, что технологические и производственные ресурсы будут распределены слишком широко, оставив бизнес открытым для атак со стороны конкурентов, специализирующихся по узкому направлению деятельности.

    Эти компромиссы являются напоминанием того, что вопросы о том, где конкурировать и каким образом конкурировать, друг от друга отделены быть не могут. Однако пока мы будем строго придерживаться только одного определения бизнеса и посмотрим, каким образом бизнес конкурирует на той арене, на которой осуществляется его деятельность.

    Стратегическая направленность

    Бизнес с высокими показателями отличается наличием ярко выраженной темы, которая объединяет между собой независимые виды деятельности и фокусирует энергию функциональных групп на аспектах, которые особенно значимы для рынка. Сущностью подобных тем является общее понимание того, почему данный бизнес лучше, чем у конкурентов, и что должно быть сделано, чтобы продолжать оставаться впереди них. Как было показано выше, ОНз умело воспользовалась своими технологическими ресурсами для более качественного обслуживания и предупредительного ремонта лифтов, чтобы сократить их выход из строя, то есть сделала ставку нате показатели, которые в наибольшей степени ценятся потребителями и за которые они готовы платить дополнительную цену. Чтобы заполучить и удерживать такое преимущество, менеджерам этой компании пришлось инвестировать большие средства, а затем внимательно относиться к тому, чтобы постоянно поддерживать высокие показатели. Взятые вместе, конкурентное преимущество и тип инвестиций, выделенных для формирования, удержания и использования указанных преимуществ, позволяют направлять стратегию на обслуживаемый рынок без отклонения.

    Конкурентное преимущество

    Конкурентное превосходство проявляется на рынке как некоторая комбинация большей потребительской ценности и меньших издержек по ее доставке. Такие родовые преимущества, связанные с типичным позиционированием, обеспечиваются, прежде всего, за счет относительного превосходства в навыках и ресурсах, которыми располагает бизнес. Они, в свою очередь, являются результатом прошлых инвестиций, которые были сделаны для того, чтобы усилить конкурентную позицию. На практике большинство компаний уделяет основное внимание только одному направлению, так как требуемые навыки и ресурсы могут быть совершенно различными. Однако показатели, связанные с высшей прибылью, требуют, чтобы компания воспринималась на рынке как структура, предлагающая максимально высокую потребительскую ценность с одновременным сохранением преимуществ по издержкам над соперниками.

    Более высокая потребительская ценность. Бизнес является отличным от соперников, когда он воспринимается как структура, предлагающая на рынке более качественные атрибуты, важные для потребителей. Более высокая ценность создается тогда, когда выгоды, которые получают потребители за счет более высоких показателей, превышают ту дополнительную цену, которую они вынуждены за них платить.

    Существует множество способов, позволяющих позитивно выделить либо сам бизнес, либо его продукцию. Предоставление более качественного обслуживания, использования сильного бренда, предложения новых свойств или повышенного качества — вот способы, которые применяются наиболее часто. Так, восстановила частично утраченную долю на рынке разовых детских пеленок, предложив там новую модель с повышенной гигроскопичностью, позволяющую впитывать больше жидкости, восстановила доминирующую позицию на рынке лыжных креплений, выпустив модель быстрого крепления, которая удовлетворяет в первую очередь скорее потребности среднего лыжника, чем опытного спортсмена усилила свою позицию на рынке микрокомпьютеров, добавив систему искусственного интеллекта, которая в значительной степени сократила время, требуемое для выполнения заказов, и увеличила точность работы. Рассматриваемый подход к дифференциации не ограничивается атрибутами физических продуктов и охватывает все виды деятельности и связи бизнеса, включая, например, полную поддержку, которую  оказывает своим дилерам, чтобы они активно продвигали новые свойства их лыжных ботинок и креплений.

    Более низкие издержки на доставку ценности. Преимущество в целом достигается за счет более низких издержек на создание продукции, чем у конкурентов. Так, МИСОК достигла завидной позиции по издержкам в сталелитейной отрасли за счет интенсивного использования металлолома вместо железной руды и выпуска всей своей стали при помощи эффективного метода непрерывной разливки, позволившего устранить промежуточный этап, связанный с выпуском металлических отливок.

    Эта стратегия также может быть использована для фокусирования на отдельном рыночном сегменте. Например, компания применяет только переработанную, вторичную пульпу вместо более дорогой первоначальной массы для изготовления туалетной бумаги и других продуктов. Однако качество остается на уровне только приемлемости рынка, подходящего для гостиниц и ресторанов и никак не связанного с жилыми домами. Поэтому компания не пытается продавать свою продукцию на рынке для дома через магазины, торгующие бакалейными товарами.

    Для того чтобы достигать прибыльность выше средней, лидер по издержкам должен быть способен предлагать по крайней мере такой же продукт, но со свойствами, превышающими обычные показатели. Ведь если продукт или услуга воспринимаются как товары низкого качества или предметы, у которых отсутствуют важные атрибуты, потребитель потребует на них ценовой скидки, которая может превысить экономию на издержках. Таким образом, низкие издержки будут переходить в более высокие прибыли до тех пор, пока можно устанавливать на стандартные продукты или товары, не имеющие каких-то особенностей, среднюю цену.

    О стремлении добиться конкурентного преимущества часто заявляют многие компании, которые искренне полагают, что «это именно то, что необходимо делать», но фактически эти слова остаются только заявлением. На каждом рынке имеется относительно немного соперников, которые действительно способны удерживать преимущество по прибыли. Для остальных острый процесс конкуренции очень быстро сводит на нет временные опережения соперников. Их эффективным действиям во многом мешает неопределенность, связанная с тем, какие преимущества вообще могут быть получены, как долго они могут поддерживаться и за счет чего могут усиливаться. Эти проблемы являются для данной книги базовыми и поэтому подробно рассматриваются в главах с пятой по восьмую.

    Инвестиционная стратегия

    Бизнес, характеризующийся дифференцированным преимуществом, не обязательно должен извлекать всю дополнительную ценность, которую он создает для потребителей, назначая для этого максимально высокую ценовую надбавку. Вместо этого он может выбрать вариант более низкой надбавки или вообще от нее отказаться, но увеличить проникновение на рынок или сформировать потребительскую лояльность. Более того, цена может быть установлена настолько низкой, чтобы мешать выходу на рынок конкурентов. В этом случае появляется компромисс между прибылями сейчас и формированием долгосрочной рыночной позиции. И наоборот, слабый бизнес, у которого отсутствуют явно выраженные преимущества по издержкам или дифференциации, утратив динамичность, которую он получил в результате прошлых инвестиций в формирование отношений с потребителями, может ориентироваться на более высокие цены. Такие виды бизнеса часто идут на сокращение затрат на исследования и разработки, на подготовку кадров, на кампании продвижения, которые обеспечивают долгосрочные вознаграждения. Эти решения приводят к преднамеренному дисбалансу в пользу краткосрочных прибылей и денежных потоков за счет ослабления будущей рыночной позиции.

    Широкий диапазон вариантов формирования защиты рыночной позиции и ее использования определяется инвестиционной стратегией, которая указывает:

    (1) требования по финансам, необходимым для обеспечения конкурентного преимущества;

    (2) результаты, ожидаемые после распределения указанных финансовых средств. Эти финансовые требования определяются типами ожидаемых денежных потоков, которые бизнес получает после проведения переговоров с корпоративной родительской структурой. Существуют самые различные типы. В проводимой ниже врезке описываются наиболее общие категории. В следующих двух главах мы рассмотрим процесс ведения переговоров о реализации инвестиционной стратегии и достижении поставленных целей.

    ИНВЕСТИЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ (Потребности в инвестиционных средствах, расположенные по степени убывания их необходимости для бизнеса):

    1.          Инвестиции, необходимые для выхода на рынок. В данном случае ресурсы распределяются таким образом, чтобы вывести бизнес в сегмент, который для него является новым. Это означает создание отдельного подразделения или выделение специальной структуры внутри уже существующего подразделения. Когда новый рынок только создается, требования по инвестициям и сопутствующие риски особенно велики.

    2.            Инвестиции на формирование рыночной доли:

    а)            агрессивные;

    б)           постепенные.

    Бизнес или сегмент в этой категории применяют ресурсы, как для расширения рынка, так и для получения или упрочения лидерской позиции. Масштабы и глубина этого формирования могут достигаться в агрессивном режиме, с учетом необходимости опережения конкурентов, или постепенно, чтобы сопровождающий риск был достаточно небольшим.

    3.            Инвестиции на изменение рыночной доли:

    а)            агрессивные;

    б)           постепенные.

    Такая инвестиционная стратегия появляется, когда у организации возникает цель повторного завоевания лидерской позиции, которая начала утрачиваться. Такие усилия по восстановлению часто требуют больших затрат, особенно в том случае, если результаты должны быть получены очень быстро.

    4.            Инвестиции на избирательное формирование рыночной доли. В этой категории основной целью по-прежнему остается общий рост, однако инвестиции сосредоточиваются на отдельных областях, в которых можно наиболее наглядно получить преимущества за счет дифференциации. Можно ожидать, что бизнес получит деньги, необходимые для таких инвестиций, из текущих поступлений.

    5.            Защита текущей позиции. Этот подход предполагает принятие агрессивных шагов, направленных на поддержание сильной позиции, однако не предусматривает дальнейшего роста на рынке. Инвестиции в зависимости от уровня конкуренции и технологической турбулентности, а также степени роста рынка, могут быть очень большими.

    6.            Селективный менеджмент поступлениями. В данном случае бизнес ограничивает масштабы своей деятельности и сосредоточивает инвестиции по отдельным сегментам, давая приоритет поддержке существующим направлениям, обеспечивающим текущие поступления, чтобы наращивать их.

    7.            Инвестиции на свертывание бизнеса. Инвестиции в этом случае ограниченны, а основное внимание уделяется получению максимальных краткосрочных потоков наличных. Здесь скромный «урожай» типичен для лидеров зрелых и упадочных отраслей, в которых конкурентное давление ослабевает или стабилизировалось. Свертывание бизнеса может принести ощутимую пользу, потому что оно обеспечивает наличные и прибыли, которые можно использовать в любых других целях.

    8.            Выход с рынка  реализация активов через продажи. При этом варианте менеджеры приходят к мнению, что долгосрочные проблемы перевешивают любые ожидания, связанные с прибылями, и решают перенести свои усилия и ресурсы на другое направление. Обычно в этом случае выбирается вариант с нулевыми инвестициями, хотя отдельные инвестиции могут повысить продажную цену данного бизнеса.

    Цели по показателям функционирования

    Цели — это не судьба, это направления. Это не команды, а обязательства. Они не являются знаками, определяющими будущее, а средством для мобилизации ресурсов и энергии бизнеса в производстве этого будущего.

    Цели — это желательные и необходимые результаты деятельности, которые необходимо достичь к определенному времени. Поскольку каждая из них начинается в свое время, все они являются ценными механизмами, позволяющими последовательно преобразовывать конкурентное преимущество и инвестиционные стратегии в задачи и программы, требующие реализации. Цели можно задавать буквально для всех направлений деятельности и для всех подразделений бизнеса, а также для более низких структурных уровней, таких, как центры издержек, производственные группы или команды, входящие в эти группы или подразделения. Поэтому удобно продумать иерархию, которая начинается с общих целей бизнеса, и опуститься вниз до гораздо более конкретных краткосрочных измерений показателей на более низких уровнях.

    На первом месте в списке целей для любого подразделения бизнеса располагается создание ценности для акционеров. Хотя этот подход широко распространен как ведущий принцип деятельности компании в целом, на более низком уровне он стал применяться относительно недавно. Объяснение этому самое простое: инвесторы с готовностью вкладывают деньги в компанию только в том случае, когда они ожидают, что менеджеры смогут получить более высокие поступления от их денег, чем от собственных средств компании. Однако для того чтобы компания достигла этой цели, каждое ее подразделение должно внести соответствующий вклад. Этот вклад оценивается при помощи дисконтирования ожидаемого потока поступлений с учетом соответствующей стоимости капитала. В данном случае поток поступлений вычисляется в чистом виде (после выплаты налогов) как прибыли плюс добавляются амортизационные начисления минус вычитаются инвестиции в оборотный и основной капиталы.

    В терминах конкретных целей по показателям деятельности команда менеджеров из подразделения бизнеса, которая вносит свой вклад в создание ценности для акционеров, также обеспечивает определенный вклад и в ее составляющие, в число которых входят степень рентабельности, вычисляемой в виде валовой или чистой маржи, или поступлений на используемые активы.

    Недостатком установления чисто финансовых целей является их удаленность от тех действий на рынке, входе которых ценность фактически и создается. Прибыли и потоки наличностей — это конечный результат, а не факторы, определяющие деятельность, и они не могут управляться непосредственным образом. Все это также означает, что они имеют малую относимость к большинству сотрудников, так как не могут показать, как повседневная деятельность этих людей влияет на финансовые результаты. Это, конечно, снижает их мотивационное воздействие. Вот почему бизнесу требуется преобразовать свои финансовые ожидания в задачи, связанные с более конкретными показателями деятельности, которыми можно управлять целенаправленнее и нагляднее.

    К главным таким показателям относятся:

    •             рыночная позиция:

    а)            рыночная доля отдельных подразделений,

    б)           доля поступлений,

    в)            общая рыночная доля и общий целевой сегмент;

    •             темпы роста:

    а)            поступлений,

    б)           продаж числа единиц продукции;

    •             степень удовлетворения потребителей (как общая, так и по отдельным атрибутам);

    •             ориентация на новые продукты или новые рынки (обычно выражаемые в виде доли продаж новых предложений в течение ближайших пяти лет);

    •             подверженность риску (по доле продаж конкретных продуктов на конкретных рынках или конкретному потребителю);

    •             сокращение издержек (накладные расходы как доля от общих продаж);

    •             дебиторская задолженность (задолженность в днях).

    В качестве правила, сформировавшегося на практике, можно утверждать, что только отдельные виды бизнеса позволяют решать более трех или четырех задач по показателям деятельности в запланированный период времени, не сталкиваясь при этом с затруднительной ситуацией. Поэтому выбор основных целей является фундаментальной стратегической проблемой.

    После того как широкие общие требования согласованы, они могут быть подразделены на более частные. Так, общая цель по росту продаж или приращению рыночной доли может быть выражена для каждого компонента, обусловливающего величину поступлений: цены, продажи отдельных типов продукции, продажи по регионам или дистрибьюторским составляющим, если это кажется обоснованным. Когда менеджер, отвечающий за оптовую торговлю, или менеджер по региональным продажам понимает, что ожидается от его подразделения, тогда он планирует, необходимые действия и составляет бюджеты применительно для этого случая. Этот процесс не является односторонним, так как понятна вся его тщетность, если задачи, которые ставятся, являются невыполнимыми. Если рынка не существует или если сотрудники не могут быть наняты вовремя или своевременно получить соответствующую подготовку, или если эти реалии игнорируются при задании целей, то и общие ожидания останутся только на бумаге. В то же самое время установление планки задач на слишком низком уровне является также неоптимальным подходом, так как организация в этом случае будет функционировать ниже своих возможностей. Формулирование стратегии и особенно установление целей будет рассмотрено в следующей главе, где он показан как интерактивный процесс на основе проб и ошибок, вклад, в который должны вносить все уровни менеджмента.

    Атрибуты обоснованной стратегии

    Предпосылкой для этой книги и основой для внутренней убежденности всех стратегов лежит тест на живучесть: сможет ли предлагаемая стратегия обеспечить организации, которая ею воспользовалась, требуемое конкурентное преимущество? Этот подход вполне оправдан, так как компании, которые обеспечивают прибыль на акционерный капитал в 20% или более в течение длительного времени, действительно имеют «за душой» нечто уникальное, чего нет у их соперников.

    Уроки, усваиваемые из неудач, обычно учат нас больше о важности таких атрибутов, чем уроки, которые мы извлекаем из успешного бизнеса. Если дело обстоит именно так, то мы можем очень многое узнать из неудачи запуска на рынок портативного компьютера. Первоначально у специалистов не было сомнений, что это очень хороший продукт, у которого не было никаких конкурентов, которые могли бы даже приблизиться к нему. Дизайнерам удалось упаковать мощный небольшой компьютер в корпус, имеющий размеры почтовой открытки толщиной около дюйма.

    Вскоре после своей презентации появился на обложках трех основных журналов, пишущих о компьютерах, вошел в каталог рождественских подарков корпорации и в различные списки товаров. Одна из розничных структур, торгующих компьютерами, делала прогнозы, что сможет продать все имеющиеся у нее запасы этого компьютера. Когда компания производитель увидела такой теплый прием, она разработала амбициозные планы продать за первый год 100 тысяч таких компьютеров при розничной общей цене за них в 90 миллионов долларов.

    Первая неудача плана проявилась, когда проект столкнулся с производственными трудностями. Компания, производитель рабочих станций для крупных поставщиков компьютеров, оказалась не приспособленной для производства стандартных деталей в больших количествах. В результате этого фабрика скоро стала отставать на месяц от графика и пропустила большую часть рождественского сезона продаж. Однако недостатки в производстве были далеко не главной проблемой; потребители не покупали даже того, что было в наличии. Фактически они не поняли сразу, что предлагаемая им новая модель компьютера является потребительским продуктом, т.е. что ее можно покупать как обычный персональный компьютер. К сожалению, компания производитель использовала совершенно новых продавцов для взаимодействия с массовым рыночным потребителем и проигнорировала существующую продажную сеть уже имевшихся команд по продажам и дистрибуции, которые могли бы обеспечить устойчивые продажи. Дополнительный хаос на рынке возник и из-за частой смены цен; начав с 900 долларов, розничная цена вскоре подскочила до 1300 долларов, но вскоре снизилась до 1100 долларов из-за отказа покупателей приобретать по новой цене. Создавалось впечатление, что за ценовыми скачками стояли бухгалтеры, которые вскоре поняли, что даже при наиболее оптимальном уровне производства, продавать такой компьютер за 900 долларов оказывается невыгодно. Издержки были высокие из-за больших расходов, в том числе и на привлечение 50 инженеров, принимавших участие в исследованиях и разработках.

    Несмотря на то, что являлся отличным продуктом, перспективы реализации ее стратегии по настоящему никогда не выглядели хорошими. Какие вопросы следовало бы в свое время задать руководству, чтобы своевременно выявить указанные проблемы и, возможно, избежать списания со счетов компании потерянных 15 миллионов долларов?

    Свидетельство о наличии устойчивого преимущества

    Первый вопрос, который необходимо было бы задать для оценки стратегии, а также в отношении любой другой предлагаемой стратегии, — имеется ли достаточное соответствие между компетенциями бизнеса и возможностями окружающей и социальной среды. Цель этого вопроса — понять, имеется ли основа для получения конкурентного преимущества с учетом возможных шагов соперников. Однако и после этого остается не совсем ясным, будет ли рассматриваемое преимущество достигнуто за счет более низких издержек на доставку потребителям ценности или в результате предложения потребителям более высокой для них ценности?

    Было понятно, что превосходит все, что имелось у конкурентов, и скорее всего это положение должно было сохраняться настолько долго, насколько это вообще возможно для типичного нового компьютерного продукта. Проблема состояла в том, что команда, работавшая с ними, была глубоко уверена, что превосходные качества ее продукта заставят потребителей покупать его при любых условиях. На самом деле такая уверенность редко оправдывается, независимо от того, насколько хорош продукт, однако она особенно опасна, когда из-за этого упускается возможность разместить продукт на правильном рынке или использовать для него правильных дистрибьюторов. Так как ни команда, ни менеджеры из базовой структуры никогда раньше не взаимодействовали с сетями розничной торговли, они не понимали разницы между тем, что их продукт мог сделать, и потребностями рынка, на который они попытались выйти.

    Среди других важных вопросов, относящихся к устойчивости конкурентного преимущества, которые следует задать, укажем следующие:

    •             Сможет ли данная стратегия вывести бизнес на позицию, позволяющую парировать известные угрозы, использовать появляющиеся возможности упрочить текущие преимущества или создать новые источники таких преимуществ?

    •             Сможет ли стратегия адаптироваться к возможным изменениям окружающей среды; является ли она устойчивой и здоровой, или, скорее всего она может работать только в специфических условиях инфляции, промышленного спроса или иных благоприятных для себя условиях?

    •             Насколько трудно будет для конкурентов отреагировать на ожидаемые преимущества, парировать их или что-то им противопоставить?

    Подобные вопросы заставляют нас понять, что каждая стратегия должна пройти опробование на жизнеспособность. В последующих главах данные вопросы будут расширены в контексте всего процесса, влияющего на стратегию.

    Заявления о наличии преимуществ или даже превосходные обозрения в специализированной литературе о превосходстве продукции еще не являются достаточным основанием считать данную стратегию всесторонне обоснованной. Подобные заявления должны действительно соответствовать фактическому положению дел в организации, то есть быть основанными на надежных и всесторонних свидетельствах преимущества. Это настолько важный аспект, что мы посвятим ему большую часть главы 6 и разберем вопросы, каким образом организации узнают о собственных преимуществах.

    Являются ли допущения реалистическими? Выбор вариантов среди альтернативных стратегий всегда менее всего структурирован, если рассматривать вообще все решения, которые должен принимать менеджер. Чтобы как-то учесть такую расплывчатость, принимаются допущения, касающиеся того, каким образом конкуренты и рынки отреагируют на новый продукт, какими будут издержки и как организация сможет реализовать разработанные программы. Такие допущения собираются вместе из неформальных суждений, анализа исторических образцов, прогнозов и других источников, которые либо подтверждают, либо опровергают предлагаемые допущения. Однако такие данные, на которые можно однозначно опираться, имеются очень редко. Разные члены менеджерской команды могут иметь очень разные допущения, отражающие их собственные точки зрения и прошлый опыт.

    Каким образом можно отличить в этих условиях рациональные допущения от ошибочных предположений? Прежде всего, необходимо очень строго относиться к тем допущениям, которые воспринимаются как житейская мудрость, однако никогда не были тщательно проанализированы или изучены в свете прошлых событий или возможных тенденций. В любом случае, когда можно ожидать значительного отхода от прошлых типов, важно задать себе вопрос: в какой степени все это подтверждается жизнью?

    Первый шаг в тесте на достоверность — изолировать каждое из допущений в отношении причин прогнозируемых изменений. Например, ожидалось, что продажи и прибыль будут позитивными из-за комбинации увеличения цен, близких к темпу инфляции, фактического роста рынка на 7% в год в прогнозируемый период и существенного увеличения долей в обоих рыночных сегментах. Следующий шаг — оценка свидетельств в поддержку каждого допущения. Здесь основа для допущений о наращивании долей и росте фактического рынка оказалась особенно зыбкой. Каким образом могут любые поступления на акцию быть реалистически оценены, когда новые продукты в коммерческом сегменте, как создается впечатление, не предлагают никакого конкурентного преимущества, а бизнес старается удержать цены в промышленном сегменте вблизи темпов инфляции, когда к тому же грозит потенциальная японская конкуренция? Учитывая все это, может быть только небольшое доверие к предлагаемой стратегии, что при ее реализации будут получены обещаемые результаты. Должны быть предоставлены дополнительные свидетельства, а прогнозы скорректированы с учетом реалий рынка и отражать компромиссы между конфликтующими целями по показателям деятельности.

    Уязвимость: каковы потенциальные риски? Обещаемые преимущества могут оказаться непривлекательными, если для их получения требуется вести бизнес таким образом, что он при этом подвергается повышенным рискам. Если основные допущения являются ошибочными или если важные задачи в ходе реализации стратегии не могут быть достигнуты, общий уровень риска сделает ключевые результаты уязвимыми. Например, агрессивная стратегия формирования, которая приводит к возрастанию интенсивности инвестиций, повышает точку безубыточности. В результате этого данная стратегическая альтернатива становится более чувствительной к возможным затруднениям в поступлениях, чем стратегия «менеджмента текущими поступлениями».

    Общий риск отражает комбинацию угроз из-за неопределенностей, связанных с окружающей средой могут ли конкуренты что-то противопоставить предлагаемому преимуществу, парировать его или вообще обогнать? Отреагируют ли целевые потребители так, как это предполагается? Не окажутся ли нормативные акты правительства более Ограничительными, чем предполагается?, и внутренней способности бизнеса реализовывать выбранную стратегию. Так, для компьютера оба источника риска оказались излишне большими. Даже поодиночке они могли помешать реализации программы, а их комбинация вообще оказалась для нее смертельной.

    Перспективы для успешной реализации

    Чтобы стратегия могла обеспечить запланированные результаты и не привести к унизительной неудаче, должны быть выполнены три условия.

    Осуществимость: обладает ли бизнес необходимыми навыками и ресурсами? Если нет, имеется ли время, чтобы приобрести их или разработать, прежде чем появившееся окно возможности закроется? Финансовые ресурсы (основные фонды или требования по потоку наличностей) и физические ресурсы — это первые ограничения, по которым стратегическая альтернатива должна быть опробована. Если эти ограничения настолько серьезны, что реализация стратегии приведет к угрозе конкурентной позиции, то стратегия должна быть скорректирована так, чтобы она укладывалась в рамки ограничений, а если этого сделать нельзя, то, возможно, от такой стратегии придется отказаться. В этом случае могут потребоваться новаторские решения, например, новые методы финансирования, использующие соглашения о продажах, или продаже оборудования с обратным получением его в аренду, или заключение долгосрочных контрактов на ипотеку завода.

    Следующие ограничения, на которых надо проверить выбираемую стратегию, — это доступ к рынкам, технологиям и способностям обслуживания. Имеются ли подготовленные продавцы, которыми можно закрыть целевой рынок? Способны ли эти продавцы выполнять свою работу в условиях рассматриваемой стратегии? Достаточны ли усилия по рекламе? Как обстоит дело с издержками, эффективностью и степенью использования имеющейся системы дистрибуции, включая такие направления, как обработка заказов, складирование товаров и их доставка? Насколько прочны отношения с комиссионерами, дистрибьюторами и розничными торговцами, чтобы на них можно было положиться при реализации новой стратегии? Если на указанные вопросы получены отрицательные или неопределенные ответы, следует провести исследования, в ходе которых выявить, как можно изменить рассматриваемую стратегию, чтобы преодолеть выявленные проблемы, однако в ряде случаев и на этом этапе стратегия может оказаться отвергнутой. Очевидно, что проект к таким опробованиям не прибегал.

    Наиболее жесткие ограничения связаны с теми аспектами деятельности отдельных сотрудников и организаций, которые труднее всего представить в численном виде. Основной вопрос, показала ли когда-либо организация, что она может обеспечить требуемую степень координации и интеграции навыков, необходимых для реализации рассматриваемых стратегий. Любая стратегия, которая зависит от выполнения задач, которые выходят за пределы разумной реалистичности, скорее всего, является неприемлемой.

    Поддержка, в какой степени основные лица, занятые в реализации стратегии, понимают ее сущность и насколько они готовы сами заниматься этой стратегией для надежного обеспечения успешной реализации требуется наличие двух условий:

    •             Основа и элементы стратегии должны быть хорошо взаимосвязанными. Если сотрудники их не понимают, то стратегия не только, вероятнее всего, закончится неудачей, но и ее способность получить требуемую поддержку оказывается под большим сомнением. Хорошей стратегией является та, которая предельно понятна по всем ее функциям, и при этом эти функции между собой не пересекаются. По этой причине хорошей стратегией обычно является та, которую можно достаточно полно объяснить всего на двух трех страницах.

    •             Стратегия должна стимулировать и мотивировать ключевых сотрудников. Стратегия не только должна иметь своего убежденного сторонника, который активно и убедительно ее поддерживает, но и получить одобрение основных работников, занимающихся ее реализацией.

    Если у менеджеров есть серьезные возражения в отношении данной стратегии и если они не приходят в восторг от ее целей и методов их достижения или если они активно выступают в поддержку альтернативного варианта, рассматриваемая стратегия должна быть оценена для реализации как непригодная.

    Последовательность: является ли стратегия взаимосвязанной и логичной? Для обеспечения ее последовательности, как на каждом уровне, так и между отдельными уровнями у стратегии должны быть минимальные противоречия. Первый вопрос, который следует здесь задать: обеспечивается ли соответствие между элементами стратегической направленности и вспомогательными функциональными стратегиями.

    Второй уровень соответствия связан с совместимостью функциональных стратегий. Без приемлемой степени такого соответствия на любом уровне эффективная координация обеспечена быть не может. Очевидной платой за это является энергия менеджеров, зря используемая для преодоления организационных конфликтов и функционального «указывания пальцем на другого» для перекладывания ответственности с себя. Менее очевидная плата связана с ухудшением впечатления от бизнеса на рынке. Потребитель имеет хорошие возможности наблюдать со стороны за внутренними противоречиями стратегии: любое утверждение о высоком качестве, сопровождаемое неряшливой упаковкой, или программа продаж с заявлениями об интенсивном обслуживании без обеспечения своевременной доставки продукции или оперативного решения возникающих проблем, оказываются пустым сотрясением воздуха.

    «Тест на последовательность» редко оказывается главным, и поэтому относительно немногие стратегии отвергаются из-за того, что не являются последовательными. Однако он может быть полезным для улучшения и совершенствования стратегии в том отношении, что после него все ее элементы действуют более согласованно. Этот тест может также указать, что изменения, необходимые для того, чтобы упорядочить все элементы стратегии, при имеющихся ресурсах не могут быть осуществлены. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с некоторыми из таких изменений, так как им приходится заниматься и текущими операциями. Следовательно, не всегда можно модернизировать прежние товарные серии, выйти на новые рынки, улучшить систему расходов и построить новый завод по производству оборудования одновременно.

    Итоги выгоды от использования обоснованной стратегии

    Новый подход к стратегическому менеджменту был с успехом использован Джеком Уэлчем, руководителем, который так описывает хорошего менеджера: «Это человек, который может разрабатывать идею того, что он или она хочет от своего бизнеса, своего подразделения или того вида деятельности, которым он или она занимается. Это человек, который способен четко сформулировать идею бизнеса для всего подразделения и добиться в ходе ее обсуждения, чтобы остальные сотрудники ее приняли. И это тот, кто затем неустанно обеспечивает реализацию этой идеи до полного успеха».

    Обоснованная стратегия бизнеса — это сформулированная словами перспектива. Она выражает сущность и общую направленность действий, определяя, каким образом бизнес предполагает конкурировать на том рынке, который он хочет обслуживать, и каковы результаты, какие он хочет достигнуть.

    Формальное заявление должно включать:

    (1) определение бизнеса;

    (2) стратегическую направленность, являющуюся объединяющей основой для конкурентного преимущества, и инвестиционную стратегию, которая уточняет источники финансирования и статьи использования полученных средств;

    (3) конкретные цели по показателям деятельности и

    (4) функциональные стратегии и программы, разработанные для обеспечения основной стратегии.

    Обоснованность конкурентной стратегии зависит от того, насколько хорошо она может удовлетворить следующим тестам:

    Тест 1: сможет ли рассматриваемая стратегия создать и поддерживать конкурентное преимущество через комбинацию минимальных издержек на доставку или через более высокую потребительскую ценность?

    Тест 2: являются ли исходные допущения рациональными, т.е. обоснованными?

    Тест 3: является ли стратегия уязвимой с точки зрения неопределенностей, связанных с внешними и внутренними условиями?

    Можно ли избежать подобных рисков или, по крайней мере, их существенно ограничить?

    Тест 4: каковы перспективы успешной реализации стратегии с точки зрения:

    •             ее осуществимости;

    •             обеспечения ей поддержки;

    •             последовательности?

    Пятый и последний тест проверяет, в какой степени прогнозируемые финансовые результаты приемлемы с учетом того риска, которому подвергается стратегия. В конечном счете, необходимо получить доказательства, что бизнес в результате реализации стратегии приведет к повышению акционерной стоимости. Отсутствие приемлемых результатов охладит энтузиазм в отношении любой стратегии и вызовет желание отыскать другую, более перспективную. Однако прогноз о значительном росте экономической ценности нельзя принимать как автоматическую за данность. Альтернативы убедительному конкурентному преимуществу не существует, так как именно это отвечает за поступление прибыли.



    тема

    документ Межфирменная интеграция и формирование финансово-промышленных групп
    документ Реструктуризация промышленного предприятия
    документ Основные механизмы антикризисного управления
    документ Реформирование и адаптация предприятия к новым условиям хозяйствования
    документ Управление качеством продукции на предприятии



    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты