Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Управление инновационной деятельностью предприятия

Управление инновационной деятельностью предприятия



Управление инновационной деятельностью предприятия

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • Содержание инновационной деятельности и сущность инновационного менеджмента
  • Основные задачи процесса создания нового продукта
  • Основные этапы инновационного процесса
  • Организация разработки нового продукта
  • Формы организации научно-технической деятельности
  • Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом
  • Подразделения развития новой продукции
  • Специфика и опыт внедрения интегральной организации инновационного процесса в фирмах США и Японии

    Содержание инновационной деятельности и сущность инновационного менеджмента

    Содержание инновационной деятельности предприятия. Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

    Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на научно-технический прогресс (НТП), на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности на основе стратегических программ (стратегического плана) предприятия. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации.

    Нововведением называют:

    •             неизвестные потребителю блага (новая продукция, услуги);

    •             неизвестный метод производства продукции или услуг;

    •             разработка новых материалов и элементов;

    •             получение нового источника сырья и энергии;

    •             организационные нововведения (освоение нового рынка, получение новых форм финансирования и др.).




    Под нововведением (инновацией) принято понимать конкретный объект или мероприятие, внедренные в производство по результатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшествующего аналога.

    Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные.

    К техническим нововведениям относятся: новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг. Технические нововведения могут также классифицироваться по их наукоёмкой, по сумме капитальных затрат, по срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли. В этом случае их можно классифицировать как базовые и прикладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модификационные нововведения. Наиболее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом носят базовые нововведения, связанные с развитием научно-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практике промышленных предприятий имеют нововведения по улучшению (усовершенствованию) изделий и наименьший — модификационные нововведения.

    Основными объективными предпосылками (первопричинами) возникновения технических нововведений являются новые технические возможности и новые потребности, на которых базируются две известные модели инновационного процесса. Статистика результатов анализа первопричин различных нововведений в различных отраслях и в различных странах указывает на то, что потребность играет более важную роль, чем новые технические возможности в развитии инновационных процессов. В то же время практика показывает, что для достижения успеха необходимо учитывать и своевременно использовать обе первопричины и соответствующие инновационные модели.

    Организационные нововведения окупаются, как правило, быстрее технических и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия. К ним относят: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относящиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка и другие нововведения.

    Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации и включает:

    1)           поисковые научные исследования, направленные на изыскание новых процессов, систем и устройств, новых видов обработки и методов изготовления объектов техники, новых форм и методов организации производства;

    2)            научные исследования и разработка новых изделий, новой технологии и новых форм и методов организации производства, в том числе опытно-конструкторские и технологические разработки;

    3)            создание и проведение необходимых испытаний опытных и головных промышленных образцов новой техники, приборов, машин.

    Сущность инновационного менеджмента. Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов функций и методов менеджмента, направленное на достижение его (предприятия) общих целей.

    Целями инновационного менеджмента являются:

    1.            Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

    2.            Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

    3.            Совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг.

    4.            Создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

    Формирование конкретных целей инновационного менеджмента находит свое отражение в научно-технической политике предприятия.

    Научно-техническая политика подчинена достижению главной цели предприятия: максимально полное удовлетворение требований потребителей к количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство.

    При разработке незоотехнической политики цели инновационного менеджмента должны отражать особенности инновационной деятельности на конкретном предприятии:

    Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновации, в том числе: реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, требующее упреждающих мер для достижения успеха.

    Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведениями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы применения продукта или реализации услуг на рынке, новые технология, организация, управление и т.п.

    В-третьих, цели инновации учитывают требуемую глубину инновационного процесса, включая освоение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию производства под влиянием конкуренции, рационализацию и реконструкцию для повышения эффективности работы предприятия и т.д.

    В-четвертых, эти цели отражают глубину интеграции инновационного процесса, которая определяется доступностью использования результатов специализированных источников (глубокая интеграция); использованием отраслевых научно-исследовательских институтов, конструкторских и специальных конструкторских бюро (средняя интеграция); самостоятельными исследованиями и разработками предприятия (малая интеграция).

    С учетом сформулированных особенностей инновационной деятельности содержание инновационного менеджмента включает:

    •             Разработку планов и программ инновационной деятельности.

    •             Рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов.

    •             Координацию деятельности подразделений предприятия в сфере инноваций и проведение единой инновационной политики.

    •             Мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедрения в производство.

    •             Взаимодействие с маркетинговой деятельностью при формировании основных направлений научно-технической и производственной деятельности для обеспечения конкурентоспособности продукции и эффективности предприятия с учетом требований потребителей, конкуренции в отрасли и рыночной конъюнктуры.

    •             Обоснование и обеспечение программ инновационной деятельности предприятия финансовыми средствами, материальными ресурсами и квалифицированным персоналом.

    •             Создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем: от определения (выбора) идеи до организации серийного производства новой продукции.

    Особенностью современного этапа развития и обеспечения эффективности инновационной деятельности является создание единых комплексов исследований, разработки и производства в корпорациях и крупных фирмах. Начиная с 80х годов, четко проявилась тенденция переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности при формировании и реализации инновационной политики крупных предприятий и корпораций. Это нашло выражение в стремлении к повышению доли наукоемких изделий в номенклатуре (ассортименте) выпускаемой продукции, что дает предприятию дополнительные возможности расширения сопутствующих технических услуг (инжиниринговых, консультационных, лизинговых и других), а также в снижении издержек производства традиционной продукции.

    Проявившиеся тенденции связаны со стремлением транснациональных корпораций сохранить лидерство в определенных секторах рынка за счет монополизации выпуска наукоемких изделий и обеспечения ускоренной амортизации капитала, а также обеспечить повышение конкурентоспособности традиционной продукции за счет значительного сокращения издержек производства.

    Основные задачи процесса создания нового продукта

    Новым продуктом называют товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту.

    Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом, или комбинацией новых механизмов и (или) приспособлений без изменения самого продукта. При этом простые усовершенствования существующих изделий к новым продуктам не относят.

    При создании нового продукта конкретные цели инновационного менеджмента могут быть определены следующим образом:

    1.            Формирование основной цели исследований и создания нового продукта.

    2.            Определение срока проведения необходимых исследований и создания нового продукта, а также срока его внедрения в производство с учетом обеспечения необходимыми ресурсами.

    3.            Оценку результатов в виде конкретных практических целей производства и сокращения сроков внедрения новых продуктов на рынок.

    4.            Обеспечение реализации процесса создания нового продукта и организации его производства в определенные сроки и в рамках выделенных ресурсов.

    Сформулированные цели инновационного менеджмента в области создания новых продуктов определяют направление сбора информации и выработки предложений, что приводит к настойчивому поиску новых возможностей и создает мотивацию для всех участников инновационного процесса.

    В мировой и отечественной практике при создании нововведений принято различать научно-исследовательские работы (научные исследования), опытно-конструкторские работы (разработки), исследования и разработки (НИОКР), а также научно-техническую деятельность.

    Основные задачи создания нового продукта определяют технологические этапы осуществления инновационного процесса, в том числе:

    1)            разработка нового технического решения задачи — создание изобретения;

    2)            проведение НИОКР;

    3)            организация серийного производства нового продукта;

    4)            параллельная подготовка и организация сбыта;

    5)            внедрение нового товара (продукта) на рынок;

    6)            закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

    Инновационная деятельность направлена на обеспечение конкурентоспособности и долговременного успеха предприятия и органически взаимосвязана с его маркетинговой деятельностью.

    Особо тесное взаимодействие и взаимосвязь службы НИОКР и службы маркетинга необходимы на предприятиях, выпускающих наукоемкую продукцию. Подразделения исследований и разработки на них, с одной стороны, становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей, с другой — принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. При этом между подразделениями маркетинга (изучающими потребности и потребительские требования на рынке, а также разрабатывающими маркетинговые программы) и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе разработки максимально учитывать требования потребителей и  в соответствии с этими требованиями технико-экономические показатели нового продукта применительно к конкретному рынку.

    Основные этапы инновационного процесса

    Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирование идеи нового продукта, анализ экономической эффективности нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

    Систематизация поступающих идей нововведений является начальным этапом инновационного процесса. Накопление идей возможных новаций и их систематизация проводятся постоянно в процессе текущей маркетинговой, научно-исследовательской и другой деятельности предприятия. Периодически эта работа приводит к формированию идей нововведений на предприятии. При возникновении возможности или необходимости новации начинается инновационный цикл.

     Содержание работ первого этапа этого цикла включает:

    1)            Сбор информации о технологических изменениях на рынке, о нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР и служб маркетинга производственных отделений. Изучение и анализ пожеланий, требований и рекламаций потребителей, поступающих от сбытового аппарата предприятия, торговых посредников и покупателей. Накопление информации о потенциальных возможностях предприятия в области разработки и освоения новой продукции.

    2)            Определение видов риска, степени их влияния на ожидаемые результаты создания и внедрения нововведений.

    3)            Сбор и анализ информации о целевых рынках и Долгосрочных тенденциях их развития, имеющих отношение к идее новации.

    Формирование идеи нового продукта предусматривает выбор идеи его создания, которая может быть реализована. На этом этапе рассматриваются все выявленные идеи, и определяется та из них, которая в наибольшей степени учитывает ресурсы и возможности, а также будущую выгоду предприятия от ее реализации при создании нового продукта.

    Этап содержит следующие работы:

    1)            предварительную оценку возможностей коммерческого использования идей;

    2)            оценку практической реализуемости идей;

    3)            определение степени технологической общности нового продукта и традиционных изделий предприятия;

    4)            оценку соответствия новой продукции имиджу предприятия и стратегии его развития;

    5)            определение патентной чистоты идеи нового продукта.

    Анализ экономический эффективности нового продукта включает оформление идеи в виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку. В рамках формулирования проекта обеспечивается определение технико-экономических характеристик продукта (проекта), оценка его качества и потребительских свойств. В обязательном порядке проводится оценка (прогноз) потенциального рыночного спроса и объема продаж предлагаемого продукта. Формируется предварительная программа его создания и освоения в производстве. С учетом программы проводится оценка объема необходимых инвестиций на создание и организацию производства этого продукта, а также определение его срока окупаемости. Важным элементом обоснования является анализ и оценка наличия необходимых ресурсов для создания и производства нового продукта (технология, машины и оборудование, сырье и материалы, персонал, финансовые средства и др.), а также оценка сроков создания, освоения нового продукта в производстве и выхода с ним на рынок. Этап заканчивается анализом и оценкой рентабельности (прибыльности) производства нового продукта и разработкой программы маркетинга по этому продукту.

    Создание нового продукта начинается после принятия соответствующего решения руководством предприятия. Решение о создании нового продукта принимается на основании программы маркетинга по продукту, содержащей все необходимые сведения по новому продукту, с учетом технико-экономического обоснования его эффективности, анализа информации о рынке сбыта и влиянии внедрения этого продукта на общие экономические результаты производственной деятельности предприятия.

    На этом этапе выполняются все работы и по его освоению в производстве, в том числе:

    1)            Разработка программы (конкретного проекта) создания нового продукта.

    2)            Реализация программы (проекта).

    3)            Создание опытного (промышленного) образца и проведение его испытаний с целью проверки технических характеристик, технологии изготовления, проверки безопасности, в том числе экологической и т.д.

    4)            Определение наименования, товарного знака, дизайна, упаковки, маркировки и решение прочих вопросов, связанных с оформлением нового продукта как товара предприятия.

    Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение ограниченного срока (но не менее 3х месяцев).

    С учетом результатов тестирования определяются:

    1)            каналы реализации, дающие наибольший экономический эффект предприятию;

    2)            средства и методы рекламы нового продукта;

    3)            организация технического обслуживания продукта (гарантийного и послегарантийного) и другие вопросы реализации продукта на целевом рынке.

    Принятие решения о внедрении нового продукта в производство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Основой принятия решения о внедрении нового продукта в производство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, серийное или массовое производство) являются маркетинговая программа по производству (производственному отделению). Разработка и принятие такой программы проводится с учетом маркетинговых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке.

    Маркетинговая программы по производству (производственному отделению) предприятия включает учитывает:

    1)            коммерческое обоснование производственной программы, ее структуру, ассортимент и количественные показатели выпускаемой продукции;

    2)            объем продаж, рентабельность продукции и производства в целом;

    3)            производственные возможности предприятия: использование имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом;

    4)            каналы и методы сбыта, известность и имидж предприятия на рынке;

    5)            финансовые возможности (в том числе общая сумма инвестиций в развитие производства и сбыта) и источники финансирования;

    6)            прогноз результатов (прибыль или убыток) на расчетный период и др.

    Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара. Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продукта (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (создание рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом инновационный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства. Направленность этих работ и соответственно затрат в НИОКР зависит от содержания конкретных стратегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).

    На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара — рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в соответствии с дифференциацией потребительского спроса, то есть предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлетворения специфических потребностей.

    На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продукции других производителей. Однако расширение номенклатуры при неизменной технологической базе не может быть беспредельным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция снижения нормы прибыли до определенной средней величины. Возможности конкуренции за счет дальнейшей дифференциации потребительского рынка исчерпываются. Стабилизируются номенклатурные ряды, и стереотип продукции Рынок превращается в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.

    На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции связаны с сокращением издержек производства, что и определяет направленность инновационной политики (стратегии) предприятия.

    Организация разработки нового продукта

    Реализация инновационного процесса может быть организована по одному из трех известных методов:

    1)            последовательная форма организации работ;

    2)            параллельная форма организации работ;

    3)            интегральная форма организации работ.

    Последовательная форма организации инновационного процесса.

    Последовательную форму организации работ часто называют традиционной, так как она:

    Во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий,

    Во-вторых, — имеет более давнюю историю своего возникновения. Инновационный процесс при последовательной организации реализуется поэтапно в строгой очередности работ, выполняемых функциональными подразделениями предприятия. Последовательность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотехническая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испытания на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организации промышленного производства и сбыта.

    Проведение работ на каждом этапе регламентируется конкретным заданием и приемкой результатов на соответствие выданному заданию. При завершении каждого этапа и передаче работ в следующее подразделение имеется возможность принятия решения руководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. Последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

    Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с инновационным процессом, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного результата, и могут быть внесены коррективы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Кроме того упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе проводится по одному виду деятельности в конкретном подразделении.

    В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

    1)             усложняется внесение улучшений, и устранения дефектов в части работ, по которым этапы уже завершены. Стоимость этих изменений существенно возрастает в зависимости от этапа, на которых они обнаружены;

    2)            увеличиваются сроки создания нового продукта (на время рассмотрения результата и принятия решения руководством о продолжении последующих работ на каждом этапе);

    3)            успех инновационного процесса зависит от качества и эффективности взаимодействия (связей) между участвующими подразделениями, которые затруднены при последовательной организации работ;

    4)            процедурные моменты, связанные с замечаниями на различных этапах, выполняемых различными подразделениями по отдельным заданиям.

    Параллельная форма организации инновационного процесса. При параллельной форме организации работы в очередном подразделении начинаются до завершения в предыдущем, допускается проведение работ по смежным этапам в различных подразделениях одновременно. При этом оценка работ каждого этапа и принятие решений по продолжению или прекращению дальнейших работ проводится после завершения соответствующего этапа. По сравнению с последовательной формой такая организация позволяет сократить общую продолжительность инновационного процесса, но увеличивает риск дополнительных затрат в случае отрицательного решения о продолжении дальнейших работ. Предприятие несет убытки за счет выполненного этапа, а также за уже начатый очередной этап. Параллельная форма организации инновационного процесса идентична последовательной за исключением различий, связанных с сокращением сроков выполнения работ, которые при неблагоприятных условиях могут повлечь дополнительные затраты.

    Интегральная форма организации инновационного процесса. Интегральную организацию работ называют методом совместной разработки или совместного конструирования, а также иногда методом параллельного проектирования. Интегральная форма организации инновационного процесса предусматривает совмещение во времени практически всех видов работ, связанных с созданием нового продукта. Для реализации такой формы организации создается комплексная бригада (группа), состоящая из конкретных специалистов, необходимых для выполнения определенного комплекса работ. Такая организация работ аналогична проектной организационной структуре, хорошо зарекомендовавшей себя в военно-промышленном комплексе при выполнении больших и малых проектов. Инновационный проект в этом случае перестает быть последовательностью видов работ, выполняемых в разных подразделениях предприятия, а превращается в комплексный проект с единым руководством, занимающимся решением конкретной проблемы. При этом может быть в полной мере использован потенциал всех разработчиков проекта, объединенных в целевую проектную группу.

    По оценкам экспертов применение интегральной организации инновационного процесса сокращает длительность проведения НИОКР на 30—50 %, значительно сокращает число вносимых в проект изменений при его реализации и сокращает время выхода нового продукта на рынок. Проектная организация работ позволяет создать в рамках предприятия внутренний микроклимат, способствующий росту творческой инициативы и производительности труда.

    Формы организации научно-технической деятельности

    В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности интеграции науки и производства, главными из которых являются: ориентация исследований и разработок на потребности рынка; усиление влияния рыночных факторов и рыночной конъюнктуры на определение целей и стратегий предприятий.

    Формы организации и управления научными исследованиями имеют большое разнообразие:

    1.            Государственные научно-технические центры (институты, конструкторские бюро, специальные конструкторские бюро и др.).

    2.            Государственные научно-технические программы.

    3.            Независимые научно-технические организации (научно-технические центры, научные лаборатории, венчурные компании и др.).

    4.            Внутрифирменные научно-технические центры.

    5.            Научно-технические филиалы и дочерние научно-технические компании промышленных фирм и ТНК.

    6.            Внутрифирменная сеть научных подразделений (подразделения НИОКР).

    7.            Научно-технические (творческие) коллективы по программам и проектам.

    8.            Технопарки.

    9.            Корпорации научных и технических коллективов типа «вуз — завод», «университет — фирма» и другие.

    Фундаментальные и прикладные разработки в современных условиях выполняются непрерывно специализированными научными, учебными коллективами в государственных научно-технических центрах и научных лабораториях, в вузах и значительно реже в независимых научно-технических фирмах. Прикладные исследования ведутся также во многих крупных корпорациях (ТНК).

    Разработка нововведений по отдельным видам продукции реализуется в виде новых поколений такой продукции с новыми, отличающимися характеристиками и качеством. Каждое последующее поколение имеет меньшую продолжительность жизненного цикла, при этом увеличивается поток информации, сопровождающий создание нового продукта, появляется возможность параллельного выполнения работ по новациям новых поколений.

    Реализация инновационной деятельности в большинстве случаев осуществляется в виде конкретных инновационных (инвестиционных) проектов. Такой проект можно понимать как дело, деятельность, мероприятие, предлагающее осуществление комплекса определенных действий, обеспечивающих получение нового результата, достижения новых целей, а кроме того, как систему организационных, правовых, методических, расчетных, теоретических и финансовых правил и документов, необходимых для осуществления целенаправленных действий по развитию предприятия и обеспечению его конкурентоспособности в условиях международной интеграции рынка.

    Новым в 80е годы явилось создание и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, который выделился из общего процесса управления производством и выпуском традиционной продукции. Переход к новой системе управления предусматривает выделение проблематики инновационного процесса и превращение его в самостоятельный объект исследований.

    Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом

    Управление нововведениями представляет собой совокупность основных функций менеджмента (маркетинг, планирование, организация, контроль и мотивация), которые направлены на решение специфических задач поиска идей, разработки и внедрения нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы в течение всего периода ее существования.

    Сфера управления нововведениями охватывает все стороны хозяйственной деятельности предприятия, направленной на получение выгоды (прибыли) или социального эффекта: научные исследования и разработки (НИОКР), производство, сбыт, финансирование работ, информационное обеспечение, обмен технологиями и т.д.

    Управление инновационным процессом направлено на решение следующих проблем:

    1.           Исследование рынка для определения необходимой новации, в том числе определение: ожидаемого спроса на новые продукты в части их качественных и потребительских характеристик и цены, а также условий поставки и обслуживания; взаимосвязи и взаимозаменяемости с существующими продуктами; целевых групп (сегментов рынка) для нового продукта и стратегии его продвижения на рынок.

    2.            Прогнозирование жизненного цикла нового продукта и необходимых мероприятий по созданию, производству и сбыту этого продукта в течение его жизни (размер и характер необходимых производственных площадей, необходимые инвестиции, условия обеспечения персоналом и т.п.).

    3.            Определение системы сбыта нового продукта.

    4.            Анализ условий обеспечения ресурсами, необходимыми для производства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура рынков ресурсов).

    5.            Определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определение степени и форм их участия в реализации нововведений (партнерство, создание совместных производств и др.).

    6.            Проработка взаимодействия с конкурентами при освоении технически сложного и (или) рискового продукта.

    7.            Оценка и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

    8.            Оценка эффективности инвестиций в конкретное нововведение и планирование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернативных вариантов инвестиций в другие проекты.

    9.            Анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определение средств и методов их минимизации и управления ими.

    10.          Исследование технологического уровня конкретной инновации и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания минимально необходимого уровня продаж на рынке.

    11.          Определение организационной формы проведения работ по созданию, освоению и производству, а также сбыту нового продукта.

    В случае, когда нововведением являются технологии, организация производства и процессы управления, управление инновациями направлено на решение проблем, аналогичных проблемам обеспечения производства и сбыта продукции при внедрении нового продукта. Дополнительно в этом случае рассматриваются вопросы возможности насыщения рынка существующими продуктами с помощью более производительной технологии и организационных нововведений.

    Практика функционирования ведущих компаний развитых стран показывает, что их успехи связаны с разработкой интегрированной системы управления инновациями.

    Понятие системы управления включает создание инновационной структуры и соответствующей культуры управления инновациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства предприятия (корпорации) связаны с созданием новой продукции и интегрируются в общий стратегический план его развития.

    Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятельностью, широкое использование принципов малого предпринимательского бизнеса с учетом рискового капитала, который перемещается из сферы независимых риско-фирм и фондов риско-капитала в сферу интересов и деятельности промышленных предприятий (корпораций).

    Совершенствование управления инновациями на современном этапе стало одним из важнейших средств поддержания активности и стабилизации позиций ведущих компаний в освоенных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сферы деятельности и передела мировых и региональных рынков.

    Основными принципами реализации этой политики являются:

    1)            создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и освоение нововведений;

    2)            стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;

    3)            интеграция и подчинение приоритетных направлений инновационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе;

    4)            ускорение процесса «исследования — производство — сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;

    5)            максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация инновационного процесса не по последовательной схеме («эстафетный принцип»), а на основе максимально возможного параллельного решения конкретных инновационных задач создания, организации производства и сбыта новой продукции.

    Подразделения развития новой продукции

    Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедрения новой продукции за счет специализации работ в рамках инновационного процесса.

    Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической политики и управлением нововведениями, по различным уровням организационной (управленческой) структуры и внедрения отлаженной системы их взаимодействия и контроля. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование новой продукции и новых видов создаваемых изделий. Этот подход имел широкое распространение и продолжает эффективно функционировать во многих ведущих компаниях.

    В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегрированной системе управления инновационным процессом как самостоятельным объектом управления.

    Интегрированная система управления инновационным процессом включает:

    1)            создание на высшем уровне управления предприятием специализированных формирований и подразделений в форме советов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-технической политики (инновационной политики) предприятия, корпорации;

    2)            создание центральных служб новых продуктов;

    3)            выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;

    4)            повышение роли подразделений НИОКР в производственных отделениях, научных лабораторий и научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

    5)            образование венчурных подразделений и фондов стимулирования инновационной деятельности;

    6)            организацию консультационной помощи в области нововведений;

    7)            создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

    Советы, комитеты и рабочие группы по разработке технической политики создаются, как правило, в крупных корпорациях и ТНК, выпускающих наукоемкую продукцию. На них обычно возлагается определение стратегических направлений нововведений и внесение конкретных предложений для принятия решений советом директоров фирмы. В состав таких формирований входят руководители центральных служб НИОКР и маркетинга, а также руководители производственных отделений и дочерних компаний.

    Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обычно осуществляет комитет по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы.

    Центральные службы новых продуктов обеспечивают разработку технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой подразделениями предприятия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс передачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.

    Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самостоятельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновационной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закрепленным направлениям, в том числе обеспечивают согласование целей и направлений его технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.

    Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции являются самостоятельными хозяйственными подразделениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного нового продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Целевые группы создаются на временной или постоянной основе на срок от 2—3х до 10ти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно авторами нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями предприятия. Наряду с этими группами создаются временные коллективы для решения конкретных инновационных задач.

    Центры развития представляют новую форму организации инновационного процесса. Главным элементом этой организации является самостоятельное хозяйственное подразделение, не связанное с основной деятельностью предприятия. Оплата зависит от коммерческого результата этой деятельности. Наступление коммерческих рисков и неудач, свойственных инновационной деятельности в сфере производства и сбыта, не влекут за собой административных санкций и штрафов.

    Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе стали играть более важную роль. На них возложено кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, коммерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 3—10 % объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

    Венчурные подразделения организуются на крупных предприятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.

    Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговременного успеха.

    Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности отделений в целом за счет активизации инновационных процессов по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

    Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях в составе специалистов по широкому кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.

    Специфика и опыт внедрения интегральной организации инновационного процесса в фирмах США и Японии

    Внедрение интегральной организации работ предполагает наряду с формированием подразделения, занимающегося созданием новой продукции (отделение или отдел разработки нового продукта, проектно-целевые группы), разработку процедур контроля за ходом инновационного процесса, а также новое определение ролей и функций участников целевой проектной группы (комплексной бригады).

    Опыт деятельности комплексных бригад фирм США и Японии показывает, что организация эффективного сотрудничества специалистов и руководителей в рамках многопрофильной комплексной бригады (проектной целевой группы) представляет весьма сложную задачу.

    Основой обеспечения успешной деятельности такой группы может служить организация и реализация ее работы как коллективного рабочего органа фирмы по созданию и внедрению конкретной инновации (проекта).

    Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для этого руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходимых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (смешанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение общих результатов группы в целом: на реализацию проекта в срок при удовлетворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических условий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специалистов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создаваемого нововведения и достижения успеха проекта в целом.

    Американские корпорации при формировании смешанных целевых групп обычно опираются на систему организации работ. Японские корпорации делают больший акцент на личностной стороне процесса разработки новых продуктов, и их успех в большей мере зависит от мотивации членов проектных групп (называемых также комплексными бригадами). В то же время японские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной деятельности, их служба разработки новых продуктов обычно охватывает всю сферу инновационного процесса в деятельности фирмы.

    При формировании целевых проектных групп (смешанных или комплексных бригад) эксперты рекомендуют в их состав включать определенную категорию участников: исследователи, разработчики, эксперты консультанты, спонсоры, руководители (входящие в состав группы), руководители фирмы и административный состав, контролирующий и обеспечивающий инновационный процесс.

    Исследователи участвуют в работе групп (бригад) на начальном этапе реализации проекта. Их задача состоит в определении новых подходов к созданию новых продуктов или использовании уже имеющихся или разрабатываемой технологии. При выполнении своей работы исследователи свободны в выборе, в то время как другие участники инновационного процесса должны учитывать множество ограничений (по затратам, срокам, качеству и др.).

    Разработчики играют в инновационном процессе решающую роль, так как именно они превращают идеи в товар. Для успешного выполнения поставленных задач разработчики обязаны наладить сотрудничество с исследователями и экспертами консультантами. Для этого необходимо привлекать разработчиков к исследованиям и полезно иметь среди исследователей специалистов, пользующихся авторитетом среди разработчиков. Одним из ключевых факторов достижения успеха инновационного проекта является эффективное управление общением и обменом информацией между исследователями и разработчиками, а также между разработчиками и экспертами консультантами.

    Эксперты консультанты включаются в состав групп (бригад) на временной основе из числа штатных специалистов фирмы по организации производства, маркетингу, сбыту, финансовым и другим вопросам. Привлечение экспертов консультантов к активному участию в инновационном процессе резко повышает шансы проекта на успех.

    Спонсор играет ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и проектной группой (бригадой). Он способствует вовлечению в инновационный процесс необходимых руководителей подразделений и защищает проект от неоправданных нападок силой своего авторитета. Спонсор обеспечивает поддержку членам проектной группы при возникновении конфликтов и обеспечивает устойчивость интегральной организации инновационного процесса в целом. Спонсор непосредственно проектом не руководит, но его поддержка может стать решающей.

    Обязанности спонсора, как правило, выполняет сотрудник фирмы, но им может быть и специалист со стороны, авторитет и организаторские способности которого позволяют ему защищать проектную группу от нападок других служб фирмы.

    Руководители, входящие в состав проектной группы (бригады), осуществляют непосредственное управление инновационным процессом. Они несут ответственность за организацию работы проектной группы и назначаются из числа сотрудников, обладающих необходимыми техническими знаниями и организаторскими способностями. Продолжительность времени принятия решений в рамках проектной группы прямо пропорциональна количеству включаемых в ее состав руководителей. Чем больше руководителей, тем больше риск возникновения конфликтов в повседневном управлении деятельностью проектной группы (смешанной бригады).

    Высшие руководители определяют вопросы стратегического управления: распределение ресурсов, формулирование целей фирмы, определение задач подразделениям и т.д. Применительно к работе проектных групп главное внимание высшие руководители уделяют обеспечению соответствия целей создания новой продукции поставленным ранее задачам и действующим на фирме требованиям и нормам, предъявляемым к качеству, документации и т.д., а также взаимодействию группы (бригады) с другими подразделениями в рамках реализации инновационного процесса. Высшие руководители могут компетентно оценить значение создаваемого продукта для фирмы с учетом сравнения его с другими продуктами своей фирмы и фирм конкурентов. Деятельность высших руководителей в составе проектной группы (бригады) очень важна и полезна. Однако участие в работе одновременно большого количества (более двух) руководителей практически нейтрализует преимущества интегральной организации инновационного процесса.

    Административный персонал выполняет определенные административные и контрольные функции по реализации инновационного процесса. Непосредственно на результаты проекта административный персонал не влияет, но его действия могут отрицательно повлиять на создание деловой и творческой атмосферы в группе (бригаде). Присутствие административного персонала неизбежно. Поэтому полезно изолировать разработчиков и исследователей от административного персонала за счет обеспечения административных дел руководителями, входящими в состав группы (бригады).

    Особенности организационной структуры фирмы при интегральной организации инновационного процесса. В условиях конкуренции на международном рынке фирма часто вынуждена создавать несколько проектных групп или смешанных комплексных бригад для быстрого создания нескольких высококачественных продуктов.

    В этом случае возможны альтернативные варианты организационных решений, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки:

    1)            Включение целевых проектных групп (смешанных бригад) в существующую структуру фирмы.

    2)            Создание отделения новых продуктов.

    3)            Создание нескольких отделов новых продуктов.

    Деятельность проектной группы (бригады) в существующей структуре обеспечивает определенную гибкость при создании нововведения без серьезной реорганизации управления, но такая форма работ не способствует налаживанию деловых контактов и установлению атмосферы сотрудничества между группой и подразделениями фирмы, необходимых для создания эффективной интегральной организации инновационного процесса. Проектные группы или бригады оказываются слишком малыми, чтобы противостоять инерции подразделений фирмы и обеспечить благожелательную атмосферу во взаимоотношениях с ними. Однако такая организация работ используется даже в крупных фирмах.

    Создание единого отделения, обеспечивающего создание новых продуктов для всей фирмы способствует объединению усилий отдельных групп разработчиков, приводит к усилению их общего потенциала и облегчает внедрение новых форм управления инновационным процессом. Однако первоначальный эффект быстро угасает, отношения нового отделения с другим подразделениями приобретают конфликтный характер, и в большинстве случаев такие отделения ликвидируются или превращаются в обычные отделения фирмы. Избежать этого можно, если специализированное на разработке новой продукции отделение будет иметь размеры (подкрепленные соответствующим объемом работ), достаточные для реализации собственной стратегии, так как она рано или поздно вступит в противоречие со стратегией остальной части фирмы.

    Поэтому при выборе конкретной альтернативы для реализации инновационного процесса необходимо исходить из объективной оценки масштаба этой деятельности. И часто лучшим может оказаться промежуточное решение, когда целесообразно создать несколько отделов новых продуктов, подчинив каждый из них соответствующему по тематике отделению фирмы.

    Отделы новых продуктов могут эффективно использовать интегральную организацию инновационного процесса, но они не проводят исследований (фундаментальных и прикладных). Поэтому новые идеи часто зарождаются в других (исследовательских) подразделениях фирмы, специалисты которых временно прикомандировываются к соответствующему отделу путем включения в целевые проектные группы или смешанные бригады. Временная совместная работа способствует установлению сотрудничества между исследователями и разработчиками. Аналогично участвуют в создаваемых в этих отделах проектных группах или комплексных бригадах и другие участники инновационных проектов (эксперты консультанты, спонсоры, руководители и др.).



    темы

    документ Содержание банковского менеджмента
    документ Система внутреннего аудита
    документ Торгово-посреднические операции на мировом рынке
    документ Методология АИС
    документ АИС в области страховой деятельности



    назад Назад | | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты