Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Корпоративное управление

Корпоративное управление

Корпоративное управление

Для удобства изучения материала, статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

1. Корпоративное управление
2. Система корпоративного управления
3. Корпоративное управление компании
4. Корпоративное управление организациями
5. Модели корпоративного управления
6. Управление корпоративными финансами
7. Принципы корпоративного управления
8. Кодекс корпоративного управления
9. Корпоративное управление персоналом
10. Структура корпоративного управления
11. Корпоративное социальное управление
12. Уровень корпоративного управления
13. Управление корпоративного контроля
14. Эффективность корпоративного управления
15. Цели корпоративного управления
16. Особенности корпоративного управления
17. Корпоративное управление проектами
18. Формирование корпоративного управления
19. Этапы корпоративного управления
20. Ответственность корпоративного управления

Корпоративное управление

Корпоративное управление еще для многих остается загадочным явлением. Точного определения этого понятия вам не даст никто, но насчет его важности специалисты могут говорить часами.

Корпоративное управление – система отчетности перед акционерами лиц, которым доверено текущее руководство компанией.

Корпоративное управление – способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами.

Корпоративное управление – комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия.

Корпоративное управление – система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры хотят четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы хотят понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений.

Проблема корпоративного управления возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX-XX вв., когда стал происходить процесс разделения права собственности и управления этой собственностью.


До этого Рокфеллеры и Морганы были полновластными хозяевами предприятий и держали в своих руках как исполнительные, так и контрольные функции.

В начале 30-х годов собственники стали расширять сферы своей деятельности, и им пришлось передавать исполнительные функции другим лицам. Наемным исполнителям высшего звена доверили право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Как только это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и акционеров. Акционерам был нужен рост капитализации, а топ-менеджерам – солидный статус, высокая зарплата и бонусы. История корпоративного управления – история противостояния интересов этих основных сторон.

Играя на разногласиях между интересами акционеров, топ-менеджеры сконцентрировали контроль над корпорацией в своих руках. Первый этап истории корпоративного управления – сосредоточение в одних руках права собственности и управления ей – на этом закончился. Начался второй этап – корпоративная система с сильным менеджментом и слабым собственником. Управленцы свели роль акционеров к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.

Система корпоративного управления

Система корпоративного управления — это принципы и правила взаимоотношений между собственниками, менеджерами и другими заинтересованными сторонами хозяйствующих субъектов.

К основным элементам корпоративного управления относятся:

- открытость или раскрытие информации;
- состав и функции совета директоров и ревизионной комиссии;
- взаимодействие с внешними и внутренними аудиторами.

Принципы корпоративного управления могут быть изложены в правилах органов, регулирующих деятельность хозяйствующего субъекта, в стандартах саморегулируемых организаций, кодексе корпоративного управления. Последний документ наиболее распространен, так как его может разработать для себя каждая организация.

Кодекс корпоративного управления представляет собой свод принципов и правил по основным элементам системы корпоративного управления. К странам с наиболее развитыми принципами корпоративного управления относятся США, Великобритания, Франция и ЮАР.

Понятие внутреннего контроля постоянно эволюционирует. Существует множество определений внутреннего контроля, однако четкое определение целей и задач контроля представляется более важным, чем само определение контроля.

В начале XX в. под внутренним контролем понимали совокупность разделения полномочий, ротации персонала, использования анализа учетных записей; в середине — организацию и координирование действий, направленных на обеспечение сохранности активов, проверку надежности учетной информации, повышение эффективности операций, следование предписанной политике и процедурам предприятия; в конце XX — начале XXI в. — оценку деятельности компании в целом, определение и анализ рисков и методов их снижения.

С точки зрения формирования достоверной финансовой (бухгалтерской) отчетности под внутренним контролем понимается структура, политика, планы и процедуры по обеспечению сохранности активов компании и надежности бухгалтерских записей, дающие достаточную уверенность в том, что:

- хозяйственные операции авторизованы (санкционированы) менеджерами соответствующего уровня;
- хозяйственные операции своевременно и точно отражаются в отчетности в соответствии со стандартами учета;
- доступ к: активам предприятия дается только на основании соответствующей авторизации (разрешения);
- физическое наличие активов периодически сверяется с бухгалтерскими записями.

Таким образом, внутренний контроль, с одной стороны, представляет собой процесс, направленный на достижение целей и задач организации, а с другой стороны — результат управления планированием, организацией и мониторингом деятельности предприятия в целом и отдельных процессов внутри него.

Говоря о внутреннем контроле, важно осознавать:

- внутренний контроль полезен только в том случае, если он направлен на достижение конкретных целей;
- прежде чем оценивать результаты контроля, необходимо понять, на достижение каких целей он был направлен;
- слишком много контроля может быть так же плохо для предприятия, как и его отсутствие.

Цели контроля совпадают с его результатами, прежде всего это:

- надежность и полнота информации;
- соответствие политике, планам организации и действующему законодательству;
- обеспечение сохранности активов;
- экономичное и эффективное использование ресурсов;
- достижение поставленных перед организацией целей и задач.

Корпоративное управление компании

В теории корпоративного управления выделяют социальные (общественно значимые) принципы, принципы системных теорий и специфические принципы корпоративного управления.

Ю.Б. Винслав предлагает свою классификацию социальных принципов корпоративного управления.

Основные из них следующие:

1. Принцип методологического и информационного сотрудничества ведущих национальных корпораций и власти в процессе разработки документов.
2. Принцип определенности, регламентации и стабильности состава функций и методов регулирования крупного бизнеса.
3. Принцип разумной открытости крупного бизнеса власти и обществу, объективности и полноты информирования широкой общественности о результатах, приоритетах и ценностях ведущих корпоративных объединений.
4. Принцип признания наличия зон «взаимного невмешательства», т.е. невмешательства крупного бизнеса в вопросы, относящиеся к прямой прерогативе власти и наоборот.
5. Принцип ответственности руководителей корпоративных структур перед обществом и государством за состояние контролируемых сфер экономики.
6. Принцип функционирования института независимости и квалифицированной государственно-общественной экспертизы по проблемам формирования инвестиционных программ ведущих корпораций.

Системная методология позволяет сформулировать основные принципы реализации четвертого постулата корпоративного управления.

Принципами системных теорий являются:

- принцип целостного подхода к организации и управлению корпоративного субъекта;
- принцип обеспечения синергетического эффекта;
- принцип эффективности связей с внешней средой.

В принципах управления обобщены познанные законы и закономерности, выведенные на основе практического опыта.

Специфические принципы корпоративного управления опираются в основном на опыт организации деятельности корпоративных субъектов бизнеса в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой, а также на накопленный отечественный опыт:

1) Принцип координации действий между уровнями корпоративного управления. Данный принцип предполагает создание механизма эффективного взаимодействия между сферами бизнеса в портфеле, который функционирует через согласованные управленческие операции и процедуры.
2) Принцип организации эффективного управления корпоративным портфелем предусматривает создание механизма управления для реализации первого принципа.
3) Принцип конструктивного взаимодействия собственников капитала (акционеров) с менеджментом. Реализация данного принципа заключается в установлении оптимального баланса между контролем за работой менеджмента и невмешательством в их деятельность акционеров.
4) Принцип диверсификации. Данный принцип предполагает диверсификацию по цепочкам поставщик - потребитель и наоборот. Используемые при этом стратегии могут быть различны.
5) Принцип стабилизации стратегических соответствий предполагает обеспечение рационального управления определенным набором синергетических эффектов.
6) Принцип повышения уровня конкурентоспособности. Данный принцип ориентирует на направленное совершенствование циклов управления корпорацией.

В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему:

- структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать основным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;
- режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково эффективную защиту в случае нарушения их прав;
- корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации;
- корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;
- структура корпоративного управления должна обеспечивать эффективное выполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой компании и акционерам.

Рассмотренные теории и принципы корпоративного управления должны пройти проверку временем, так как единственным критерием их достоверности является практика. Можно предположить, что часть перечисленных принципов не выдержит испытания временем и практикой, часть трансформируется в другие категории управления (методы, функции, цели).

Кроме того, выделение каждого принципа необходимо с точки зрения теоретического изучения. В практической деятельности они действуют опосредованно как интегрированный результат, что проявляется в конечных показателях деятельности организации.

Корпоративное управление организациями

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:

• корпоративные организации;
• индивидуалистические организации.

Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права — юридическим лицом).

Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.

Корпорация - акционерная компания, которая создается для управления крупным производством.

Корпорация - это организация или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий ее участников и образующих самостоятельное юридическое лицо.

Корпоративное законодательство устанавливает за корпорацией право выступать в качестве юридического лица независимо от ее владельцев. Эго необходимо при наличии огромного числа акционеров. Как правило, корпорация состоит из материнской и дочерних компаний, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятельности. Эта форма интеграции бизнеса наиболее распространена в странах с развитой рыночной экономикой. Экономика развитых стран опирается на деятельность крупных корпорации, а мировой рынок — это рынок транснациональных корпораций.

Корпорация создается, во-первых, с целью привлечения капитала для осуществления крупных проектов, во-вторых, с целью более равно-мерного распределения риска, что увеличивает потенциал самосохранения.

Широко распространены такие корпоративные организации, как холдинг, консорциум, конгломерат, картель, синдикат, трест.

Холдинг (холдинговая компания) - корпорация или акционерная компания, представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.

Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций. По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые, смешанные, или оперативные. Чистые хол-динги ограничиваются выполнением контрольно-управленческих функ-ций; смешанные, кроме контрольно-управленческих, могут брать на себя предпринимательские, торговые, транспортные и другие функции, связанные с развитием холдинга.

Важнейшим преимуществом холдинга является возможность проведения единой производственной, технической, маркетинговой, финансовой политики, защиты групповых интересов. Холдинг может контролировать значительное число компаний разной отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых во много раз превышает капитал материнской компании (нефтеперерабатывающий холдинг). Холдинговая форма организации является технически удобной, так как позволяет руководить группой предприятий, их производственной политикой, осуществлять контроль над ценами, защищая интересы всей группы, а не отдельного предприятия.

Холдинговые компании широко используются в отраслях естественных монополий, в отраслях с высокой концентрацией производства, в отраслях с общей технологической цепочкой, например нефтедобыча, нефтепереработка; в отраслях, связанных с обслуживанием населения: швейная, авторемонт, автозаправки и пр. Свои холдинги могут создавать финансово-промышленные группы с целью контроля за деятельностью входящих в нее структур или снижения опасности неконтролируемой скупки акций коммерческими структурами.

Концерн - это совокупность организаций, объединенных произ-водственным циклом. Это могут быть объединения промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства или банковской сферы. Получили распространение в отраслях, связанных с добычей, и переработкой полезных ископаемых: например, бывший государственный концерн по производству цветных и драгоценных металлов «Норильский никель» (сейчас - акционерное общество). Существует и другой тип концерна — объединение организаций, не связанных с основной деятельностью.

Консорциум - временное объединение предприятий, создаваемое с целью реализации крупных промышленных, научно-технических, строительных или коммуникационных проектов. В консорциум могут входить предприятия и организации различных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют самостоятельность и могут входить в состав любых других добровольных объединений. Консорциумы создают единые финансовые и материальные фонды за счет взносов уча-стников, бюджетных средств и кредитов банка. В 50-е гг. XX в. в Германии широкое распространение получили консорциумы в области капитального строительства. Консорциумы бывают национальными и международными. Создание консорциумов может быть вызвано государственными требованиями, связанными с необходимостью привлечения национальных компании к выполнению какого-либо заказа. В последние годы появляются международные консорциумы, в которых в качестве участников выступают государства.

Консорциумы {исследовательские) - организационная форма со-трудничества промышленных фирм и других организаций, используемая при проведении крупномасштабных НИОКР, временное объединение для осуществления крупных программ или проектов. За счет паевых взносов участников формируются средства для их реализации.

Создание консорциума дает следующие преимущества:

• возможность проведения работ, которые нельзя провести са-мостоятельно;
• распределение расходов и снижение риска;
• объединение с фирмами-участниками дефицитных людских и материальных ресурсов для выполнения исследований;
• повышение технического уровня и конкурентоспособности.

Исследовательские консорциумы создаются с целью организации более эффективных форм инновационной деятельности: в одном консорциуме могут объединиться коммерческие и некоммерческие организации, НИИ, КБ, НТЦ, венчурные фирмы, бизнес инкубаторы, центры нововведений, инженерные центры и т.п.

Конгломерат - это объединение разнородных предприятий в единую компанию. Тип компании определяется характером ее диверсификации. Конгломерат представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. Другими словами, конгломератная диверсификация предусматривает выход компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной но-менклатурой производства. Важнейшим инструментом конгломератной диверсификации является слияние и поглощение других компаний. Конгломераты появились в период усиления диверсификации производ-ства в условиях динамических изменений конъюнктуры рынка, спроса и предложения. В 60-70-е гг. XX в. в США конгломератные слияния со-ставляли около 70% всех слияний. Руководство многих фирм преуспело на базе строительства конгломератов. Например, «ИТТ» из безвестной телефонной компании превратилась в широко дифференцированный конгломерат, в состав которого входят телефонная и космическая связь, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхо-вание. Прибыль на акцию возросла до 15% годовых.

Конгломератам свойственна децентрализация управления. Однако в настоящее время распространены конгломераты, имеющие единый финансовый контроль со стороны холдинга.

Картель - форма объединения, участники которого заключают соглашение о регулировании объемов производства, условий сбыта продукции, найма рабочей силы. Участники картеля сохраняют коммерческую и производст-венную самостоятельность. Нарушение соглашения ведет к штрафам.

Международные картели заключают соглашения о разделе рынков сбыта, источников сырья, об установлении согласованных цен (картельных цен). В последнее время картельные соглашения предусматривают патентные соглашения, договоры об обмене научно-технической информацией, ноу-хау и т.п. Ряд стран использует картель как форму, способную вывести из кризиса какую-либо отрасль.

Синдикат - объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию. Создается для контроля над сбытом продукции и закупкой сы-рья с целью получения монопольной прибыли.

Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но при этом утрачивают коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции всеми участниками синдиката осуществляется через единый орган — сбытовую контору, этим достигается монопольная цена. Сбытовая контора принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом. Кроме того, синдикат может осуществлять закупки сырья по монопольно низким ценам, диктовать цены на рынке, проводить товарный демпинг и др.

Синдикаты обычно создаются в форме акционерных обществ. Наряду с отдельными предприятиями участниками синдиката могут быть тресты и концерны. Синдикаты вступают в конкурентную борьбу с фирмами, производящими аналогичную продукцию. Взаимоотношения внутри синдиката тоже носят конкурентный характер: различные подразделения, входящие в синдикат, борются за заказы и квоты, что нередко ведет к его ослаблению и распаду.

В современных условиях, когда действует система антимонопольных инструментов, синдикат утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам организации.

Трестом принято считать объединение собственности и управления предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачивающих производственную и коммерческую самостоятельность.

Предприниматели, входящие в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству треста. Тресты создаются с целью мощного вхождения в рынок. Цели предприятий, входящих в трест, подчинены главной цели вновь созданного объ-единения. Лучшая организационная форма треста - комбинат.

Комбинат - объединение технологически связанных между собой предприятий, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой.

Эта форма широко используется в пищевой, деревообрабатывающей промышленности. Например, в «Останкинский молочный комбинат» входят не только заводы по переработке, но и непосредственно фермы, поставляющие молоко.

Модели корпоративного управления

Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры корпорации, существующей в рамках рыночной экономики, и отражает сам факт разделения функций владения и управления современной корпорацией.

Корпоративная форма бизнеса – явление сравнительно недавнее, и возникла она как ответ на определенные требования времени. Говоря юридическим языком, корпорация есть организация лиц, обладающая как самостоятельный экономический субъект определенными правами, привилегиями и обязательствами, которые отличаются от прав, привилегий и обязательств, присущих каждому члену корпорации в отдельности. Наиболее привлекательными для инвесторов являются четыре характеристики корпоративной формы бизнеса: самостоятельность корпорации как юридического лица, ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов, возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, а также централизованное управление.

Первые две характеристики проводят грань, отделяющую ответственность корпорации от ответственности ее отдельных членов: то, что принадлежит корпорации, может не принадлежать ее членам, и та ответственность, которую несет корпорация, может не быть ответственностью входящих в нее лиц. Мера ответственности индивидуальных инвесторов ограничена объемом их вклада в корпорацию; соответственно их возможные потери не могут быть выше их вклада. Распространение корпоративной формы ведения бизнеса позволяет инвесторам диверсифицировать риск инвестирования: чтобы не "класть все яйца в одну корзину", они могут одновременно участвовать в целом ряде корпораций. Благодаря этому корпорации получают значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.

Становление рыночных отношений в России, потеря устойчивости финансово-экономического положения многих промышленных предприятий обусловили необходимость поиска новых форм экономических взаимоотношений предприятий, обеспечивающих определенную стационарность экономических процессов. При этом наибольшую активность в поиске проявляли, прежде всего, крупные предприятия, связанные в единую технологическую цепочку. Как и в развитых странах, одним из магистральных путей решения этой проблемы оказалось создание корпоративных объединений.

Развитие корпоративных форм, как способа дальнейшего совершенствования инвестиционного процесса, обусловлено их самостоятельностью как юридических лиц, ограниченной ответственностью индивидуальных инвесторов, возможностью передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, а также централизованным управлением.

Поскольку степень ответственности индивидуальных инвесторов корпораций ограничена объемом их вклада, то и возможные потери не могут быть выше этого вклада, что позволяет инвесторам диверсифицировать возможные риски инвестирования путем одновременного участия в различных компаниях. Благодаря этому корпорации могут получать значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.

Такая модель инвестирования приводит к значительной “распыленности” капитала корпорации по различным инвесторам и, как следствие, к необходимости создания соответствующей системы управления, основанной на разделении функций владения и управления.

Поскольку при значительном количестве инвесторов, все они не могут участвовать в управлении корпорацией, то ограниченная ответственность по делам корпорации может быть достигнута только за счет утраты части полномочий инвесторов по контролю за ее деятельностью. Поэтому корпорации обычно передают право управления операциями компании менеджерам, а акционеры компаний, выступающие в роли инвесторов, делегируют право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности корпорации директорам и менеджерам - за исключением решений принципиальной важности.

С управленческой точки зрения корпоративная организация может быть представлена в виде открытой системы, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и так далее. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.

В каждой стране система управления корпорацией имеет определенные характеристики и входящие в нее составляющие элементы, которые отличают ее от систем других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления корпорациями в странах с развитой рыночной экономикой. Это англо-американская модель, японская модель и немецкая модель.

Основные признаки или элементы каждой модели:

- ключевые участники и учредители корпорации;
- структура владения акциями в конкретной модели;
- состав совета директоров (или советов – в немецкой модели);
- законодательные рамки;
- требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;
- корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;
- механизм взаимодействия между ключевыми участниками.

Три модели корпоративного у правления взаимодополняющие, и ни одна из них не является универсальной. Они потенциально допускают комбинирование ряда элементов. Их взаимное сочетание способствует совершенствованию корпоративной деятельности.

В отличие от англо-американской модели, в японской, независимые акционеры практически не в состоянии повлиять на дела корпорации. В результате этого действительно независимых акционеров, то есть директоров, представляющих независимых (внешних) инвесторов, мало.

В японской модели, как и в немецкой, банки являются ключевыми акционерами и развивают прочные связи с корпорациями в силу того, что они оказывают множество различных услуг и их интересы перекрещиваются с интересами корпорации. В этом состоит основное отличие этих моделей от англо-американской, где такие отношения запрещены антитрестовским законодательством. Американские и английские корпорации получают финансовые и другие услуги из разных источников, включая хорошо разработанные рынки ценных бумаг.

Немецкая модель управления акционерными обществами существенно отличается от англо-американской и японской моделей, хотя некоторое сходство с японской моделью все-таки существует. Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей.

Это состав Совета директоров и права акционеров:

Во-первых, она предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета) и наблюдательного совета.
Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.
В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т. е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и оно может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет.

В Германии корпорации могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т. е. корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций. Подобный тип похож на японскую модель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, ни корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами.

Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской и англо-американской.

Управление корпоративными финансами

Коммерческая организация обязательно управляет собственными финансами, что находит выражение в том, что она осуществляет тот или иной финансовый анализ, финансовое планирование и проводит выбранную ею финансовую политику.

Финансовый анализ есть оценка эффективности функционирования капитала компании. Основными показателями общей эффективности работы компании являются ее общая доходность и прирост собственного капитала.

Более детальный финансовый анализ включает анализ структуры капитала, его оборачиваемости, анализ издержек производства и обращения и др.

Финансовый анализ есть составная часть процесса управления финансами компании, или ее капиталом.

Финансовый анализ коммерческой организации - это оценка эффективности функционирования ее капитала.

Финансовый анализ можно рассматривать как начальный и своего рода завершающий этапы процесса управления. Это связано с тем, что прежде чем принять в нормальных (обычных) условиях какое-то важное решение, требуется сначала проанализировать то, что имеется. С другой стороны, когда управленческое решение уже реализовано, важно посмотреть, каковы его результаты в сравнении или с поставленной целью, или с начальными условиями.

Эффект - это полезный результат, а в нашем случае - прежде всего размеры полученной прибыли и увеличения исходного капитала.

Эффективность - это отношение эффекта к какой-то базе (к затратам, к исходному значению прибыли и т. п.).

Оценка эффективности - это сравнение показателей эффективности с принятыми в управленческом процессе критериями (целями, нормативами, отчетными данными, показателями других организаций и т. п.).

Как и любой анализ, финансовый анализ включает:

• общий анализ работы коммерческой организации - это анализ функционирования ее капитала в целом;
• структурный анализ - это анализ функционирования отдельных частей капитала коммерческой организации, как экономических (основной капитал, оборотный капитал и т. д.), так и организационных (всевозможных структурных частей компании).

Общий финансовый анализ. Такой анализ осуществляется на основе данных бухгалтерской отчетности компании - ее бухгалтерского баланса и приложений к нему, в которых, в частности, расшифровываются источники получения прибыли и ее распределение.

Анализируется состав пассивов и активов компании, финансовые результаты ее деятельности и т. п. Если бухгалтерский баланс составлен без нарушений, то его анализ позволяет с высокой долей достоверности определить, успешно ли компания работает на рынке, или же у нее имеются проблемы.

Основными показателями, используемыми в таком анализе, являются:

• доходность коммерческой организации;
• прирост собственного капитала коммерческой организации.

Доходность коммерческой организации - это отношение ее прибыли к величине ее капитала. Доходность еще может называться: прибыльностью, рентабельностью или нормой прибыли.

Общая формула расчета доходности:

Д = П. 100%,
где д - это доходность (обычно в процентах);
П - прибыль;
К - капитал.

В финансовом анализе, в зависимости от его конкретных целей, используется большое количество разновидностей показателя доходности, различающихся по составу числителя и знаменателя приведенной формулы. Например, в качестве прибыли может использоваться валовая прибыль, чистая прибыль, или даже прибыль с добавлением других видов чистого дохода, включаемых в состав издержек (затрат) компании. В качестве капитала может браться значение всего функционирующего капитала, или только собственного капитала, или даже каких-то частей капитала.

Прирост собственного капитала коммерческой организации - это увеличение собственного капитала за какой-то период времени, обычно за год. Прирост капитала в абсолютном выражении есть разница между величиной собственного капитала на конец года и его величиной на начало года.

Прирост собственного капитала в относительном выражении есть отношение его абсолютного прироста к его исходной величине:

ДК = К1 ~ К0 * 100%,
где ДК - прирост собственного капитала (в процентах);
К1 - собственный капитал на конец года;
К0 - собственный капитал на начало года.

Структурный финансовый анализ. Задача такого анализа состоит в том, чтобы проанализировать эффективность работы всех составных частей капитала коммерческой организации.

Финансовый анализ включает, в частности, анализ:

• структуры капитала: соотношения между собственным и заемным капиталом, основными и оборотными средствами и др.;
• эффективности работы отдельных частей капитала: их оборачиваемость (период оборота, скорость оборота), отдача и т. п.;
• мобильности частей капитала, т. е. возможности их превращения в деньги;
• издержек производства и обращения производимых товаров и услуг и др.

Принципы корпоративного управления

В основе системы управления корпорацией лежит ряд общих принципов. В качестве наиболее важных можно выделить следующие:

1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.

К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.

Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.

2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не могут определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.

Децентрализация имеет множество достоинств: возможность быстрого принятия решений и привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации и др.

К отрицательным моментам децентрализации можно отнести: возникающий недостаток информации сказывающийся на качестве решений; затруднения с унификацией правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований; при большой степени децентрализации возникновение угрозы перерастания в дезинтеграцию и сепаратизм и др.

Потребность в децентрализации возрастает в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, т.к. возрастает дефицит времени на согласование необходимых действий с центром.

Степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников подразделений, что определяется количеством их прав и ответственности за самостоятельно принимаемые решения.

3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.

4. Принцип использования человеческого потенциала заключается в том, что принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены. Исполнители должны быть сориентированы не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность. Вышестоящие инстанции должны решать только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.

5. Принцип эффективного использования, а не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса. Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.

К группе сателлитов относят: финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы оптимизировать уплату налогов; юристов, помогающих строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством; статистиков, экономистов-аналитиков, составителей экономических и другого рода обзоров; специалистов-сбытовиков; рекламных агентов; специалистов по связям с общественностью и прочих.

Указанные принципы – это база для корпоративного нормотворчества.

Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день.

Они использовались и в дореволюционной России, были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпринимателям:

1. Уважай власть. Власть — необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.
2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

Кодекс корпоративного управления

Кодекс корпоративного управления — это уже не только документ, разъясняющий наилучшие стандарты соблюдения прав акционеров и способствующий их реализации на практике, но и действенный инструмент повышения эффективности управления компанией, обеспечения ее долгосрочного и устойчивого развития.

Представленная редакция Кодекса корпоративного управления ставит своей целью:

• определить принципы и подходы, следование которым позволит российским компаниям повысить инвестиционную привлекательность в глазах долгосрочных инвесторов;
• отразить в форме наилучших стандартов деятельности выработанные за прошедшие годы подходы в области разрешения корпоративных проблем, возникающих в процессе жизнедеятельности акционерных обществ;
• предоставить рекомендации по надлежащей практике справедливого отношения к акционерам с учетом имевших место негативных примеров нарушений их прав;
• учесть накопленную практику применения Кодекса корпоративного поведения;
• упростить применение наилучших стандартов корпоративного управления российскими акционерными обществами в целях повышения их привлекательности для отечественных и зарубежных инвесторов;
• предоставить рекомендации, направленные на повышение эффективности работы органов управления акционерных обществ и контроля за их деятельностью.

В Кодексе корпоративного управления основной акцент сделан на следующем:

• права акционеров, в том числе рекомендации по использованию электронных средств для участия в голосовании и получения материалов собрания, а также по защите дивидендных прав акционеров;
• выстраивание эффективной работы совета директоров — определение подходов к разумному и добросовестному исполнению обязанностей членов совета директоров, определение функций совета директоров, организация работы совета директоров и его комитетов;
• уточнение требований к директорам, в том числе к независимости директоров;
• рекомендации по построению системы вознаграждения членов органов управления и ключевых руководящих работников общества, включая рекомендации к различным компонентам такой системы вознаграждения (кратко и долгосрочной мотивации, выходным пособиям и др.);
• рекомендации по выстраиванию эффективной системы управления рисками и внутреннего контроля;
• рекомендации по дополнительному раскрытию существенной информации о компании и подконтрольных ей организациях и принятых в них внутренних политиках;
• рекомендации по проведению существенных корпоративных действий (увеличение уставного капитала, поглощение, листинг и делистинг ценных бумаг, реорганизация, существенные сделки), позволяющие обеспечить защиту прав и равное отношение к акционерам.

Корпоративное управление персоналом

Развитие и эффективность работы любого предприятия значительно зависят от того, какая внутренняя среда сформировалась в предприятии и насколько она является благоприятной для его деятельности и роста. Элементом внутренней среды предприятия, оказывающим существенное влияние на эффективность управления персоналом, является корпоративная культура. В настоящее время существует множество дефиниций корпоративной культуры, но при этом наиболее полным можно считать определение Эдгара Шейна, в соответствии с которым «корпоративная культура - это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам группы в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Корпоративная культура включает следующие компоненты:

- мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;
- культурные ценности, доминирующие в организации;
- характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
- нормы, принимаемые повсеместно в организации; психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Целью корпоративной культуры в системе управления персоналом является формирование поведения персонала, способствующего достижению целей предприятия.

Для достижения данной цели в процессе управления персоналом предприятия необходимо решать следующие задачи:

- развитие у персонала чувства причастности к делам предприятия;
- поощрение привлечения персонала в совместную деятельность на благо предприятия;
- укрепление стабильности системы социальных отношений;
- поддержка индивидуальной инициативы работников;
- оказание помощи персоналу в достижении личного успеха;
- создание атмосферы единства менеджеров и персонала в предприятии;
- делегирование ответственности;
- укрепление корпоративной семьи (поздравления персонала с семейными, трудовыми праздниками, событиями и т.д.).

К сожалению, в современном украинском обществе смысл понятия «корпоративная культура» несколько искажается. Довольно часто ее понимают исключительно как корпоративные мероприятия неформального характера, при этом необходимость осознания единого корпоративного духа, стиля, имиджа зачастую не принимаются во внимание. Нужно понимать, что корпоративную культуру формирует организационное поведение персонала, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение работников. В связи с этим в процессе формирования корпоративной культуры следует акцентуализировать вопросы персональной и групповой мотивации сотрудников, развития их ценностей и норм, создания действенной системы стимулирования персонала. Значительное влияние на корпоративную культуру оказывают также: поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, выдающиеся и торжественные события, происходящие в предприятии.

В настоящее время в украинских научных и деловых кругах не сформировалась единого мнения о корпоративной культуре и ее роли в обеспечении эффективности управления персоналом.

Работы социологов свидетельствуют о том, что:

- 55% современных украинских руководителей считают, что в идеале она должна быть на предприятии;
- 40% наших предпринимателей пытаются сформировать ее посредством западных технологий;
- 35% признают необходимость ее наличия в своем предприятии, но для этого у них не хватает ни времени, ни ресурсов;
- 25% вообще считают ее ненужной.

Таким образом, в современных экономических условиях корпоративная культура - это такой инструмент в руках менеджера-руководителя, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности. Грамотное управление корпоративной культурой позволяет добиться дополнительной экономии средств, повысить производительность труда и сократить текучесть персонала.

Кроме того, создание в предприятии определенного идеологического простора будет способствовать:

- сокращению затрат на подбор персонала;
- сокращению издержек, возникающих в результате взаимодействия на разных уровнях;
- сокращению затрат на маркетинг, поскольку рабочий коллектив сам будет транслировать позитивный имидж предприятия во внешнюю среду.

Структура корпоративного управления

В работе сфокусированы множество определений понятия «корпоративное управление» и определены три основные направления корпоративного управления: управление собственностью акционерного общества, управление производственно-хозяйственной деятельностью общества и управление финансовыми потоками.

Установление в России рыночных отношений и повышение роли акционерных обществ в развитии экономики государства и благосостояния граждан обусловили необходимость осознания важности проблемы корпоративного управления, возникновение которой неизбежно связано с переходом на рыночные условия хозяйствования.

В современной российской экономике корпоративное управление является одним из важнейших факторов, определяющих не только уровень экономического развития страны, но и социальный и инвестиционный климат.

Что же такое корпоративное управление? Эта проблема достаточно сложная, относительно новая и продолжающая развиваться.

Существует множество определений данного понятия. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) дает следующую формулировку: «Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью».

В широком смысле корпоративное управление рассматривается как:

- процесс осуществления власти хозяйствующими субъектами, принятия решений в рамках отношений собственности на основе сложившегося производственного, человеческого и социального капитала определяется характером целевых установок деятельности предприятия и его руководства, типами контроля, интересов и собственности;
- корпоративное управление оценивается также как организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами (акционерами), с другой - согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым, эффективное функционирование компаний;
- система, с помощью которой осуществляется управление и контроль за деятельностью предпринимательских организаций.

Структура корпоративного управления определяет права и обязанности лиц, входящих в корпорацию, например, членов совета директоров, менеджеров, акционеров и других заинтересованных сторон, и устанавливает правила и порядок принятия решений по делам корпорации.

Корпоративное управление также обеспечивает структуру, на основе которой устанавливаются цели и задачи деятельности компании, определяются пути и средства их достижения и контролируется:

- деятельность компании;
- система или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность корпораций, подотчетных акционерам;
- система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой компания представляет и защищает интересы своих инвесторов.

Данная система может включать в себя многое:

- от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства;
- в узком смысле есть управление акционерными обществами или различными организационными структурами, их объединяющими, где субъектом управления выступает акционер, а носителем права принимать решения является акция, а корпоративное право в широком смысле - это механизм оптимального сочетания различных интересов акционеров и соучастников с целью максимально эффективного развития корпорации;
- корпоративное управление капиталом акционерного общества - это управление его акциями их владельцами», которое противопоставляется «непосредственному» управлению капиталом;
- корпоративное управление строится на учете интересов акционеров и их роли в развитии корпорации».

Это управление, базирующееся на праве собственности, корпоративных коммуникациях, стратегии корпоративного развития и культуры с учетом традиций и принципов коллективного поведения.

Его отличает широкое участие в акционерной собственности, формирование на основе акционерного капитала сложных вариантов переплетения капиталов и меняющийся состав заинтересованных участников корпоративное управление решает задачи организационно-правового руководства бизнесом, оптимизации организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласно постулируемых целей деятельности; в самом широком понимании корпоративное управление включает вообще все отношения, так или иначе влияющие на положение акционеров и поведение акционерного общества.

Согласно названному подходу, субъектами корпоративного управления выступают лица, которые имеют права в сфере корпоративного управления акционерным обществом - акционеры, директора - члены совета директоров, директор - исполнительный орган и члены исполнительных органов акционерного общества; - деятельность органов хозяйственных обществ по выработке (подготовке и принятию) конкретного управленческого решения, его исполнению (реализации) и проверке его выполнения.

Вышеперечисленные определения позволяют свести корпоративное управление к трем основным направлениям: управлению собственностью акционерного общества, управлению производственно-хозяйственной деятельностью общества, а также управлению финансовыми потоками.

Поэтому корпоративное управление - это система взаимодействия между органами управления компании, акционерами и заинтересованными лицами, которая отражает баланс их интересов и направлена на получение максимальной прибыли от деятельности компании в соответствии с действующим законодательством и с учетом международных стандартов.

Корпоративное управление в узком понимании – это система правил и стимулов, побуждающих управленцев компании действовать в интересах акционеров.

В широком смысле корпоративное управление – это система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых связан с деятельностью компании.

В свою очередь, под субъектами корпоративного управления понимается: менеджеры, акционеры и другие заинтересованные лица (кредиторы, служащие компании, партнеры компании, местные органы власти).

Все участники корпоративных отношений имеют общие цели, в т.ч.:

• создание жизнеспособной прибыльной компании, обеспечивающей выпуск высококачественных товаров и рабочие места, а также обладающей высоким престижем и безупречной репутацией;
• увеличение стоимости материальных и нематериальных активов компании, рост котировок ее акций и обеспечение выплаты дивидендов;
• получение доступа к внешнему финансированию (рынкам капитала);
• получение доступа к трудовым ресурсам (кадрам менеджеров и других работников);
• увеличение рабочих мест и общий рост экономики.

Вместе с тем, каждый участник корпоративных отношений имеет свои интересы, и различие между ними может привести к развитию корпоративных конфликтов.

В свою очередь, надлежащее корпоративное управление содействует предотвращению конфликтов, а при возникновении - их разрешению посредством предусмотренных процессов и структур.

Такими процессами и структурами являются формирование и функционирование различных органов управления, регулирование взаимоотношений между ними, обеспечение равноправного отношения ко всем сторонам, раскрытие надлежащей информации, ведение бухгалтерского учета и финансовой отчетности в соответствии должными стандартами и пр. В чем же различаются интересы субъектов корпоративного управления? Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время, как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль. Они заинтересованы, прежде всего, в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (например, финансировании деятельности компании преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не внешнего долга). В процессе выработки и реализации стратегии развития компании, как правило, склонны к установлению прочного долгосрочного баланса между риском и прибылью.

Менеджеры зависят от акционеров, представленных советом директоров и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании.

Они также непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал компании, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены принимать во внимание, в той или иной степени, их интересы. Менеджеры находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижа).

Корпоративное социальное управление

Корпоративное управление - система взаимодействия между акционерами и руководством компании с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

КСО как ключевой аспект корпоративного управления

КСО корреспондирует с корпоративным управлением на уровне категорий, устанавливающих пределы подотчетности компаний в их отношениях в социальной, экологической и других социально-ответственных областях, прежде всего, на уровне корпоративных кодексов поведения.

В свою очередь, наблюдается и обратная связь между КСО и системой корпоративного управления, поскольку такие институты корпоративного управления как: раскрытие информации, эффективное управление рисками и т.д., являются непосредственными показателями развитости КСО в конкретной компании.

КСО на сегодняшний день, является, прежде всего, системой инструментов направленных, прежде всего, на формирование условий долгосрочного развития компании.

Именно долгосрочность является причиной низкого развития системы КСО на российском пространстве корпоративного управления, подготовка и распространение нефинансовых отчетов чаще всего не интересует инвесторов, им нужны «быстрые деньги» и максимально выгодное использование своих инвестиций.

Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций. По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Уровень корпоративного управления

Основой системы корпоративного управления является выстраивание эффективной системы внутреннего контроля за деятельностью менеджеров компании от лица ее владельцев (инвесторов), поскольку только благодаря средствам, предоставленными ими, компания вообще смогла начать свою деятельность и создала поле для деятельности других заинтересованных групп.

Можно выделить три уровня управления в компаниях:

1. Собрание акционеров: определение общих целей деятельности компании.
2. Совет директоров (наблюдательный совет): определение конкретных стратегических задач и способов их достижения.
3. Менеджеры: реализация выдвинутых задач.

Существование этих трех уровней предполагает разделение ответственности за деятельность компании между различными группами и возможность для владельцев осуществлять контроль за группой, занятой непосредственно управлением. Общественно-политическим аналогом этой системы может служить демократическая политическая система, основывающаяся на таких механизмах, как всеобщие выборы, парламент и правительство.

Распределение полномочий между указанными тремя уровнями управления обычно закрепляется в уставе компании и в законе, регулирующем ее деятельность.

Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: участие в совете директоров; враждебное поглощение (“рынок корпоративного контроля”); получение полномочий по доверенности от акционеров; банкротство.

В самых общих чертах попытаемся дать краткое описание этих механизмов.

Участие в совете директоров

Базовая идея деятельности совета директоров - формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами, а также обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп.

Эффективность деятельности совета директоров обусловлена достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента.

В процессе своей работы совет директоров сталкивается с двумя основными опасностями:

1) слабым контролем за менеджментом компании;
2) чрезмерным и безответственным вмешательством совета в работу менеджеров.

В мире существуют две основные модели совета директоров - американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов) Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества.

По американским законам, деятельностью компании руководит унитарный совет директоров. Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяют ответственность за дела компании совета в целом. Решение о распределении функций между членами совета директоров, а также между двумя категориями директоров должны принимать акционеры компании. Общей тенденцией последних двух десятилетий было увеличение числа независимых директоров в общем составе совета директоров и уменьшение представительства исполнительных директоров.

В отличие от совета директоров в США, правление немецких компании состоит из двух органов: наблюдательного совета (совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании.

В немецкой модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют четко дифференцированную юридическую ответственность и полномочия. Немецкие законы проводят границу между непосредственным управлением и надзором. Исполнительный совет, в рамках этой модели, подотчетен наблюдательному совету.

Американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.

Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания Второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных “соучастников”. При этом две отличительные черты немецкой модели - представительство служащих и присутствие представителей банков - здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний - это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.

В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но в отличие от американского варианта, здесь законодательно закреплено присутствие в советах директоров представителей “низшего” уровня служащих компаний, в то время как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. Такая ситуация в немалой степени является отражением общей социально-экономической системы “шведского социализма”.

В Голландии распространена система двойных советов, но в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.

Советы директоров в Италии, хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Даже очень большие итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.

Важнейшим разграничительным признаком данных, а также других моделей корпоративного управления является степень концентрации собственности. С этой точки зрения, основным типом корпорации в англосаксонском мире является корпорация с распыленной собственностью, с широким владением акциями - так называемая «публичная компания (public company)». Основным типом корпорации для Германии, Японии и многих других стран (Италия, Швеция, Дания, Нидерланды и т.д.), является компания с концентрированной собственностью с доминирующими собственниками – блок-холдерами. Этими блок-холдерами выступают и крупные частные акционеры, и институциональные инвесторы (пенсионные фонды и инвестиционные компании), и государство.

В Российской Федерации преобладает модель блок-холдеров, в роли которых выступают обычно несколько крупных частных владельцев, либо государство в разных юридических лицах. Крупные институциональные или финансовые акционеры скорее исключение, чем правило. В настоящее время в рамках активного процесса первичного размещения акций (IPO) наметилась тенденция укрепления контроля компаний со стороны основных ее собственников при существенном распылении неконтрольных пакетов акций среди мелких российских и зарубежных акционеров. В условиях сохраняющейся низкой степени защищенности прав инвесторов, наиболее вероятным на ближайшие 10-20 лет для России представляется дальнейшее укрепление и развитие блок-холдерной модели корпоративного управления, а не публичных корпораций с неконцентрированной собственностью.

В России, в соответствии с законом “Об акционерных обществах”, формально закреплена система двойных советов - совета директоров (наблюдательного совета) и правления. Однако членами совета директоров (наблюдательного совета) являются как независимые директора (которые чаще всего составляют меньшинство), так и представители высшего менеджмента.

То, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры (прежде всего такого механизма, как свободная продажа своих акций на финансовом рынке).

Враждебное поглощение

Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции. Если такие продажи приобретают массовый характер, то падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их и, получить, таким образом, большинство голосов на собрании акционеров, а, следовательно, заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, однако, компания-покупатель должна быть уверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным управлением компанией и не отражает их реальной стоимости. Угроза поглощения заставляет менеджмент компании не только действовать в интересах своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Недостатком этого механизма является то, что процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность как компании покупателя, так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний. Высокоэффективный и ликвидный рынок, делающий продажу пакетов мелкими инвесторами быстрым и технически легко осуществимым делом, в полной мере существует лишь в нескольких странах, прежде всего в США и Великобритании. Эти страны удовлетворяют еще одному непременному условию, делающему данный механизм эффективным инструментом, - у них высокая степень распыленности акционерного капитала.

Мелкому акционеру гораздо проще принять решение о продаже принадлежащих ему акций, чем крупному, для которого продажа его пакета часто означает изменение стратегических планов и может повлечь потери из-за падения курсовой стоимости продаваемых акций (в результате значительного разового их предложения на рынке).

Конкуренция за доверенности от акционеров

Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от большого числа (или большинства) других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании. Недостатком этого механизма, как и в случае поглощения, является дестабилизация управления компанией, поскольку управляющие структуры становятся объектом борьбы.

Для того чтобы этот механизм оказался действенным, необходимо, чтобы большая часть акций была распылена и менеджмент не мог легко блокировать недовольную часть акционеров путем достижения приватных договоренностей с владельцами крупных пакетов акций (или контрольного пакета).

Банкротство

Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются, прежде всего, на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании будут удовлетворены в последнюю очередь. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией, которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или конкурсному управляющему. Из ранее перечисленных четырех основных механизмов корпоративного управления банкротство является формой, применяемой, как правило, в экстремальных случаях. В процессе банкротства, как известно, приоритетность имеют интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании удовлетворяются в последнюю очередь. Объявление компании банкротом предполагает значительные издержки - как прямые (судебные пошлины, административные расходы, ускоренная продажа активов, часто по заниженной цене и пр.), так и косвенные (прекращение бизнеса, немедленное удовлетворение долговых обязательств и пр.). Споры между различными группами кредиторов часто приводят к снижению эффективности банкротства с точки зрения удовлетворения обязательств в отношении всех заинтересованных лиц. Таким образом, банкротство есть крайняя форма, которую используют для контроля за деятельностью корпорации, которая к тому же регулируется особым законодательством.

Вышеуказанные уровни, а также механизмы корпоративного управления функционируют на основе и в рамках определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами.

Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного управления.

Можно выделить следующие ее основные элементы:

- нормы и правила статусного права (законы о компаниях, законодательство о ценных бумагах, законы о защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, законодательство о несостоятельности, налоговое законодательство, судебная практика и процедуры);
- соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного управления/поведения и внутренние нормы, регулирующие порядок его осуществления на уровне компаний (требования к листингу корпоративных ценных бумаг, кодексы и рекомендации по корпоративному управлению);
- общепринятая практика и культура ведения бизнеса.

Необходимо особо отметить ту исключительно важную роль, которую играют в странах с развитыми рынками негосударственные институты. Их деятельность формирует и развивает культуру корпоративного управления, которая цементирует общий каркас системы корпоративного управления, созданный правом. Многочисленные объединения по защите прав акционеров, центры и институты, занимающиеся независимым анализом деятельности менеджеров, подготовкой независимых директоров, выявляют проблемы корпоративных отношений, которые часто имеют весьма неочевидный характер, и в процессе их публичного обсуждения вырабатывают такие пути их решения, которые затем становятся общепринятой нормой, часто независимо от того - получают ли они закрепление в праве или нет.

Вышеуказанные уровни корпоративного управления и его институциональная основа призваны обеспечить реализацию основных принципов корпоративного управления, таких как прозрачность деятельности компании и системы ее управления, контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров, соблюдение прав миноритарных акционеров, участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.

На основе всего вышеизложенного можно отметить, что развитие акционерной собственности, сопровождавшееся отделением прав собственности от управления ею, поставило проблему - обеспечения контроля со стороны собственников над управляющими, в руках которых находится распоряжение собственностью, с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное ее использование в интересах собственников. Организационная модель, которая призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, и получила название системы корпоративного управления. В зависимости от особенностей развития, данная модель приняла неодинаковые формы в различных странах. Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образцы, формируемые в результате формальных и неформальных соглашений всех заинтересованных групп.

Управление корпоративного контроля

Возможность субъектов акционерных отношений оказывать постоянное влияние на принятие тактических и стратегических решений получила название корпоративного контроля. В широком смысле корпоративный контроль — это вся совокупность возможностей извлечения выгоды от деятельности корпорации. При этом корпоративный контроль реализуется через систему корпоративного управления.

Под корпоративным контролем предлагается понимать возможность субъектов корпоративных правоотношений непосредственно либо опосредованно определять, формулировать, принимать решения, связанные с тактикой и стратегией деятельности акционерного общества, или влиять на их принятие.

Формы корпоративного контроля:

— акционерный контроль, который в свою очередь подразделяется на абсолютный (непосредственный) и относительный (опосредованный);
— управленческий контроль, который в свою очередь можно разделить на должностной управленческий контроль и специальный управленческий контроль;
— государственный контроль.

Контроль — это и есть не что иное, как некая управленческая деятельность, задачей которой в том числе является количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности акционерного общества, а также всестороннего и надлежащего соблюдения прав акционеров.

Эффективный внутренний контроль позволяет регулярно выявлять и оценивать существенные риски: кредитный риск, страховой риск, риск введения валютных ограничений, рыночный риск, процентный риск, риск ликвидности, правовой риск, риски, связанные с проведением операций с векселями и другими аналогичными платежными инструментами. При утверждении процедур по управлению рисками совету директоров необходимо стремиться к достижению оптимального баланса между риском и доходностью для общества в целом при соблюдении норм законодательства и положений устава общества.

В контрольно-ревизионную службу предоставляются соответствующие документы, необходимые для своевременного анализа и обоснованного вывода о соответствии проведенной операции финансово-хозяйственному плану общества и установленному в обществе порядку такой операции. Соответствующий порядок устанавливается внутренним документом общества.

Контрольно-ревизионная служба ведет учет выявленных нарушений при осуществлении хозяйственных операций и предоставляет информацию о таких нарушениях комитету по аудиту.

Финансово-хозяйственный план является основным документом, регулирующим финансово-хозяйственную деятельность общества. Все операции должны совершаться в соответствии с этим планом.

Порядок проведения проверок ревизионной комиссией общества должен обеспечить эффективность данного механизма контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

В соответствии с законодательством проведение годовых и внеочередных проверок является одним из основных механизмов контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

В ходе внеочередной проверки могут проверяться как отдельная хозяйственная операция общества, так и хозяйственные операции за отдельный период времени.

Эффективность контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества повышается, когда ревизионная комиссия работает в тесном сотрудничестве с комитетом по аудиту. Она предоставляет этому комитету полную информацию о своей деятельности, проводимых расследованиях и составляемых заключениях.

Важная роль в финансовом контроле принадлежит аудиторским проверкам. Аудиторская проверка должна проводиться таким образом, чтобы ее результатом стало получение объективной и полной информации о деятельности общества. При этом акционеры общества, потенциальные инвесторы и иные заинтересованные лица формируют свое мнение об обществе на основании информации о его деятельности.

Аудиторские организации (аудитор) могут выявить нарушения, но не могут их исправить. При выявлении тех или иных нарушений исполнительные органы обязаны принимать необходимые меры к устранению нарушений и минимизации их последствий.

Кроме того, аудиторские организации при выявлении нарушений должны требовать исправления информации, включенной в регулярно раскрываемые отчеты о хозяйственной деятельности общества.

Контроль за устранением выявленных нарушений является гарантией их устранения и обеспечивает достоверность предоставляемой акционерам информации. Осуществление такого контроля можно поручить комитету по аудиту общества.

Аудиторские организации (аудиторы) проверяют соответствие финансовой отчетности, используемой обществом, российским правилам бухгалтерского учета, а в случае если общество готовится к выходу на международный рынок и принимает на себя обязательство следовать международным стандартам финансовой отчетности, то на соответствие международным стандартам.

Совет директоров как орган общества, ответственный за подготовку вопросов, выносимых на общее собрание акционеров, в том числе вопроса о выборе аудитора общества, в первую очередь заинтересован в выборе независимой аудиторской организации (аудитора), способной вести эффективную и объективную проверку финансово-хозяйственной деятельности общества.

Комитет по аудиту должен оценивать кандидатов в аудиторские организации (аудиторы) общества и предоставлять оценку таких кандидатов совету директоров, а совет директоров обосновывать свои рекомендации в отношении выбора аудиторской организации на общем собрании акционеров общества.

Эффективность корпоративного управления

Управляющая система, какой бы совершенной она ни была, сама по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации. Процесс управления представляет собой средство, основанное на учете факторов внешней среды. В процессе планирования руководство предприятия определяет основные цели организации, пути и средства их оптимального достижения, основываясь на оценке потребностей и факторов внешней среды, которые тем или иным образом способны сдерживать их реализацию или способствовать этому. Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление представляет собой сложный процесс, когда требуется идти на намеренные жертвы, необходимые для достижения основной цели предприятия.

Наиболее успешным и благополучным предприятие считается в том случае, когда оно добивается ежегодного сокращения себестоимости единицы продукции, но не за счет ее качества. Важными средствами повышения эффективности производства являются переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений, изменения в ас-сортименте, замена выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. В рыночной экономике производительность и эффективность предприятия в значительной мере детерминируются рынками сбыта. В силу этого для корпорации особо важное значение имеет привлекательность окружающей среды как индикатора роста, емкости и качества рынка. Факторами, способствующими заметному улучшению отношений производителя с покупателями, являются, прежде всего, частая изменяемость номенклатуры поставляемой продукции, время производственного цикла, качество и своевременность доставки и т.д.

Эффективность корпоративного управления в значительной мере определяется глубиной понимания действительности, или, иначе говоря, четким видением определяющих факторов производства и его развития. Оптимизация корпоративного управления, осуществляемая на базе основательных знаний и искусной практики, представляет собой выбор правильных стратегических и тактических целей.

Одним из важных факторов, способствующих повышению эффективности деятельности управляющей системы, является наличие у нее четко и ясно сформулированных стратегических ориентиров. В свою очередь, главной целью управляющей системы является повышение эффективности функционирования корпорации. Поэтому неудивительно, что, прибегая к нововведениям в производстве, размещении ресурсов, маркетинге и осуществляя структурные преобразования как самой корпорации, так и ее управляющей системы, руководители корпораций обосновывают свои действия стремлением опередить те или иные возможные шаги конкурентов, которые могут нанести ущерб их рыночным позициям.

Показателем экономического эффекта от реализации нововведений является превышение стоимости результатов над совокупными затратами ресурсов, израсходованных на получе-ние этих результатов. При расчетах экономического эффекта в первую очередь должны учитываться результаты не только по конкретному месту применения нововведений, но и в смежных отраслях с точки зрения их влияния на конечные показатели развития всей национальной экономики.

Если расходы на процесс управления превышают позитивный результат от его использования, то само собой возникает вопрос о том, чтобы либо полностью перестроить всю систему управления, либо предпринять шаги по совершенствованию тех или иных ее узлов, либо подумать о какой-нибудь иной форме организации или упорядочения деятельности корпорации. Это особенно актуально для малых предприятий, которые не обладают полной самостоятельностью и в силу этого стремятся включиться в технологический процесс крупной компании.

Нормально работающие корпорации располагают возможностями повышения эффективности за счет минимизации управленческих расходов и усовершенствования внутрифирменной структуры. В такой корпорации руководство должно стремиться получить исчерпывающую информацию об объемах продаж, обеспеченных платежеспособным спросом потребителей ее товаров и услуг. Для производства следует отбирать продукцию, которая отвечает требованиям полной самоокупаемости и самофинансирования, т.е. позволяет осуществлять расширенное воспроизводство за счет выручки от продаж. Нужно рассчитать минимально необходимый уровень рентабельности производства, предполагающий такую величину прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, которая была бы достаточной.

По мнению ряда исследователей, в таких корпорациях важным фактором повышения эффективности может служить переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой. Это даст возможность снизить общие расходы на управление, поскольку такой подход предполагает довольно заметное сокращение уровней иерархии, переход от громоздкого иерархического к горизонтальному, или так называемому сетевому, типу управления, предусматривающему более или менее существенное сокращение разрыва между управляющим и управляемым, результатом чего является сведение к минимуму затрат на организационно-управленческую структуру.

Для решения задач минимизации издержек управления и повышения прибыльности многие предприятия идут на изменение структурной единицы, используя эволюционные сетевые принципы либо более радикальные реинжиниринговые технологии, которые, как правило, приводят к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

При выявлении и оценке факторов, оказывающих существенное влияние на эффективность и результативность производства и управления им, немаловажное значение имеет учет институциональных аспектов, включающих, прежде всего, нормативно-законодательную базу. С данной точки зрения, для формирования и укрепления в России эффективной экономической системы, соответствующей мировым стандартам, необходимо создать технологические и экономические институты мирового уровня, в полной мере учитывающие как мировой опыт предпринимательства, так и национально-исторические, социокультурные традиции страны, оказывающие существенное влияние на формы и характер российского предпринимательства.

Разумеется, при этом большой упор должен быть сделан на политике инноваций, инвестиций и структурной перестройки промышленного производства. В этом отношении в поле зрения управляющей системы постоянно должна находиться стратегия, нацеленная на предотвращение политических, коммерческих и иных рисков, которые могут оказать значительное негативное влияние на эффективность и результативность предприятия.

Одна из важных проблем российских предприятий состоит в том, что текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели приносятся в жертву сиюминутным успехам.

Как показывает опыт российских корпораций последних лет, формальная прозрачность и открытость некоторых из них по отношению к мелким акционерам возрастала именно по мере консолидации контроля в целом и, в частности, активов дочерних компаний.

Азы современной теории корпоративного управления гласят, что необоснованный план лишает исполнителей всякой мотивации и заинтересованности в его выполнении.

Слияния и поглощения рассматриваются как путь снижения издержек, повышения прибыли, расширения рыночной доли, эффективного использования новых технологических, рыноч-ных, диверсификационных возможностей и т.д. Однако, как показывает накопленный опыт, слияния и поглощения не всегда и не обязательно приносят ожидаемые результаты, о чем, в частности, свидетельствует тот факт, что нередко ранее слившиеся компании распадаются.

Низкие динамические способности, например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются основными причинами слабой конкурентной позиции российских компаний. С этой точки зрения, особенно важно подчеркнуть, что для успеха в конкурентной борьбе значение имеет не то, какими активами обладает данная компания в конкретный период, а то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их. Что касается внешних и внутренних факторов, то они обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Однако нельзя забывать, что для создания и освоения этих преимуществ требуется значительный период и опыт работы в соответствующей отрасли.

Цели корпоративного управления

Таким образом, основными целями корпоративного управления являются:

1. Увеличение капитализации компании (стоимости бизнеса за счет роста котировки акций) в том числе при поглощениях и присоединениях.
2. Обеспечение баланса интересов собственников, ее менеджмента, других финансово заинтересованных сторон (аффилированных лиц).

Кроме того, в задачу корпоративного управления входит оказание влияния на такие стороны функционирования и развития корпорации, как:

- формирование и реализация корпоративных стратегий в области слияний и поглощений;
- определение дивидендной политики;
- формирование организационной структуры;
- взаимодействие с рынком: ценных бумаг, создание инвестиционной привлекательности, привлечение инвестиций и создание условий для формирования собственного капитала, управление активами;
- совершенствование системы оплаты труда высших менеджеров;
- формирование корпоративной культуры;
- завоевание доверия заказчиков, партнеров, правительства;
- общественности к механизмам привлечения инвестиций в компанию и на этой основе повышение ее капитализации;
- проведение эффективной социальной политики.

Объектом корпоративного управления являются акции, доли, система стимулов, правил, сдержек, противовесов, применяемых к менеджерам и побуждающих их действовать в интересах собственников.

Описанная система представляет собой корпоративное управление в узком, или собственном смысле слова, и в англоязычных странах называется Corporate Governance.

Ее особенности обусловлены спецификой корпоративного образования:

- отделением собственности от управления (при определяющем значении первой);
- наличием в структуре компании зависимых и не зависимых лиц.

В широком смысле корпоративное управление - система организационно-экономических, правовых, управленческих отношений между субъектами, интерес которых, связан с деятельностью компании.

Система корпоративного управления в узком смысле слова характеризуется:

- составом участников;
- структурой акционерного капитала;
- полномочиями совета директоров и других выборных и назначаемых органов;
- механизмами (совокупностью процедур) воздействия на них со стороны заинтересованных лиц (stakeholders).

Механизм корпоративного управления включает:

- механизм контроля действий менеджеров и их замены;
- механизм перераспределения прав собственности в пользу более эффективных экономических агентов в том случае, когда собственники не способны или не желают контролировать управленцев;
- совокупностью норм корпоративного поведения;
- требованиями к раскрытию информации и пр.

Особенности корпоративного управления

Многие российские компании достигли той стадии развития, на которой недостаточное внимание к вопросам корпоративного управления может обернуться ослаблением их конкурентных позиций. Растущие потребности российского бизнеса в капитале и в качественном менеджменте вряд ли можно будет удовлетворить, не проведя решительных реформ в сфере корпоративного управления. Практика показывает, что наличие в компании эффективной системы корпоративного управления в большинстве случаев становится основой для улучшения финансовых показателей, повышения качества управленческих решений, получения целого ряда других преимуществ.

Корпоративное управление представляет собой деятельность, направленную на наиболее полное и сбалансированное удовлетворение интересов всех заинтересованных лиц бизнеса, включая общество и государство, посредством максимизации их совокупной полезности. Составляющими полезности являются не только материальные, но и нематериальные ценности, такие как имидж компании или индивида, состояние окружающей среды и т. д.

Необходимость формирования принципов корпоративного управления связано, прежде всего, с развитием постиндустриальной экономики, глобализацией и усилением конкуренции. В частности, современный рынок налагает жесткие требования в сфере корпоративного управления. В индустриальную эпоху полномочия собственников и совета директоров ограничивались назначением высшего менеджмента и контролем его деятельности. В настоящее время такое положение неудовлетворительно для корпорации. В условиях растущей неопределенности рыночной конъюнктуры, сокращения жизненных циклов продукции необходимо оперативно отслеживать процесс принятия управленческих высшего менеджмента, корректировать стратегию корпорации. Роль коллегиальности принятия решения значительно возрастает.

Принципы корпоративного управления в России должны не только соответствовать международным стандартам, но и национальным историко-культурным традициям. Основополагающий принцип российской культуры – принцип соборности (всеобщей гармонии). Из него во многом вытекает основополагающая цель бизнеса в российской теории корпоративного менеджмента – создание комплексной ценности (не только материальной, но и эмоциональной и духовной) для всех заинтересованных лиц бизнеса, включая государство и общество. Комплексная ценность отражается как финансовую ценность, соответствующая понятию «стоимость» в классической теории корпоративного управления.

В ходе исследования установлено, что модель корпоративного управления, учитывающая российскую национальную специфику, должна основываться на следующих принципах:

1) ключевая роль и высокая ответственность собственников и менеджеров компании в ориентировании курса «корпоративного корабля», в принятии важнейших управленческих решений, в формировании рыночных потребностей,
2) соборность (достижение гармонии в обществе, учет ключевых социальных факторов), социальная корпоративная ответственность,
3) патриотизм,
4) создание комплексной ценности для всех заинтересованных лиц (расширение модели современного стоимостного подхода),
5) учет нематериальных факторов во всех сферах корпоративного управления,
6) гибкость, оперативность преобразований (часто революционных, скачкообразных).

Именно такой, представленный выше, институт корпоративного управления наиболее эффективен в условиях постиндустриальной экономики. Он практически «по всем статьям» выигрывает у классического института корпоративного управления, который переживает сейчас жесткий кризис.

Следует также отметить, что российские культурные традиции позволяют органично «культивировать» и «вырастить» современный высоко конкурентный российский институт корпоративного управления, который даст мощные преимущества России в условиях постиндустриальной экономики.

Институциональные преобразования оказывают значительное влияние на процессы корпоративного управления. Если в середине двадцатого века эффективность управления корпорации определялась исключительно финансовыми результатами компании и потенциалом создания будущих доходов, то сейчас, в эпоху стремительного бурного развития рынков и глобализации, нематериальные факторы в значительной степени определяют инвестиционную привлекательность компании и рост ее рыночных котировок. К таким факторам следует отнести человеческий потенциал, потенциал менеджмента компании, обеспечивающие рост стоимости компании.

Применение институционального подхода позволяет более глубоко рассмотреть и изучить процесс корпоративного управления на основе учета не только экономических, но также и неэкономических факторов (социальных, правовых, психологических), построить эффективные и сбалансированные системы корпоративного управления.

Институциональный подход дает мощную методологическую базу и инструментарий корпоративного управления. Он вооружает субъектов управления корпорацией теорией агентских отношений, предоставляет возможность выявить, оценить трансакционные издержки и управлять ими.

В современном менеджменте стоимостной, стратегический и институциональный подходы занимают центральное место не случайно. В соответствии со стоимостным подходом основная цель компании максимизировать свою стоимость, повышая инвестиционную привлекательность для инвесторов и акционеров. Создание новой стоимости на предприятии возможно лишь при слаженной работе всей корпоративной стоимостной цепочки. Соблюдение интересов собственников бизнеса только тогда будет иметь смысл, когда предприятие будет рентабельным, финансово-устойчивым и, следовательно, инвестиционно привлекательным.

Использование стратегического подхода в корпоративном управлении обосновывается двумя фактами. Во-первых, стратегический менеджмент становится важнейшим элементом управления современной компании в условиях глобализации и консолидации рынков, усиления конкуренции, сокращения жизненных циклов большинства товаров. Во-вторых, распространение стоимостного подхода требует формирование корпоративной стратегии, без которой цель приращения стоимости для акционеров, как показывает практика, недостижима. Таким образом, корпоративное управление основывается на стратегическом подходе. В свою очередь, корпоративная стратегия должна объединять все функциональные стратегии предприятия.

Рассмотрение корпоративного управления на основе системного подхода заслуживает особого внимания. Формирование и изучение системы корпоративного управления позволяет глубоко изучить структуру корпоративных отношений, выделить их основные элементы, определить этапы функционирования системы и, более того, охарактеризовать эволюционные аспекты ее преобразования.

Системный подход также необходим для реализации комплексной корпоративной политики в целях удовлетворения интересов всех заинтересованных лиц корпорации, которую следует рассматривать как политику формирования важнейших нематериальных активов корпорации. Выполняя свои обязательства перед стейк-холдерами, корпорация повышает их лояльность и уровень доверия при взаимодействии и, следовательно, значительно снижает трансакционные издержки. Лояльность стейк-холдеров является, кроме того, важным условием успешного преодоления кризиса.

Отличительные характеристики современной российской модели корпоративного управления:

1) российская модель корпоративного управления близка к инсайдерской модели, несмотря на формирование внешней институциональной среды совместимой с аутсайдерской моделью; данная несовместимость создает напряжение в корпоративном секторе; в частности, корпоративное законодательство в большей мере настроено на удовлетворение интересов миноритариев, в результате обладание даже небольшим пакетом акций открывает возможности недобросовестного поведения и даже рейдерства, эти возможности расширяются из-за слабости российского корпоративного законодательства и правоприменительной практики;
2) современная российская модель практические не учитывает национальных культурно-исторических традиций, в результате возникает противостояние внедряемых формальных и уже существующих неформальных институтов корпоративного управления, которое в большинстве случаев решается в пользу последних (как следствие, многие формальные институты не работают); примерами могут служить институт совета директоров корпорации, институт независимых директоров, институт фидуциарной ответственности и др.
3) возрастающий спрос на институты корпоративного управления со стороны стейк-холдеров (заинтересованных лиц) корпорации стремительно растет, однако медленное развитие корпоративного управления в России не позволяет удовлетворить этот спрос;
4) медленность развития корпоративного управления в России вызвано низким уровнем институционального окружения корпоративного сектора;
5) особое значение в современном корпоративном управлении имеет комплексное удовлетворение интересов всех заинтересованных лиц бизнеса (кризис в России еще раз подтвердил данный факт), потенциал российских корпораций реализован слабо, однако развитие в данном направлении невозможно без справедливой и обоснованной государственной политики.

Эмпирические данные подтверждают тот факт, что интересы некоторых стейкхолдеров российские корпорации удовлетворяют. Однако доля таких компаний среди всех опрашиваемых компаний остается небольшой. В этой сфере потенциал развития корпоративного управления далеко не исчерпан.

Корпоративное управление проектами

На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).

Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.

«Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации — как к внутренним, так и к внешним.

Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.

Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:

1. Масштабируемость для управления всеми проектами организации разного размера;
2. Возможность интеграции с другими информационными системами организации;
3. Поддержка организационной структуры;
4. Управление рисками;
5. Поддержка различных методик планирования и контроля работ проекта;
6. Поддержка множества целей;
7. Анализ портфелей проектов;
8. Многопользовательская работа;
9. Распределенная работа;
10. Распространение информации и выполнять следующие функции:

- Управление портфелями проектов

• Соотнесение предпринимаемых действий со стратегическими целями организации, определение приоритетов организации на основании стратегических целей;
• Определение оптимального сочетания «цели-время-затраты-риск-качество»;
• Анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
• Контроль ключевых вех по проектам для принятия обоснованных управленческих решений;
- Управление ресурсами

• Разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях организации;
• Распределение ресурсов на основании их профессиональных навыков и квалификаций по портфелю проектов или организации в целом;
• Ситуационный и «что-если» анализ с целью определения влияния изменений на проекты; • Прогноз потребностей трудовых и нетрудовых ресурсов;

- Коммуникации

• Улучшение коммуникаций как внешних, так и внутренних между несколькими командами проектов, регионами, ресурсами, подрядчиками, партнерами, поставщиками и распределенными командами;
• Усовершенствование информационных потоков организации;
• Обеспечение безопасности и определение прав доступа к информации проекта в режиме реального времени;
• Создание «виртуальных» команд проектов по всей организации;

- Управление проектом

• Управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями между всеми проектами организации;
• Поддержка географически распределенных сложных проектов с географически распределенными командами;
• Оперативное прогнозирование рисков по проекту, осуществление «что-если» анализа;
• Оперативное выявление проблем и отклонений;
• Предоставление руководителям проектов и участникам команды только необходимой им информации;

- Управление процессами

• Сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов организации;
• Идентификация и категоризация рисков и проблем, которые могут возникнуть при реализации будущих проектов;
• Интеграция информации по проектам с внешними информационными системами и приложениями организации;
• Многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов.

Критерии корпоративного управления проектами:

- Легкость в использовании и администрировании многопользовательских, многопроектных приложений, масштабируемость и настройка в масштабах всей организации для всех участников проектов.
- Сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей организации.
- Возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, отчетность по отдельным проектам, организации в целом и портфелям проектов.
- Обеспечение каждого участника проекта соответствующим инструментом, достаточным для выполнения их функций — как участников команды проекта, которым необходимо отчитываться только о статусе выполняемых ими работ, так и руководителей проектов и отделов.

Формирование корпоративного управления

На начальном этапе формирования рыночных отношений в России становление корпоративного предпринимательства, а вслед за этим формирование и утверждение системы корпоративного управления и ее принципов столкнулись с целым рядом довольно серьезных объективных трудностей. Речь идет о таких общеизвестных факторах, как разрыв связей предприятий, входивших ранее в единый народнохозяйственный комплекс, полное отсутствие инфраструктуры рынка, технико-технологическая отсталость многих крупных предприятий и неподготовленность или даже отсутствие управленческого персонала, способного эффективно работать в рыночных условиях, отсутствие достаточных объемов накопленного капитала, несовершенство финансовой системы страны.

В 1990-х годах в России начался массовый процесс приватизации, который привел к созданию достаточно большого числа акционерных обществ. Реформирование проходило с ориентацией на англо-саксонскую модель корпоративного управления. Предполагалось, что при акционировании государственной собственности будет постепенно создан механизм контроля и регулирования со стороны фондового рынка. К 1997 году получили лицензии 16 бирж и более чем 1,5 тыс. профессиональных участников рынка ценных бумаг.

Первоначальный раздел собственности закончился доминированием банковского участия в промышленном секторе. Основой установления контроля со стороны банков стало сочетание акционерного и кредитного финансирования. При этом создание новых частных корпораций сопровождалось злоупотреблением инсайдеров и нарушением прав акционеров. Становлением рыночных отношений в России характеризовалось созданием финансово-промышленных групп, что свидетельствует об использовании системы японо-германского корпоративного управления. Кризис 1998 года, выразившийся в дефолте по государственным облигациям, привел к усилению консолидации собственности и контроля. Прежде всего, пострадали компании, ориентированные на торговые и финансовые операции.

Одновременно девальвация рубля и повышение цен на энергоносители привели к появлению в российской экономике свободных денежных средств. Принятие в этом же году нового закона о банкротстве послужило толчком к началу нового передела собственности и к установлению абсолютного корпоративного контроля явилось адекватной реакцией инвестора в условиях высокой степени неопределенности внешних и внутренних факторов российской системы корпоративного управления. Эти события способствовали усилению тенденций к корпоративной интеграции и привели к формировании крупных интеграционных бизнес - групп (Альфа групп, Интеррос) с доминированием банковского финансирования, использующих инструменты перекрестного владения акциями, переплетение директоратов.

Рассматривая структуру собственности крупных российских компаний, можно сказать, что в большинстве из них доминирует крупный собственник. Среди миноритальных акционеров присутствуют иностранные портфельные инвесторы, представленные различными инвестиционными фондами и банковскими группами.

В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Собственники компании создают свои советы директоров, часто не подчиняясь решениям общего собрания акционеров. В большинстве компаний уровень концентрации собственности настолько высок, что собственник управляет всеми процессами, включая оперативную деятельность.

Следует отметить специфическую черту распределения собственности крупных российских компаний. Из семейной модели корпоративного управления следует, что в большинстве стран мира основой концентрации собственности служит институт семьи. Российские компании никогда не строились по этому принципу. Обычно при их организации основу составляет команда из трех - семи человек, являющихся основными собственниками и тесно связанных между собой неформальными связями. Их можно было бы назвать партнерскими фирмами. Данная форма распределения собственности в российских условиях получила наибольшее распространение. По имеющимся в экономической литературе оценкам, в настоящее время доля крупнейших акционеров (первичных собственников) в капитале российских промышленных предприятий составляет в среднем 35-40%.

В последние годы наблюдается также увеличение нормы дивидендных выплат, что увеличит рыночную капитализацию компании. Одним из условий увеличения стоимости бизнеса является его расширение, поэтому корпорации активно начинают прибегать к внешнему финансированию своей деятельности, поиску внешних инвесторов и выходу на фондовый рынок. Все это требует внедрения общепринятых в мировой практике стандартов корпоративного управления и увеличения степени прозрачности компаний.

Однако в России данный процесс затрагивает пока деятельность не всех компаний. Это связано с целым рядом причин. Государственное регулирование и экономическая политика достаточно бессистемны и часто зависят от политических интересов различных органов власти. До сих пор на российском рынке сохраняется угроза недобросовестных корпоративных захватов. Поэтому многие компании к раскрытию информации подходят формально. Так, по данным исследования, проведенного агентством Standart and Poor's, только 28 российских компаний раскрыли более 50% возможного объема раскрытия информации.

Развитие рынка и открытость российской экономики приводят к постепенному повышению внимания со стороны российских компаний к вопросам корпоративного управления. Рост капитализации российского рынка, доступ к внешнему финансированию, выстраивание долгосрочных партнерских отношений, расширение бизнеса возможны только при условии создания эффективной системы корпоративного управления. Пока лишь крупные компании рассматривают финансовый рынок источником для финансирования своей деятельности.

Еще одной тенденцией экономики России является усиление роли государства, которое активно осуществляет предпринимательскую деятельность. Идет распространение контроля государства над все большей долей корпоративного сектора. Такие компании с государственным участием, как «Роснефть», «Газпром», Внешторгбанк активно проводят операции на финансовых рынках.

Система корпоративного управления в России не соответствует ни англо - саксонской, ни японо-германской, ни семейной модели управления. Не представляется возможным четко охарактеризовать отличительную российскую модель. Это объясняется высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации и несовершенством российского законодательства. Однако активное использование крупными российскими корпоративными структурами элементов всех существующих моделей корпоративного управления свидетельствует о том, что, скорее всего, дальнейшее развитие системы корпоративного управления не будет ориентироваться только на одну из существующих моделей бизнеса.

Таким образом, в России сложилась ситуация, когда ни один из типов систем корпоративного управления не доминирует, а национальная модель корпоративного управления находится в стадии формирования.

В целом же в России среди ключевых особенностей развития национальной модели корпоративного управления необходимо выделить:

- перманентный процесс перераспределения собственности в корпорациях;
- специфические мотивации многих инсайдеров (менеджеров и крупных акционеров), связанные с контролем финансовых потоков и «выводом» активов корпорации;
- слабую или нетипичную роль традиционных «внешних» механизмов корпоративного управления (рынок ценных бумаг, банкротства, рынок корпоративного контроля);
- значительную долю государства в акционерном капитале и вытекающие проблемы управления и контроля;
- федеративное устройство и активную роль региональных властей как самостоятельного субъекта корпоративных отношений (причем, субъекта, действующего в рамках конфликта интересов - как собственник, как регулятор через административные рычаги воздействия, как коммерческий агент);
- неэффективный и выборочный (политизированный) государственный инфорсмент (при сравнительно развитом законодательстве в области защиты прав акционеров).

Значительный интерес к обозначенным проблемам и особенностям послужил стимулом для рейтинговых агентств, которые стали проводить соответствующие оценочные мероприятия.

Эти рейтинги отражают позиции организации - составителя на риски, связанные с неэффективным или нечестным менеджментом. Проводимая оценка призвана содействовать определению справедливой стоимости акций и помогать инвесторам принимать решения, предоставляя необходимую информацию об уровне корпоративного управления в компаниях. Следует отметить, что рейтинг все больше становится индикатором состояния качества последнего для международных и российских стратегических, портфельных и институциональных инвесторов. Так как они заинтересованы в инвестировании и нуждаются в информации о честности, прозрачности, подотчетности и ответственности в системе руководства, как одном из условий снижения инвестиционных рисков.

Динамика рейтингов корпоративного управления в российских компаниях демонстрирует повышательную тенденцию, общий уровень его относительно вырос. Вместе с тем, в практике руководства российских акционерных обществ присутствуют некоторые нерешенные проблемы: нарушение прав акционеров, трансфертное ценообразование с целью ухода от уплаты налогов, недостаточная квалификация членов совета директоров и правления, непрозрачность отчетности, отсутствие корпоративной социальной ответственности. Все эти факторы, безусловно, оказывают влияние на спрос со стороны как зарубежных, так и российских стратегических инвесторов, а, следовательно, и на стоимость фирмы.

Этапы корпоративного управления

Этапы становления корпоративного управления. В различные периоды развития экономики России закладывались предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления, с которыми приходится иметь дело на практике в настоящее время.

Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, границы периодов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями.

На наш взгляд, временные рамки и ключевые проблемы каждого из периодов могут быть описаны следующим образом.

Период до 1987 г. Административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации; отстранение работников среднего и нижнего уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих из них к краху иллюзий быстрого обогащения; корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с плановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.

Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям.

Основой для этого послужили, на наш взгляд, три причины:

1. Отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда.
2. Неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих.
3. Остатки тоталитарного мировоззрения в обеих системах и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.

Период с 1987 г. по 1991 г. Центробежные силы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте.

Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления. Период с 1994 г. по август 1998 г. Денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации.

Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные корпорации и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые корпорации, аудиторские и консалтинговые корпорации, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные корпорации открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы. Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.

Период с августа 1998 г. по настоящее время. Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.

На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров.

Коррупция и беспредел теневого капитала заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность. Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга.

При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая таким образом, ориентиры для всей российской экономики. В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом.

Это представляет важнейшую тенденцию в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.

Ответственность корпоративного управления

Субъектами корпоративной ответственности являются субъекты корпоративного права, а также лица, которые являются членами корпорации (учредители, руководители и работники).

В результате нарушения гражданских норм корпорация будет нести гражданскую ответственность, в результате нарушения норм финансового, административного или иных норм права - соответствующий вид ответственности. Однако в ряде случаев к корпорациям невозможно применить меры, например, административной ответственности, которые применимы к гражданам. Это такие меры, как административный арест и другие аналогичные меры.

Следовательно, ответственность корпораций может иметь гражданско-правовую и административно-правовую основу.

Например, обеспечивая стабильность предпринимательского оборота, защищая интересы дочернего общества, его кредиторов и акционеров, ГК РФ (п. 2 ст. 105) устанавливает два случая ответственности основного общества (товарищества) по долгам дочернего:

- солидарная ответственность наступает по сделкам, заключенным дочерним обществом во исполнение обязательных указаний основного, если это основное общество имеет право давать указания дочернему;
- субсидиарная ответственность применяется, если по вине основного общества наступило банкротство дочернего. Для привлечения к ответственности основного акционерного общества в его действиях должен быть обнаружен умысел.

Кроме того, на практике у корпорации может возникнуть обязательство по выплате компенсации перед руководителем компании, в случае непривлечения его к ответственности по результатам судебного рассмотрения спора (legal costs).

К уголовной ответственности корпорацию привлечь нельзя, поскольку российское уголовное право в качестве субъекта ответственности признает лишь человека, но не организацию. Однако корпоративная уголовная ответственность все чаще получает поддержку на международном уровне. Еще в 1929 г. Международный конгресс по уголовному праву в Бухаресте высказался за введение такой ответственности. В 1946 г. Международный трибунал в ходе Нюрнбергского процесса признал, что государство и его организации могут быть субъектами международных преступлений. В 1978 г. Европейский комитет по проблемам преступности Совета Европы рекомендовал законодателям европейских государств признать юридические лица субъектами уголовной ответственности за экологические преступления. Такая же рекомендация содержится и в решениях периодически проводимых Конгрессов ООН по предупреждению преступности и обращению с правонарушителями. Наконец, весьма важным документом по рассматриваемой проблеме стала Рекомендация N (88)18 Комитета Министров стран - членов Совета Европы по ответственности предприятий - юридических лиц за правонарушения, совершенные в ходе ведения ими хозяйственной деятельности.

В этой связи важна в жизнедеятельности корпораций и категория социальной ответственности. Под социальной ответственностью понимается объективная необходимость отвечать за нарушение социальных норм. Она выражает характер взаимоотношений личности с обществом, государством, коллективом, другими социальными группами и образованиями - со всеми окружающими ее людьми. В основе социальной ответственности лежит общественная природа поведения человека.

Социальная ответственность - сложная, собирательная нравственно-правовая, философская и этико-психологическая категория, изучаемая многими науками, но под разными углами зрения. Различают моральную, политическую, юридическую, общественную, гражданскую, профессиональную и другие виды ответственности, которые в совокупности составляют родовое понятие «социальная ответственность».

Социальная ответственность предполагает объективно обусловленную необходимость соблюдения индивидом основных правил, требований, принципов, устоев совместного общежития.

Значение социальной ответственности заключается в том, что она призвана дисциплинировать членов общества, побуждать их к позитивному, сознательному, полезному поведению. Поэтому особый характер носит корпоративная социальная ответственность - она является концепцией, которая отражает добровольное решение компаний участвовать в улучшении жизни общества и защите окружающей среды.

В отношении должностных лиц корпорации закон расширяет объем их ответственности. В основном речь идет об исполнительных органах компании (генеральный директор и члены правления) и членах совета директоров. Именно эти лица и понимаются под руководителями компании для целей их гражданской ответственности. На иных высших менеджеров нормы об ответственности руководителей распространяются лишь в случаях, специально указанных в законе.

Ответственность руководителей корпораций в современном праве рассматривается в контексте корпоративного управления как один из элементов системы управления и контроля компаний и одно из средств обеспечения ответственного менеджмента компаний.

Все органы корпорации действуют в пределах своих компетенций и являются субъектами ответственности за убытки, причиненные обществу в результате нарушения своих предписанных законом обязанностей по управлению или контролю.

Вопрос четкого разграничения компетенции между органами корпорации тесно переплетается с вопросом ответственности данных органов перед обществом, поскольку ответственность руководителей всегда наступает вследствие нарушения тех обязанностей, которые возлагаются на тот или иной орган (на то или иное должностное лицо).

Нечеткое определение этих обязанностей и отсутствие их персонификации будет препятствовать применению института ответственности и способствовать формированию анонимного и безответственного руководства обществом, при котором никто реальной ответственности не несет.

Положение усугубляется тем, что компетенция совета директоров российских корпораций не является исчерпывающей и может быть дополнена уставом общества.

Таким образом, одним из главных условий ответственности руководителей является нарушение обязанностей по управлению компанией и контролю за ее деятельностью. При этом ответственность руководителей компаний наступает при виновном нарушении обязанностей. Данное общепринятое правило закреплено и в Законе «Об акционерных обществах» (п. 2 ст. 71), и в ГК РФ (ст. 401).

Административная или уголовная ответственность, связанная с управлением компанией, возникает в случае, если лицо выполняет организационно-распорядительные или административно-хозяйственные функции и при этом совершает правонарушение, прямо указанное в КоАП РФ или в УК РФ.

Основания и меры уголовной и административной ответственности определены УК РФ и КоАП РФ применительно к каждому конкретному правонарушению.

Все случаи применения административных наказаний можно разделить на две большие группы:

1) административные правонарушения, связанные с управлением акционерным обществом;
2) административные правонарушения, связанные с нарушением прав акционеров.

К первой группе относится преднамеренное банкротство (ч. 2 ст. 14.12 КоАП), ненадлежащее управление юридическим лицом (ст. 14.21 КоАП), совершение сделок и иных действий, выходящих за пределы установленных полномочий (ст. 14.22 КоАП), осуществление дисквалифицированным лицом деятельности по управлению юридическим лицом (ст. 14.23 КоАП).

Ко второй группе относятся нарушение требований законодательства, касающихся представления и раскрытия информации на рынке ценных бумаг (ст. 15.19 КоАП), воспрепятствование осуществлению инвестором прав по управлению хозяйственным обществом (ст. 15.20 КоАП).

Наиболее распространенным правонарушением является злоупотребление полномочиями руководителя компании. Согласно ст. 14.21, 14.22 КоАП РФ руководитель несет ответственность:

а) за использование полномочий по управлению вопреки законным интересам компании и/или ее кредитора, повлекшее уменьшение собственного капитала компании и/или возникновение убытков;
б) заключение сделок или совершение иных действий с превышением полномочий.

В условиях рынка перечень административных и уголовных правонарушений существенно расширился. Практика привлечения руководителей к ответственности не отстает от развития законодательства.

Специальные основания привлечения руководителя к ответственности в значительной степени зависят от конкретного вида и особенностей деятельности компании. Основаниями ответственности могут быть, в частности, нарушения валютного, таможенного законодательства, законодательства о лицензировании, рекламе, ценообразовании или использовании товарного знака.

В качестве субъекта уголовной ответственности может выступать лишь физическое лицо. УК РФ предусматривает ряд составов преступлений с участием должностных лиц корпорации. Так, чрезвычайно распространено лжепредпринимательство, т.е. создание коммерческой организации без намерения осуществлять предпринимательскую деятельность, имеющее целью получение кредитов, освобождение от налогов, извлечение иной имущественной выгоды или прикрытие запрещенной деятельности, причиняющее крупный ущерб гражданам, организациям или государству.

Широко известен такой состав, как недобросовестная конкуренция.

Защита от ответственности в широком смысле достигается путем соблюдения руководителем обязанностей, возложенных на него законом, уставом и трудовым договором.

Следует отметить, что, помимо договорной ответственности управляющих, существует возможность их привлечения и к внедоговорной ответственности. Если в первом случае управляющий действует на основании договора, заключенного с акционерным обществом, то во втором договорные отношения с потерпевшим отсутствуют. Здесь в качестве потерпевших выступают акционеры корпорации.

Механизм корпоративного возмещения в российском законодательстве не разработан. Корпорации вправе предусмотреть в своих учредительных документах или трудовом договоре с руководителем основания привлечения его к ответственности.

Гражданско-правовая ответственность руководителей может возникнуть вследствие нарушения:

а) принципа добросовестности и разумности при управлении компанией;
б) нормы гражданского права, специально предусматривающей негативные последствия для руководителя.

Ответственность руководителей корпораций по возмещению убытков наступает только при наличии убытков, причиненных обществу в результате нарушения руководителями своих обязанностей по управлению обществом. В корпоративном праве применяется общее понятие убытков, имеющееся в гражданском праве, согласно которому под убытками понимается денежная оценка имущественных потерь (вреда), уменьшение имущества корпорации.

Эффективным механизмом защиты руководителей от ответственности является ее страхование, что воспринято в мировой практике большинством крупных компаний. Более того, страхование ответственности становится обычным требованием зарубежного топ-менеджера при приеме на работу.

При этом одновременно могут применяться за одно и то же нарушение административная ответственность и гражданская или уголовная ответственность.

К ответственности могут привлекаться и другие должностные лица организации (например, главный бухгалтер).

Трудовое законодательство допускает возможность применения дисциплинарных взысканий и к руководителю организации в рамках ст. 192 ТК РФ. Правда, в данном случае в уставе акционерного общества должно содержаться положение о том, какой орган управления будет выступать по отношению к генеральному директору в качестве работодателя (в смысле ч. 3 ст. 20 ТК РФ) для наложения на него дисциплинарного взыскания.

Дисциплинарная ответственность - особый вид ответственности, применяемой по отношению к специальным субъектам, наделенным определенным полномочиями в организации и занимающим определенный пост. Дисциплинарная ответственность должна быть основана на внутренних правовых нормах корпорации, но эти нормы не должны противоречить законодательству РФ и принципам ответственности.

По общему правилу, мера ответственности работников за убытки, причиненные ими корпорации, ограничена нормами трудового законодательства: работник возмещает только нанесенный им прямой действительный ущерб (реальное уменьшение имущества) в объеме, в большинстве случаев не превышающем его среднего месячного заработка. При этом ответственность перед третьими лицами за действия работников обычно несет сама корпорация.

Положение дел осложняется тем, что корпоративная ответственность отличается отсутствием детализации нормативных оснований ее наступления.

Предположительно отсутствие конкретизации оснований корпоративной ответственности связано с:

- отсутствием прецедентов. При наступлении корпоративного нарушения вносятся изменения в корпоративные акты;
- невозможностью дать точный перечень обстоятельств, служащих основанием корпоративной ответственности, так как многие корпоративные положения имеют весьма общий характер и конкретизируются в отраслевых источниках права.

Законодатель должен установить и закрепить перечень корпоративных нарушений, которые могут быть основаниями применения ответственности в корпоративных актах, а также закрепить соответствующие санкции. Необходимо установить во всех остальных случаях возможность применения только восстановительных мер, но не ретроспективной юридической ответственности.

Как видим, отсутствие четких юридических оснований в каждом конкретном случае для привлечения того или иного субъекта к корпоративной ответственности свидетельствует о пробеле в законодательстве.

Корпоративная ответственность отличается от традиционных видов юридической ответственности и субъектами. Субъекты корпоративной ответственности могут быть как индивидуальными, так и коллективными.

Корпоративную ответственность характеризует особый субъектный состав. Это обусловлено, во-первых, статусом корпорации как юридического лица; во-вторых, природой корпоративных правоотношений, а в третьих, сущностью корпоративного управления.

По нашему мнению, субъекты корпоративной ответственности совпадают с субъектами корпоративных правоотношений и корпоративного управления. Другими словами, если субъект права обладает корпоративными правами или обязанностями, он является субъектом корпоративной ответственности.

К числу обязательных субъектов корпоративных правоотношений большинство ученых относит:

- корпорацию;
- учредителя, приобретающего после государственной регистрации общества статус акционера (участника) корпорации;
- акционера (участника) корпорации, правовое положение которого зависит от категории и типа принадлежащих ему акций;
- органы управления корпорацией и членов органов управления;
- ревизионную комиссию как орган внутреннего контроля.

Санкции корпоративной ответственности отличаются от санкций других видов юридической ответственности.

К корпоративным санкциям можно отнести следующие меры:

- досрочное прекращение полномочий органов корпорации;
- ограничение или лишение корпоративных прав. Например, отказ в регистрации кандидата на должность генерального директора в случае нарушения требований процедуры выдвижение кандидатов на нее;
- исключение участника из общества с ограниченной ответственностью (ст. 10 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»);
- устранение корпоративного нарушения. В частности, признание недействующими внутренних (локальных) актов или их положений.

Для мер корпоративной ответственности характерны два признака - негативная оценка деяния и неблагоприятные последствия для субъекта. Корпоративная ответственность обладает всеми общесистемными признаками, присущими юридической ответственности в целом, а также свойствами и качествами, указывающими на ее своеобразие как самостоятельного правового явления.

Общие признаки юридической ответственности специфически преломляются применительно к корпоративной ответственности. Особенности корпоративной ответственности определяются предметом и методом правового регулирования корпоративных правоотношений.

Учитывая изложенное, следует признать: корпоративная ответственность как самостоятельный вид - это необходимость наступления неблагоприятных последствий за невыполнение (ненадлежащее выполнение) субъектами права своих корпоративных обязанностей и за злоупотребление своими корпоративными правами.

темы

документ Управление проектами
документ Управление рисками
документ Управление активами
документ Управление качеством
документ Управленческое решение
документ Управление финансовой деятельностью предприятия



назад Назад | | вверх Вверх

Управление финансами

важное

1. ФСС 2016
2. Льготы 2016
3. Налоговый вычет 2016
4. НДФЛ 2016
5. Земельный налог 2016
6. УСН 2016
7. Налоги ИП 2016
8. Налог с продаж 2016
9. ЕНВД 2016
10. Налог на прибыль 2016
11. Налог на имущество 2016
12. Транспортный налог 2016
13. ЕГАИС
14. Материнский капитал в 2016 году
15. Потребительская корзина 2016
16. Российская платежная карта "МИР"
17. Расчет отпускных в 2016 году
18. Расчет больничного в 2016 году
19. Производственный календарь на 2016 год
20. Повышение пенсий в 2016 году
21. Банкротство физ лиц
22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
24. Как получить квартиру от государства
25. Как получить земельный участок бесплатно


©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты