Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Стратегическое мышление

Стратегическое мышление



Стратегическое мышление

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • Менеджмент с проблемами в режиме реального времени
  • Идентификация и оформление проблем
  • Разрешение проблем
  • Переговоры по определению целей и необходимых ресурсов
  • Завершение процесса планирования
  • Понимание сущности конкурентных рынков
  • Определение рынка
  • Рынки, определяемые с точки зрения потребителей
  • Рынки с точки зрения конкурентов: перспективы предложения
  • Отыскание привлекательных сегментов
  • Идентификация возможных продуктовых и потребительских групп
  • Рыночная привлекательность
  • Источник прибыльности
  • Прямое соперничество среди конкурентов
  • Угроза со стороны потенциальных конкурентов
  • Потребительская мощь
  • Мощность поставщиков
  • Угроза со стороны субститутов
  • Комбинирование факторов для оценки привлекательности

    Менеджмент с проблемами в режиме реального времени

    Проблемы — это своего рода валюта, используемая в стратегическом диалоге, и основной стимул для глубокого стратегического мышления. Они также являются инструментом для мобилизации вкладов отдельных участников. Когда трудность отдельного человека воспринимается как проблема, касающаяся всей организации, у этого участника более высокие шансы, что именно его вариант ее решения будет признан наилучшим.

    Виды бизнеса получают несколько преимуществ, если фокусируются на отдельных аспектах, так как это помогает представить множество факторов, проблем и неопределенностей в виде порций, удобных для рассмотрения. В этом виде они становятся ключевыми участками для принятия решений и уточнения потребностей в собираемой информации и ее интерпретации. После того как все проблемы должным образом оформлены, они могут сравниваться друг с другом в целом по показателям относительной важности и воздействия. После этого можно устанавливать приоритеты, в результате чего только отдельные проблемы и ситуации, оказывающие значительное влияние на будущие показатели деятельности организации, будут рассматриваться подробно. Возможность обеспечить сфокусировано ограниченное время и энергию менеджеров на аспектах, имеющих самую большую значимость, является, возможно, самой убедительной причиной, объясняющей, почему необходимо осуществлять ранжирование проблем. Поэтому неудивительно, что команды менеджеров стараются распределить свое ограниченное время по многим проблемам рациональным способом, так как видят мало толку от неконцентрированных усилий, которые приносят только разочарования и похожи на упорное тушение хаотически вспыхивающих пожаров, и стараются быстрее воспользоваться инструментом, позволяющим объединить энергию всех членов менеджерской команды и направить ее в единое русло.

    Циклы планирования — это не бюджетные циклы. Важным следствием менеджмента проблемами в режиме реального времени является от стыковка стратегического мышления от жестких ограничений, связанных с бюджетным циклом. Проблемы появляются и разрешаются в темпе, который диктуется динамикой событий, а не календарем.

    Спусковым механизмом для начала сортировки потенциального воздействия может быть прибытие в организацию нового генерального менеджера или руководителя, серьезный спад в показателях деятельности или реструктуризация отрасли под давлением де регуляции, изменений технологии или новых спросов потребителей. В период турбуленции выявление и сортировка проблем может осуществляться один или два раза в год.


    Когда ситуация стабильная и стратегия находится в ходе реализации, вполне допустимо делать это не чаще одного раза в три года.

    Исходя из опыта, можно предположить, что, когда виды деятельности, связанные с решением проблем, отличаются от формализованных особенностей бюджетирования, качество стратегического мышления повышается. И наоборот, когда процесс планирования явно привязывается к подготовке годового бюджета, внимание менеджеров суживается и направляется в основном к краткосрочным задачам, а не к стратегическим шагам, которые выходят за пределы столь короткого промежутка времени. В таких условиях творческое стратегическое мышление делается заложником краткосрочных давлений. Однако нам не следует поощрять такой близорукий подход и проектировать системы, которые помогают вырабатывать плохие привычки.

    Идентификация и оформление проблем

    Стратегическая проблема — это условие или давление на бизнес, вызываемые внутренними или внешними событиями или их последствиями, включающими:

    1.            Возможный результат, который окажет большое воздействие на будущие показатели функционирования бизнеса;

    2.            Противоречивость, связанную с тем, что люди на основании имеющегося у них опыта и убеждений могут занимать и защищать различные позиции относительно того, как следует справляться с рассматриваемой проблемой;

    3.            Стратегические последствия, так как решение может означать изменения в принятой стратегии.

    Проблемы с подобными характеристиками следует рассматривать как вопросы и убеждаться, что на них необходимо реагировать соответствующим образом. При таком рассмотрении «инфляция» не является проблемой, но «влияние инфляции на нашу относительную позицию по издержкам» — это проблема, которая требует анализа и последующих действий.

    Очень трудно преувеличить важность правильного формулирования вопросов, касающихся проблем и позволяющих определить возможное их решение. Предположим, например, что бизнес постоянно не способен удовлетворить свои обещания по своевременности доставки продукции. Если мы сформулируем вопрос как: «Что должно быть сделано, чтобы сократить сроки отставаний?», многие ответы будут очевидными: работать сверхурочно, обещать заказчикам реалистические сроки поставки, сформировать запасы «на пожарный случай» и так далее. Однако такой подход не является решением, так как он является снятием, устранением только проявившихся симптомов. Ни один из указанных выше ответов не исправляет стратегическую проблему кардинально.

    Если посмотреть глубже, то можно выявить, что данная критическая проблема должна быть оформлена следующим образом: «Следует ли бизнесу расширить производственные мощности?» Можно предложить и другие вопросы, анализируя весь возможный диапазон причин, связанных с поздней доставкой продукции. Какой бы аспект ни появлялся на этом этапе, он должен быть представлен в форме вопроса, на который в идеале следует получить ответ «да» или «нет». Если анализ предполагает ответ «нет», то есть применительно к рассматриваемому примеру имеющейся мощности достаточно, следует исследовать другие варианты решения выявленной проблемы. Большие проблемы, такие, как «Каким образом мы можем стать в большей степени ориентированными на рынок?», следует разбить на под вопросы и более удобные для решения проблемы, которые относятся к данному аспекту.

    Разрешение проблем

    Тщательная оценка ситуации и анализ прошлых показателей деятельности в сопоставлении с целями подразделения бизнеса в условиях сложного и быстро меняющегося рынка может выявить не менее 50 проблем, которыми следует заниматься менеджерской команде. Разнообразие и масштабность этих проблем могут быть рассмотрены на примере 43 проблем, которые были выявлены в ходе стратегического анализа одного из крупных производителей строительных материалов.

    Его продукция предлагалась на самых различных рынках конструкционных и отделочных материалов для строительно-монтажных организаций, которые покупают как материалы, так и компоненты со складов поставщиков:

    •             Следует ли нам выпускать больше компонентов, хранящихся на складах, принадлежащих самой компании?

    •             Следует ли нам отыскивать внешние источники продукции с более низкой себестоимостью? Если да, следует ли нам покупать их где-то на стороне или выпускать самим?

    •             Не будут ли недавние покупки контрольного пакета акций конкурентов X и У за счет взятых кредитов влиять на их стратегии, делая акцент в их деятельности на получение краткосрочных поступлений? Какие возможности все это представляет для нас с точки зрения получения дополнительной доли за их счет?

    •            Каково правильное соотношение числа складов, принадлежащих самой компании, и независимых складов и каков должен быть набор хранящейся там продукции?

    Как правило, для работы всей менеджерской команды особого выделения времени требуют не более чем пять семь проблем. Попытка решать большее их число приведет к распределению времени и энергии слишком широко, и поэтому следует определить приоритеты, которым надо уделять первостепенное внимание.

    Потенциальное воздействие на показатели деятельности позволяющей сортировать вероятные наступления событий. Очевидно, проблемы, которые оказывают наибольшее влияние и проявляются быстрее всего, потребуют внимания в полном объеме. Если появляется слишком много приоритетных проблем, может быть, нужно от ранжировать их по степени срочности. Правда, это достаточно сложная задача, если отдельные члены менеджерской команды не придерживаются одних и тех же допущений о бизнесе или сужают функциональные перспективы в отношении того, что является более важным. Для преодоления тупиковых ситуаций требуются как лидерские качества, так и определенная дипломатичность со стороны генерального менеджера.

    Наиболее тревожной категорией проблем являются события с большим резонансом или условия с низкой вероятностью того, что они наступят очень быстро. Например, изменения в правительственных законодательных актах или решения основных заказчиков осуществить регрессивную интеграцию относятся именно к этой категории. Если они игнорируются, то это создает угрозу для бизнеса, так как могут наступать очень быстро и, следовательно, потребовать немедленного внимания. В этом случае целесообразно поручить кому-то отслеживать эти проблемы и регулярно о них докладывать. Если проблема становится угрожающей, то необходимо предпринять шаги, которые сокращают ее потенциальное воздействие или снижают вероятность того, что она вообще проявится.

    Выработка и оценка стратегических вариантов. Каждая приоритетная проблема может решаться самыми различными способами. Однако эффективность предпринимаемых действий зависит от того, насколько широко рассмотрен диапазон возможных вариантов ее решения. Очень редко вариант типа «такой же или больше» будет приемлемым, однако без широкого  осмысления новых возможностей такой скучный исход вполне вероятен.

    Отличительной особенностью адаптивного планирования является выделение творческого этапа выработки вариантов на основе их детального оценивания. Если критические вопросы и комментарии откладываются до тех пор, пока все возможности не идентифицированы, атмосфера на совещании часто начинает напоминать «день в суде». Она быстро подавляет творческое мышление и поиск новых решений. Что требуется в таких условиях — это поддержка активного осмысления ситуации, при которой поощряется выдвижение хотя и сырых идей, однако имеющих потенциал для дальнейшей разработки. Поток идей, конечно, может завести нас порой в тупики, но также может привести к созданию новых вариантов, в которых комбинируются лучшие качества некоторых отдельных предложений.

    Несомненно, когда решение проблем рассматривается как творческая деятельность, такой процесс выводит менеджеров из ловушки узкого сосредоточения на текущей тематике, в ходе которого не возникает вообще никаких вопросов. Существует много процедур, позволяющих обеспечить такой подход. Одно производственное подразделение для анализа 10 наиболее острых своих проблем использовало творческие штурмы. Сначала участникам предоставлялась возможность в свободном режиме выдвигать творческие идеи, затем все участники разбивались на пять групп и в течение трех часов обрабатывали выявленные проблемы. Группам ставилась задача сосредоточиться на вопросах количества, а не качества идей; отложить суждения; не спорить и сфокусироваться на «что», а не «почему». За этот период времени вырабатывалось свыше 150 идей, решений, вариантов. Затем участники снова перегруппировались по пяти группам, состав которых теперь был иным. Задачей этих групп было проведение ранжирования высказанных ранее идей по их привлекательности. При этом совсем не обязательно, что неортодоксальные идеи будут отвергнуты. После этого лидеры новых групп делали отчет о своих выводах. В конце концов, результатом становились пять стратегических программ.

    Когда все члены команды, занятой планированием, участвуют в полном обсуждении всех вариантов, касающихся решения проблемы, и понимают причины, почему выбирается один из вариантов (или почему их предложение отвергается), они затем с большей вовлеченностью участвуют в реализации принятого варианта. Однако помимо этого преимущества важно и то, что в ходе этого процесса появляются стратегические варианты, позволяющие вести диалог с корпоративным менеджментом на основе имеющихся ресурсов и целей бизнеса.

    Переговоры по определению целей и необходимых ресурсов

    Для мобилизации и стимулирования организации необходимы рационально сформулированные цели, а также отсчетные мерки, с которыми можно сравнивать достигаемые показатели деятельности. К сожалению, процесс задания целей часто является для многих непонятным, в результате чего появляются бракованные или малозначимые для бизнеса цели. В одной компании новый руководитель обнаружил, что цели обычно представлялись в письменном виде, а затем игнорировались; формулировались некоторыми видами бизнеса списки из более чем 20 целей, однако в других видах бизнеса вообще не составлялось в формализованном виде никаких целей, а в других наблюдалось откладывание объявления об их целях на текущий год, что тянулось до того времени, когда этот год уже почти заканчивался. Если вы хотите получить запутанную ситуацию, то такой подход, когда цели не являются для сотрудников ясными, для этого очень хорошо подходит.

    Обоснованные цели удовлетворяют нескольким критериям: их относительно немного, они ясны для понимания, и их можно измерять. В противном случае цели трудно передавать в нижние структуры организации или проверять на внутреннюю согласованность. Указанное является необходимыми, но недостаточными условиями, так как это не гарантирует, что даже согласованные цели позволят выйти на трудные задачи, связанные с определением показателей функционирования бизнеса, которые являются для него реалистическими.

    Нереалистические цели часто приводят к неудаче, если они диктуют операционным менеджерам необходимость предпринимать шаги, которые выходят за пределы их зоны ответственности. Некоторые из проблем корпорации, появившиеся у нее в начале восьмидесятых годов, являются следствием тенденции менеджеров высшего уровня диктовать сотрудникам почти недостижимые цели. Заседания по планированию предназначались для разработки отношения типа «мы сделаем все, чтобы это произошло» вместо того, чтобы оценить, куда Т-1 должна и могла бы следовать. После того как менеджеры высшего уровня выдвигали цели, которые они хотели бы достичь, остальные менеджеры должны были решать «на местах», как этого можно добиться. По словам одного из участников, «заседания по планированию генерировали не бизнес планы, а фальшивые надежды».

    Напряженные цели похвальны и даже необходимы настолько долго, насколько они реалистичны и поддержаны соответствующими ресурсами. Не имея амбициозных целей, Т-1, возможно, не добилась бы своих выдающихся достижений, связанных с разработкой системы сейсмографического поиска запасов нефти, которая позволяет определять подземные образования и показывать их в трехмерном изображении.

    Каковы переменные показатели деятельности? Насколько обычно, настолько же и ошибочно устанавливать цели только для неизменных переменных, имеющих четко выраженные числовые характеристики, на основании которых осуществлять распределение ресурсов: поступления на инвестиции, рост прибыльности и увеличение рыночной доли. Эти цифры для менеджеров высшего уровня очень значимы, однако мало говорят специалистам из более низких уровней организации, на которых они видят только фрагменты общей картины деятельности. Соответственно, эти переменные не могут одинаково восприниматься всеми сотрудниками и поэтому сфокусированность их энергии теряется. Устранения этой рассогласованности можно добиться, дополнив необходимые финансовые переменные такими целями, как качество и своевременное выполнение заказов, которые более наглядны и понятны для всех сотрудников бизнеса. Применяемые переменные должны быть тесно связаны с основными факторами, обеспечивающими успех, и не должны быть привязаны к эпизодическим целям («в прошлом году основное внимание уделялось качеству, а в этом году мы хотим повысить производительность»), что может послать противоречивые сигналы и обязательно и наверняка мешать сосредоточенности на основных задачах.

    Каким образом должны устанавливаться цели? У менеджеров существует глубоко укоренившееся, но ошибочное мнение, что стратегии должны готовиться так, чтобы они соответствовали тем целям, которые необходимо достичь. Этот подход в еще большей степени усиливается во многих моделях планирования на основании того убеждения, что менеджеры должны знать свои цели, прежде чем будут решать, как им следует действовать, чтобы их достичь. Такие модели также исходят из того, что выбор стратегической направленности должен предшествовать накапливанию ресурсов.

    В результате этого возникают две проблемы:

    Во-первых, цели могут быть вообще недостижимыми. Противоположная проблема возникает в том случае, когда цель неизбежно достижима, однако это происходит либо слишком быстро, либо слишком легко, утверждает, что стратегические цели, которые могут быть достигнуты в течение пяти лет, обычно либо слишком легкие, либо строятся на основании того, что необходимо что-то купить или продать. Итоговые преимущества такого подхода оказываются часто кратковременными, так как все, что компания может легко купить или продать, обычно доступно в той же мере и конкурентам. Краткосрочные цели также имеют тенденцию к экстраполяции прогнозов (что, мы думаем, произойдет?), чем к представлениям, в основе которых находятся перемены на конкурентном поле (что вы хотите, что произошло бы?).

    Эффективный процесс установления целей исходит из того, что, хотя цели влияют на стратегии, они должны сами быть уточнены, чтобы соответствовать ресурсам и долгосрочным возможностям бизнеса. При адаптивном процессе планирования обсуждение этих целей является частью продолжающегося стратегического диалога между корпоративными и остальными менеджерами.

     Предварительные цели и руководство для их достижения. При начале процесса планирования корпоративные менеджеры высказывают ТО, что они хотят получить от каждого направления бизнеса.

    На эти ожидания по показателям деятельности оказывают влияние:

    (1) требования по показателям деятельности со стороны заинтересованных лиц, прежде всего по показателям прибыли, необходимым инвесторам, на основе структуры капитала компании (другие заинтересованные лица, включая профсоюзы, правительственные органы и сотрудники на всех уровнях также играют свою роль);

    (2) назначение подразделения бизнеса по оказанию поддержки корпоративному портфелю: следует ли наращивать, сворачивать или удерживать на прежнем уровне свои усилия? Каким образом это подразделение будет оказывать поддержку стратегиям других направлений бизнеса компании в рамках согласованных общих программ;

    (3) доступность ресурсов с учетом финансовой структуры и спроса конкурентов на капитал со стороны других видов бизнеса;

    (4) показатели предыдущего роста деятельности и прибыли бизнеса и обоснованные перспективы для их наращивания.

    Помимо предварительных целей по показателям деятельности корпоративные менеджеры, скорее всего, затронут некоторые отдельные направления, которыми они хотели бы, чтобы их бизнес занимался. Некоторые из них могут иметь отношение к этим направлениям и исходить из изменения потребительских требований, доступности сырья или действий конкурентов, которые были выявлены в ходе анализа окружающей среды, в которой придется действовать корпорации. Среди других высказанных проблем будут приоритеты и трудности, связанные с деятельностью компании в целом, такие, как повышение качества выпускаемой продукции, сохранение специалистов или повышение производительности с учетом того, что ожидается, что каждое направление бизнеса ответит на это четкой программой реагирования.

    Пробелы в анализе. Предварительные цели и проблемы служат для запуска процесса разработки стратегии, который описан в этой главе. Однако этот процесс может продвинуться настолько далеко, насколько этап стратегического осмысления согласован перед обсуждениями с корпоративными менеджерами. К этому времени команда на базе основных направлений бизнеса уже указала свои главные проблемы и варианты действий. Эти варианты объединены в альтернативные, отдельно описанные стратегии, которые внутренне согласованы по действиям, целям и ресурсным требованиям. Например, бизнес, связанный со строительными материалами, о котором упоминалось выше в этой главе, имел одну стратегическую альтернативу, в которой прогнозировался дополнительный стратегический рост при скромных затратах капитала. Этот вариант блокировал стратегию «динамизма», потому что все составляющие для реализации уже имелись в наличии и не требовалось никаких изменений в приоритетах по ресурсам или прежним направлениям деятельности. Команда корпоративных менеджеров была очень активно настроена в отношении нескольких других вариантов, при реализации которых бизнес очень быстро рос бы при помощи инвестирования в склады, принадлежащие компании, темпами, вдвое превышающими предыдущие, и за счет агрессивного перехода к производству компонентов на территории этих складов вместо простого их использования для хранения материалов.

    На этом этапе предварительные цели, предлагаемые корпоративными менеджерами, сравнивались с наиболее вероятными показателями функционирования при стратегии «динамизма», если она была бы выбрана.

    Обсуждение выявленного разрыва. Сторонами, участвующими в обсуждении разрыва и в том, как его закрыть, являются корпоративные менеджеры, которые знают, какие ресурсы необходимы для всех видов бизнеса, однако не знакомы с деталями возможностей, возникающих для каждого вида бизнеса; также участниками являются и менеджерские команды из подразделений бизнеса, которые знают самые специфичные особенности бизнеса. Существуют два способа закрытия разрыва: либо изменить цели на основе того, что может быть достигнуто, или скорректировать стратегию в целом, добавив в нее другие цели. Обычно разрыв является достаточно большим, и поэтому решение, принимаемое в ходе обсуждения, должно быть таким, чтобы в максимальной степени удовлетворить обе стороны.

    Обсуждение решения. Диалог во время обсуждения связан с рассмотрением реализуемых стратегических альтернатив, каждая из которых требует своих ресурсов и устанавливает собственные цели. Несомненно, на этом этапе будет много приемов, связанных с «подталкиванием» и «подтягиванием», особенно по мере того, как корпоративные менеджеры анализируют допущения, на основе которых формулируются альтернативы, и, возможно, требуют предоставления им даже более амбициозных вариантов. Любимым вопросом некоторых руководителей на этом этапе является: «Что сможет этот вид бизнеса сделать, если он получит в ближайшие два года вдвое больше денежных средств?» По мере того как обсуждение продолжается, команда корпоративных менеджеров узнает все больше об альтернативах и уточняет требования, связанные с их реализацией. Процесс в целом является неизбежно противоречивым, однако постепенно приводит к двухстороннему вовлечению участников, обеспечивающему поддержку и реализацию того варианта стратегии, который является наиболее внутренне согласованным, реалистичным и обеспеченным обоснованным количеством ресурсов.

    Сравните этот результат обсуждения, при котором широкое стратегическое направление формулируется совместно уже на первом этапе процесса планирования, с анализами «вызовов» со стороны отдельных менеджеров, которые во многих компаниях наблюдаются на последних этапах цикла планирования. При рассматриваемом здесь варианте во время продолжающихся обсуждений корпоративный персонал, как складывается впечатление, старается отыскать недостатки в планах подразделений бизнеса и закрыть ИХ, при этом корпоративные менеджеры выступают в ролях рефери и судьи. Защищая свои позиции, оперативные менеджеры становятся неизбежно адвокатами наиболее предпочтительной для себя альтернативы, которую они стараются навязать корпоративным менеджерам еще до анализа поступивших стратегий. Но слишком быстрая приверженность одной из альтернатив означает, что другим возможным развитиям бизнеса уделяется мало времени, а порой они вообще не рассматриваются, и поэтому менеджеры высшего звена не имеют возможности влиять на то, что лучше соответствуют их потребностям и ожиданиям. Так как высшее руководство изолировано от продолжающегося обсуждения стратегий и целей, это становится большой трудностью, влияющей на ситуацию в целом.

    Анализ и одобрение. Вклад высших менеджеров не должен ограничиваться их участием на первых этапах обсуждения стратегий, целей и выделяемых ресурсов. Хотя они могут в принципе согласиться со стратегическим направлением, они могут захотеть плотно держать руку на пульсе процесса анализа подробных прогнозов, функциональных программ и бюджетов и продолжать задавать «жесткие вопросы». Не обязательно это делать каждый год, однако когда давление со стороны нарастающих проблем и событий становится предельным, возникает необходимость в переосмыслении стратегии и выборе нового направления деятельности. Таким образом, подробный анализ может совпадать или не совпадать с деятельностью по составлению ежегодного бюджета, необходимого для подробного контроля и распределения ресурсов.

    Во время этапа анализа высшие руководители должны, прежде всего, быть насторожены к опасностям, таящимся в нереалистических прогнозах.

    «Долгосрочные планы всегда предусматривают подготовку вопросов для операционных подразделений с точки зрения «наиболее вероятных» прогнозов поступлений; термин, который означает, что существует 50процентная вероятность того, что итоговые результаты будут ниже, чем прогнозируемая цифра. Поскольку долгосрочные планы широко циркулируют и часто применяются как мотивационные инструменты, по мере того как цифры поднимаются вверх с нижних уровней организаций, то часто наблюдается тенденция, что они излишне оптимистичны и часто недостижимы. Значительная нереальность прогнозов появилась в ответ на сложившееся представление, что оптимизм воспринимается «верхами как желаемое поведение».

    Их отношение к такому искаженному поведению было обманчиво простым. Операционные подразделения попросили предоставить «почти наверняка достижимые» цифры, то есть те, которые будут достигнуты с вероятностью 90%. Стратегические планы в этом случае должны были выполнить функцию моста между «наиболее вероятными» и «почти достоверными» цифрами. Как только операционные менеджеры должны были объяснить, почему существует выявленное различие, их базовые предположения начинали тут же терять свою убедительность. Оказывается, что очень значимыми предполагаются внешние проблемы, такие, как относительная сила доллара или изменения в темпах валового национального продукта. Результатом стало то, что менеджеры высшего уровня получили более реалистические прогнозы, а операционные менеджеры стали более ответственны за результаты, которые они обещали.

    Завершение процесса планирования

    Планирование — это динамичный адаптивный и непрерывный процесс. Следовательно, конец одного цикла, включающего итеративные шаги от оценки ситуации через стратегическое осмысление проблем к решениям, связанным с задачами по показателям деятельности и направлениями этой деятельности, которые являются кульминационными для реализации, становятся сигналом для начала следующего цикла планирования.

    Мостиком к следующему циклу является система мониторинга (отслеживания) и контроля, которая позволяет наблюдать, в какой степени стратегия идет вперед для достижения обещанных целей и остаются ли принятые базовые допущения достоверными. Сердцевиной этой системы являются критерии по показателям деятельности и связанные с ними оценки, которые имеют отношение к целям и к показателям основных успехов. Для стратегии, для которой требуются новые методы дистрибуции продукции, наивысшим приоритетом в контроле является система учета материально-товарных запасов. Основной целью в этом случае будет обеспечение того, что уровни этих запасов на различных этапах не будут избыточно высокими и не будут накапливаться или, если они всё-таки начнут увеличиваться в размерах, то сигнал об этом будет получен своевременно и поэтому организация успеет подготовиться, чтобы предпринять меры по корректированию ситуации. Конечно, если «красными флагами» системы контроля обозначается слишком много серьезных отклонений, возможно, потребуется провести повторный полный анализ стратегии или привлечь ещё раз целиком команду, занимавшуюся проектом, чтобы она рассмотрела причины, вызывающие столь серьезные отклонения.

    Понимание сущности конкурентных рынков

    Приведенные в виде эпиграфов цитаты хорошо передают современные реалии конкурентных рынков; на них очень много потребителей, имеющих самые разнообразные требования, и очень много конкурирующих друг с другом поставщиков, чье все возрастающее соперничество неизбежно влияет на общие перспективы прибыльности. Для обоснованного выбора маркетинговой арены для деятельности и целевых сегментов, с которых начинается процесс разработки стратегии, понимание действия этих факторов является критичным.

    Мировой автомобильный рынок стал настолько фрагментированным полем битвы, что даже была вынуждена прибегнуть к адаптированному целевому маркетингу. Изобилие более чем 350 различных моделей легковых автомобилей и грузовиков устранило прошлое преимущество, когда только единственный производитель диктовал стилевые решения или набор технических характеристик. Чтобы выжить в таких условиях, производители автомобилей все больше фокусируют свое внимание на запросах отдельных потребительских сегментов, однако выявить их часто очень трудно. Возьмите, например, транспортные средства с приводом на все четыре колеса. Многие потребители хотят иметь их для очевидной цели — поездки во время отдыха по бездорожью. Но многие городские семьи также покупают их, поскольку такие транспортные средства обладают хорошими возможностями для перевозки грузов и пассажиров в условиях плохой погоды, что повышает общую безопасность. Однако при традиционных подходах к сегментации, осуществляемой по очевидным демографическим параметрам: молодые, покупающие в первый раз, семьи, более раскованные водители и т.п., эти важные отличия стираются. Вместо этого производители автомобилей вынуждены узнавать, почему каждый из потребительских сегментов совершает такую покупку.

    Опыт Уоррена Баффетта это отрезвляющее напоминание о том, что все рынки не являются равными, если рассматривать их с точки зрения перспектив прибыльности. Хотя он является одним из наиболее проницательных инвесторов в мире, приведенное его высказывание может служить в качестве реквия по его опыту работы с одной текстильной компанией, которую он был вынужден закрыть. В течение двадцати лет Баффетт поддерживал производителя таких прозаических товаров, как подкладочная ткань для костюмов на рынках, где его компания была одной из многих участников, не имеющих ярко выраженного преимущества. Уроком этого опыта стали очень большие расходы: альтернативные издержки в течение времени, пока он имел основную долю в этой компании, оцениваются свыше 500 миллионов долларов.

    Главное, что Баффетт узнал о плохом экономическом основании, было то, что данный рынок в целом был непривлекательным из-за интенсификации конкуренции, которая была настолько острой, что большая часть создаваемой экономической ценности попадала потребителям, оставляя практически ничтожными прибыли поставщиков. Данная проблема осложнялась отсутствием на всем рынке защищенных сегментов или ниш, имеющих более привлекательные перспективы.

    Ясно, что выбор рыночной арены и целевых потребительских сегментов, которые бизнес для себя выбирает, является фундаментальным с точки зрения долгосрочных перспектив получения прибыли.

    В этой главе рассматриваются основные вопросы, ответы на которые гарантируют, что сделанный выбор будет обоснованным:

    1.            Как определяется рынок? Другими словами, какие потребители и какие потребности должны быть включены в рынок в самом общем случае?

    2.            Какие стратегические сегменты могут быть защищены от конкурентных угроз, грозящих прибыли на общем рынке?

    3.            Является ли рынок привлекательным с точки зрения получения прибыли уже в ближайшем будущем? В течение, какого времени он останется, скорее всего, таким привлекательным?

    После того как рынок должным образом определен, следует выяснить, кто является на нем основными конкурентами, измерить рыночные доли, отследить циклы жизни продуктов и получить основу для оценки собственных преимуществ. Только после этого менеджеры могут принять решение, какую часть данного рынка они могут обслуживать. Существуют явно выраженные основные условия для ясного стратегического осмысления.

    Определение рынка

    Рынок — это арена, где потребители с похожими потребностями или проблемами встречаются с продавцами соответствующих продуктов или услуг, конкурирующими друг с другом, чтобы удовлетворить указанные потребности. На минимальном уровне рынок можно определить как совокупность двух векторов: одного потребительского, который описывает набор возможных потребителей, и второй — по продуктам или услугам, в которых перечисляются конкурирующие альтернативы. Когда рынки становятся глобальными, важное значение приобретают и их региональные отличия.

    Какие продукты, потребители или географические регионы должны включаться в определение рынка? Обычно на этот вопрос можно отыскать множество разнообразных ответов, отличающихся в зависимости от решения того, что будет включено в качестве точки отсчета, то есть рассматриваем ли мы рынок с точки зрения потребителя или отталкиваемся в первую очередь от интересов отрасли и определяем рынок в терминах, конкурирующих между собой поставщиков товаров или услуг.

    Контекст, в рамках которого принимается решение. Очень редко одно определение рынка может использоваться для всех целей. Тактические решения, такие, как принятие краткосрочных бюджетов или оценка текущих показателей деятельности, прибегают к более узким определениям, в большей степени соответствующим краткосрочности задач, с которыми сталкиваются, прежде всего, менеджеры по продуктам и продажам, которые рассматривают свой рынок как «порцию спроса, который может быть удовлетворен при помощи любых ресурсов, которыми они могут распоряжаться». В данном случае определение потребителей ограничивается теми лицами, кто обслуживается в настоящее время, а сопоставимыми продуктами — те, которые выглядят, похоже, выполняют одни и те же функции и продаются через одни и те же каналы.

    Стратегические решения требуют более широкого определения рынка, включающего:

    (1) рыночные возможности, которые не обслуживаются в настоящее время;

    (2) изменения в технологиях, ценах и условиях поставок, которые расширяют диапазон продукции, воспринимаемой как субституты;

    (3) потенциальных новых конкурентов, приходящих со смежных рынков. Слишком длительная приверженность узкому определению может сделать компанию уязвимой. Например, американские фирмы все еще склонны ограничивать себя, прежде всего национальным рынком. В конце концов, он большой и для них известный. Этот провинциализм предоставляет их зарубежным конкурентам большие возможности для разработки глобальных подходов и превосходство, обеспечиваемое наличием собственной защищенной домашней базы. Многие рынки, такие, как керамика или фармацевтическая продукция, являются неизбежно глобальными, рыночная позиция на которых зависит от доли продаж, осуществляемых в мировом масштабе. Теперь больше невозможно действовать только в одной части такого рынка.

    Рынки, определяемые с точки зрения потребителей

    С точки зрения данной перспективы рынок состоит из изменяющихся образцов потребительских запросов и требований, которые могут обслуживаться самыми разными способами. Хотя эта точка зрения обычно направляет наше внимание к подробно описанной структуре потребительских групп, она также может свидетельствовать о всем диапазоне конкурентных предложений, встречающихся на рынке. Этот диапазон выходит за пределы субститутов, то есть всех тех продуктов, которые выглядят, похоже, и представляют технологии для удовлетворения определенного набора потребительских функций, чтобы включить также разновидности, которые являются субститутами по использованию. Такая расширенная концепция заменимости зависит от общей функциональности и ограничений экономической доступности.

    Опробование совместной функциональности. Этот тест использует потребительские восприятия всех способов, при помощи которых потребности могут быть удовлетворены в конкретной ситуации или в данном варианте применения. В некоторых ситуациях социального характера, связанных, например, с отдыхом и развлечениями, прохладительные напитки на основе вина могут скорее конкурировать с определенными сортами пива и вина, чем с другими видами прохладительных напитков.

    Однако субститут редко в полной мере осуществляет замену:

    •             субститут может выполнять более широкий диапазон функций, чем продукция, которую он заменяет. Так, персональный компьютер может быть использован шире, чем пишущая машинка, например, не только печатать текст, но и хранить и исправлять его;

    •             замена первоначальной продукции на субститут может иметь место и в том случае, если покупатель решает сам осуществлять какую-то функцию вместо ее покупки. Так, альтернативой для готового обеда для гурмана является обед, который он готовит сам. На рынке страхования собственности и от несчастных случаев покупатели все сильнее обращаются к самостоятельным формам страхования или учреждению собственных страховых дочерних структур;

    •             другим типом субститутов являются уже используемые ранее, переработанные или модернизированные продукты. Для некоторых случаев, скажем, переработанный термопластик является вполне приемлемым материалом. Восстановленные автомобильные или авиационные детали двигателей являются основной угрозой для продаж новых запасных частей к этим двигателям. Одним из преимуществ, так называемых мини заводов по выпуску стали является их способность использовать дешевый металлолом.

    Трудность с апробированием на совместную функциональность при субститутах — это время, когда необходимо остановиться. На некотором уровне первоначальной потребности каждый продукт является соперником других продуктов за редкие ресурсы потребителя. Покупка нового проигрывателя для компакт дисков приводит к снижению тех сумм, которыми располагает данный покупатель для покупки мотоцикла, уроков гольфа или поездки на отдых. Хотя очень важно не терять широкого контекста, чтобы не оказаться в ограниченном пространстве выборов в рамках только явных субститутов, для фокусирования на стратегических проблемах обычно необходимо иметь четко установленные границы рынка.

    Одной характеристикой рынков, определяемых с точки зрения потребителя, являются резкие разрывы между рынками, связанными с запросами, которые стремятся удовлетворить потребители, и выгодами, которые их сопровождают, с одной стороны, и степенью заменяемости продукта или услуги альтернативой, пригодной для удовлетворения этих потребностей, с другой. Согласно этому правилу, многофункциональный материал, например, такой, как нейлон, конкурирует на нескольких различных рынках конечных пользователей: корд для шин, материал для производства ковров и трикотажных изделий и другие сферы применения, так как потребительские запросы при каждом варианте очень сильно отличаются друг от друга. Следовательно, появляется не единый рынок для нейлона, а отдельный рынок для синтетических ковровых волокон. Заменяемость предполагает, что основой для рассмотрения конкурентных преимуществ становится цель или применение, а не свойства продукта как таковые. Потребители, для которых конкретные цели являются своими, и обеспечивают рыночный спрос.

    Хотя общая функциональность является необходимым условием для включения продукта на рынок, полной картины она не обеспечивает. Двумя дополнительными ограничениями являются экономические стимулы и осведомленность потребителей о возможных субститутах. Поскольку эти ограничения со временем могут усиливаться или ослабляться, то и границы рынка постоянно изменяются.

    Экономика субститутов. Потенциально функциональный субститут является для имеющегося продукта ближайшей угрозой, и происходит это тогда, когда экономический стимул для перехода на другой продукт становится достаточно большим для преодоления сопротивления переключению на другой продукт. На некоторых рынках вычисление этого порога определяется относительными ценами. Так, фруктоза рассматривается активными потребителями веществ со сладким вкусом, такими, как компании производители прохладительных напитков, как очень важный функциональный заменитель очищенного сахара из тростника. Издержки на переход от тростникового сахара к фруктозе и обратно очень незначительны, так как требуемые изменения в производственном процессе при этом незначительны. Однако фруктоза может захватить большую долю рынка веществ со сладким вкусом только в том случае, если цена на тростниковый сахар превысит свыше 12 центов за фунт, и в этом случае экономия на затратах для компаний производителей становится значимой.

    Издержки цикла жизни текущего продукта включают цену закупок (после принятия в учет финансовых издержек, экономии на налогах и т.п.) и всех последующих затрат после покупки в течение обычной продолжительности жизни продукта. Эти издержки включают расходы на труд работников, поддержание оборудования в сохранности, энергетические и им подобные составляющие, места для хранения и страхование. Эти издержки часто трудно приписать к конкретному виду продукции из-за некоторых запутанных особенностей системы учета и необходимости иметь подробные сведения о типичном поведении потребителей. Дополнительное осложнение вносит временная ценность денег. Издержки, осуществленные три года назад, должны быть дисконтированы и приведены к текущей стоимости по ставке дисконтирования потребителя. Если потребитель придает незначительный весовой коэффициент будущим экономиям на издержках в сравнении с текущей ценой, то используемая ставка дисконтирования будет очень высокой.

    Привлекательность субститута зависит от:

    (1) его первоначальной цены, которая может со временем снижаться относительно цены используемого в настоящее время продукта;

    (2) издержек на переключение, которые являются результатом необходимости перепроектировать продукт, осуществить переподготовку сотрудников или провести инвестирование во вспомогательные продукты (если добавляется риск неудачи или побочные эффекты, будут также учитываться значительные дополнительные издержки);

     (3) послепродажные издержки, когда они дисконтируются должным образом. Возможность снизить расходы в этом случае зависит от того, сможет ли субститут заменить уже существующий продукт. Например, радиальные шины для грузовиков первоначально стоили на 40—60% больше, чем шины с наклонными нитями корда, однако более высокая цена во многом компенсировалась за счет экономии на увеличении продолжительности работы таких шин. Эти шины не только позволяют увеличивать пробег на 20—30%, но и реже прокалываются и позволяют чаще восстанавливать протектор.

    Продукт субститут также будет доминировать на рынке, если он предлагает дополнительные выгоды, воспринимаемые потребителем как ценности, такие, как:

    •             более привлекательные показатели, например, экономия времени, повышение выхода продукции или наличие новых функций. Электронные кассы стоят дороже, чем механические, однако позволяют печатать дату, что помогает лучше контролировать издержки, связанные с товарно-материальными запасами, и улучшить процесс совершения покупки;

    •             выгоды, связанные с безопасностью;

    •             выгоды, связанные с доступностью, которые появляются в результате гарантии наличия продукции и надежности ее доставки, что позволяет заказчикам понизить уровень хранящихся запасов;

    •             выгоды, связанные с гибкостью, что означает, что продукт может использоваться в более широком диапазоне ситуаций, например, работать на различных типах топлива и т.п.

    Инициатива переключиться на другой продукт будет разной для разных потребителей и во многом зависит от того, насколько они привыкли к ценности продуктов, которыми они пользуются в настоящее время. Экономическая ценность нового суперминикомпьютера будет зависеть от того, насколько он заменяет мини или микрокомпьютеры и насколько им можно пользоваться для контроля над производственной линией, процессом дистрибуции или экономить потребляемую энергию (что важно, например, для переносных компьютеров). Таким образом, будет или нет продукт, субститут принят на рынке — это вопрос, на который можно получить ответ только для отдельного сегмента потребителей, у которых есть определенные потребности или запросы.

    Рынки с точки зрения конкурентов: перспективы предложения

    На рынках, описываемых с точки зрения потребителей, появляются образцы субститутов, которые воспринимаются на них как предложения аналогичных или близких к ним функций. Так, существует рынок финансовых инструментов, на которых предлагаются краткосрочные кредиты для розничных торговцев, в том числе кредитные карты, счета НАУ (счета с обращающимся приказом об изъятии средств) и т.д.

    Противоположный предыдущему подходу подход на основе предложения для определения рынков начинается с того, что устанавливаются все конкуренты, которые могут в принципе обслужить потребности анализируемой группы потребителей. Это может дать совершенно другую картину, потому что это в явном виде учитывает технологические сходства, относительные производственные издержки и степень охвата каналов дистрибуции. Среди вопросов, которые необходимо задать в этом случае, должен быть и такой: какие конкуренты обслуживают родственные классы продукции при помощи тех же самых технологий, производственных процессов, материальных источников, продавцов и каналов дистрибуции? Каковы географические масштабы рынка: является ли он региональным, национальным или глобальным? Какие конкуренты должны быть включены: только те, которые в настоящее время обслуживают рынок, или потенциально новые участники, у которых есть достаточная мощность, чтобы включиться в соревнование? Эти вопросы жизненно важны для понимания относительного положения бизнеса в сопоставлении его с другими участниками рынка и степени возможности переноса его опыта на родственные рынки. При анализе на основании предложения считается, что рынок — это арена для любой конкуренции, при которой ресурсы компании могут быть использованы с прибылью для нее.

    Подход с точки зрения предложения старается отыскать значительные разрывы в типах издержек, требованиях капитала и маржи, связанной с продуктом или с потребителями. Такие разрывы являются барьерами, которые ограничительно влияют на цены и прибыли на рынке, мешая выходу на него внешним конкурентам. Они также предназначены для отпугивания и потенциальных соперников. Когда границы определены должным образом, относительная прибыльность конкурентов может быть сопоставлена в рамках одного рынка.

    Границы начинают иметь значение, когда участие в соседних категориях: либо технологических, либо потребительских, либо функциональных, — обусловлено необходимостью выйти на более масштабный уровень операций, позволяющий снизить издержки или инвестировать большие финансовые ресурсы, или воспользоваться различными маркетинговыми стратегиями. Указанные барьеры понижаются, если имеющийся у компании опыт может быть использован и на новом для нее рынке.

    Когда рынок определен настолько широко, что он захватывает всю отрасль и учитывает конкурентов, которые вышли на заметный уровень накопленного опыта и экономии издержек по основным статьям расходов, это может включить классы продукции, которые только в слабой степени связаны с другими критериями, такими, как степень удовлетворения потребительских потребностей, схожесть предоставляемых функций или производственных методов. Так, производство вертолетов включает выпуск вертолетов, как для военных, так и для коммерческих целей, хотя соответствующие потребители этой продукции вовсе не рассматривают эти модели как взаимозаменяемые. Например, позиции по издержкам многих компаний, занятых выпуском продуктов питания в упаковке, диктуются накопленным у них опытом продаж и дистрибуции через бакалейные магазины и рекламы, а также кампаниями продвижения продаж, нацеленными на массовые рынки, так как на такие виды деятельности приходится значительная доля общих расходов. Для большинства конкурентных стратегических целей такая промышленная ориентация на рынок часто слишком широка, появляется важной при рассмотрении поглощений и новых продуктов или прогноза того, насколько вероятно, что на рынке могут оказаться новые соперники.

    Итоги: что такое рынок? На этот вопрос предложим несколько ответов, которые зависят от перспектив использования приобретаемого продукта и причин, по которым производится определение рынка. Другими словами, единого ответа на поставленный выше вопрос не существует, так как рынок — это ненаблюдаемая реальность. Можно сформулировать ответ и по другому: рынок — это очень удобная абстракция, которая позволяет получать полезные представления о потребительских запросах, поведении конкурентов и стратегических проблемах. Для большинства целей мы постараемся понять, прежде всего, сущность основного рынка, который включает продукты, предлагающие аналогичные или взаимосвязанные функции группам потребителей с определенными потребностями. Иногда мы будем внимательно присматриваться и к сегментной структуре этого базового рынка с точки зрения рыночных ниш, которые компания может защитить от проникновения конкурентов. Для других целей нам потребуется определение расширенного рынка, включающее все конкурентные возможности для удовлетворения потребительских потребностей, включая субституты и потенциально новых соперников. Такой подход особенно необходим, так как он помогает понять, почему некоторые рынки являются привлекательными, а другие принципиально такими быть не могут.

    Отыскание привлекательных сегментов

    Не все части рынка привлекательны в равной степени. Вместо однообразия существуют различные составляющие единого рынка, которые в значительной степени отличаются по прибыльности, так как потребительские группы имеют разные потребности и по-разному себя ведут; кроме того, разные продуктовые группы различаются по издержкам, требованиям по капиталу и по марже. Быстрой отдачей от успешной сегментации рынка на отдельные составляющие является идентификация и поддержка продуктовых групп и потребительских групп, в отношении которых конкуренция менее остра и где перспективы получения прибыли более высоки. Так, на рынке бытовых кухонных приборов есть привлекательный и защищенный сегмент для дорогих встроенных кухонных приборов, обладающих некоторыми дополнительными свойствами. К таким приборам относятся, например, встроенные грили для жарки мяса, которые продаются в первую очередь как устройства, которые можно переносить с места на место в уже существующих домах, или сразу монтируются по месту в дорогих новых домах. Этот рыночный сегмент, если оценивать его по числу продаваемых единиц, более прибылен, чем кухонные приборы, работающие на дешевом газе или на электричестве и которые не являются встроенными или даже комбинированными устройствами и продаются строителям домов, изготовляющих их на продажу.

    Существуют и другие выгоды от творческого деления рынка на отдельные сегменты. Ранняя идентификация возникающего или сокращающегося сегмента может стать своего рода коридором для выхода на новый для компании рынок. Например, вышла на рынок диагностических медицинских сканеров для компьютерной томографии в Северной Америке и Европе, отыскивая заказчиков, которые не хотели приобретать полномасштабные сканеры. Этим заказчикам требовалось удовлетворить свои более простые запросы, ограниченные стандартными диагнозами при относительно небольшой разрешающей способности, которые можно было бы получать на дешевом оборудовании. Быстрой реакции от соперников, которые не верили, что такой сегмент существует, не последовало. Аналогично компания опередила конкурентов на рынке ночной доставки небольших посылок и пакетов, разработав стратегию, что она может обслужить этот сегмент лучше, чем соперники, которые старались обслуживать его как составную часть в рамках более масштабной стратегии.

    Настрой в организации на сегментацию также позволяет лучше понять потребителей и поощряет компании отыскивать стратегии, которые обслуживают различные сегменты с различными продуктами и подходами. Несколько лет назад корпорации выяснила, что рынок традиционных первоклассных гостиниц, под категорию которых попадали те структуры, в которых предлагался полный набор питания, встреч, обслуживания банкетов и т.п., начал «отщипываться» конкурентами, предлагающими специализированные услуги. В настоящее время разделила свои предложения гостиничных услуг на девять категорий, предназначенных для обслуживания различных сегментов рынка деловых путешественников. Каждая категория — это комбинация размещения (аэропорт, город, пригород) для проведения массовых мероприятий (курорт, конференции) с разной конфигурацией (варианты таймер и гостиницы со всеми видами номеров), которые привлекательны для тех гостей, которые останавливаются на разный срок и с разными ценовыми уровнями (высший, выше среднего и экономичный); две последние категории включают минимальные размеры прихожей и мест для проведения общих мероприятий. Каждая категория служит потребителям с разными потребностями, и большая часть предложений выступает в виде отдельных видов бизнеса.

    Выгоды от сегментации могут быть малозаметными, прежде всего потому, что наилучшая схема сегментации часто не видна из-за множества возможных способов разделить или сгруппировать продукты и потребителей рынка.

    Трудность также связана с тем, что приходится отыскивать наименьшие наборы групп:

    1.          Где существуют отличия в издержках и требованиях по капиталу, а также разные критерии потребительского поведения и совершения покупок; поэтому становится вполне оправданным и обоснованным для обслуживания сегментных групп применение разных стратегий. Это также объясняется барьерами, которые воздвигаются для того, чтобы воспрепятствовать конкурентам выход в каждый из таких сегментов;

    2.            Которые являются достаточно большими, чтобы оправдать дополнительные издержки на разработку для них отдельной стратегии, в том числе дифференцированной продукции, программ и услуг;

    3.            Которые позволяют измерять объем текущих продаж и темпы их роста;

    4.            Достаточно перспективны с точки зрения сроков существования, чтобы используемое различие для оправдания разных стратегий не закончилось до того, как потенциал получения прибыли будет реализован;

    5.            Которые легко идентифицируемы, т.е. на каждую отдельную группу потребителей можно эффективно выйти при помощи целевых продаж и определенных коммуникационных усилий.

    Если эти условия удовлетворяются, итоговые сегменты будут также различаться и фактическими перспективами получения прибыли. К сожалению, данные условия часто не могут быть обеспечены в полной мере, и рынок делится либо на слишком много, либо на слишком мало сегментов. В первом случае результатом становится неразбериха, а во втором — неудача в получении видимого конкурентного преимущества. При таком подходе типичными становятся жалобы от менеджеров, примером чего может служить следующее заявление.

    «Теперь, когда идентифицировано 90 ключевых рынков, продуктов и географических сегментов, мои специалисты по маркетингу заявляют мне, что они не могут выявить соответствующих фактов, позволяющих им предложить выигрышные стратегии по работе в отдельных нишах, потому что у них недостаточно соответствующих данных. Может быть, в прежние времена мы подходили к рынку слишком широко, однако сейчас наше положение не лучше. Если это и есть рыночная сегментация, вы можете ее получить именно в таком виде».

    Процесс стратегического сегментирования.

    Отыскание наилучшей структуры сегментирования — это творческий вид деятельности, который требует упорядоченного и пошагового подхода:

    Первый шаг. Выявление возможных сегментных групп. Начните с обоснованного набора сегментных переменных, которые могут быть использованы для выявления дискретных групп покупателей и продуктов на общем рынке.

    Второй шаг. Выбор сегментных групп. Проведите скрининг идентифицирующих переменных на их способность различать группы, имеющие разный профиль реагирования: критерии совершения покупок, географическое размещение, поведение во время покупок, т.е. то, что является теми параметрами, которые имеют очень различные запросы и издержки для обслуживания.

    Третий шаг. Тестирование на соответствие. Опробуйте сегментационную матрицу, которая передает комбинации продуктов и потребительских групп с точки зрения стратегических последствий. Сегмент за сегментом выявите сильные и слабые стороны конкурентов и рыночные доли, которые логически соответствуют замыслу. Являются ли итоговые сегменты значимыми и устойчивыми? Отличаются ли в них темпы наращивания деятельности?

    Идентификация возможных продуктовых и потребительских групп

    Первый шаг

    Выбор сегментационного подхода (каким образом устанавливались сегменты) очень часто настолько вплетен в структуру организации, что после того, как это произошло, перейти к другим подходам, даже если они оказываются лучше, трудно.

    Поэтому, если спросить, почему потребительские группы разделены по таким переменным, как отраслевой тип, размер или демографические параметры, скорее всего четкого ответа получить не удастся:

    1.          «Мы всегда так делаем» (что означает, что так поступал мой предшественник и, следовательно, должно действовать правило: «Не чините то, что пока не сломалось»).

    2.            «Именно таким образом мы организованы».

    3.            «Именно таким способом действуют наши конкуренты».

    4.            «Именно так организованы получаемые нами данные» (мы получаем наши рыночные данные из отраслевых специализированных ассоциаций или бюро по проведению переписи населения).

    Однако следование подобным житейским «мудростям» скорее всего, приведет к имитации уже имеющихся стратегий и невозможности разглядеть новые, возникающие сегментные возможности. Однако творческое мышление требует опробования более широких подходов к сегментированию рынков.

    Продуктовые группы. Они обычно определяются по физическим аналогам (включая размер и свойства выпускаемой продукции), используемой базовой технологии (например, аналоговые приборы по сравнению с цифровыми или литиевые батареи по сравнению со щелочными), ценовому уровню или рейтингу по показателям деятельности. Большинство полезных группировок — это те, которые можно выделить в конечном итоге по различиям в затратах. Последний вывод оказался полезным для одного производителя компонентов, который практически работал на уровне безубыточности, хотя его мощности были загружены в полной мере. Как обнаружили менеджеры, вклад в прибыль на каждый час работы оборудования зависел больше от веса материала, выпускаемого в час, чем от цены за единицу этого веса, что совершенно противоречило обычным представлениям. Более того, вес материала, выпускаемого в час, был напрямую связан с размером и простотой конфигурации исходных деталей и сборок. На основе такого подхода менеджеры осуществили новую сегментацию рынка, в основу которой положили размер и сложность исходных деталей и сборок и резко изменили ценообразование и сфокусированность на потребителя. Вместо общей ценовой политики в установлении валовой маржи в 30 процентов на все, цены были подняты только для небольших сложных исходных деталей и сборок, и компания начала делать ставку на простые и крупные изделия. Изменение в стратегии вскоре было вознаграждено — поступления на инвестиции (после уплаты налогов) возросли на 20%.

    Потребительские группы. Возможные способы выявления и сведения в отдельные группы потребителей являются почти бесконечными и включают такие критерии для деления, как их характеристики, географическое расположение и позиция по отношению к каналу дистрибуции.

    Потребительские характеристики, имеющие отношение для такого деления, классифицируются по тому, насколько они идентифицируют потребителей или описывают то, каким образом эти потребители относятся к рассматриваемому продукту или услуге. Идентификаторами являются относительно устойчивые и родовые описатели (дескрипторы) отдельных потребителей или организационных подразделений, занимающихся закупками, которые можно использовать для их учета в ходе реализации определенной рыночной стратегии. В основе таких дескрипторов обычно лежат демографические данные или отличительные свойства, присущие отдельным стилям жизни, подходам к ведению бизнеса или процессу принятия решений. Для каждого продукта или услуги профиль реакции является уникальным, так как в его основе лежат атрибуты и поведение, демонстрируемые с точки зрения категории продукта, или специфические бренды и продавцы, имеющие отношение к рассматриваемой категории.

    Географическое размещение может одновременно влиять как на потребительские запросы, так и на издержки, связанные с обслуживанием покупателей. Сегменты могут определяться границами между странами или, если говорить об одной стране, разными регионами внутри ее. Различия между странами оказывают обычно наиболее сильное влияние, так как именно они определяют размер тарифных и нетарифных барьеров, значимость правительственного регулирования и структуры каналов дистрибьюции и логистики, что в совокупности определяет масштабы конкуренции и издержки, связанные с выходом на рынок.

    Второй шаг

    Сущность сегментации — выявление различных требуемых выгод или запросов отдельных потребительских групп за счет разработки отдельных продуктов и координирования своей стратегии, чтобы она была более привлекательной для этих групп, чем стратегия конкурентов. Та же самая логика может использоваться для выбора наилучших идентификаторов сегментов среди множества возможных вариантов.

    Это может быть сделано при помощи:

    •             идентификаторов потребителей и отслеживания того, насколько получающиеся в результате такого отбора потребительские группы будут иметь явно выраженные профили реакции;

    •             групп потребителей, имеющих явно выраженные профили реакции, и затем, идя по цепочке назад, выявляя, можно ли описать эти группы на основе различий в их идентификационных характеристиках.

    Исходное понятие о профиле реакции потребителей является в этом анализе основным, так как оно описывает специфические реакции потребителей на продукт или услугу как следствие того, как они стараются удовлетворить свои запросы или потребности. Потребители могут реагировать четырьмя взаимосвязанными способами: тем, как они могут использовать продукт, по тем выгодам, которые им требуются, по чувствительности крыночным переменным, например, к цене, и по покупательскому поведению или тому, как они пользуются продуктом или услугой.

    Применение или ситуация, связанная с использованием. Это гибридная переменная, так как она может использоваться либо как идентификатор, либо для описания профиля реакции. Рассмотрим, например, рынок для персональных компьютеров. Организации покупают такие компьютеры для комбинированного применения, включая обработку текстов, использования как настольных издательских систем, осуществления бухгалтерского и финансового анализа, проектирования с помощью компьютеров, управления базами данных и извлечения необходимой информации. Каждая из таких сфер предусматривает разный тип требуемых выгод, таких, как габариты ПК, объем памяти, возможность работы в сетях или сервисная поддержка, которые такие поставщики, имеют возможности удовлетворить, но эти возможности сами по себе разные.

    Требуемые или производные выгоды. С точки зрения стратегии не существует другой переменной, которая в большей степени является значимой, чем выгоды, которые потребители ищут у продукта или услуги. Выгоды определяются относительными весами (значимостями), связанными с атрибутами или характеристиками продукта. Хороший сегментный идентификатор позволяет выявлять группы, которые похожи по требуемым выгодам. Так, компании, занимающиеся перевозкой грузов, обнаружили, что потребителям, продающим быстро портящиеся товары, требуется в первую очередь скорость доставки и возможность для охлаждения их продукции в пути (рефрижераторы). Размер компании также может быть связан с различиями в требуемых выгодах. Например, небольшие перевозчики скорее готовы соглашаться на перевозку груза своим грузовиком с неполной его загрузкой.

    Узкое место в сегментации — необходимость в получении специальных данных вместо общих, но уже имеющихся отраслевых данных. Когда различные сегменты, которые являются похожими с точки зрения требуемых выгод, выявляются на основе одних полученных данных, идентифицировать их как разные очень сложно. Исследование таких общих, «неразобранных» данных, касающихся потребителей, применяя для этого рейтинги важности по 33 критериям отбора и воспринимаемым различиям поставщиков по каждому из этих критериев, позволило выявить четыре сегмента (с точки зрения выгод). Одним из таких сегментов были потребители, делающие для совершения покупок только одну остановку (эта категория ценит широту товарной серии и ценовую гибкость), другим — покупатели компьютерного «железа», третьим — покупатели продукции, имеющей бренд. Хотя сегменты были различными, и их представители вели себя по-разному, не было выявлено зависимости между представителем такого сегмента и типом отрасли или размером компании.

    Чувствительность к маркетинговым и продуктовым переменным. Этот аспект профиля реакции учитывает, что является основой для требуемой выгоды, каким образом данный сегмент будет реагировать на изменения в цене, уровне качества и показателях деятельности. Например, покупатели полупроводников могут быть сгруппированы по тому, как они относятся к качеству (прежде всего это касается оборудования для военных целей) по сравнению с теми, у кого высокая ценовая чувствительность и потребность только в минимальных функциональных характеристиках дешевого аудио оборудования.

    Покупательское поведение и переменные, характеризующие лояльность.

    Они описывают:

    •             прежнее поведение: исторические типы переключения на других поставщиков, колебания в размерах закупок и частоте совершения этих закупок;

    •             текущее поведение: размер закупок (число закупаемых единиц, количество трансакций и т.п.) и используемые каналы (непосредственно или через брокеров, или через склад поставок);

    •             будущее поведение: осведомленность о продукте и желание его купить.

    Эти покупательские типы поведения могут различаться по географическим зонам, продуктовым группам и потребительским идентификаторам, но каждый из них по-своему может стимулировать появление интересных идей. Например, один производитель тяжелого промышленного оборудования, обслуживающий пятьдесят сегментов конечных пользователей, пришел к выводу, что для его стратегических целей фактически значимы только две сегментные группы. Одна из них это потребители, которые редко меняют поставщиков, после того как они стандартизировали свое обслуживание и поддержание товарно-материальных запасов на определенном уровне. Другие — это так называемые открытые потребители, которые чаще всего покупают в зависимости от цены и наличия оборудования в продаже и поэтому не имеют сформировавшейся устойчивой лояльности. Эти группы диктовали три разных стратегии для компании: одна — для ее устойчивых потребителей, вторая — для тех, кто привык работать с конкурентом, и третьи — для открытого сегмента.

    Издержки по обслуживанию. Когда два сегмента отличаются по своим требованиям и профилям реакции, издержки на их обслуживание также, скорее всего, будут различными. К сожалению, при принятии решения эти различия по издержкам обычно в ходе осуществления процедур, связанных с широким подходом к распределению издержек, теряются. Это означает, что самое лучшее, что может сделать компания, — это сравнить прибыльность сегментов с точки зрения их относительных маржей после вычисления прямых затрат и производственных накладных расходов. Насколько это ограничивает и даже искажает общую картину издержек, иллюстрируется на недавнем опыте одного производителя запасных частей. Если отталкиваться от показателей маржи, их небольшие заказчики, которые платили полную цену, были для него более привлекательны, чем крупные заказчики, которые постоянно старались получить скидку и отсрочить платежи, а также получить уступки по срокам поставки. Представьте себе, однако, все сложности, если издержки, связанные с деятельностью компании, будут перекладываться только на тех потребителей, которым требовалась эта деятельность. Почти все издержки для обслуживания небольших заказчиков были очень высокими — почти такими, что компания практически начала в этом сегменте нести убытки. Этот анализ привел к циклическому росту цен и смещению к переходу на обслуживание заказчиков через более дешевые каналы дистрибуции. Некоторые из небольших заказчиков, которые были особенно дорогостоящими в обслуживании, отпали.

    Третий шаг

    Стратегические сегменты рынка формируются из различных групп продуктов, продаваемых различным группам покупателей и описанных при помощи нескольких переменных по сегментации, которые вызывают наибольшие отличия в покупательском поведении и самые высокие издержки при обслуживании. Результаты этого можно представить в виде двух размерной матрицы, которая облегчает их стратегическое осмысление. Эта матрица показывает, каким образом одна японская кораблестроительная компания разбивает свой рынок по типам продуктов и различным заказчикам. Обратите внимание, что типы продуктов определяются различными комбинациями грузов и ценностью этих грузов (так как первоклассные корабли для перевозки груза могут быть проданы в два раза дороже за тонну по сравнению с дешевыми моделями судов). Аналогично, покупательские группы описываются как географически, так и по классам, что позволяет учесть наиболее важные отличия в типах их поведения и размещения заказов. Итоговая картина помогла выявить те стратегически важные сегменты (по размерам), для которых требовались отдельные стратегии.

    Конечно, показать все сегменты в одной матрице не всегда возможно, однако всегда желательно избегать составления слишком большого числа матриц, так как в этом случае общая картина не столько проясняется, сколько затуманивается. Упрощения иногда можно достичь за счет комбинирования групп, определяемых при помощи коррелируемых сегментных переменных. Обратите внимание на ситуации, в которых группа покупателей обслуживается через один и тот же канал, или объедините часть составляющих, действующих в единой географической зоне.

    Стратегическое соответствие означает, что рыночные сегменты, которые были выявлены, удовлетворяют условиям стратегической определенности и продолжительности существования. Только в этом случае ими можно воспользоваться для распределения ресурсов, идентификации возможностей и принятия решений, касающихся конкурентных позиций.

    Удовлетворение этих условий будет выявлено в виде значительных различий между сегментами по показателям:

    (1) покупательскому поведению и их реакции на маркетинговые переменные;

    (2) постоянные и переменные издержки на обслуживание различных сегментов;

    (3) темпы роста;

    (4) показатели деятельности различных конкурентов. Поэтому нам не следует стараться отыскать точно таких же соперников с одинаковой рыночной долей в двух стратегически разных сегментах. Аналогично, скорее всего, будут наблюдаться и существенно различные показатели прибыльности. Если существенных различий выявить не удается, появляются все основания сделать заключение, что граница сегмента не заслуживает внимания менеджеров и что два сегмента целесообразно объединить в один.

    Стратегические сегменты похожи на мини рынки, каждый из которых имеет собственную конкурентную структуру, и перспективы получения прибыли. Чтобы понять, почему один сегмент более привлекателен, чем другой, нам необходимо погрузиться более глубоко в противодействие конкурентных сил, наблюдаемых на рынках.

    Рыночная привлекательность

    Привлекательные рынки обещают средние поступления на инвестиции, которые намного выше издержек на капитал для компаний, обслуживающих данный рынок. В промежуток между 1982 и 1987 годами фармацевтическая отрасль прошла через такое испытание с блеском, а вот отрасль, занимавшаяся производством шин, с треском провалилась.

    Поскольку рыночная привлекательность настолько важна с точки зрения влияния на прибыльность компании, аналитики должны быть готовы к тому, чтобы дать ответ на два фундаментальных вопроса:

    (1) какие факторы обусловливают текущие уровни прибыльности на этом рынке;

    (2) будут ли перспективы прибыли лучше или хуже в будущем при имеющихся тенденциях на рынке и запланированных наших стратегических действиях?

    Ответ на первый вопрос зависит от общего проявления пяти конкурентных факторов:

    (1) прямого соперничества среди конкурентов, обслуживающих ключевой рынок, и их относительной силы;

    (2) поставщиков;

    (3) потребителей;

    (4) угрозы со стороны субститутов и

    (5) перспективы выхода на рынок новых конкурентов из взаимосвязанных отраслей или других географических рынков. Эти факторы будут модифицированы либо в сторону ослабления, либо усиления за счет дополнительного влияния: вмешательства правительства, технологических изменений и роста рынка. В остальной части данного параграфа объясняется, каким образом указанные факторы влияют на прибыльность.

    Источник прибыльности

    Ответ на вопрос о том, имеются ли перспективы прибыльности для компаний, обслуживающих данный рынок, зависит от того, каким образом экономическая ценность, создаваемая для потребителей, распределяется среди всех участников данного рынка. Выявление этих участников зависит оттого, в каком месте системы бизнеса мы сами находимся: т.е. какова цепочка видов деятельности, которая получает и перерабатывает исходные материалы, а затем их продает, осуществляет дистрибуцию и оказывает услуги конечному потребителю. Это понятие в равной степени применимо как для вкусных консервированных супов или сложного оборудования для тестирования качества полупроводников, так и услуг по обмену валюты для крупных корпораций. Для разных продуктов и разных услуг сущность и важность отдельных видов деятельности в общей цепочке будут разными, причем часто очень разными.

    Каждый вид деятельности в этой цепочке событий добавляет свою долю ценности в продукт или услугу. Кумулятивная ценность всех видов является именно тем, за что потребитель готов платить как за поток создаваемых для него выгод. Но конечная цена, особенно если потребитель был способен доминировать в ходе ведения сделки и смог понизить цену, не всегда является надежным указателем созданной величины ценности. В некоторых случаях, правда, потребители могут даже согласиться заплатить больше, чтобы получить требуемые для себя выгоды, однако, как правило, они в большей степени способны воспользоваться слабостями поставщиков.

    Некоторые этапы в ходе создания ценности могут объединяться и осуществляться в рамках одной компании, при этом разные компании предпочитают разные комбинации, набор составляющих которых зависит от имеющихся у них возможностей по обслуживанию рынков. Например, некоторые производители персональных компьютеров являются только сборщиками из стандартных компонентов и полностью ориентируются на отраслевые стандарты, заложенные IВМ, чтобы обеспечить доступ к соответствующему программному обеспечению. Другие изготовители ПК разрабатывают и получают собственные компоненты и имеют собственную операционную систему. Некоторые участники рынка выходят на своих потребителей при помощи собственных продавцов, в то время как другие отдают предпочтение каналам массовой розничной торговли или специализированным розничным продавцам, продающим компьютеры. При таких подходах только немногие из компаний имеют достаточно идентичные системы бизнеса.

    Общие ценности. Кто получает ценность, создаваемую для конечного пользователя? Это зависит от относительного влияния на цены и издержки участников в каждой из пяти конкурентных ролей. На цену, устанавливаемую компаниями на обслуживаемом рынке, оказывают непосредственное влияние относительная рыночная мощь потребителей и любые возможности использования субститутов. Потребители, обладающие большой мощью, обычно для таких компаний в обслуживании стоят дороже. Издержки на исходные материалы и услуги зависят от относительной рыночной мощи поставщиков.

    В качестве общего правила можно отметить, что конкурентные роли только относительно небольшого числа участников оказываются более мощными, чем у остальных. Известная формула «Те, кто имеет золото, устанавливают и правила» не устарела, и ее никогда не следует игнорировать. Конечно, существуют и многие другие факторы, влияющие на силу каждого участвующего фактора. Они являются следствием экономических и технологических характеристик различных групп участников.

    Прямое соперничество среди конкурентов

    На некоторых рынках прямые соперники сосуществуют друг с другом достаточно мирно и кажутся довольными своими относительными рыночными долями. На других рынках ситуация иная, и постоянно можно наблюдать состояние своего рода войны, так как конкуренты все время пытаются занять лидирующие позиции за счет снижения цен, проведения кампаний продвижения, энергичных рекламных акций и агрессивных затрат на новые продукты. Остальные участники на рынке этого рода должны соответствующим образом реагировать на такие действия, чтобы защитить свои позиции, и волна сокращений цен доходит до той точки, при которой все участники страдают от значительного снижения маржи прибыли. Так, британская индустрия авиаперевозок в своем стремлении заполнить как можно больше мест самолетов пассажирами, чтобы покрыть постоянные издержки, уже давно относится ко второму типу рынка, хотя опыт свидетельствует и убеждает авиакомпании, что расширение рынка за счет снижения цены — это кратковременное средство, в результате которого прибыли сокращаются, а рыночные доли, в конце концов, остаются неизменными. В какой степени соперники находятся в состоянии войны, мира или, возможно, соблюдают временное, трудное для них перемирие, определяют следующие факторы.

    Структура конкуренции. Соперничество оказывается наиболее острым, когда один и тот же рынок обслуживают многочисленные мелкие участники, причем каждый из них совершает действия, которые, как он надеется, другие не заметят. Столь же острое соперничество бывает и в том случае, когда на рынке есть всего несколько конкурентов, но их силы приблизительно равны. Так, несмотря на то, что имелось только два соперника, на привлекательном во всех отношениях рынке промышленных лазеров, ни один из них не вышел на уровень прибыльности. Глубоко заложенный антагонизм между менеджерами этих непримиримых соперников часто приводит к тому, что они используют свои ресурсы для атак друг на друга или нанесения ответных ударов, при этом предпочтительным оружием обеих сторон является снижение цены на свою продукцию.

    Когда конкуренция концентрируется вокруг нескольких компаний и один из участников явно при этом доминирует, то есть его доля, по крайней мере, на 50% превышает долю второго, преследователи оказываются явно на вторых ролях, в подчиненном положении. Они сосуществуют в тени лидера и редко бросают вызов сложившейся ценовой структуре из-за боязни ответных действий. Это особенно вероятно, когда различия в накопленном опыте означают, что лидер имеет гораздо более низкие издержки, чем любой другой участник.

    Структуры издержек. Когда постоянные издержки высоки, основное внимание начинает уделяться степени использования имеющихся мощностей. Если имеется избыток мощности, конкуренты переходят к соперничеству, в основе которого лежит «захват объемов», прибегая к цене как к основному своему оружию. Как это часто случается на рынке бумажной пульпы и самой бумаги, такие ценовые сокращения быстро парируются ответными действиями других участников, пытающихся сохранить степень использования своих мощностей на прежнем уровне.

    Степень дифференциации. Отсутствие воспринимаемых различий среди конкурирующих продуктов означает, что потребители скоро начинают в первую очередь ориентироваться на цены, ситуации и условия продаж, и поэтому в этих условиях соперничество заметно усиливается. Эта конкуренция приглушается, когда существуют наглядно воспринимаемые явные отличия, так как у потребителей в этом случае создаются возможности для формирования предпочтений и лояльности, что делает их более устойчивыми к предложениям конкурентов. Долгосрочная привлекательность такого рынка в еще большей степени упрочивается, если указанные отличия трудны для имитации. Вероятность такого исхода возрастает, когда информация о процессе или системе является скрытой, вместо того, чтобы стать общественно доступной, и тогда, когда мобильность сотрудников остается низкой, и поэтому важные знания из компании никуда на сторону не уходят.

    Издержки переключения потребителя на другой продукт или услугу. Эти издержки обычно привязывают покупателей к одному поставщику, который затем осуществляет защитные действия, стараясь сохранить свою позицию нетронутой при набегах соперников. Указанные издержки являются высокими, когда продукт относится к категории длительного пользования или специализированным, или когда потребитель вложил много времени и энергии, чтобы узнать, как пользоваться данным продуктом, или пошёл на дополнительные затраты, которые при другом варианте станут невостребованными. Приверженность к определенной компьютерной операционной системе в значительной степени затрудняет потребителю переход, например, от ВЕС к 1ВМ или, наоборот, без дорогостоящей разработки соответствующего программного обеспечения, переподготовки персонала и общей временной дезорганизации своей деятельности.

    Разнообразие стратегий и целей. Когда все участники прибегают к аналогичным стратегиям, имеют похожие структуры издержек, уделяют одинаковое внимание краткосрочной прибыльности, а не рыночной доле и имеют менеджеров с примерно одинаковым опытом, они, естественно, хорошо понимают намерения друг друга и могут достаточно четко прогнозировать их реакции на стратегические действия. Когда участники характеризуются разным опытом (например, когда одни работают на иностранной территории, другие — поблизости, а третьи находятся под повышенной опекой государства) или когда сильно различаются по размерам или целям (некоторые из них местные производители с относительно невысокими накладными расходами, в то время как другие являются глобальными структурами бизнеса) и поэтому имеют разные идеи в отношении прибыли, они будут следовать конфликтующим стратегиям, что, в конце концов, приведет к понижению средних прибылей.

    Барьеры для ухода с рынка. Эти «ограждения» удерживают компании в своего рода ловушках на рынке, даже в том случае, когда прибыльность там становится очень незначительной. Избыточная мощность остается в этом случае тормозом для прибыли каждого из них, однако ни один не желает закрывать ненужные заводы.

    Именно это произошло в начале восьмидесятых годов на рынке рифленого стекла, так как крупнейшие американские компании, которые контролировали здесь производственные мощности, не хотели ни списывать неликвидные активы, ни продавать эти мощности зарубежным производителям, которые были готовы занять соответствующую позицию в США, так как это привносило бы дополнительную угрозу в другие, прибыльные составляющие их рынков стекла.

    Угроза со стороны потенциальных конкурентов

    Легкие для доступа рынки очень быстро становятся переполненными участниками, что отрицательно влияет на перспективы будущих прибылей. Одной из причин этого является возросшая мощь потребителей, которые могут требовать уступки от существующих поставщиков, угрожающих перейти или помочь другому поставщику из соседнего рынка выйти на данный рынок. После того как новые участники создадут для себя плацдарм, они часто предпринимают наступления на весь рынок и тем самым усиливают степень конкуренции.

    Серьезность угрозы, связанной с выходом новых участников, зависит от высоты барьеров доступа, которые создают затруднения для потенциальных новых участников и снижают их оценки по прибыльности.

    Такие барьеры создаются из-за:

    1.            Наличия преимуществ от издержек на факторы произвоства. Такие преимущества у старожилов рынка появляются из-за более низких издержек на труд или на капитал, более легкий доступ к сырью, более благоприятное размещение структур или наличие собственных технологий;

    2.            Экономии на масштабах. Эта особенность является ограничительной, если она вынуждает перспективного участника идти на большие расходы, на сооружения, рекламу, размещение продавцов, дистрибуцию и тому подобные виды деятельности, чтобы обеспечить паритет по издержкам со старожилами рынка. Если они выйдут только на небольшой участок, то будут страдать от проигрыша в более высоких удельных затратах. Так, бизнес по производству авиационных двигателей имеет очень высокие пороги выхода по всем функциональным направлениям, что очень сильно ограничивает на его рынке число возможных участников;

    3.            Издержек на дифференциацию и на переключение на другие продукты. Эти факторы не только снижают прямое соперничество, но и затрудняют выход на рынок новым участникам;

    4.            Переполнения каналов дистрибуции. Большинство таких каналов имеют ограниченную мощность, что приводит к тому, что они могут обработать только определенное число продуктов. Так, розничные продавцы компьютеров имеют доступное пространство в магазинах для продажи одновременно в среднем только продукции пяти производителей. Каждая новая серия компьютеров повышает постоянные издержки, связанные с подготовкой сотрудников, выделением магазинного пространства, управлением поставкой запасных частей и т.п. Поэтому новые участники должны либо стараться захватить пищевые сегменты, либо заплатить существенно дороже, чтобы преодолеть те пороговые значения дополнительных издержек, которые понесут розничные торговцы, чтобы начать работать с ними. Иногда старожилы рынка заранее захватывают или блокируют существующие каналы за счет заключения долгосрочных или эксклюзивных соглашений, вынуждая потенциальных участников нести еще большие издержки на создание абсолютно нового канала.

    Ожидаемые реакции старожилов. Барьеры для выхода на рынок могут подниматься или опускаться в зависимости от того, насколько агрессивно старожилы защищают свои позиции. Если они игнорировали в прошлом новых участников или не желали пойти на краткосрочную акцию, чтобы защитить свои позиции, то это оказывает поощряющее воздействие, в целом стимулируя выход на такой рынок новых структур бизнеса. Если же они в прошлом регулярно сильно мстили новичкам, часто подавали явно выраженные сигналы о своей глубокой вовлеченности в данный рынок и имеют «глубокие карманы», позволяющие активно поддерживать свои угрозы новичкам, то потенциальный новый участник поступит неразумно, если предпримет фронтальную атаку. Единственным способом выхода на такой рынок является фланговая атака на небольшой незащищенный сегмент.

    Преобразование барьера в коридор для доступа. Высота наблюдаемых барьеров зависит от того, кто на них смотрит: новый участник с соседнего рынка с хорошими стартовыми возможностями может вообще их не «заметить», если у него устойчивый бренд, готовая система дистрибуции и сеть обслуживания или если он обладает низкими издержками из-за того, что активно работает с иностранными партнерами, у которых получает более дешевые ресурсы. Старожилы могут воздержаться от применения ответных мер и в том случае, если у нового участника «глубокие карманы» или он подает сигналы о готовности пойти на большие затраты, но заполучить для себя соответствующую позицию. Авиакомпания вышла на американский рынок, предложив финансирование, обеспечиваемое европейскими правительствами, и поэтому захотела пойти на прямое соперничество с этим новичком. Новые участники, приходящие на рынок намного позже остальных, могут иногда даже выиграть от своей «запоздалости», так как могут воспользоваться более современными технологиями, скопировать лучшие практические подходы старожилов или вносить усовершенствования в те области, на которых потребители, как складывается впечатление, оказываются неудовлетворенными.

    Потребительская мощь

    Отношения между потребителями и продавцами меняются в широких пределах: от жестких систем производства, действующих в режиме «точно в срок», когда, например, поставщики автомобильных деталей становятся фактически участниками сборочных автомобильных бригад, до массовых рынков лекарств собственной разработки, но на которых имеется часть потребителей, которые покупают средства от простуды только в фирменных аптеках. Способность производителей автомобилей снижать закупочные цены, сталкивая друг с другом поставщиков деталей, является легендарной. Они достигли того уровня, что практически рентабельность деятельности этих поставщиков стала нулевой. Производители лекарств против простуды не настолько уязвимы к давлению со стороны рынка, потому что их конечные потребители не столь чувствительны к цене, однако и они по-прежнему сталкиваются с агрессивными розничными торговцами, которые контролируют доступ к полкам аптек, используя для этого значительные средства на кампании продвижения, скидки при покупке больших партий, а также другие возможности для получения привилегий. Масштабы потребительской мощи в указанных и им подобных ситуациях зависят во многом от надежности применяемых рыночных инструментов и чувствительности участников к цене, каждая из которых имеет несколько параметров.

    Возможность диктовать свои условия на рынке возрастает в тех случаях, когда:

    •             крупные закупки совершают несколько заказчиков. В этих условиях компания поставщик становится от них сильно зависимой и сталкивается со значительными избыточными мощностями, если отношения нарушаются. В эту ситуацию иногда попадают поставщики с частной маркой для крупных розничных торговцев;

    •             малое число ограничений для потребителей, мешающих им переходить от одного поставщика к другому, что связано либо с незначительной дифференциацией, либо с тем, что издержки на переключение незначительны, либо в наличии есть хорошие субституты. В таких условиях лояльность становится размытой и очень скоро обсуждение условий переходит к вопросу цены;

    •             вполне вероятные угрозы осуществления регрессивной интеграции, которые могут и будут использоваться для получения уступок в цене и быть условием под прикрытием того, что необходимо альтернативы типа «сделать» более привлекательными, чем варианты типа «просто покупать» на прежних условиях. Эта угроза постоянно присутствует на рынке прохладительных напитков, выпускаемых в баночках, где более чем 25% всех баночек изготавливается компаниями, выпускающими пиво и прохладительные напитки. Аналогично крупные потребители, взаимодействующие с партнерами дистанционно, такие, как банки и правительство, часто рассматривают варианты, как обойтись без общественной телефонной сети, стараясь создать собственную систему. Другой пример этого рода: некоторые клиенты, застрахованные на большие суммы, протестуют против высоких платежей за эту услугу и как результат переходят к внутреннему страхованию и распределению риска среди множества собственных операционных подразделений;

    •             потребители, которые располагают соответствующей информацией и знают, каковы издержки поставщиков или узнали, что поставщик в сильной степени нуждается в том, чтобы использовать свою избыточную мощность.

    Ценовая чувствительность — это показатель того, насколько для потребителя важны низкие цены, и как следствие — насколько интенсивно он добивается ценовых уступок.

    Эта чувствительность возрастает, когда:

    •             рассматриваемый продукт или услуга оказывает небольшое влияние на показатели функционирования или качество конечного продукта;

    •             издержки на продукт занимают в общих расходах потребителя существенную долю;

    •             потребитель страдает от низкой прибыльности и старается отыскать поставщика, который мог бы ему помочь выйти из затруднительного положения. Когда ставкой является выживание, давление предоставить уступки может быть очень высоким.

    Когда эти факторы описывают тех покупателей, которые воспринимают конкурирующих поставщиков как отличающихся друг от друга очень мало, значимость цены начинает возрастать.

    Мощность поставщиков

    Способность крупных поставщиков противостоять усилиям своих потребителей и увеличивать получаемую ими долю в созданной ценности зависит от:

    •             их размера в сопоставлении с размером потребителей. Это особенно заметно, например, для крупных производителей текстиля в их сравнении с небольшими и широко разбросанными потребителями;

    •             привязанности потребителя к продукции поставщика, что объясняется либо тем, что этот потребитель не может получить в другом месте такое же качество, либо из-за того, что он привязан к поставщику настолько, что издержки на переключение для него намного выше, чем любые выгоды, которые может ему обещать новый поставщик;

    •             достоверности угроз осуществить прогрессивное интегрирование в цепочке ценности и продавать свою продукцию непосредственно конечному пользователю. Эта угроза часто снижает степень агрессивности заказчиков при обсуждении цен.

    Угроза со стороны субститутов

    Экспресс доставка пакетов по воздуху — это динамично меняющийся пример того, как субституты безустанно воздействуют на те рынки, которые они атакуют. История, приведенная ниже, описывает, каким образом неустойчивое конкурентное равновесие среди компаний, занимающихся экспресс доставкой почты, было нарушено за счет улучшения возможностей факсимильных аппаратов удовлетворять запросы покупателей по оперативной доставке документов. Препятствия для покупателей, использующих эти средства, снижались очень быстро; первоначальные издержки сокращались, и через какое-то время возникала все увеличивающаяся сеть факсимильных аппаратов, которые появлялись у многих структур бизнеса.

    Комбинирование факторов для оценки привлекательности

    Каждый конкурентный фактор работает в комбинации с другими, что в совокупности определяет в целом, какова привлекательность рынка. Если сила проявления факторов, которые определяют каждое конкурентное условие, располагается главным образом в левой колонке, средняя прибыльность почти наверняка окажется пониженной. Перспективы будущей прибыли оказываются под вопросом и тогда, когда ситуация для проявления какого-то фактора остается той же самой или ухудшается.

    Дополнительным осложнением, которое влияет на тенденции в макросреде, в которой действует бизнес, является усиление или ослабление воздействия пяти указанных ниже сил. При этом влияние и вмешательства правительства, технологические изменения и рост рынка действуют косвенно, и поэтому их воздействие прогнозировать очень трудно. Однако их не следует недооценивать, так как часто они очень быстро с точки зрения привлекательности становятся доминирующими.

    Правительственные и законодательные вмешательства. Их влияние является всеохватным и очень сильным, когда вмешательство устанавливает правила конкуренции, особенно когда принимается решение, кто вообще может конкурировать на каком-то рынке. Требования по регулированию часто ограничивают выход на рынок обычно из-за того, что имеется такой редкий ресурс, как, например, частоты для радио или телевизионных трансляций, которые распределяются среди претендентов на них. Показатели или стандарты безопасности также представляют собой барьеры, особенно в тех случаях, когда они создаются в пользу старожилов рынка. Опробование новых лекарств, чтобы они удовлетворяли требованиям по безопасности, устанавливаемым Департаментом правительства США по контролю за продуктами питания и лекарствами (РОА), может затянуться на срок от пяти до семи лет. А стандарты по загрязнению могут определить, будет ли какой-то рынок вообще существовать. Если стандарты по эмиссии кислот для электростанций, работающих на угле, будут ослаблены, то сократится или исчезнет спрос на скрубберы выхлопных газов. Если же подобные стандарты усиливаются, рынок неожиданно может стать более широким.

    Правила, связанные с регулированием деятельности, очень сильно влияют на такие отрасли, например, как телекоммуникации. Так, компании было запрещено законом устанавливать цены на услуги дальней связи такими же, как у телекоммуникационной корпорации МС1, в течение семи лет после объявления о прекращении регулирования в этой области, чтобы предоставить время новичку данного рынка, чтобы он на нем закрепился.

    Правительства являются, кроме того, и покупателями, обладающими большой мощью. Политика в области закупок министерства обороны определяет, какую прибыль должны иметь его подрядчики, по мере того как они переходят с контрактов типа «издержки плюс» к контрактам с фиксированной ценой. Политика правительства в сфере иностранных дел может даже определять, каких покупателей можно обслуживать, как это было, например, в свое время с правительственными агентствами стран СЭВ, некоторые из них получали разрешение вести бизнес с западными структурами.

    Технологические перемены. Ни один конкурирующий фактор не защищен от постоянных действий новых технологий. Субституты — это произведения, «родителем» которых является новая технология, и они становятся все большей угрозой по мере того, как происходят улучшения показателей функционирования продукции при одновременном снижении на нее цены. Хотя этот эффект замещения очевиден, другие последствия для отслеживания более трудны: информационная технология может помочь открыть доступ новым участникам на рынке за счет устранения необходимости масштабной дистрибуции, а соперничество может усилиться, если новые производственные технологии сделают циклы выпуска продукции более короткими, а циклы разработок новой продукции ускорят. Баланс мощи с потребителями или поставщиками в этих условиях также может измениться в чью-то пользу в зависимости от того, как будет развиваться технология. Например, компания понизила рыночную мощь обслуживаемых ею потребителей, привязав их к собственной компьютерной системе мониторинга, которая позволяет прогнозировать поломки оборудования. Крупные заказчики могут упрочить свою мощь за счет наращивания технологического превосходства, которая пытается это сделать за счет разработки стандартизированного языка, позволяющего всему ее производственному оборудованию согласованно взаимодействовать друг с другом.



    темы

    документ Применение трудового кодекса российской федерации в бюджетном секторе
    документ Управление персоналом интернациональных организаций
    документ Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии организации
    документ Теоретико-философские начала науки об управлении персоналом организации
    документ Межфирменная интеграция и формирование финансово-промышленных групп



    назад Назад | | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты