Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Стратегическое управление

Стратегическое управление

Стратегическое управление

Для удобства изучения материала, статью Стратегическое управление разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

1. Стратегическое управление
2. Стратегическое управление организацией
3. Стратегическое управление предприятием
4. Система стратегического управления
5. Стратегическое управление персоналом
6. Управление стратегического развития
7. Процесс стратегического управления
8. Анализ стратегического управления
9. Цели стратегического управления
10. Этапы стратегического управления
11. Методы стратегического управления
12. Сущность стратегического управления
13. Задачи стратегического управления
14. Стратегическое управление ресурсами
15. Концепция стратегического управления
16. Стратегическое управление в менеджменте
17. Роль стратегического управления
18. Уровни стратегического управления
19. Структура стратегического управления
20. Государственное стратегическое управление
21. Управление стратегическими изменениями
22. Особенности стратегического управления
23. Принципы стратегического управления
24. Модель стратегического управления
25. Объекты стратегического управления
26. Функции стратегического управления
27. Стратегическое управление человеческими ресурсами
28. Виды стратегического управления
29. Стратегическое управление маркетингом
30. Стратегический подход к управлению
31. Теории стратегического управления

Стратегическое управление

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1 (кликните на рисунок для увеличения).


Стратегическое управление

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов.


Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Стратегическое управление организацией

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем Роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В первом разделе рассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления:

• как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание;
• что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;
• что такое выполнение стратегии фирмы и как оно осуществляется.

Стратегическое управление организацией: ситуация для размышления.

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания "Макдоналдс" пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Они начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы "Макдоналдс" и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в которую пришел "Макдоналдс".

Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб. (примерно 20 млн. долл. США), доля советской стороны составила 51%, доля канадской - 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с учетом паевого взноса инвестировала 50 млн. долл. США. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. долл.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы "Макдоналдс". Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы "Макдоналдс" число желающих отведать фирменных гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП было обслужено примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако это удачное по всем традиционным параметрам расположение создало и определенные трудности. Многие горожане были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов "Макдоналдс" является обеспечение одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания "Макдоналдс". Обычно задолго до открытия ресторана фирма "Макдоналдс" досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма "Макдоналдс" приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма "Макдоналдс" вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта "Рассет Бэрбанкс", который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов "Макдоналдс". Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого "Макдоналдс" отступил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, "Макдоналдс" в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тысяч квадратных метров разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, а также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн. булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети "Макдоналдс" по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой - гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в "Макдоналдс" заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана "Макдоналдс" в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП "Москва-Макдоналдс" было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение "Макдоналдса" доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя цены и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились попасть в него, хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью "бигмаков" и "чизбургеров".

Клиентам "Макдоналдса" на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер и удивительная чистота, даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, "ненавязчивого советского сервиса".

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества - все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и "крушников" (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом, столь нравящуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующей в системе "Макдоналдс", потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской организации - партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП "Москва-Макдоналдс" решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины ("крушники" сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.

В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых людей было трудно совмещать работу и учебу.

Подход к управлению персоналом в СП "Москва-Макдоналдс" основан на единой для всей системы "Макдоналдс". В частности, это принципы: "Макдоналдс" - одна большая семья" и "Макдоналдс" заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы". Молодые люди с удовольствием носили форму "Макдоналдс", гордились этим. Им нравилось, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что положительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные "социальные" мероприятия - речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды ("крушники") получали 2 рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работников ресторана, был заработок администрации и сотрудников перерабатывающего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах. Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным компонентом системы поощрений было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

"Макдоналдс" также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, "Макдоналдс" использует конкуренцию и соревнование - на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

В обучении кадров СП "Москва-Макдоналдс" применяет те же методы, которые использует "Макдоналдс" во всем мире.

С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли 3-8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование).

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью "Макдоналдс" в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры "Макдоналдс". Они должны были научиться применять в московской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в 10 500 ресторанах "Макдоналдс" по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов "Макдоналдс", начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы "Макдоналдс" - Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп ("крушники") прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в "Макдоналдс" является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. "Макдоналдс" имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП "Москва-Макдоналдс" придерживаются политики продвижения кадров "изнутри". Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, "Макдоналдс" уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма "Макдоналдс" регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдональда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе "Макдоналдс" также начал проводить политику помощи больным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

Стратегическое управление предприятием

Изменения, происходящие во внешней среде, требуют от организаций оперативного и стратегического реагирования на них. С целью достижения высоких результатов деятельности необходимо постоянно отслеживать эффективность системы, постоянно искать новые ресурсы для улучшения результативности.

Достижению эффективных целей способствует стратегическое управление предприятием. Оптимальной стратегией считается та, которая преследует цель выполнения программ управления маркетингом, качеством, производительностью, технологиями, персоналом, инновациями и другими сферами в системе управления.

Так сложилась общая схема развития предприятия. Действующее предприятие должно развиваться по следующей схеме:

• на первом этапе предприятие вертикально интегрируется для проникновения на смежные рынки;
• на втором этапе расширяет свою долю на этих рынках с целью увеличения рентабельности своей деятельности;
• на третьем этапе эффективнее использует свои рыночные возможности через расширение ассортимента товаров и услуг, а также разнообразия своих предложений;
• на четвертом этапе (при сокращении роста выпуска продукции) предприятие производит диверсификацию деятельности и дифференциацию продукции.

На стратегическое управление могут влиять как факторы внешней среды, так и внутренней. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Также важнейший фактор, определяющий выбор организационной стратегии предприятия – модель отраслевого рынка. В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал предприятия и разработать систему стратегического планирования на предприятии на основе оценки уровня его использования.

Необходим расчет внутреннего потенциала предприятия и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, так же формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, разработка стратегии предприятия, прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации стратегии.

Рыночный потенциал предприятия (РПП) — это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Потенциал маркетинговой деятельности (ПAGR) представлен в виде суммы произведений уровня развития (иначе уровень использования потенциала) аналитической деятельности (П(А)) и коэффициента ее значимости (k (A)), производственной деятельности (П(G)) и коэффициента ее значимости (k (G)), коммуникационной деятельности (П(R)) и коэффициента ее значимости (k (R)):

ПAGR = k(A) x П(A) + k(G) x П(G) + k(R) x П(R)

В результате использования данной формулы учитываются все факторы, способные влиять на потенциал предприятия. Затем, исходя из результатов, необходимо задать стратегические направления.

Стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) — это всеобъемлющая концепция, определяющая или классифицирующая стратегии. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Отдельно следует выделить два основных стратегических направления:

- дифференцирование и снижение издержек.

Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой два базовых стратегических направления, причем все эффективные бизнес стратегии включают в себя одно или оба эти направления.

В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта.

Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или услуги. Позиция лидера с наименьшими общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.

На данный момент главным направлением является инвестиционная стратегия, которая представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта.

Так, например, для российских предприятий основным стратегическим направлением является также инновационная составляющая. Она должна обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность.

Так, например, фонд поддержки инноваций имеет большой опыт проведения подобных мероприятий на крупных промышленных предприятиях республики Башкортостан. За последнее время такую стратегическую задачу как инновационное развитие поставили перед собой следующие предприятия региона: ОАО «Сода», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ОАО «УМПО», ОАО «Нефтекамский автозавод», ОАО МЗ «Искра», ОАО «Каустик», ФГУП «УАПО», ЗАО «ИФТИ», ОАО «Газ-сервис», ОАО «Синтез-Каучук», ОАО «Красный пролетарий», ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов», ОАО «Башспирт», ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод», ОАО «Строймаш», ОАО «Салаватнефтемаш», ОАО «КПД», ЗАО «Стерлитамакская машиностроительная компания и другие. Это говорит о том, что данные крупные градообразующие предприятия ставят инновационное развитие главным стратегическим направлением.

Следующим не менее важным стратегическим направлением для многих предприятий является комплексная гибкая автоматизация с широким применением информационных технологий и компьютеризированных систем.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. После того как определено направление, необходимо реализовать стратегию.

Система стратегического управления

Система стратегического управления состоит из подсистем, имеющих свои механизмы управления. В этой системе управляющие воздействия формируются на основании принятия управленческого решения, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели ("дерева целей") и стратегии управления. Так, например, это может быть программно-целевая стратегия с механизмом управления, основанная на целевой комплексной программе достижения цели организации. В настоящее время актуально с учетом форм собственности организационно-функциональных структур предприятий решать проблему интеграции производства и концентрации капитала, создавая новые организационно-правовые формы и экономические взаимосвязи. Механизм управления является наиболее активной и значимой частью системы стратегического управления.

В стратегическом механизме управления кадрами можно выделить: цели управления (ЦУ); количественный аналог целей — критерии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) — материальные и финансовые, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется выбранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели.

Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).

Данный механизм выполняет определенную миссию организации, воздействует на конкретные факторы, используя определенные ресурсы или потенциалы. Этот механизм формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение посредством согласования всех элементов механизма управления. В соответствии с целями управления (стратегическими, тактическими) этот механизм приобретает свойства долго- или кратковременного действия. Основными компонентами упомянутого механизма, отраженными в стратегическом решении, должны быть организационно-правовые, определяющие организационные составляющие, и правовые системы регулирования хозяйственно-правовых отношений между субъектами хозяйствования.

При закреплении организационных компонентов рекомендуется определять:

• структурные механизмы (систему целей и приоритетов их достижения);
• формирование адекватной этим целям структуры деятельности, структуры организации или реструктуризации;
• организацию управления (стратегического, оперативного и тактического);
• механизм корпоративного планирования (стратегического, оперативного, формирования стратегических программ и разработку бизнес-планов);
• организационно-технические и организационно-административные механизмы (стандартизацию продукции и организацию производства;
• сертификацию соответствия продукции или услуги определенному стандарту либо техническому условию; лицензирование деятельности;
• информационные механизмы (экономической и научно-технической информации;
• механизм диффузии нововведений, в основе которого — информация о радикальности нововведения и возможностях его адаптации к конкретным условиям;
• механизм маркетинговой информации, рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон;
• механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реализации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции. Для того чтобы механизм "заработал", должны быть определены формы и содержание действия должностных лиц на всех уровнях иерархии управления предприятием. Показателем организованности деятельности этих работников является получение системного эффекта от их взаимодействия, взаимосодействия. В принимаемом решении устанавливается направленность воздействия механизма управления, учитывающего внутренние и внешние факторы. Для реализации функциональных обязанностей персонала управления определяются соответствующие права и ответственность, т. е. механизм управления обретает правовую форму, образуется правовой механизм, который должен учитывать наличие правового ресурса в организации.

Таким образом, все производственные, хозяйственные и межличностные связи нуждаются в правовом регулировании, обеспечивающем им форму хозяйственных правоотношений, правовых отношений с государственными органами, а также относительно способа действий предприятий.

Следует обратить внимание на специфику влияния на управленческую деятельность решения как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и правовой нормы:

• предписывающей совершать действия в каких-то обстоятельствах (обязывающая норма);
• запрещающей действия (запрещающая норма);
• предоставляющей возможность действовать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма);
• определяющей правила поведения без обязанности или запрета (устанавливающая норма).

Исходя из этого, в стратегическом решении необходимо определять методологию его принятия на различных уровнях управления (учитывая иерархическую взаимосвязь решений). При этом учитывают, что решение как акт жестко требует выполнения конкретных действий в определенное время, а норма (более гибкая организационная форма) устанавливает при сложившихся определенных условиях конкретные действия. Стратегическое управленческое решение больше вводит нормы управления, действующие в организации на период, определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и стратегии управления стратегическое решение относительно стратегического управления должно определять его комплексный механизм. Механизм управления акционерной компанией представляет собой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и политических.

Сиcтeмa cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния, пoлyчившaя paзвитиe нa coвpeмeннoм этaпe, пpeдycмaтpивaeт:

• выдeлeниe pecypcoв кopпopaции пoд cтpaтeгичecкиe цeли нeзaвиcимo oт фaктичecкoй cтpyктypы yпpaвлeния пpoизвoдcтвeннo-xoзяйcтвeннoй дeятeльнocтью;
• coздaниe цeнтpoв pyкoвoдcтвa кaждoй cтpaтeгичecкoй цeлью;
• oцeнкy и cтимyлиpoвaниe пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний и иx pyкoвoдитeлeй пo cтeпeни дocтижeния cтpaтeгичecкиx цeлeй. Выpaбoткa cтpaтeгии ocyщecтвляeтcя нa выcшeм ypoвнe yпpaвлeния и ocнoвaнa нa peшeнии cлeдyющиx зaдaч:
• paзpaбoткa cтpaтeгичecкиx цeлeй кoмпaнии;
• oцeнкa ee вoзмoжнocтeй и pecypcoв;
• aнaлиз тeндeнций в oблacти мapкeтингa;
• oцeнкa aльтepнaтивныx пyтeй дeятeльнocти;
• oпpeдeлeниe cтpaтeгии нa пepcпeктивy;
• пoдгoтoвкa дeтaльныx oпepaтивныx плaнoв, пpoгpaмм и бюджeтoв;
• oцeнкa дeятeльнocти фиpмы нa ocнoвe oпpeдeлeнныx кpитepиeв c yчeтoм нaмeчeнныx цeлeй и плaнoв. В пpoцecce paзpaбoтки cтpaтeгии пpoизвoдитcя:
• oцeнкa пoтeнциaлa фиpмы, ee вoзмoжнocтeй и peзepвoв для дocтижeния oбщиx цeлeй;
• aнaлиз внyтpeнниx фaктopoв, oбecпeчивaющиx pocт и yкpeплeниe пoзиций фиpмы: кoммepчecкиx, тexнoлoгичecкиx, coциaльныx;
• aнaлиз внeшниx фaктopoв, тpeбyющиx пpинятия мep, нaпpaвлeнныx нa пpиcпocoблeниe к измeнившeйcя oбcтaнoвкe и вoзникшим cитyaциям;
• oцeнкa aльтepнaтивныx нaпpaвлeний дeятeльнocти фиpмы и выбop oптимaльныx вapиaнтoв для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;
• пpинятиe peшeний, взятыx зa ocнoвy пpи paзpaбoткe дoлгocpoчныx плaнoв фyнкциoниpoвaния и paзвития фиpмы.

Стратегическое управление персоналом

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;
• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
• создание возможностей эффективной реализации потенциала;
• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.

Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
• наличие гибкой системы организации работ;
• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• сотрудники организации;
• условия труда;
• структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом:


Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности
В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников

Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области

Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.
Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.
Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая)
Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала

Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы



Таблица 10 «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру:


Конкурентная стратегия

Стратегия УП

Обеспечение ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Стратегия инноваций

Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим
послужным списком в области инноваций

Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств

Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации

Стратегия качества

Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей

Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения

Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей

Стратегия посредством лидерства в издержках

Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций

Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности

Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат



Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

• этап анализа;
• этап планирования (выбора);
• этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (Swot-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1. миссия организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх: Подразделения - Собственная стратегия и план мероприятий - Интеграция в единый план организации;
2. сверху — вниз: Руководство - Стратегия развития - Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

Управление стратегического развития

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулupyem главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегия должна стать “нитью времени”, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия, на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли; или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как: руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово- коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм — Mars, Siemens, Sony, Procter & GатЫе, L'Оrеa(и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс.

Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;
2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;
3) планированием стратегии;
4) реализацией стратегии;
5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте.

Прежде чем переходить к более подробному изучению перечисленных задач, выполняемых в рамках процесса стратегического менеджмента, дадим им краткую характеристику.

Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5–10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с определенным периодом времени.

Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Сам процесс стратегического планирования мало чем отличается от технологии принятия решений. Миссию и цели можно считать импульсом принятия решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды — это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.

Обобщенно, цель данного этапа — это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управления организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться?». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» — тактика.

Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
• тактические результаты, в отличие от стратегии проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Непосредственные же обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Анализ стратегического управления

Анализ влияния внешней среды показывает, какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т. п. Часто этот этап называют STEP — анализ, по заглавным буквам основных анализируемых факторов — Social (социальный), Technological (технологический), Economical (экономический), Political (политический).

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Внешняя среда- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находиться в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют ещё и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды.

Возможности:

— выход на новые рынки или сегменты рынка;
— расширение производственной линии;
— увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
— добавление сопутствующих продуктов;
— возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
— вертикальная или горизонтальная интеграция;
— ускорение роста рынка.

Угрозы:

— возможность появление новых конкурентов;
— рост продаж замещающего продукта;
— замедление роста рынка;
— неблагоприятная политика правительства;
— возрастающее конкурентное давление;
— затухание делового цикла;
— возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
— изменение потребностей и вкуса покупателей;
— неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т. п. изменения.

Среда существования организации делится на 2 части:

1. «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность её работы, приближает или отдаляет достижение её целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требование муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.

2. «дальнее» окружение – включает все факторы, которые могут воздействовать на организацию, но не прямо, а посредственно. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные или культурные особенности.

Результатом внешнего анализа является идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Внешний анализ является частью SWOT- анализа.

Связь STEP - анализа со SWOT- анализом

Первый этап стратегического анализа следует начинать с определения целей всего предприятия и разработки общефирменной стратегии развития.

Здесь потребуются такие инструменты анализа, как оценка STEP-факторов и SWOT-анализ. Их относят как к маркетинговым, так и к управленческим инструментам.

Содержание общеизвестно:

STEP — анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов; SWOТ — анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды.

Эти виды анализа лучше совмещать в одной большой таблице (см. таблицу), что дает большую наглядность и удобство в использовании. В такой таблице графы «Возможности», «Опасности» вытекают из раздела «Тенденции», а логическим завершением этого описания становится графа «Действия».


Тенденции

Возможности

Опасности

Действия

Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты

Дифференцировать подход к разным группам потребителей

Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения

Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. Отказ от политики однотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать ассортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара



Данные, использованные в этой таблице, можно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.

Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить, любая локальная стратегия будет подвергаться опасности изменения на 180° только потому, что владельцу внезапно захочется «запустить в производство еще десяточек ассортиментных позиций, которые обязательно понравятся покупателю».

Формализация может привести к неожиданным результатам: иногда владелец понимает, что его основная цель — получение стабильных дивидендов при минимуме «головной боли» и участия в делах. В таком случае следует вести разговор о постепенном уходе владельца от дел и введении позиции управляющего.

Такая замена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, которые за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальный энтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычке постоянно вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает мешать бизнесу, так что лучше назначить управляющего, а участие принимать только в стратегических решениях.

Цели стратегического управления

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на достижении следующих целей:

- разработка стратегических целей компании;
- оценка ее возможностей и ресурсов;
- анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
- оценка альтернативных путей деятельности;
- определение стратегии на перспективу;
- подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
- оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Этапы стратегического управления

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.
4. Реализация стратегии организации.
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

Рассмотрим каждый этап стратегического управления подробнее.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;
– идентификацию потребителей;
– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

Например, компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Примеры миссий:

«Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять, когда должны быть достигнуты результаты.
3. Цель должна быть достижимой.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии.

Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов
Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Методы стратегического управления

Термин «Стратегическое управление» появился в словаре руководителей компаний в 70ые годы двадцатого века. Именно в этот период темпы развития рынков настолько усилились, что появилась необходимость радикального обновления «инструментального ящика» корпоративного управления.

Задача стратегического управления:

Прогноз изменений «набора обязательных требований» рынка к Компании «Составляющие» рынка (усреднённый пример), которые влияют на деятельность Компании.

Силу влияния «рыночных составляющих» на Компанию определяет уровень развития рынка. Чем более развит рынок, тем сильнее компания зависит от «составляющих», в соответствии, с которыми формируется «набор обязательных требований» к деятельности Компании.

• Компания.
• Потребители Конкуренты.
• Поставщики Каналы дистрибуции.
• Технологии Экономика.
• Рынок труда Социокультурные факторы.
• Политик.а
• Законодательство.

Среди множества «рыночных составляющих» руководитель должен выделить основные и второстепенные факторы, влияние которых актуально для его сегмента (сегментов) бизнеса. Затем следует определить необходимую периодичность наблюдения и критерии оценки, после чего организовать самонаблюдение, анализ полученных результатов и процедуру разработки и внедрения необходимых преобразований в конфигурацию соответствующих элементов системы корпоративного управления.

При практической реализации этой светлой идеи руководителю не обходимо учесть несколько сопутствующих выработке управленческих решений обстоятельств:

Обстоятельство N1: В процессе практической реализации корпоративных преобразований следует учитывать, что по мере развития рынка увеличивается «вязкость», т.е. замедляется скорость обратной реакции тех или иных «рыночных составляющих» на действия Компании.

Пример: чем более развит рынок, тем медленнее реагируют Потребители даже на «правильные» действия Компании.

Обстоятельство №2: Уровень конкуренции всегда растёт быстрее роста экономики, который стимулирует ускоренное развитие Рынка по всем составляющим. Поэтому постоянное увеличение сложности управления бизнесом и стоимости элементов системы корпоративного управления – необратимый процесс.

Обстоятельство №3: Увеличение стоимости элементов системы корпоративного управления должно сопровождаться адекватным ростом бизнеса, иначе неизбежно снижение финансовой устойчивости компании.

Задача стратегического управления:

Своевременное преобразование функционирования самой Компании в соответствии с прогнозом изменения «Набора обязательных требований» рынка:

• Величина «Набора критических задач».
• Кризисные зоны.
• Бурный рост.
• Насыщение.
• Стагнация.
• Перетекание активов в менее «насыщенные» сегменты рынка.
• Уровень развития рынка.

Руководитель должен провести анализ тенденций развития актуальных «рыночных составляющих» и на основании результатов анализа сформировать «набор критических задач», т.е. бизнес-процессов, без системного и полноценного исполнения которых Компания не сможет успешно функционировать.

Для каждого сегмента зависимость может выглядеть по-разному. Общим же является следующее: по мере развития рынка требования к величине «набора критических задач» меняются нелинейно и существуют зоны, в которых этот набор должен быть резко увеличен, иначе компанию просто начинает выталкивать из сегмента. С учётом времени, которое требуется для разработки и внедрения соответствующих преобразований в деятельности компании, быстро это сделать, никогда не удаётся. Да и начинаются анализ ситуации и разработка, как правило, тогда, когда компания уже начинает терять позиции, в т.н. «зоне сильного сигнала». Что отнюдь не является оптимальным периодом для бесконфликтных организационных преобразований.

Основная причина организационных кризисов общая: величина текущего «набора критических задач» компании не соответствует «набору обязательных требований» рынка.

Чем управлять?

Если водителя со стажем вождения 6 месяцев попросить перечислить названия и приблизительное назначение элементов управления автомобилем, то он легко справиться с поставленной задачей.

Если же с подобной просьбой, но относительно элементов управления компанией обратиться к руководителю со стажем даже 5 и более лет, то результат будет разочаровывающий. В лучшем случае используются разрозненные термины без малейшего соблюдения иерархии (в случае с автомобилем это бы могло бы звучать так: ходовая часть, руль, болт м12, двигатель, блок цилиндров).

Практика показывает, что в большинстве случаев руководители располагают неким «чёрным ящиком». Основная проблема заключается в том, что, если компания перестаёт генерировать нужные результаты, то не совсем понятно, чем, в какой последовательности в каком сочетании это следует корректировать.

Задачи: Оценка тенденций рынка:

• Оценка собственных позиций и конкурентоспособности.
• Оценка конкурентов.
• Выбор сегментов рынка для деятельности.
• Материальные активы.
Нематериальные активы.
• Стратегия конкурентного преимущества.

Задачи: Сформировать принципы превосходства над основными конкурентами:

• «Инструменты» для управления действиями на рынке.
• Стратегия маркетинга.

Задачи: Сформировать набор конкретных действий по «4Р» (Product, Price, Place, Promotion) в соответсвии с принципами конкурентного преимущества:

• Управление организационной структурой.
• Управление бизнес-процессами.
• Управление персоналом.

Результат: Конкурентоспособные товары и услуги.

К нематериальным активам компании также принято относить:

• Человеческий потенциал;
• Уникальные технологии;
• Доля рынка;
• Эксклюзивные договоры с поставщиками или дистрибуторами;
• Репутация компании.

Проблема «реализации» №1: Если мировые рынки проходили участки «А-В» и «В-С» приблизительно за 30 – 40 лет, то, во-первых, сейчас это происходит намного быстрее и в мире, во-вторых – на «Постсоветском пространстве» участок «А-В» пройден за 10 – 12 лет;

Проблема «реализации» №2: Весь набор элементов системы корпоративного управления, которые должны обеспечить реализацию необходимого на данный момент времени «набора критических задач», должны не только «количественно» соответствовать, но и быть сбалансированы между собой;

Проблема «реализации» №3: Увеличение «Набора критических задач» вызывает обязательное увеличение стоимости элементов системы корпоративного управления, и, соответственно, себестоимости бизнеса. В свою очередь, это требует от руководителей более высокого уровня управленческой квалификации, в противном случае есть риск потратить средства и не получить желаемого эффекта;

Проблема «реализации» № 4: Значительное количество руководителей относится к необходимости развивать собственную управленческую квалификацию (которая и позволяет думать не только о развитии материальных активов и наборе персонала, но и о реальной значимости остальных элементов системы корпоративного управления) достаточно прохладно. На словах редко кто решается на отрицание необходимости собственного обучения и использования консалтинга, но согласие с необходимостью такого подхода носит достаточно формальный, декларативный характер и не сопровождается реальными действиями.

Пример из жизни: тех, кто согласен с полезностью физической активности, почему-то намного больше, чем тех, кто реально занимается спортом.

На то есть несколько объективных причин:

• Руководители склонны путать компетенцию в специфике бизнеса и управленческую компетенцию, не учитывая того, что по мере развития рынка и усиления конкуренции значимость информированности о закономерностях Вашего бизнес – сегмента падает, а значимость управленческих компетенций растёт. Значимость Ваших знаний о специфике сегмента (сегментов) меняется от «необходимо и достаточно» на этапе «бурного роста» рынка до «необходимо, но недостаточно» при замедлении темпов роста;
• Руководители полагают, что можно повысить управленческую квалификацию, «читая книжки». Интересно, для получения реального результата кто нибудь пробовал читать учебник по сопромату? Для получения необходимого уровня знаний надо не читать, а учить, а потом последовательно стараться применять полученные знания на практике;
• Из-за недостаточного уровня знаний, полученных в результате беглого просмотра не удаётся ничего применить. В сухом остатке – достаточно распространённый стереотип о неработающих «западных теориях».

Проблема «реализации» №5: Достаточно очевидно, что единовременно и полноценно развивать все указанные, в общем (указанные элементы можно разворачивать дальше, существует множество важных деталей). Для каждого этапа корпоративного развития и для каждой конкретной компании актуально развитие того или иного набора элементов управления, причём в строго определённом объёме. Любые перекосы как в смысле избыточного развития элементов системы корпоративного управления, так и в смысле недостаточного, очень дорого обходятся.

Если компания не меняется в соответствии с изменившимися требованиями рынка, то не всё ли равно, что думает или что умеет руководитель? Негативные последствия не заставят себя ждать при увеличении уровня конкуренции.

Конкуренция изначально предполагает схватку равных. Когда тигр съедает кролика - это не конкуренция. Когда компания, которая представляет на рынок качественный продукт по разумным ценам, забирает долю рынка у компании, которая выпускает некачественный продукт по завышенным ценам, то это не конкуренция, а ликвидация временного недоразумения.

На рынке с низким уровнем конкуренции успешность Компании определяет сумма материальных активов, при повышении уровня конкуренции у ведущих игроков материальные активы примерно равны или разница несущественна для достижения необходимого конкурентного преимущества. Исход конкурентного противостояния определяет именно управленческая компетенция руководителей.

Профессиональная компания отличается от той, которая исторически занимает долю рынка, развитием системы корпоративного управления как средства превращения материальных активов в продукты, т.е. в конкурентоспособные товары и услуги.

Обязательная квалификация руководителя предполагает сознательное применение необходимого набора «инструментов» корпоративного управления с достаточно высокой гарантией интересующего результата. Влияние элементов системы корпоративного управления на деятельность Компании соответствует указанной иерархии, т.е. эффективное управление персоналом при определённом уровне конкуренции не компенсирует отсутствия в Вашей Компании стратегии конкурентного преимущества.

Для чего нужна стратегия?

Стратегия представляет собой набор действий, которые фирма собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы. Все эти действия должны быть логически взаимосвязаны между собой по последовательности исполнения и взаимному соответствию. Поскольку для практически любой компании таких действий достаточно много (что естественно), то очевидно, что идея «стратегия находится в гениальной голове руководителя» представляет собой управленческий нонсенс. Известно, что даже четыре цифры дают 9999 возможных комбинаций, поэтому можно легко представить, насколько эффективно можно управлять компанией, не имея письменного и структурированного изложения собственного представления о будущих действиях (в среднем трёхлетняя стратегия компании представляет собой документ объёмом около 50 страниц).

Стратегия указывает на то, что из всех возможных для компании целей выбрано одно или несколько определённых, а для достижения этих целей предполагается предпринять соответствующий (и всеми одинаково понимаемый) набор действий.

Переведя, безусловно, гениальные мысли руководителя в доступный к прочтению и осмыслению формат документа, компания получает ряд серьезных преимуществ:

• Возможность системного анализа;
• «Включение» персонала;
• Финансовая обоснованность планов развития;

Стратегию формирования долгосрочного конкурентного преимущества от буйной фантазии отличает четыре важных фактора:

• Высокая вероятность достижения целей;
• Учёт реальных ресурсов компании;
• Учёт ресурсов конкурентов;
• Учёт актуальных тенденций рынка;

Как обстоят дела на самом деле?

В реальной жизни между замыслами руководства и действиями сотрудников нет прямой связи. Ваш персонал работает так, как понимает, затрачивая время и иные ресурсы компании на то, что, может быть, сейчас делать абсолютно необязательно.

Трудности при запуске процесса разработки стратегии:

Трудность №1: Во многих компаниях процесс принятия решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме стереотип взаимоотношений и может подорвать политику руководства.

Трудность №2: Естественная реакция персонала всех уровней – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но, по возможности, не брать на себя решение тех задач, которые ставит перед компанией бизнес среда.

Трудность №3: Внедрение стратегического планирования приводит к противоречиям между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми направлениями. Как правило, в компаниях нет ни традиции, ни склонности, ни соответствующей мотивации к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически. Мыслить стратегически же означает своевременно «покидать зону комфорта» и прилагать новые усилия по развитию бизнеса до того, как появятся «сильные сигналы», свидетельствующие о затянувшейся «стрижке купонов».

Трудность №4: В компаниях, как правило, отсутствует структурированная информация о бизнес - среде, достаточная для эффективного стратегического планирования. Сбор, структурирование и анализ такой информации относятся к категории тех дел, о которых руководители говорят: «Да, мы, конечно, понимаем, что это важно, но….» Далее следую разнообразные объяснения.

Стратегия – сложное и потенциальное мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся компании недешево во всех смыслах. Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления. Но надо сознавать, что этот инструмент никоим образом не дополняет естественное поведение персонала, работающего в компаниях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Сущность стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

• Планирование стратегии.
• Организация выполнения стратегических планов.
• Координация действий по реализации стратегических задач.
• Мотивация за достигнутые стратегические результаты.
• Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Определение сущности стратегического управления. Главной целью стратегического управления является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

К числу стратегических решений следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главными из них являются следующие:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

К числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Пример:


Выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.


Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Задачи стратегического управления

Основные пять задач стратегического управления:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.
2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.
3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.
4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.
5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

Стратегическое управление ресурсами

Ресурсы – источник энергии бизнеса, основной фактор деятельности, поэтому жизненно важно управлять ими. Это осуществляется через систему управления ресурсами.

Система управления ресурсами включает в себя:

- Ресурсную стратегию.
- Систему реализации ресурсной стратегии.

Система управления ресурсами является составной и неотъемлемой частью общей бизнес – стратегии и системы управления реализацией бизнес - стратегии.

Учитывая особенности и свойства ресурсов, можно сделать вывод, что каждый бизнес – это уникальный набор ресурсов, способов управления ими, привлечения, развития и использования их в деятельности. Поэтому каждая организация должна создавать собственную систему ресурсов под цели, стратегию развития, виды деятельности.

Система должна содержать комплекс и комбинацию необходимых ресурсов, исходя из целей, видов деятельности, стратегии, процессов.

Ресурсы – это система, которая превращает цель в результаты. Результат достигается через синтез целенаправленного воздействия кадровых ресурсов (труда) на овеществленные ресурсы (материальные, финансовые и другие) в ходе бизнес - процессов. В бизнес – процессах происходит преобразование ресурсов в результаты деятельности. Тем самым, затраты ресурсов (количественные, качественные, стоимостные) определяется необходимостью их для результата. Результативность (достижение целей) обеспечивается правильным привлечением, развитием и использованием (применением) ресурсов для производства товара, его продажи потребителям и управления этими процессами.

Система служит для взаимосвязи основных бизнес – процессов в обеспечении потребностей в ресурсах, их сбалансированном распределении для использования, развития, накопления ресурсов для расширенного воспроизводства капитала.

Стратегические, ключевые ресурсы, которые обеспечивают развитие, и конкурентные преимущества бизнеса определяются в общей стратегии развития организации, которая подразумевает потребительскую, товарную, рыночную стратегию, подкрепляемых ресурсной стратегией и стратегией роста капитала.

Стратегические ресурсы планируются в ресурсной стратегии на основе потребительской, товарной и рыночной стратегий, исходя из критических факторов успеха и свойств VRIN: ценность ресурсов (Valuable), редкость ресурсов (Rare), неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable), незаменимость (Non-substitutable).

В ресурсной стратегии устанавливается потребность в ключевых ресурсах, определяющих развитие бизнеса.

Потребность в ресурсах определяется на основании:

- Характера внешней среды.
- Целей и стратегии их достижения.
- Продукта (тов) деятельности – товарного предложения.
- Отраслевых особенностей.
- Видов и масштабов деятельности.
- Позиций на потребительских рынках и рынках ресурсов.
- Системы организации и управления бизнесом.

Но стратегических ресурсов не достаточно в целом для деятельности и реализации стратегии. Стратегия осуществляется с помощью системы управления реализацией стратегии, которая требует ресурсов для обеспечения основных функций реализации стратегий (маркетинг, разработка, производство, сбыт, организация и управление) посредством действий кадровых ресурсов, опирающихся на систему финансирования. То есть применением системы управления стратегией уточняются бизнес – процессы производства, продажи, организации и управления, а также источники финансирования привлечения ресурсов и определяются показатели их результативности и эффективности.

С учетом ресурсов, необходимых для функций управления уточняются потребности в общих ресурсах для деятельности.

Общие ресурсы бизнеса = Стратегические ресурсы + Ресурсы для управления деятельностью (тактические ресурсы).

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения и финансирования.

Задачи привлечения ресурсов:

1. Результативность – создание продукта, реализация потребителю.
2. Эффективность – генерация доходов от деятельности (признание потребителей, инвесторов, акционеров) превышает стоимость затраченных ресурсов.
3. Ресурсы обладают преимуществами, которые обеспечивают твердые позиции на рынках, а также дополнительный прирост капитала в виде сверхнормальных прибылей и гуд – вилла.

Принципы привлечения ресурсов:

- Альтернативность – возможные варианты решений.
- Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.
- Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.
- Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.
- Прирост рыночных возможностей.
- Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.
- Производительность ресурсов.
- Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).
- Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

- Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.
- Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.
- Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.
- Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются доходами).
- Владение (и / или контролируемость) ресурсов.
- Защита преимуществ в ресурсах.

Способы привлечения ресурсов:

- Приобретение, покупка, мена.
- Аренда, безвозмездное пользование.
- Наем, гражданско-правовые отношения с кадрами.
- Аутсорсинг.
- Инвестиции.
- Участие в капитале, слияния и поглощения.
- Разработка, создание.

Большинство ресурсов привлекается на внешних рынках, поэтому динамика и состояние внешней среды оказывает архиважное значение на ресурсы.

Ее влияние можно проанализировать посредством PEST-анализа:

- Экономической перспективы (макроэкономических изменения, изменения на рынках ресурсов).
- Политической перспективы.
- Социальной перспективы.
- Технологической перспективы.

Привлечением ресурсов решаются вопросы:

- Какие ресурсы необходимы для доходов.
- Сколько на объем деятельности.
- Качество ресурсов.
- Источники ресурсов.
- Стоимость.
- Измерение и оценка производительности ресурсов.
- Конкурентные преимущества. Как их сохранить.

Тем самым в ресурсной стратегии устанавливается:

1) Потребность в необходимых ресурсах для деятельности.
2) Качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.
3) Количество и ориентировочная стоимость ресурсов, их производительность.
4) Риски по ресурсам.
5) Источники финансирования привлечения ресурсов.
6) Результативность и эффективность намечаемой деятельности.

Ресурсная стратегия осуществляется через систему управления реализацией ресурсной стратегии, которая должна содержать механизмы, которые будут обеспечивать привлечение и использование ресурсов через снабжение, распределение между центрами управления. Центры управления проектируются в организационной структуре. Механизмами реализации служат системы организации и управления.

Особенности ресурсной системы:

- Система строится на комплексе методов: система сбалансированных показателей (Bsc), функционально – стоимостной анализ (ABC), причинно – следственные зависимости (CMOPC), ценностно-ориентированное управление (VBM), стандарты финансовой отчетности и другие.
- Ресурсы планируются из стратегических целей (результатов) развития на 3 – 5 лет, тактические на 1 – 2 года.
- Ресурсы планируются на процессы исходя из баланса активов и пассивов.
- Возможно планирование от цены продукта.
- Управление ресурсами в целом по всей деятельности.
- При принятии решений учитываются финансовые и нефинансовые показатели результатов.
- Деятельность балансируется в системе результативного управления бизнесом (сбалансированных показателей).
- Комплексность – ресурсами должны обеспечиваться все бизнес – процессы.
- Системность – производительность и преимущество ресурсов зависит от взаимодействия или сочетания с другими ресурсами.

Функционирование ресурсной системы опирается на организационную систему, которая включает в себя:

- Четко и ясно поставленные бизнес цели.
- Стратегию достижения целей.
- Структурирование бизнеса – система принятия и исполнения решений (стратегии), то есть организационная структура.
- Порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – систему корпоративных стандартов.
- Бизнес – процессы и технологию их выполнения.
- Необходимую инфраструктуру для осуществления бизнес - процессов.
- Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

Организационная система является основой для определения потребности в ресурсах, распределения ресурсов между бизнес – процессами, обеспечения ресурсами, а также устанавливает правила и порядок работы с ними.

Для целенаправленной работы с ресурсами необходимо управление ресурсами, которое включает в себя:

- Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.
- Маркетинг внешних рынков.
- Планирование ресурсов.
- Формирование информации по ресурсам (активы – пассивы, доходы – расходы, МСФО, управленческий учет и другие).
- Способы и методы измерения и оценки ресурсов.
- Контроль и анализ результативности и эффективности привлечения, использования и развития ресурсов.
- Мотивация за результативное и эффективное формирование и использование ресурсов.

Система управления ресурсами позволяет направлять ресурсы на достижение результативности (целей), координировать действия и использование ресурсов между функциями системы управления, центрами ответственности, обеспечивать ресурсами согласно планам и графикам, измерять и оценивать результативность и эффективность использования ресурсов, собирать и обрабатывать информацию, оперативно принимать решения, стимулировать достижения.

Концепция стратегического управления

Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости фирм заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономических процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры.

Первоначально внимание исследователей было направлено на улучшение обучения и переподготовку кадров специалистов и менеджеров. По этому пути пошли не только западные специалисты в области менеджмента, но также российские ученые, особенно в период формирования рыночных отношений в экономике, но вскоре и те и другие убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.

В сознании большинства руководителей зародилась идея о необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования новой парадигмы, отвечающей современным тенденциям развития мировой экономики.

Парадигма - преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций.

Основные постулаты новой управленческой парадигмы можно кратко сформулировать следующим образом:

1. Определенный отход от принципов традиционной рационалистской управленческой парадигмы, которой придерживалось преобладающее большинство организаций в прошлом и продолжают следовать многие крупные организации, как правило, в сложившихся традиционных отраслях экономики. Успех фирмы рационалисты видят в ее внутренней эффективности. Он зависит от роста производительности труда, эффективного использования всех видов ресурсов, внутрипроизводственных резервов. В сфере управления персоналом ценятся дисциплинированность, исполнительность, высокая квалификация, хорошее знание экономики, организации и технологии фирмы. Согласно рационалистской парадигме, единственной предпочтительной стратегией развития организации является специализация - концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.
2. В противоположность рационалистским взглядам сторонники современной парадигмы менеджмента считают, что свою эффективность организация должна искать не внутри себя, а во внешнем окружении. В первую очередь она должна определить свой общественный статус, ту продукцию и услуги, которые будут востребованы обществом. При всей важности факторов внутренней эффективности они отходят на второй план по сравнению с общественной полезностью продукции и услуг организации.
3. Все внутрифирменные построения (организационная структура, процессы производства и управления, культура и т. п.) являются реакцией организации на изменения во внешней среде. Поскольку постоянно меняется среда, должна постоянно меняться и организация.
4. Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления организацией и ее развития. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны принципы новой управленческой парадигмы для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса разработки стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; сориентироваться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей.

Таких как:

- целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);
- сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
- большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;
- высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;
- параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (организационная культура, оргструктура, система планирования и др.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое управление в менеджменте

Современная концепция управления экономическими системами разного уровня (страны - региона - компании) - это концепция стратегического управления.

Она возникла как ответ на вызовы и угрозы внешней среды: усиление ее нестабильности, рост глобализации, обострение и кардинальное изменение конкурентной борьбы.

В результате эволюции систем управления, проходившей под воздействием изменений производства, в 60-70-е годы XX века появился стратегический менеджмент. В начале его методы применялись, в основном, крупными корпорациями, работавшими в более нестабильных условиях внешней среды и имевшими средства на исследования и разработку систем стратегического управления. В дальнейшем идеи и методы стратегического управления стали использоваться компаниями разных размеров и сфер бизнеса, а также некоммерческими организациями и органами государственного управления для обеспечения конкурентного преимущества в рыночных условиях.

Однако существующее разнообразие подходов и недостаточно четкое определение содержания результатов стратегических разработок снижают качество управления, требуют уточнения и систематизации вышеназванных понятий (терминов).

Следует отметить, что термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой - терминами «управление» и «менеджмент».

Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление - это деятельность, направленная на достижение определенных целей.

Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, армией, автомобилем, предприятием, управление в технических системах, в компьютерах и т. д.

"Английское слово "management", - как справедливо отмечает профессор Б.А. Райзберг, - означающее в переводе на русский язык "управление", менее универсально в сравнении с русским, и относится только к административному управлению, руководству. Поэтому слово "менеджмент" следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

В общем виде можно сказать: стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды.

Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации. Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки. В современных условиях кардинального изменения экономической системы страны, ее попыток интегрирования в мировую экономику преобладающее значение могут получить установки на повышение конкурентоспособности организации.

Роль стратегического управления

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года; вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин "стратегическое управление" (рис.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Малоподвижная внешняя среда:

Стратегическое управление

Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые:

Стратегическое управление

Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения:

Стратегическое управление

Рис. 1 Эволюция организации и принципов управления.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно, считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл.1 ниже);
- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
- с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Таблица 1 Анализ внешних факторов кризисного развития:


 

Факторы

Проявление кризисных факторов

Возможные последствия

Состояние национальной экономики

Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента

Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек

Политические факторы

Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства

Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны

Правовые факторы

Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы.

Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок

Социальные факторы

Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры.

Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция.

Технологические факторы

Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень

Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий

Взаимоотношения с покупателями и поставщиками

Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество.

Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции



Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это, прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом, не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа "одного зонтика", суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением "наукоемкости" труда в качестве основной составляющей средств, производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Уровни стратегического управления

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 3 ниже.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.


Стратегическое управление

Рис. 3. Применение стратегии на различных уровнях

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Структура стратегического управления

Стратегия организации включает в себя несколько компонентов в разных сочетаниях. Как правило, это видение, цели, стратегия развития организации, стратегия достижения целей. Могут быть задействованы и другие компоненты.

Что же необходимо знать для разработки стратегии компании или стратегического решения? В первую очередь необходимо иметь ясное понимание рассматриваемой организации как объекта стратегического управления. Для этого проводится «стратегический анализ внутренних ресурсов». Он включает в себя несколько основных блоков.

Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1:

Стратегическое управление

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность семи взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически следуют один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Государственное стратегическое управление

Исторический опыт государственного управления показывает, что вопросы государственного урегулирования кризисных ситуаций не вмещаются в рамки какой-либо одной стратегии.

Стратегия государственного управления не может быть извлечена из исторического опыта страны и народа, и опыт одних стран и народов в прошлом или в настоящем не может быть перенесен на другие страны и народы вследствие разнообразия сочетания исторических, социальных, демографических, экономических, политических, культурных, мировоззренческих и других условий.

Стратегия государственного управления направлена на определение наиболее действенного способа применения мощи государства в кризисной ситуации. Для ее реализации необходим не гипотетический (вероятностный), а абсолютно точный научно обоснованный прогноз кризисных ситуаций, позволяющий оценить причину кризиса, его характер, имеющиеся и будущие стратегические ресурсы, выбрать адекватные механизмы и способы государственного стратегического управления коллективным поведением и взаимодействием людей в настоящем с расчетом на сколь угодно отдаленное будущее.

Необходимость вовлечения сил и средств государства, адекватных кризисной ситуации, означает, что задачей государственного стратегического управления является смена курса в управлении с учетом стратегических целей, реорганизация органов власти и управления и координация их усилий по консолидации населения на основе общих социально и культурно значимых идей.

Стратегия государственного управления находится во взаимосвязи с оперативным управлением и тактикой. По отношению к ним стратегия государственного управления является ведущей, так как именно она определяет общую цель действий, силы, средства и механизмы решения антикризисных задач.

Результатом стратегии государственного управления является выработка общих основ использования различных видов ресурсов, координация разных видов и форм деятельности ради укрепления мощи государства и процветания народа.

Содержание стратегии государственного управления определяется системой задач, связанных с поиском ответов на 12 ключевых вопросов, образующих 6 групп (кластеров):

1. Определение периодичности трансформаций в различных сферах деятельности (где, когда и почему?).
2. Определение социально и культурно значимых целей (зачем?).
3. Определение человеческих, природных, технико-технологических, производственных, финансовых, геополитических ресурсов (с кем, чем?).
4. Разработка основ материального обеспечения воспроизводства населения государства (в каком количестве и какого качества?).
5. Подготовка квалифицированных кадров (какими трудозатратами и по какой цене?).
6. Своевременное реформирование социальных институтов, включая институт власти и государственного управления (каким образом и какими средствами?).

Государственное стратегическое управление представляет собой систему мер по преодолению кризисных ситуаций, возникающих вследствие изменения целевых установок и личностного смысла индивидуальной и коллективной деятельности.

Оно базируется на прогнозировании:

• трансформаций в политической, экономической, мировоззренческой сферах, в сфере образования и воспитания,
• изменений в обычаях и традициях,
• достижений в науке, технике и технологии и на определении,
• условий и характера кризисов в ближайшей и отдаленной перспективе,
• способов подготовки и ведения антикризисного управления,
• способов и механизмов антикризисного управления,
• основ использования стратегических ресурсов,
• основ материального и технического обеспечения антикризисного управления,
• основ руководства органами государственного управления,
• механизмов и способов контроля над эффективностью антикризисного управления.

Средствами реализации государственного стратегического управления являются органы власти и управления разного уровня. Содержание их деятельности по стратегическому планированию определяется необходимостью разработки и реализации планов антикризисных мероприятий.

К ним относятся:

- практическое осуществление планирования стратегии государственного управления,
- принятие стратегических решений по смене курса управления и реорганизации органов власти и управления,
- руководство подготовкой квалифицированных кадров для осуществления антикризисного управления,
- мобилизация населения на преодоление кризисной ситуации,
- руководство органами власти и управления в ходе реализации антикризисной программы.

Государственное стратегическое управление является самой сутью практической деятельности высшего руководства государства и заключается в подготовке страны к преодолению кризисных ситуаций в ближайшей и отдаленной перспективе.

Управление стратегическими изменениями

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия, и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
- географическое размещение организации;
- технология;
- динамизм внешней среды;
- стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

- ценности и убеждения высшего руководства;
- реакция руководства на критические ситуации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Особенности стратегического управления

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

• проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Их можно классифицировать следующим образом:

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Принципы стратегического управления

Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией — принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации. В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

Модель стратегического управления

Как любую сложную подсистему, стратегическое управление можно представить в виде модели. Наиболее известны модели стратегического управления Д. Томпсона, Ф. Дэвида и Р. Линча. На приведенных моделях можно выделить несколько типовых этапов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический анализ, принятие стратегического решения, стратегическое планирование, стратегическая организация и стратегический контроль.

В сфере управления персоналом стратегические решения принимают при организации нового предприятия и необходимости определения руководителя, стратега, способного реализовать проект, при разработке новой кадровой стратегии, при кризисном состоянии организации, побуждающем лицо, принимающее решение (ЛПР), менять кадры, стратегию или миссию.

Мотивация начала бизнеса. Определяется потребностью владельцев организации в увеличении прибыли или в постановке задачи ЛПР, осуществляемой на основе анализа информации о текущем состоянии дел, возможностей менеджеров или субъективных желаний руководства. В зависимости от побудительных начал стратегическое кадровое решение принимают после предварительного выбора цели. Целью может быть выживание фирмы, получение максимальной прибыли или другие субъективные цели руководства организации. Последние могут быть эгоистичными целями отдельных акционеров и не соответствовать целям развития организации, интересам большинства.

Функция анализа. Предусматривает анализ внешней среды и внутриорганизационный анализ состояния фирмы и имеющихся человеческих ресурсов. В результате аналитической деятельности выявляются сильные и слабые стороны организации и возможные угрозы внешней среды. Направленность анализу (требование системного подхода) придает предварительно выбранная цель. Дополнительную информацию о реакции внешней среды на стратегическую активность организации дает анализ стейкхолдеров (групп влияния).

На основании результатов стратегического анализа оценивается обстановка, сложившаяся внутри организации и вне ее, уточняется (формулируется) ее миссия, определяется стратегическая цель, разрабатываются концептуальные основы стратегии организации. На основании последней разрабатывается кадровая стратегия.

Принятие стратегического кадрового решения. Осуществляется на основании информации анализов: стратегического, где главным является анализ человеческих ресурсов, и экономической конъюнктуры, а также оценки, как и стратегического контроллинга. Направленность выбору кадровой стратегии и последующему механизму ее реализации придают выбранная стратегическая цель и концептуальные основы стратегии (наиболее соответствующие варианты стратегий). Результатом принятого стратегического кадрового решения является замысел действий ЛПР стратегического уровня: утверждаются цель, стратегия ее реализации, организационно-методологические основы стратегического планирования, организация управления и контроля.

Принятие стратегического кадрового решения требует от ЛПР определенного абстрагирования, владения стратегическим мышлением, знания количественно-качественных характеристик человеческих ресурсов, управленческого потенциала. Стратегические кадровые решения во многом зависят от целей и принципов управления организацией. Решение — это основа управления. Принятию кадрового решения предшествует аналитическая деятельность, предусматривающая оценку состояния организации, вариантов стратегий и потенциальных возможностей руководителей. Стратегическая организация предусматривает организацию стратегического управления персоналом: проектирование организационной структуры управления персоналом, формирование организационной культуры, соответствующей цели организации и стратегии ее достижения (статика организации), последующего функционирования организации и обеспечение систем административной поддержки (динамика организации).

Стратегическое кадровое решение призвано обеспечить стратегическое руководство организацией, заложить основу упорядочения, приведения в определенную систему деятельность людей в будущем.

Стратегический контроль осуществляется в рамках стратегического контроллинга: системы управления, позволяющей "отслеживать" движение организации к намеченной стратегической цели. Определяя основы контроллинга, стратегическое кадровое решение призвано на основе качественных и количественных характеристик цели определять направление развития кадрового потенциала организации; порядок контроля выполнения кадровых планов и разработки альтернативных кадровых стратегий; области контроля (цели, критические значения показателей воздействующих факторов и "опасные" места в движении к цели).

Для функционирования системы контроллинга предусматривается сканирование внешней и внутренней сред организации, позволяющее обнаруживать "сигналы", требующие соответствующего принятия решения.

Объекты стратегического управления

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).
2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
3. Концепция стратегических единиц б0изнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора.

Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

• стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
• бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
• деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, — структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации.

В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Функции стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Осознание первичности человеческого фактора при решении планетарных проблем развития мирового сообщества постепенно приходит к той части человечества, которая считается цивилизованной и формирует в своих странах открытые гражданские общества. Сразу же обратим внимание на то, что Страна не только не является демократическим, социальным, правовым государством (с гражданским обществом), но и по прошествии более лет независимости не имеет четкой стратегии построения гражданского общества, главным достижением которого являются свободное развитие и самореализация личности в рамках общечеловеческих ценностей в условиях неуклонного повышения удовлетворенности потребности людей согласно иерархии потребностей пирамиды А. Маслоу.

В то же время несомненно, что такая стратегия должна исходить из научно обоснованной стратегии управления человеческими ресурсами, основанной на антропосоциальном деятельностном подходе к исследованию социально-экономических процессов, происходящих в мировом сообществе и каждой стране.

Действительно, в основе всех явлений (кроме природных, в том числе катаклизмов), происходящих в мире, — деятельность людей. Вопрос лишь в том, на что направлена и как осуществляется эта деятельность: в интересах всего человечества, конкретного общества; конкретного социума или конкретного человека.

Отсутствие успехов в трансформации Страны нельзя объяснить лишь помехами внешнего характера. Бессмысленно также искать причины такого бедственного положения только в нехватке тех или иных ресурсов, в том числе финансовых. Разумеется, не углубляясь особо, это можно объяснить господством безнравственности власть имущих и их профессиональной некомпетентностью. Однако следует иметь в виду, что, во-первых, отечественная управленческая элита представлена нами самими, так как ее корни — в "народе" и пополняется она также из "народа". Во-вторых, при отсутствии конкретной стратегии и технологии реформирования (в русле которой каждый субъект видит свой маневр и свои результаты, контролируемые извне) гарантируется процветание безответственности как наиболее благоприятной среды для безнравственности, включающей личное обогащение за счет сограждан.

Более того, в таком случае нет ответа, почему же в советское время и до него Страна не считалась и действительно не входила в число экономически развитых стран, имея, тем не менее, всегда достаточно мощный природный потенциал.

Очевидно, главная причина нашей неспособности реализовать свой потенциал кроется в нас самих, в особой ментальности нашего восточнославянского этноса. Пора, наверное, отбросив лжепатриотизм и излишнюю эмоциональность, попытаться глубже разобраться в причинах и нашей затянувшейся депрессии, и нашей неспособности консолидироваться ради построения "человеческого" общества (обращенного "лицом" к человеку). Это необходимо сделать для того, чтобы затем правильно сконструировать соответствующий механизм подлинной (а не декларированной) трансформации украинского общества и реализации экономического потенциала страны на основе совершенствования качественных характеристик человеческих ресурсов и создания механизма эффективного использования этих ресурсов в каждой организации, прежде всего, в органах государственного управления.

Поэтому повторимся: если в основе всех общественных явлений находится человеческая деятельность, то единственно методологически правильным направлением решения этой сверхсложной проблемы будет обращение к качеству человеческих ресурсов и их использованию, а затем к поиску механизма повышения этого качества в рамках реализации антропосоциального (человеческого) подхода к развитию экономики Страны и построению гражданского общества.

В практическом плане глобальную проблему управления человеческими ресурсами в Стране рассмотрим с позиций реализации первой статьи Конституции, т. е. построения демократического, социального, правового (гражданского) общества. В этой связи особый интерес вызывают качественные аспекты готовности соотечественников и их способности организоваться для строительства такого общества. А поскольку в основе этого — экономический фундамент, в свою очередь, базирующийся на реализации фактора "труда" (или результирующей трудовой деятельности человека), нас интересует, прежде всего, качество трудовых ресурсов и культурный фон, на котором в течение многих столетий формировался трудовой менталитет соотечественников.

Исследование качественных аспектов человеческих ресурсов в Стране относительно особенностей трудового менталитета можно начинать с ответов на вопросы: почему народ Страны не может реализовать свой мощный природный потенциал и войти соответственно в число экономически развитых стран мира (достигших к тому же высоких успехов и на пути строительства гражданского общества)? Почему более лет независимости Страна безуспешно потратила на стихийный поиск выхода из системного кризиса, так и не найдя фундаментальной опорной концепции трансформации? Речь идет о действительно опорной и фундаментальной концепции, которая бы обозначила стратегические ориентиры и технологию движения к экономически процветающей Стране, строящей такое общество, которое бы способствовало свободному развитию (самореализации) каждой личности в рамках общечеловеческой морали с учетом национальных культурных интересов.

Виды стратегического управления

Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе; привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рисунке 1 ниже.

Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

• тенденции изменений во внешней среде организации;
• внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии, и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Рис 1. Управление путем ранжирования стратегических задач:


Стратегическое управление

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

1. Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.
2. Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.
3. Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.
4. Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).
5. Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).
6. Обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции. Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы показан на рис 2.

Рис 2. Действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем:


Стратегическое управление

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Из схемы видно, что при наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара–заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Эта система предполагает следующие действия:

• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
• перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
• создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.

Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

Стратегическое управление маркетингом

В стратегическом плане СХП или фирмы должно быть определено, какими именно производствами они будут заниматься. Кроме того, в плане следует указать задачи этих производств. Для каждого из них необходимо разработать собственные детализированные планы. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Это планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочных изделий и планы рыночной деятельности. Все эти планы будем обозначать одним термином — «план маркетинга».

План выпуска товара должен включать такие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей. Кроме того, он должен содержать перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Сводка контрольных показателей. В начале плана следует дать краткую сводку основных целей, показателей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана даётся описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд клиентов и специфических факторов среды. Дается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указывается канал распределения.

Опасности и возможности. Раздел, посвященный опасностям и возможностям, дает взгляд на перспективу и представление об опасностях и возможностях, которые могут возникнуть перед товаром. Должно быть перечислено максимально возможное число опасностей и возможностей, которые можно себе представить.

Опасность — это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву живучести товара или к его гибели.

Маркетинговая возможность — это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Необходимо оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, нужно поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма хочет достичь за период действия плана. Например, предприниматель хочет добиться 15%-ной доли рынка и 20%-ной прибыльности продукции. Предположим, что нынешняя доля рынка — всего 10%. Возникает ключевая проблема: каким образом можно увеличить долю рынка? Предпринимателю нужно рассмотреть все проблемы, связанные с попытками такого увеличения.

Стратегия маркетинга. В этом разделе плана излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач — «план игры».

Стратегия маркетинга — рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи.

Она включает конкретные стратегии:

а) по целевым рынкам. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответным реакциям и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего. Для каждого отобранного сегмента нужно разработать отдельную стратегию маркетинга;
б) по комплексу маркетинга. Необходимо изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать, учитывая опасности и возможности, изложенные в предыдущих разделах плана;
в) по уровню затрат на маркетинг. Нужно точно указать размеры бюджета, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий маркетинга. Большой бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы:

1) что будет сделано?
2) когда это будет сделано?
3) кто это будет делать?
4) сколько это будет стоить?

Например, для стимулирования сбыта необходимо разработать план мероприятий по стимулированию с перечислением льготных предложений и сроков их действий, план участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи. По мере возникновения новых проблем и новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

Бюджеты. План мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет — прогноз прибылей и убытков. В графе «Доходы» дается прогноз количества и средней цены реализуемых товарных единиц. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Утвержденный бюджет служит основой для работы отделов, которые занимаются снабжением, производством, наймом рабочей силы и проведением маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля. Обычно цели и ассигнования расписывают по месяцам и кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять подразделения, не сумевшие добиться установленных показателей. Управляющим этих подразделений необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения. Наиболее важные показатели можно планировать непрерывно и контролировать ежедневно.

Рассмотрим простейший пример разработки бюджета маркетинга.

Планирование на основе показателей целевой прибыли. Предположим, что Смиту, управляющему производством кетчупа «Анкл Бэнц», предстоит разработать план маркетинга на год.

Он будет придерживаться следующей схемы:

1. Смит оценивает общий объем рынка кетчупа на следующий год, сопоставляя годовые темпы роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Поэтому расчетный объем рынка в будущем году — 25 млн. ящиков.
2. Смит прогнозирует долю «Анкл Бэнц» на рынке кетчупа в будущем году. Он считает, что фирма сохранит 28%-ную долю этого рынка.
3. Смит прогнозирует объем продаж фирмы на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн. ящиков, то при сохранении доли рынка фирмы (28%) расчетный объем ее продаж составит 7 млн. ящиков.
4. Смит определяет цену, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам, — 4,45 дол. за ящик.
5. Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму поступлений будущего года — 31,15 млн. дол. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн. ящиков) на цену за ящик (4,45 дол.).
6. Смит рассчитывает, что сумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 дол. Эта цифра слагается из следующих затрат (в дол.): томаты и специи — 0,5, бутылки и колпачки — 1,0, рабочая сила — 1,1, организация товародвижения — 0,15.
7. Вычитая сумму переменных издержек (2,75 дол. на ящик) из продажной цены товара (4,45 дол. за ящик) и умножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн. ящиков), Смит может дать прогноз валового дохода. Он составит 11,9 млн. дол.
8. Смит прогнозирует постоянные издержки СХП в размере 7 млн. дол.
9. За счет валового дохода (11,9 млн. дол.) будут покрыты постоянные издержки, расходы на маркетинг и получена прибыль. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. дол. Смит получает разность для покрытия расходов на маркетинг и для прибыли — 4,9 млн. дол.
10. Заданная целевая прибыль от сбыта кетчупа — 1,9 млн. дол.
11. Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн. дол.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. дол.), дает разность в 3 млн. дол., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.
12. Смит распределяет трехмиллионный бюджет на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования. Разбивка может проводиться в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда средств ассигновали чуть меньше — 2/3 на рекламу, около 1/3 на стимулирование, остаток — на проведение маркетинговых исследований.

Планирование на основе оптимизации. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга можно пользоваться понятием функции реакции сбыта. Функция реакции сбыта — прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени в зависимости от уровня затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Возможная функция реакции сбыта обычно показывает: чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта. Но очень высокий уровень затрат может и не давать пропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект «маркетингового перебора».

Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат легко объяснимо. Во-первых, существует верхний предел общего потенциального спроса на любой товар. По мере приближения к верхнему пределу, привлечение покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, в ответ на интенсификацию маркетинговых усилий фирмы конкуренты займутся тем же самым, в результате чего компания столкнется с растущим противодействием.

Как составить предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы? Сделать это можно тремя способами.

Существует статистический метод, согласно которому оценку функции реакции сбыта получают по данным об объемах сбыта и размерах затрат по элементам комплекса маркетинга в прошлом. Используют эксперименты: варьируют уровень маркетинговых затрат, их распределение по географическим или иным сегментам рынка и замеряют достигнутые объемы сбыта. Можно использовать и метод экспертной оценки: при установлении необходимого уровня затрат руководствуются предположениями экспертов. Каким образом коммерческая организация может воспользоваться полученными ею данными оценки функций реакции сбыта?

1. Оптимизация по прибыли. Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат вычитают из значений функции реакции сбыта все не маркетинговые издержки и получают в результате функцию валовой прибыли. Вычитая значения маркетинговых затрат из функции валовой прибыли, получают функцию чистой прибыли от величины маркетинговых затрат. Наконец, выбирают их размер, обеспечивающий максимум чистой прибыли.

2. Оптимизация по темпам роста. Выбирают уровень маркетинговых затрат, который обеспечивает максимальный прирост валовой выручки по сравнению с предшествующим периодом, но при соблюдении следующего ограничения: чистая прибыль не должна быть ниже некоторого установленного уровня. Этот уровень определяется требованиями держателей акций. Он формируется под давлением рынка ценных бумаг. В современных российских условиях большинство предприятий пока не испытывает такого давления в связи с недостаточным развитием финансового рынка.

Можно выделить следующие типы маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности.

Контроль годовых планов. Цель контроля — убедиться, вышла ли фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей и т.д. Контроль включает в себя четыре этапа. Во-первых, нужно заложить в годовой план контрольные показатели с разбивкой по месяцам и кварталам. Во-вторых, необходимо измерять показатели деятельности фирмы. В-третьих, следует выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, следует принимать меры, способствующие исправлению положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами. Может потребоваться изменить план и даже сменить цели.

Основные средства контроля:

1) анализ возможностей сбыта. Заключается в оценке фактического объема продаж в сравнении с планом. Оценки выполняют на основе отчетных данных по конкретным товарам, территориям ежемесячно или ежеквартально, а при необходимости, и ежедневно. По результатам контроля изучают причины плохих показателей по товарам и территориям;
2) анализ доли рынка. Статистика сбыта не определяет конкурентное положение фирмы, поэтому необходимо постоянно следить за долей рынка фирмы;
3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Такой анализ помогает фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне;
4) наблюдение за отношением клиентов. Выявлять изменения в потребительских отношениях необходимо до того, как они скажутся на сбыте. Основные методы слежения за отношениями клиентуры — прием и рассмотрение жалоб и предложений, опросы клиентов.

Если планы не выполняются, фирма должна предпринять корректирующие действия. Они могут быть разными — от дополнительного обучения торгового персонала, изменения системы оплаты труда, до смены персонала или продажи подразделения.

Контроль прибыльности. Необходимо проводить контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида.

Периодически необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Они выполняются в процессе ревизии.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия или фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут информировать о состоянии маркетинговой деятельности фирмы. Перечень вопросов, на которые должен найти ответы профессиональный ревизор, затрагивает все стороны комплекса маркетинга. На основе собранной информации ревизор делает выводы и дает рекомендации. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендации наиболее рациональны, а также каким образом претворить их в жизнь.

Стратегический подход к управлению

Стратегический подход в менеджменте, прежде всего, относится к планированию и определению показателей производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия в условиях конкуренции. Он предусматривает умение оценки и использования сильных сторон и конкурентных преимуществ предприятия для обеспечения противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а также умение максимально использовать благоприятные возможности для своего развития.

Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретным бизнесом потребовали: координации действий менеджерского корпуса на всех уровнях управления и во всех функциональных областях (зонах) хозяйственной деятельности предприятии для достижения ими желаемого результата; конкретизации этого желаемого результата в показателях экономической эффективности и достижения социальных целей развития предприятий, отрасли, региона и экономики в целом. Эти и другие вопросы долгосрочного развития предприятия, механизмы и правила их формализации и решения объединены общим понятием «стратегическое управление».

Традиционно понятие «стратегическое управление» связывалось с крупными транснациональными корпорациями, имеющими возможность тратить большие средства на изменения своей деятельности и системы управления. Однако идеи и принципы стратегического управления пригодны и оказываются полезными для предприятий любых размеров. Определение стратегии своего развития, умение адекватно реагировать на изменения ситуации, активно проводить в жизнь разработанную стратегию, умение создать команду единомышленников на предприятии и многое другое (рассматриваемое в рамках стратегического управления) также важно для небольшого предприятия, как и для крупной компании или транснациональной корпорации.

Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем их координации и рационального распределения ресурсов предприятия. По существу стратегия является набором правил для принятия решений в рамках реализации конкретного бизнеса, которыми руководствуется менеджерский корпус предприятия в своей деятельности для достижения желаемого результата.

Реализация стратегического подхода к менеджменту направлена на разрешение двух постоянно возникающих проблем управления предприятием:

- ограниченность информационного поля, на котором приходится принимать управленческие решения;
- проблема «курицы и яйца», когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии достижения желаемого результата.

Сущность стратегического подхода к управлению предприятием заключается в стратегическом образе мышления менеджерского корпуса в процессе планирования и реализации предпринимательской деятельности. Стратегический образ мышления распространяется на определение и анализ рынка и других факторов окружающей (внешней) среды с целью их оценки и прогноза. Он распространяется также на реализацию функций управления при достижении желаемого результата. Стратегический образ мышления направлен на определенную структуризацию конкретных действий при формулировании миссии и целей, видение будущих угроз, возможностей и результатов будущей деятельности предприятия, а также при организации их реализации. При этом необходимо учитывать, что ценности и пристрастия конкретного менеджера могут существенно влиять на стратегические цели и программу действий предприятия, сформулированные в результате реализации ряда формальных (логических и аналитических) процедур. В то же время существует определенная последовательность конкретных шагов (правил действий и механизмов) при реализации стратегического управления, общих для всех менеджеров и предприятий.

Стратегический подход к управлению предприятием предполагает:

- умение моделировать ситуацию;
- умение своевременно выявить необходимость изменений в деятельности предприятия;
- умение сформулировать и выбрать наиболее эффективную стратегию проведения этих изменений;
- умение использовать в ходе проведения изменений надежные (опробованные практикой) методы достижения желаемого результата;
- умение воплощать разработанную стратегию в жизнь.

На практике эта схема не служит жестким руководством, а является ориентиром, определяющим итерационный характер реализации стратегического подхода в управлении.

Стратегический подход в менеджменте предусматривает:

- оценку и учет положения предприятия, в котором оно находится на рынке и определение влияния на него факторов внешней среды и их изменений;
- своевременное определение необходимости внесения изменений в действующую стратегию с учетом анализа изменений внешней среды и возможностей предприятия;
- определение сильных и слабых сторонах предприятия в конкретном бизнесе на конкретном рынке, которые необходимы для достижения его успеха.

Использование стратегического подхода в менеджменте предполагает также владение техникой стратегического планирования и эффективными механизмами реализации этого плана, в том числе создания конкурентных преимуществ для удержания или улучшения рыночной позиции предприятия.

Под стратегическим управлением понимается деятельность, связанная с постановкой целей и задач предприятия и поддержанием взаимоотношений между ним (предприятием) и внешней средой, которые позволяют предприятию добиваться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к внешним требованиям.

Преимуществами стратегического управления предприятием для достижения желаемого результата являются:

- обеспечение направленности всей деятельности предприятия на реализацию его миссии и стратегических целей развития в ближней и дальней перспективе;
- необходимость и обязательность для менеджеров четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрозы;
- возможность оценивать альтернативные варианты капитальных вложений (инвестиций) и своевременно переориентировать ресурсы (в том числе персонал) в стратегически обоснованные привлекательные сферы бизнеса (высокоэффективные отрасли, проекты);
- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных с обеспечением успешной (эффективной) деятельности предприятия, для целенаправленной выработки и реализации его стратегических целей, в максимальной степени учитывающих возможности предприятия и сложившуюся конъюнктуру рынка;
- создание среды (инфраструктуры), благоприятствующей активному руководству предприятием, направленному на разработку стратегий, которые ведут к улучшению результатов деятельности конкретного предприятия в долгосрочной перспективе.

При стратегическом управлении ничто не является постоянным и однозначно определенным для достижения желаемого результата деятельности предприятия в любой длительной перспективе. Все определенные изначально или в процессе корректировок действия по достижению целей, как и сами цели предприятия, претерпевают трансформацию в зависимости от изменений окружающей среды и выявления новых возможностей, способных улучшить намеченный ранее результат и выбранную стратегию. Поэтому стратегическое управление предприятием следует рассматривать как непрерывный процесс, представляющий собой повторяющийся замкнутый цикл. Естественными и необходимыми составляющими этого процесса являются: анализ изменений внешней среды, оценка работы предприятия с учетом этих изменений, корректировка целей и (или) действующей стратегии.

Стратегия предприятия обновляется по мере его развития. Необходимость и объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести существующую стратегию в соответствие с новыми рыночными условиями и возможностями.

Основные задачи стратегического управления. Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, которого может достичь предприятие в ближайшей и долгосрочной перспективе с учетом поведения внешней среды и его возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этого результата.

Стратегия частично планируется, частично является ответом (реакцией) на изменения окружающей среды. Она представляет определенный план действий для достижения желаемого результата с учетом изменяющихся условий внешней среды и проведения необходимых (запланированных) изменений в деятельности предприятия. Стратегическое управление состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению желаемых показателей деятельности предприятия в планируемом периоде. В процессе разработки и осуществления стратегии участвуют менеджеры различных уровней управления предприятия. Процесс формирования и реализации стратегии охватывает все основные функции менеджмента и подразделения предприятия, включая маркетинг, научные исследования и разработки, кадры, снабжение, производство, финансы и др.

Стратегическое управление реализует следующие основные задачи:

1. Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности предприятия и основных стратегических направлений его развития (общие цели и долгосрочные направления развития).
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая (профессиональная) организация реализации плана для достижения желаемых показателей (результатов).
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и стратегию или в ее осуществление на основании приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Теории стратегического управления

Теория стратегического управления - сравнительно молодая (ее история насчитывает менее полувека) и динамично развивающаяся область гуманитарных наук. Для нее характерны не только тесная связь с практикой стратегического управления, но и включенность в многосторонний обмен идеями с различными областями и исследовательскими программами разных дисциплин.

Лишь в 1960-е годы описание стратегии управления как искусства сменилось ее объяснением в терминах научной дисциплины. Однако пройденный путь дает достаточно оснований для контекстуальной рефлексии в рамках данной области знания - как ретроспективной, так и перспективной. Книга В. С. Катькало посвящена систематическому решению указанной задачи.

В рецензируемой монографии обобщены результаты исследований, которые затрагивают проблематику не только непосредственно стратегического управления, но и ряда смежных дисциплин, что позволяет комплексно отразить контекст развития данного направления. Предмету анализа присуща исключительная сложность ввиду широкого плюрализма исследовательских традиций. Это обусловливает методологическую проблему формирования категориального аппарата, позволяющего рассматривать разные аспекты эволюции теории в рамках одной системы координат.

В книге определены особенности методологии теории стратегического управления на базе широкого использования идей, разработанных в философии науки. В частности, важной особенностью указанной теории является методологический комплементаризм, который в значительной мере соответствует постмодернистской идее П. Фейерабенда о пролиферации теорий в рамках одной предметной области.

Весьма актуальны вопросы о демаркации научного и ненаучного знания, способах приращения первого в рамках эволюции той или иной дисциплинарной области, когда одновременно развиваются различные исследовательские традиции, нередко претендующие на альтернативные варианты объяснения или предсказания одного и того же феномена. В данной связи автор исходит из идеи "системной парадигмы", объединяющей различные исследовательские программы, но в то же время не содержащей единого набора аналитических инструментов для изучения объекта стратегического управления. Вместе с тем предложенный подход вызывает как минимум один методологический вопрос: эта системная парадигма иерархична или мозаична? Дать однозначный ответ на него мы не беремся.

Однако сложность методологических вопросов, которые пришлось решать В. Катькало, не помешала ему четко сформулировать собственно предмет теории стратегического управления, "состоящий в поиске источников и механизмов создания устойчивости конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих им экономические ренты...".

Детальное изучение эволюции объекта анализа и теоретических представлений о нем позволило автору раскрыть системный характер предпосылок, а также выявить причины неоднородности основной единицы анализа в теории стратегического управления. В то же время он осознает риск, связанный с формированием "межпрограммной парадигмы": невозможность полностью устранить поиск компромисса между общностью (охватом) разрабатываемых концепций и их операциональностью. Общность концепций позволяет минимизировать "трудности перевода" с диалекта одной исследовательской программы на диалект другой даже в рамках одного языка дисциплинарной области. Однако операциональность требует, по крайней мере, более или менее четкого понимания содержательного наполнения концепции.

В качестве примера можно привести концепцию неявного знания, которая позиционируется как одна из ключевых для теории стратегического управления. Вместе с тем и неоклассическая теория, и некоторые разновидности "управленческого" варианта расширения неоклассической теории фирмы на концептуальном уровне "не замечают" неявного знания, в то время как для неоавстрийской школы - это одна из основополагающих концепций, важная для понимания ограниченных возможностей функционирования централизованно управляемой экономики.

В книге представлен сравнительный анализ классификаций, упорядочивающих многообразие концепций стратегического управления. В частности, подробно и критически рассмотрена классификация "школ стратегий" Г. Минцберга, а также творчески реконструирована классификация, предложенная Д. Тисом с соавторами, показана эволюция концепций стратегий по Н. Венкатраману и М. Субрабаниаму. Отметим справедливость постановки вопроса о сходстве трактовок природы человека в рамках различных школ стратегического управления, классифицированных Мницбергом.

Автор детально проанализировал различные подходы к периодизации в эволюции теории стратегического управления, что позволило разработать собственную концепцию, в рамках которой системно исследованы особенности основных этапов развития теории: "доаналитического", "становления новой научной дисциплины" и "развития теории на собственной основе". Важен вывод о зарождении в начале XXI в. следующего, четвертого этапа, специфика которого состоит в переходе к динамической теории стратегического управления.

В монографии последовательно проводится идея о том, что теория стратегического управления развивается в рамках не мультидисциплинарности, а междисциплинарности, то есть у нее есть собственный предмет. Показано, что прогресс теории стратегического управления в решающей степени связан с ее взаимодействием с экономическими теориями фирмы. Существенной находкой автора является представление междисциплинарного контекста развития теории стратегического управления через призму нарастающего "управленческого расширения" экономической теории фирмы.

Автором глубоко и комплексно исследованы закономерности формирования методологических особенностей, аналитических ответвлений и направлений развития ресурсной концепции стратегического управления. Убедительно показано, что указанная концепция является качественно новым этапом исследования стратегий, поскольку именно с нее началось развитие теории стратегического управления на собственной основе. В этой связи отметим две особенности стратегического мышления, которые автор связывает с ресурсным подходом: во-первых, приоритет отдан не минимизации издержек, а созданию ценности; во-вторых, акцент делается не на подавлении соперника в рыночной конкуренции, а на разработке собственных компетенций, не поддающихся копированию (или копируемых лишь с высокими издержками) другими фирмами. Обе особенности рассматриваются одновременно как важнейшие условия достижения и поддержания лидерства в бизнесе.

В монографии проанализированы основные вопросы современной дискуссии о понятии и механизме формирования и развития динамических способностей фирмы и предложено оригинальное толкование механизма их действия. Показано, что концепция динамических способностей, которая возникла и развивается в настоящее время в результате интеграции идей, генерируемых в эволюционной теории, теории трансакционных издержек, в рамках концепций организационного обучения, является самым многообещающим "управленческим расширением" экономического анализа. Поэтому автору удалось четко определить аналитические преимущества концепции динамических способностей фирмы в "экономике знаний", а также сделать обоснованный вывод о том, что данная концепция наиболее перспективна для формирования новой парадигмы теории стратегического управления, в полной мере соответствующей задачам стратегического управления инновациями.

Монография закладывает основы для дальнейшего анализа в контексте взаимодействия различных исследовательских программ и дисциплинарных областей, структура которых, в соответствии с подходом известного методолога науки И. Лакатоша, может быть представлена жестким ядром и защитным поясом. Такая постановка требует идентификации жесткого ядра каждой из исследовательских программ (включая проверку на верифицируемость отдельных его элементов), обсуждения роли решающего эксперимента в их конкуренции. В этой связи открытым остается вопрос о принадлежности специалистов к той или иной программе по критерию использования элементов ее жесткого ядра в позитивных исследованиях.

При рассмотрении проблем, связанных с операционализацией и эмпирической проверкой ресурсной концепции, а также с поиском новой системной парадигмы, автор активно использует идеи новой институциональной экономической теории. Здесь перспективно изучение вопросов определения экономической фирмы как дискретной структурной альтернативы механизму цеп и гибридным формам институциональных соглашений, выполняющих функции координации действий экономических агентов и их адаптации к непредвиденным обстоятельствам ex post. В частности, речь идет о работах А. Алчияна, X. Демсетца, С. Мастена, К. Менара, О. Уильямсона и др. Углубленный анализ механизмов управления трансакциями (особенно одностороннего механизма управления) позволит не только точнее определить аналитически границы фирмы как дискретной структурной альтернативы, с одной стороны, и предмет теории стратегического управления - с другой, но и выстроить необходимые мостики для междисциплинарного обмена идеями.

темы

документ Система качества
документ Деятельность менеджера



назад Назад | | вверх Вверх

Управление финансами

важное

1. ФСС 2016
2. Льготы 2016
3. Налоговый вычет 2016
4. НДФЛ 2016
5. Земельный налог 2016
6. УСН 2016
7. Налоги ИП 2016
8. Налог с продаж 2016
9. ЕНВД 2016
10. Налог на прибыль 2016
11. Налог на имущество 2016
12. Транспортный налог 2016
13. ЕГАИС
14. Материнский капитал в 2016 году
15. Потребительская корзина 2016
16. Российская платежная карта "МИР"
17. Расчет отпускных в 2016 году
18. Расчет больничного в 2016 году
19. Производственный календарь на 2016 год
20. Повышение пенсий в 2016 году
21. Банкротство физ лиц
22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
24. Как получить квартиру от государства
25. Как получить земельный участок бесплатно


©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты