Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Мотивация

Мотивация



Мотивация

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • Понятие мотивации
  • Теории мотивации
  • Практика мотивации

    Понятие мотивации

    Мотивация предполагает максимально возможную идентификацию личных устремлений сотрудников с целями организации. В более развернутом виде мотивацию / можно понимать как совокупность мотивов,   которые побуждают человека к деятельности и выражаются в потребности, стремлении и желании, и как процесс, побуждающий сотрудников к деятельности с целью достижения цели (личной или организации).

    Для понимания природы мотивации желательно свободно владеть терминологией (потребность, мотив, стимулирование), используемой в учебнике. Потребность есть нечто (надобность, нужда в чем-нибудь), возникающее (осознанно или неосознанно) внутри человека и требующее своего удовлетворения; мотив — это достаточно сильная потребность, побуждающая человека действовать; стимулирование — форма непосредственного воздействия на человека с целью заинтересовать его в выполнении возложенных на него конкретных задач.

    Мотивы, формирующие человеческое поведение, в свою очередь базируются на субъективных ощущениях. Чтобы человек захотел выполнять некую работу, у него должны сформироваться мотивы деятельности — интеллектуальные, физиологические и психологические. Стимулирование в наше время применяется преимущественно в организациях, тогда как по отношению к отдельным сотрудникам предпочтительнее прибегать к мотивации. При этом заметим, что ни одна из форм мотивации персонала не является идеальной и потому необходимо располагать достаточно широким набором мотивационных инструментов.

    Продуманная и аргументированная система мотивации отличается высокой эффективностью, ибо направляет деятельность сотрудников в нужное для организации русло при одновременном предоставлении им возможностей для достижения своих жизненных целей, в том числе и материального благополучия. Вместе с тем мотивация — чрезвычайно сложная проблема, которая не может иметь однозначного решения. Поэтому необходимо познакомиться с существующими теориями мотивации, позитивно влияющими на результаты труда.

    Теории мотивации




    Главная задача всех теорий мотивации заключается в том, чтобы выяснить, что вынуждает сотрудников предпринимать определенные действия и какого вознаграждения они за них ожидают. При этом исходят из той посылки, что в отличие от ранее доминирующей точки зрения, согласно которой материальные стимулы считаюсь первостепенными, в настоящее время, не отрицая бесспорного значения денег как мотивационного стимула, все больнее значение приобретают удовлетворение потребностей средствами, не являющимися сугубо экономическими. В частности, могут использоваться психологические методы, которые внешне мало приметны, но очень важны, поскольку влияют на ценностные ориентации людей и их поведение. Более того, порой возникает возможность повысить результативность труда вовсе без увеличения издержек, исключительно посредством совершенствования межличностных отношений.

    Многочисленные концепции мотивации можно объединить в три группы: теории содержания, теории процесса и теории социального влияния.

    Содержательные теории мотивации основываются на идентификации человеческих потребностей (внутренних побуждений, воздействующих на поведение людей и вынуждающих их действовать определенным образом). Развитию подобных идей предшествовали исследования возможностей использования в управлении психологических методов. Примечательны здесь результаты экспериментов, проведенных Э. Мэйо. Эксперименты позволили сделать ряд важных выводов один, из которых состоял в том, что удовлетворенность содержанием труда ведет к повышению производительности труда сотрудников, хотя связь между ними неоднозначна. Однако в начальный период проведения психологических исследований эксперименты не давали возможности разрабатывать модели мотивации, объясняющие с приемлемой полнотой побудительные мотивы к труд). В частности, не было достоверных объяснений отличия эмоциональных реакций сотрудников (установки, чувство удовлетворенности трудом, отношение к коллективу, восприятие карьеры и др.) от поведенческих реакций, возникающих под воздействием прочих факторов.

    Позже возникла концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Согласно ей существует множество потребностей, желанием удовлетворения которых и вызывается мотивация. Согласно этой концепции, потребности выстраиваются в иерархию соответственно своему значению, на поведение человека влияют только неудовлетворенные потребности, вслед за удовлетворением одной потребности появляется следующая, также требующая удовлетворения. Различают потребности пяти уровней: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самореализации. Удовлетворение потребностей низшего уровня вызывает появление потребностей более высокого уровня.

    Двухфакторная теория мотивации Герцберга основывается на сопоставлении двух наборов условий груда. Первый, называемый факторами поддержания работоспособности, отражает основные экономические потребности, необходимые для поддержания минимального уровня удовлетворенности. Однако при всей необходимости этих потребностей они недостаточны для мотивации и удовлетворения потребностей более высокого уровня. Второй набор факторов (факторы-мотиваторы) приводит к получению полного удовлетворения от работы и соответствующему уровню мотивации.

    Выделяется шесть факторов-мотиваторов: достижение успеха, признание заслуг, продвижение по службе, сама работа, возможность развития личных способностей, ответственность.

    По мнению Герцберга, существуют два типа людей. Один из них ориентирован на мотиваторы, способствующие повышению удовлетворенности и росту положительной мотивации к труду, а другой — на поддерживающие факторы, снижающие уровень неудовлетворенности трудом (улучшение межличностных отношений, в том числе с руководителем, гарантия занятости, признание заслуг, статус и др.).

    Согласно теории Герцберга, сотрудникам должны предлагаться не только гигиенические, поддерживающие факторы (внешнее вознаграждение), но и мотиваторы (внутреннее вознаграждение). В общем Герцберг в своих суждениях, безусловно, прав, однако необходимо заметить, что он недооценивает влияния экономической мотивации. В обществе потребления она становится стимулом достижения высокого общественного статуса и самоуважения, поскольку мотивирует действия человека в тех случаях, когда индивиду удается достичь той черты, за которой он фактически не испытывает потребности в дополнительных деньгах.

    Мотивационная теория достижения цели Д. Мак-Клелланда основывается на идее удовлетворения потребностей, следуемых из понимания человеком смысла жизни и являющихся наиболее важными в структуре личности. В зависимости от характеристик структуры личности удовлетворение потребностей может осуществляться  в весьма разнообразных формах.

    Мак Клелланд выделяет три основные потребности, заставляющие людей выбирать профессию, место работы и пр.:

    - потребность в достижении заслуженного успеха, приносящего достаточное вознаграждение;

    - потребность в принадлежности к группе, что расширяет перспективу взаимодействия с коллегами и укрепляет чувство безопасности;

    - потребность во власти, позволяющей быть влиятельным и оказывать воздействие на других, полнее удовлетворять свои интересы.

    Неудовлетворенные потребности, составляющие смысл жизни, неоправдавшиеся ожидания ведут к дискомфорту и могут вызывать у человека (особенно амбициозного) стрессовое состояние, приводить к серьезным трудностям и даже коллизиям в межличностных отношениях, прибегать к защитным формам поведения, вплоть до агрессивных. В подобной ситуации руководитель обязан создать условия, благоприятствующие формированию конструктивного поведения, относиться с пониманием к проблемам подчиненного.

    Процессуальные теории мотивации основываются на изучении порядка распределения человеком усилий, направленных на достижение цели, и выбор определенного типа поведения, обусловливаемого характером восприятия и знания целей. Иными словами, исследуются возможности объяснения процесса выбора работником, стремящимся к удовлетворению некой своей потребности, соответствующего образа действий (поведения). К примеру, потребность в получении более высокого дохода может быть удовлетворена многими способами (повышение квалификации, замена места работы, организация собственного бизнеса и др.), значит, из них предстоит выбрать наиболее подходящий. Основными процессуальными теориями являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоудера.

    Наибольшее распространение получила теория ожиданий, согласно которой необходимым условием мотивации достижения определенной цели является (помимо наличия активной потребности) также надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к получению желаемого. Иными словами, эта теория объясняет процесс выбора человеком (озабоченного удовлетворением какой либо своей потребности) определенного образа действий (поведения), причем в условиях некоторых вполне реальных допущений. Различия в потребностях обусловливают различия в оценках; люди сознательно выбирают способ своих действий, и выбор этот осуществляется в надежде, что совершаемые действия приведут к желаемому результату.

    Согласно теории ожиданий мотивацию определяют три фактора:

    - ожидание сотрудником того, что его усилия приведут к исполнению некоторого задания (функции); здесь наблюдается взаимосвязь между затратами труда и его результатами. Вероятность оправдания ожидания того или иного события сама по себе мотивирует сотрудника, поскольку это связано с удовлетворением определенной социальной потребности;

    - ожидание того, что сотрудник будет вознагражден соразмерно полученным результатам (ожидание более высокой заработной платы, перевода на более престижный участок работы, повышения в должности, расширения полномочий); И валентность — ценность или привлекательность для сотрудника получаемого вознаграждения; поскольку у людей потребности различны, то и привлекательность конечного вознаграждения оценивается ими по-разному.

    Степень удовлетворенности сотрудника ожиданием определяется ценностью вознаграждения, его социальной привлекательностью, мерой его достаточности для покрытия соответствующих потребностей. Естественно, для сотрудника результат будет высоко валентен, если вознаграждение за него полностью оправдывает его ожидания. Поэтому руководителю следует принять во внимание, что конкретное вознаграждение, воспринимаемое одним как значительная ценность, вовсе не является таковым для других, и привести оценки в согласие с реальными потребностями сотрудников. Вместе с тем желательно, чтобы сотрудники заведомо знали о соотношении между результатами и вознаграждением (по всей цепочке теории ожиданий: затраты — результаты, результаты — вознаграждение — удовлетворенность вознаграждением). Иными словами, уровень ожидания базируется на взаимосвязи «усилия, предпринимаемые сотрудниками,— уровень исполнения ими своих задач (функций) — желательность ассоциируемых с этим результатов».

    Успешность применения теории ожидания в практике мотивации в существенной мере предопределяется тем, насколько велико понимание руководителем той истины, что структуры потребностей сотрудников сугубо индивидуальны, а валентность изменяется в зависимости от ценности или привлекательности результатов для индивида. В противном случае неизбежны расхождения между руководителем и сотрудниками в понимании значения одних и тех же мотивов. Важно, чтобы руководитель имел представление о приемлемом для сотрудников вознаграждении.

    Нельзя обойти вниманием и тот психологический феномен, что высокий уровень ожидания со стороны руководителя сотрудники воспринимают как оказание доверия и трудятся старательнее. И напротив, если ожидания скромны и ниже потенциала сотрудника, последний будет, скорее всего, недоволен, а может быть, даже оскорблен. Ведь не секрет, что уровень мотивации в немалой степени обусловливается представлениями сотрудника о собственных возможностях выполнения тех или иных задач (функций) и получении желаемого вознаграждения. Отметим также, что мотивации сотрудников изменчивы, а это обязывает руководителя вести мониторинг изменений потребностей и ожиданий работников.

    Рассмотренные теории мотивации далеко не всегда способны объяснить поведение сотрудников организации, поскольку оно в значительной степени базируется на субъективных интерпретациях оцениваемых событий. Здесь исключаются сколько-нибудь универсальные рецепты воздействия на сотрудников с целью формирования у них желаемого поведения.

    Теории мотивации как формы социального влияния призваны компенсировать этот недостаток. Гипотеза, лежащая в их основе, предполагает изменение характеристики рабочего процесса, т. е. удовлетворение потребности высших уровней посредством формирования у работников определенных психологических состояний. В качестве мотивов деятельности работников выступают не только заработная плата, но и условия труда. Большую роль играет также чувство причастности и признание важности их труда.

    Отсюда следует, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников, не следует жалеть средств на создание благоприятного психологического климата. В противном случае испытываемое работниками чувство физического или морального дискомфорта наверняка отразится на результативности их труда. Поэтому создание благоприятной обстановки в организации также относится к числу серьезнейших задач мотивации.

    Практическая направленность теорий мотивации проявляется в том, что они содержат обоснованные рекомендации, касающиеся наиболее рациональных и эффективных путей вознаграждения работников в формах, способных удовлетворить их потребности. Они помогают расширить привычные методы вознаграждения и находить новые решения, согласующиеся с реалиями рыночной экономики.

    Практика мотивации

    Традиционные организации

    В традиционных организациях целесообразно осуществлять непрерывную и продуманную мотивацию работников, поддерживая у них стремление к творческой работе с полной отдачей. В ходе реформ резко снизилась мотивация труда. Это во многом объясняется тем, что сохранялась в неизменном (пусть и несколько модернизированном виде) тарифноокладная система оплаты труда. В стремлении уйти от нее на многих предприятиях вводятся бестарифные варианты. Но пока в трудовые отношения вносятся, как правило, лишь отдельные улучшения, не способные привести к желаемому результату. В этой ситуации велика потребность в разработке систем мотивации, вписывающихся в рамки рыночной экономики.

    Всякий стремящийся к решению этой задачи обязан, прежде всего, позаботиться о получении ясных ответов на следующие вопросы: каковы факторы, побуждающие работников к эффективной работе? Что их не удовлетворяет? Когда они удовлетворены работой? Отвечая на последний вопрос, отметим, что наибольшую удовлетворенность работой способны вызывать у человека, как правило, организация, руководство, вознаграждение.

    Желательно, чтобы при создании и развитии системы мотивации, она:

    - была сориентирована на удовлетворение главных потребностей конкретных работников (следует помнить, что люди мало ценят то, что легко достается и их трудно увлечь обещанием благ в будущем);

    - учитывала реальные желания работников и выдвигала реальные обещания при мотивации, дабы избежать возникновения у них чувства дискомфорта, комплекса неполноценности, стрессовых ситуаций; И создавала предпосылки для формирования нужного поведения человека путем одновременного воздействия целого ряда мотивационных сил. А для этого важно, в частности, чтобы мотивационные системы не блокировали друг друга и не вступали в противоречие между собой, порождая конфликт мотивов. Мотивацию следует рассматривать как целостное явление, приводящее к определенному результату, заслуживающему достаточного вознаграждения, признаваемого работником справедливым и доставляющего ему внутреннее удовлетворение. При этом приоритетное значение целесообразно придавать персональной мотивации работников. Одновременно должны «работать» не только различные формы материального вознаграждения, но и мотивационные основы организации: условия труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы и социальные выплаты, гарантия занятости и развития карьеры, участие в принятии решений и др. Как известно, существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие трудиться эффективнее. Организации важно иметь свою мотивационную стратегию, предусматривающую специальные меры стимулирования, которые могут быть как индивидуальными, так и коллективными.

    В отечественных организациях определяющим фактором мотивации остается заработная плата. Поскольку оплата должна быть достаточной для воспроизводства рабочей силы, в состав зарплаты включают также средства на оплату работникам в случае болезни; отпусков и других дней отдыха; за период переквалификации; за период вынужденных перерывов в работе. При всей значимости других выплат, именно зарплата является основной и самостоятельной формой существования цены рабочей силы. Именно она на протяжении всего пребывания в трудоспособном периоде определяет размер издержек работодателя на рабочую силу.

    В ходе приватизации (разгосударствления собственности) возникли различные формы собственности, в результате все определеннее проявляются статусы работодателей и наемных работников. Появилась необходимость в фундаментальном реформировании трудовых отношений, базовой составляющей которых является переход к определению цены рабочей силы на рынке труда. Отказавшись от модели административного определения условий оплаты труда государством или руководством организации, перешли к порядку установления условий оплаты труда на основе взаимодействия работников и работодателя.

    Так было задумано в соответствии с логикой рыночных реформ. Однако в процессе реальной перестройки систем организации заработной платы права на решение практически всех вопросов оплаты труда были переданы на уровень отдельного предприятия. Но это не привело к ожидавшимся положительным результатам, напротив, вызвало существенные деформации и ничем не оправданную колоссальную дифференциацию систем заработной платы. Таким образом, в оплате труда одна крайность, когда все касающиеся ее вопросы решались на высоком административном уровне, оказалась подмененной другой крайностью, когда соответствующие полномочия сосредоточили на уровне организации. В обоих вариантах исключалось влияние на уровень оплаты регулирующего воздействия рынка труда, предполагавшего учет отраслевой и территориальной специфики при формировании ее уровня и динамики, а также установление рациональных соотношений в оплате труда работников.

    В результате происшедшего обесценения рабочей силы заработная плата стала далеко недостаточной, чтобы выполнять свою воспроизводственную функцию — создавать для работника условия успешной жизнедеятельности. Более того, продолжается процесс углубления неоправданной дифференциации заработной платы. Все это достигло такого масштаба, что по существу заработная плата трансформировалась из собственно экономической категории в социальную выплату работнику, практически почти не увязанную с количеством, качеством и результатами его труда.

    В сложившейся обстановке крайне необходимо умножать усилия по реформированию заработной платы, имея в виду создание механизма рыночного регулирования заработной платы, формирующего ее как цену рабочей силы на рынке труда. В этой связи государство обязано позаботиться о создании благоприятных предпосылок для применения коллективных форм ее регулирования. Ведь изменения в организационно-технических условиях производства, усиление тенденций социального развития коллективов обусловливают упрочение коллективных начал в организации труда, суживают или вовсе исключают возможность обособления и учета труда отдельных работников.

    Вместе с тем следует научиться более успешно применять организационно-экономические формы оплаты труда, четче различать формы и системы как индивидуального, так и коллективного стимулирования (сдельная, повременно-премиальная, подрядная формы, надбавки, ставки налогообложения и платы за кредит и др.) В пределах каждой из этих форм существует множество систем стимулирования, находящихся в определенной иерархической зависимости. При всем многообразии они могут быть объединены в две группы: мотивирующие личную (воздействующую на конкретных работников) и коллективную (воздействующую на относительно функционально обособленных коллективных работников) материальную заинтересованность. Для успешного применения систем стимулирования важно учитывать их особенности, формируемые в зависимости от содержания экономических отношений, регулируемых с их помощью.

    Происходящие ныне изменения трудовых отношений во многом распространяются на сферу социального партнерства, влияя на повышение качества и обогащение опыта социального диалога между субъектами рынка. К этому созданы правовые предпосылки, ибо регламентируемые действующим законодательством трудовые отношения в основном согласуются с требованиями конвенций и рекомендаций Международной организации труда. Создана законодательная основа отношений социального партнерства: социальным партнерам (государство, работодатели и наемные работники) предоставлены права для совместного построения модели социальной рыночной экономики, в которой человек признается «мерилом ее целей» и уже, поэтому обладающим безусловным правом на достойное вознаграждение.

    Мощным мотива тором для работника выступает понимание того, что он находится на «своем месте», его заслуги признаются окружающими и как результат, он продвигается по служебной лестнице.

    Мотивом к успешной деятельности является предоставление работнику в разумных пределах автономии — возможности принимать решения и действовать самостоятельно, получая от руководства всю необходимую для этого информацию. Даже если он не более как привлекается к принятию решения и установлению целей, велика вероятность того, что он будет чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении. Целесообразно вести с работающими регулярные квалификационные собеседования, с тем, чтобы предотвратить возможные ситуации, когда они ставят перед собой нереальные по каким-либо причинам цели.

    Важно, чтобы предоставленная работнику автономия расширяла возможности самоконтроля (наряду с использованием новых технических средств контроля), способствовала росту самоуважения и чувства удовлетворенности.

    Для развития у работника чувства удовлетворенности работа должна быть в допустимых пределах цельной (относительно законченной). Не менее важно также, чтобы работник был информирован о том, как конкретно будут использованы результаты его труда, насколько они значимы с позиции организации и потребителя. Поэтому уже при формулировке задания целесообразно упомянуть о целях, о том, что конкретно будет зависеть от своевременного и качественного выполнения данной работы. При этом гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам целостной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

    Существенно значение косвенных форм мотивации, таких, как медицинское обслуживание, программы страхования, налаживание питания внутри организации, оплата транспортных расходов, помощь в получении дополнительного образования, создание корпоративных пенсионных и сберегательных фондов, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий и другие социальные программы.

    Подобные формы коллективной мотивации не только полезны, но и выгодны. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают в виде зарплаты. При действующей системе налогообложения, когда высоки на лотовые издержки, без нарушения закона практически невозможно выплачивать сотрудникам высокие оклады. Но если те же расходы производятся от имени организации, они оказываются намного меньше, ибо не влекут столь высоких издержек. Нечто подобное происходит также при качественном медицинском обслуживании, эксплуатации спортивных сооружений, получении дополнительного образования и др. Подобные услуги весьма дороги и далеко не каждый работник в состоянии их оплачивать. Когда эти расходы берет на себя организация, они становятся доступнее, так как услуги обходятся дешевле. В результате повышается заинтересованность в работе. Предоставление сотрудникам весомого социального пакета оказывается намного привлекательнее в сравнении с простым повышением зарплаты.

    В организациях многих стран хорошо зарекомендовал себя такой метод стимулирования персонала, как годовое премирование по результатам работы организации. Если годовая прибыль увеличилась на определенный процент, работники получают бонус, сравнимой величины.

    Для премирования топ-менеджеров широко используется система опциона на акции. Поощряемый получает право покупки этих ценных бумаг организации по фиксированной цене. Механизм вознаграждения состоит в том, что успешная работа организации и рост прибыли ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В результате они могут выкупить акции по низкой цене опциона и получить моментальную прибыль. Еще выгоднее удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначальной ценой акции увеличится еще больше. Поскольку курсовая цена акций служит показателем деятельности компании, лица, обладающие опционом, получают доказательства сопричастности к успеху компании, что побуждает их вносить свой вклад в ее достижения.

    Косвенным методом воздействия руководства организации на состояние, производительность и стабильность персонала является предоставление дополнительных льгот и финансовой поддержки семьям сотрудников.

    Благожелательному отношению членов семей работников к организации, где они трудятся, способствует также спонсирование программ отдыха и развлечений для сотрудников (новогодние вечера, посещение зрелищных мероприятий, совместные выезды на природу и др.).

    Социальные опции обходятся организации не слишком дорого, а польза существенна, поскольку помимо удовлетворения потребностей отдельных работников коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, укреплению «корпоративного духа», что весьма важно для формирования позитивного имиджа организации. Имидж обладает, помимо всего прочего, и тем достоинством, что облегчает наем высококвалифицированных кадров. Возможность работать в организации, славящейся своими производственными успехами и социальными программами далеко за ее пределами и получающей общественное одобрение, будет пробуждать в человеке гордость за принадлежность к этой организации, ощущать себя ее частью.

    Виртуальные организации

    Идеи и решения в сфере управления виртуальными организациями являются прерогативой человека. Виртуальные технологии выступают здесь лишь в качестве инструмента управления, поддерживая или заменяя ряд действий человека. В результате в организации изменяется процесс взаимодействия людей, включая взаимоотношения менеджера и работника.

    Новые технологии управления в виртуальных организациях дают им новые возможности для целенаправленного воздействия на объекты. В результате использования виртуальных технологий управления снижаются доля и характер личного взаимодействия управляющих и наемных работников. Это обусловливает внесение необходимых мотивационных изменений в отношения между участниками данного процесса.

    В виртуальных организациях возникает необходимость создания виртуальной мотивации, адекватной специфике их деятельности. Отсутствие такой мотивации может выступать сдерживающим фактором для успешной деятельности организаций и их дальнейшего развития.

    Работа в виртуальном пространстве под воздействием технологий изменяется таким образом, что монотонные и однообразные операции выполняются компьютерами. Работа же человека связана с действиями по созданию нового, включая проектирование и творчество. Здесь наряду с профессионализмом в большой степени необходимо проявление таких качеств человеческой деятельности, как вдохновение, настойчивость, старание, добросовестность.

    Статус или карьерный рост в виртуальных организациях снижает свою мотивационную силу, поскольку структуры управления становятся более простыми, а отношения — скорее партнерскими, чем административными.

    Виртуальный труд — труд дистанционный. Он, как правило, происходит за пределами организации и характеризуется отсутствием непосредственного стимулирующего воздействия организационного окружения. Персонал, который в традиционных организациях сосредоточен в офисах, при выполнении работы в виртуальной организации отсутствует, что снижает мотивацию работников, связанную с потребностями признания их внутри коллектива. Они больше ориентированы на признание во внешней среде, в среде единомышленников и коллег, чем внутри фирмы. В этом случае необходимо уделять внимание мотивации, побуждающей стремление к обучению и развитию профессиональных способностей работников, что будет способствовать их горизонтальному продвижению и признанию во внешней среде.

    Различные виды мотивации должны быть взвешенными с точки зрения сохранения управляемости в организации, способности целенаправленного управленческого воздействия на объекты.

    В виртуальных организациях денежное вознаграждение остается самым главным измерителем проделанной работы и приложенных усилий, но этого не всегда достаточно для получения высоких результатов. Необходимо внимание к работе на протяжении всего процесса ее выполнения. Его можно обеспечить путем проектирования содержания работы таким образом, чтобы она вызывала у работника непосредственный интерес и чувство ответственности за конечные результаты.

    В виртуальных организациях в силу присущих им особенностей ответственность за достижение результатов труда работника. Менеджер выполняет в основном вспомогательные функции, обеспечивающие координацию и контроль. В связи с этим возрастает необходимость нахождения мотивации именно для работника, как главного участника процесса груда. Достижение высоких показателей наиболее эффективно мотивируется содержанием выполняемой им работы и ее результатом. Мотивацию работы содержанием труда можно разложить на две составляющие: интерес к результату труда и интерес к его процессу.

    Интерес к результату труда связан с чувством ответственности, возможностью получить признание, желанием самовыражения и стремлением повысить свой профессиональный уровень. Интерес к процессу труда вызван познавательными действиями, поисковой деятельностью, ощущением себя в качестве источника изменений, а также направленностью деятельности на более высокие цели, чем получение вознаграждения.

    Для того чтобы процесс виртуального труда мотивировал труд работника, он должен понимать его значение в системе целей и задач организации, осознавать важность своей роли в достижении задуманного и чувствовать полноту ответственности за ожидаемые результаты. Эти характеристики внутреннего состояния человека могут вызываться содержанием труда, а именно следующими его характеристиками: разнообразием деятельности, требующей большой эрудиции и различных прикладных знаний; законченностью операций; значением труда работника; автономностью в работе; обратной связью с объектом деятельности.

    Разнообразие процесса труда побуждает работника к самообразованию, поскольку ему все время требуются новые знания и навыки для решения меняющихся задач. Поэтому задания, касающиеся выполнения работником тех или иных операций в виртуальном пространстве, должны время от времени меняться и различаться между собой. Законченность операций предполагает завершение труда и получение конкретного результата. Значение труда должно показывать, как его результаты влияют на жизнь и благосостояние других людей. Автономность в труде предполагает необходимую свободу и независимость в действиях работника при ее выполнении. Обратная связь с объектом деятельности (путем получения информации о его поведении на рынке) способствует совершенствованию процесса труда и нередко укрепляет чувство удовлетворения у его участников.

    Все рассмотренные выше характеристики, мотивирующие труд работника виртуального предприятия, должны учитываться при проектировании работы.



    тема

    документ Инновационное управление
    документ Интенсификация управления
    документ Информационное управление
    документ Корпоративное управление
    документ Психология управления
    документ Стили управления
    документ Стратегическое управление



    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты