Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Менеджеру » Организация и ее среда

Организация и ее среда



Организация и ее среда

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

  • Базовое понятие менеджмента
  • Менеджер, его место и роль в организации
  • Внутренняя среда организации. Основные внутренние переменные
  • Внешняя среда и ее воздействие на организацию

    Базовое понятие менеджмента

    Организация — это социальная общность, которая состоит из группы людей, деятельность которых координируется в заданном направлении для достижения общей цели или системы целей и которые действуют по принципу разделения труда.

    Организация — это объект менеджмента. «Организовать» что-то в русском языке означает упорядочить, придать форму, структуру. Организовать какую-либо деятельность значит руководить трудом людей, совокупность которых и будет «организацией». В этом смысле организацией можно называть общественное объединение, государственное учреждение.

    На основе общих принципов организация разрабатывает свою структуру, определяет отличительные преимущества, стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.).

    Важной задачей управления организацией является выработка политики ее деятельности — совокупности всех нормативных требований и способов их осуществления, среди которых в обязательном порядке рассматриваются: способ управления (авторитарный, демократичный и т.д.), область инноваций (текущее, гибкое или жесткое планирование и т.д.), среда информации (открытость, секретность), принципы мотивации; организационные структуры, принципы контроля.

    Конкретные политики деятельности — это: политика приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.), инвестиционная политика, политика запасов, политика в области оборудования, кадровая политика, финансовая политика, производственная политика (система и тип производства, технологические процессы, оперативное управление), политика сбыта (цены, распределение, реклама), политика отчетности о деятельности.

    Организации можно классифицировать по многим признакам:

    ·         по степени формализации — формальные, неформальные; по форме собственности — частные, государственные, муниципальные, общественные;

    ·         по целевому назначению — производство продукции, выполнение работ, оказание услуг;

    ·         по производственному профилю — специализированные, диверсифицированные;

    ·         по сочетанию науки и производства — научные, производственные, научно-производственные;

    ·         по числу стадий производственного процесса — одностадийные, многостадийные;

    ·         по географическому расположению — на одной территории, в одной географической точке, в разных географических точках;

    ·         по масштабу (учитывается численность занятых, объем продаж (оборот предприятия) и др.) — крупные, средние, малые.

    Любую организацию можно описать с помощью таких параметров, как цели, тип иерархии, характер управления, степень формализации, структура, ресурсы.

    Цели организации — тот результат, которого организация стремится достичь. Все цели можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. В менеджменте формулировка целей относится к планированию.

    По иерархии (подчиненности персонала руководству) организации бывают централизованные и нецентрализованные.

    По организационно-правовой форме организации подразделяются на коммерческие (цель — приумножение прибыли) и некоммерческие (различные общества, церковь, школа и т.д.). Менеджмент изучает в первую очередь именно те организации, которые стремятся к прибыли, и призван помочь осуществить эту цель как можно легче и быстрее.

    По степени формализации выделяют формальные и неформальные организации.

    Формальные организации создаются намеренно, на основе существующей договоренности между людьми и функционируют на основе устава или иного документа, который определяет обязанности членов организации, правила и нормы («все заранее прописано»). Это позволяет регулировать жизнь в большой группе людей.

    Признаки формальной организации:

    ·         есть по меньшей мере два человека, которые считают себя частью группы;

    ·         существует хотя бы одна цель, которую все члены группы признают как общую;

    ·         все члены группы сознательно работают на достижение этой общей, значимой для всех них цели.

    Неформальные организации возникают спонтанно и характеризуются частым взаимодействием ее членов друг с другом. Они складываются внутри формальных организаций (почти всех, кроме очень малых) и возглавляются лидером, который признан (осознанно или неосознанно) всеми или большей частью членов этой организации.

    Структура — «скелет», каркас всех связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей (отделов, управлений, департаментов) организации, которые выстроены так, чтобы наилучшим образом достичь целей организации. Структура придает организации целостность и позволяет реализовать свою миссию.

    Миссия организации — это выражение ее философии и смысла существования, заявление о статусе, о принципах ее работы и намерениях ее руководства. Именно высшее руководство организации формирует миссию и несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь посредством постановки и реализации целей организации. Это то, чем данная организация отличается от других, ей подобных. В идеале миссия организации всегда устремлена в будущее и не зависит от текущего состояния дел в организации. Можно сказать, что центральным моментом миссии является ответ на вопрос «Какова главная цель нашей организации?».

    Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства организации, в котором отражены все ее основные характеристики. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для разных целей, например как представительский документ для включения в годовой отчет организации перед акционерами или как внутрифирменный основополагающий документ.

    Известная компания XEROX сформулировала свою миссию следующим образом:



    We are dedicated to being the world’s best at bringing people together  giving them easy access to each other and to the information and services they want and need — anytime, anywhere.

    «Мы стремимся стать лучшей в мире компанией, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются — в любое время в любом месте».

    В организации вся работа распределяется между участниками трудового процесса:

    ·         горизонтально — разделение работы по профессиональному признаку (классический вариант: производство, маркетинг, финансы);

    ·         вертикально — собственно координирование работы других людей, что и есть сущность управления. Сверху вниз работа осуществляется в следующих направлениях: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

    Ресурсы лежат в основе деятельности любой организации и в процессе производственной деятельности подвергаются преобразованию и превращению в продукт организации. Главные ресурсы организации — персонал (человеческие ресурсы), капитал — основной и оборотный, информация и технологии, а также сырье и имущество. Организация стремится достигнуть своих намеченных целей при минимуме затраченных ресурсов и максимуме их эффективности.

    Организация должна учитывать в работе как свою внутреннюю среду, которая включает цели, структурные подразделения и связи между ними, ресурсы, так и внешнюю — экономические условия, потребители, профсоюзы, законодательные акты всех уровней, конкуренты, общественные ценности, техника и технология.

    Концепция жизненного цикла организации определяет несколько этапов ее жизнедеятельности:

    ·         рождение организации: «Нужно выжить». Один руководитель, главная задача — выход на рынок;

    ·         детство и юность организации: «Погоня за быстрой прибылью и рост». Руководство применяет жесткий стиль управления, стремясь увеличить прибыль, укрепиться на рынке и занять на нем лидирующие позиции. Для персонала этот этап жизни организации означает повышение заработной платы и предоставление разных льгот;

    ·         организации: «Цель — рынок». Достигается сбалансированный рост организации, создан собственный уникальный имидж, развиты различные направления деятельности, в итоге — завоеван свой рынок. Персонал получает премии по результатам труда;

    ·         старение организации: «Координация и стабильность». Закрепляются достигнутые результаты. Руководство стремится координировать действия, обеспечить стабильность, свободный режим организации труда. Персонал участвует в прибылях организации;

    ·         возрождение/смерть: «Умри или воскресни» — заключительный этап, когда важно оживить все функции. В этом помогают сплоченность персонала, внедрение инноваций, научная организация труда. Возможно коллективное премирование персонала.

    Концепции управления предприятием. С конца XIX в. представления о промышленных предприятиях как объектах управления постоянно изменялись по мере усложнения производства.

    Механическая концепция предприятия. Сначала предприятие рассматривалось как «машина», функция которой — обслуживать своих создателей, давая нужную им прибыль в требуемый срок. Работники промышленных предприятий тогда считались всего лишь «винтиками» этой машины, которые легко заменялись, так как каждый из работавших на предприятии выполнял простейшие операции.

    Для предприятия-«машины», которые преобладали, в частности, в США в начале XX в., характерны следующие черты:

    ·         его владелец (государство или частное лицо) имеет неограниченную власть над своими работниками, поэтому нанимает и увольняет, поощряет или наказывает их так, как считает нужным;

    ·         в случае увольнения работникам грозит безработица. Экономические лишения для работников возникают легко и бывают очень серьезными;

    ·         квалификация работников в целом низкая, поэтому ее легко приобрести, значит, нет незаменимых на производстве людей;

    ·         уровень образования и требований работников относительно низкий.

    С появлением акционерных предприятий появились наемные управляющие, которые стали выполнять требования множества акционеров, большинство из которых никогда не вступало в прямой контакт с рабочими своего предприятия. Менеджмент отделился от владения, что сопровождалось ростом социального обеспечения и экономики и уменьшало угрозу экономических лишений для рабочих. Теперь потребовались более высококвалифицированные рабочие, их стало труднее и дороже заменить. Наемные работники стали более образованными, их требования возрастали.

    Новая ситуация в промышленности вызвала к жизни новую концепцию предприятия.

    Предприятие как организм. Промышленное предприятие обрело собственную жизнь и цели и стало восприниматься как человеческий организм: отдельные цехи и подразделения предприятия уподоблялись органам тела человека; считалось, что они связаны между собой и выполняют определенные функции. Главные цели предприятия, как и любого организма, это выживание и рост, а прибыль предприятия — как кислород для живого организма: необходим, но не является целью всей его жизни.

    При таком подходе управляющие предприятий брали на себя полную ответственность за все свои решения. Выяснилось, что отношение рабочего к своей работе определяет качество его груда. Любовь к работе значительно повышала производительность труда.

    Автоматизирование рабочих мест резко повысило содержательность труда с технической точки зрения. Это стало основой свободы наемных работников, потому что высококвалифицированному рабочему сложно указать, что и как именно он должен делать. Управляющие могли лишь определить конечную цель — нужный продукт или результат труда. Постепенно за сотрудниками признали право на собственные цели и ценности наряду с целями и ценностями всего предприятия.

    Предприятие как организация. С появлением этой концепции предприятие стали представлять как целенаправленную систему, часть одной или нескольких целенаправленных систем, в которой человек может иметь собственные цели. Менеджмент стал учитывать и согласовывать цели отдельного работника и всех работающих с целями предприятия, а также с целями системы, в которую входит это предприятие.

    Бережливое производство. Эта современная концепция менеджмента сконцентрирована на оптимизации всех бизнес-процессов. Менеджмент полностью ориентирован на рынок и учитывает мотивацию каждого отдельного работника. Бережливое производство — это основа новой философии менеджмента, которая преследует такие цели, как минимальные затраты труда работников, минимальные сроки по созданию новой продукции, гарантированные поставки произведенной продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

    Менеджер, его место и роль в организации

    Успешность организации во многом зависит от того, кто ею руководит, — от деятельности менеджеров. Понятие «менеджер» имеет много трактовок, но их суть одна: менеджер — это наемный профессиональный управляющий (мужчина или женщина), занимающий постоянную должность, наделенный значительными правами и выполняющий большой объем работы, с которой он может справиться только с помощью работников, которые находятся в его подчинении.

    Заметим, что слова «предприниматель» и «менеджер» — вовсе не синонимы. Термин «предприниматель» был введен в оборот французским экономистом Ришаром Кантоллоном (начало XVIII в.) и означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу.

    Менеджер решает следующие управленческие задачи: координация, руководство, управление, принятие решений.

    Горизонтальное (структурное) разделение управленческого труда проявляется в том, что менеджеры возглавляют функциональные области и подразделения организации, например главный инженер, заместители руководителя предприятия по производству, финансам, коммерческой деятельности, персоналу, маркетингу. Таким образом, в аппарате управления присутствуют специалисты, занимающиеся конкретными вопросами.

    Вертикальное разделение труда менеджера образует уровни управления:

    ·         менеджеры нижнего звена — имеют в подчинении в основном работников-исполнителей и осуществляют управление первичными подразделениями (бригады, смены, участки);

    ·         менеджеры среднего звена — составляют 50—60 % управленческого персонала; они отвечают за ход производственного процесса в подразделениях (менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления организации, ее филиалов, отделений, руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов);

    ·         менеджеры высшего звена, или топ-менеджеры (главные управляющие) — составляют 3—7 % менеджмента; это администрация организации, осуществляющая общее стратегическое руководство функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

    Менеджер любой организации в процессе деятельности играет разнообразные роли, но некоторые функции выполняют все менеджеры независимо от вида бизнеса и типа организации:

    ·         функции, связанные с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений;

    ·         информационную функцию: эффективное управленческое решение можно принять только на основе достоверной экономико-управленческой информации;

    ·         функции по формированию отношений внутри и вне организации, мотивированию членов трудового коллектива на достижение ими практических и стратегических целей организации.

    Эффективное руководство компанией предполагает способность менеджера разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их на достижение поставленных целей; иначе говоря, не управлять людьми, а управлять вместе с людьми.

    Свойства характера и качества личности менеджера интересовали еще «отца» научной организации труда Ф. Тейлора, который считал, что идеальный менеджер должен обладать умом, образованностью, техническими знаниями, быть тактичным, энергичным, решительным, честным, рассудительным. А. Файоль полагал, что менеджер должен уметь предвидеть, обладать организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. По мнению современных теоретиков менеджмента, менеджеру нужны такие качества, как лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность. Во Франции даже называли такое качество, как «дар Божий», ибо взаимодействовать с людьми и руководить ими — это действительно талант. В Японии утверждают, что основу руководства подчиненными составляет «человеческий подход».

    Управленческий труд имеет ряд особенностей. Во-первых, управленческий труд представляет собой умственный труд, состоящий из организационно-административной, воспитательной, аналитической, конструктивной, информационно-технической деятельности. Во-вторых, управленческий труд участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно — через труд других работников. В-третьих, предметом управленческого труда является информация, средством — организационная и компьютерная техника, а результатом — управленческое решение.

    Поэтому главное для успешного менеджера — освоить нужную сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, осознать свою профессиональную принадлежность к этой сфере труда, придерживаться определенных стандартов, особого поведения, которые должны быть присущи менеджерам, и уметь применять все свои знания в повседневной работе по управлению организацией. Например, сегодня отличный менеджер из любой страны знает английский язык. Однако ценится такой руководитель, который знает свое дело, является хорошим управленцем, всегда добивается поставленных целей, независимо от его внешности и образования.

    Управленческая деятельность требует специфических личностных качеств, наличие которых говорит о профессиональной пригодности человека к управленческой работе.

    В каждой стране свои квалификационные требования к руководителю, но можно выделить и общие для всех культур:

    ·         знания и умения — это в основном знания в области психологии, так как менеджер достигает результатов своего труда, воздействуя на других лиц. Конечно, необходимы знания об отрасли, в которой менеджер работает;

    ·         личные качества — в первую очередь нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, тактичность, справедливость, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора, здоровье;

    ·         этические нормы — соблюдение норм деловой этики, т.е. норм поведения менеджера в рыночной экономике, нравственных принципов и идеалов, в частности бизнес не должен развиваться за счет разрушения окружающей среды, менеджер должен использовать в конкурентной борьбе только дозволенные приемы и т.д.;

    ·         личные ресурсы — информация, информационный потенциал в целом, время, люди;

    ·         навыки и способности менеджера эффективно управлять — умение управлять собой, определять характер и темперамент подчиненного, оценить и подобрать работоспособный персонал, способность влиять на окружающих, умение видеть перспективу и обеспечивать развитие коллектива, знание современных управленческих подходов, способность к инновациям;

    ·         ограничения в саморазвитии менеджера — наличие областей, в которых менеджер некомпетентен, что является для него ограничением. Выявив такие ограничения, менеджер может сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех его личных возможностей, и, устранив их, повысить эффективность своей работы.

    Выделяют следующие потенциальные ограничения деятельности менеджера:

    ·         размытые личные ценности — они будут восприниматься искаженно, из-за чего снизится эффективность принятия решений;

    ·         заторможенное личное развитие — способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не умеют применять знания и не развивают свои способности, как правило, избегают острых ситуаций, а в глазах подчиненных не обладают профессионализмом;

    ·         неумение управлять собой — неумение бороться со стрессами, конфликтами, эффективно использовать свое время, правильно отдыхать;

    ·         неумение принимать решения — нерешенные проблемы постоянно откладываются на завтра и накапливаются; растет ком проблем, которые менеджер просто не может решить;

    ·         неясные личные цели — ограничивают менеджера в достижении успеха;

    ·         отсутствие творческой составляющей в работе — когда в работе нет вдохновения, это вызывает физическое переутомление и ограничивает личностное развитие, а значит, и карьерный рост;

    ·         неумение влиять на людей — на многих производят впечатление убедительный внешний вид, четкие указания и уверенность в себе;

    ·         непонимание специфики управленческого труда — менеджеры должны добиваться результатов не личным трудом, а используя труд других лиц; до тех пор, пока руководитель не научится эффективно управлять другими людьми, организация не сможет добиться высоких результатов деятельности;

    ·         слабые организаторские способности — неспособность заряжать энергией членов трудового коллектива и неумение оптимально организовать трудовой процесс;

    ·         неумение формировать коллектив — любой трудовой коллектив объединяет общность интересов, единая общественная и лично значимая цель, совместная деятельность по достижению этой цели и существование формальных и неформальных отношений;

    ·         неумение обучать — может привести к тому, что работник не будет иметь знаний и навыков, которые требуются для качественного выполнения работы. Обучение является ключевой задачей управления, и руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Трудно переоценить важность систематического повышения квалификации работников, стажировок, посещения семинаров и т.д. Благодаря обучению достигаются рост заинтересованности и энтузиазма работников, увеличение их жизненной энергии и создание благоприятного климата в трудовом коллективе, более высокие результаты работы, постоянное повышение стандартов, появление кандидатов на выдвижение.

    Американские менеджеры следуют заповедям хорошего руководителя, согласно которым руководитель должен:

    ·         знать науку об организации и управлении;

    ·         верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным, уметь показать эти качества своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать уверенность в себе;

    ·         ценить время подчиненных;

    ·         быть строгим и требовательным. Но строгость и требовательность не должны переходить в придирчивость и жесткость;

    ·         уметь критиковать и воспринимать критику;

    ·         уметь наказывать и прощать. При этом первый выговор подчиненному нужно делать наедине;

    ·         быть приветливым и тактичным;

    ·         обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует повышению производительности труда;

    ·         уметь говорить и слушать;

    ·         уметь молчать. На просьбу написать формулу своего жизненного успеха Альберт Эйнштейн начертал: «X + У= успех. X— умение работать, Y— умение молчать»;

    ·         знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может «потеряться»;

    ·         руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, а руководитель ведет за собой. Погонщик полагается только на свою власть, руководитель — на содействие и помощь тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков, руководитель держит всех в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

    Одна из характерных черт нового стиля менеджмента — перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т.п.) на менеджера. Даже выработано «правило 85:15», что означает: 85 % проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, которые этой системой (процессом) управляют, и лишь 15 % проблем возникает по вине непосредственных исполнителей.

    К профессиональной компетенции современного менеджера предъявляются следующие требования:

    ·         знания и умения для профессионального управления — умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность о развитии отрасли, в которой функционирует организация (исследования, техника и технологии, конкуренция, спрос на продукцию); знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать деятельность организации, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи;

    ·         личностные качества, необходимые для работы с людьми, — высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

    Внутренняя среда организации. Основные внутренние переменные

    В 1970-х гг. начала активно обсуждаться важнейшая для менеджмента идея о том, что организация — это открытая система, которая должна приспосабливаться к своей многообразной внешней и внутренней среде. Из этого следовал вывод, что основные причины происходящих внутри организации процессов следует искать вне ее. Следующие два десятилетия менеджеры и ученые посвятили поиску взаимосвязей между типами среды и формами управления.

    Выяснилось, что внутреннюю среду организации, которая включает цели организации, конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе, ее структуру, задачи, технологии, ресурсы (в том числе человеческий), можно контролировать в той или иной степени, а на внешние переменные — экономические условия, потребители, законодательство, конкуренты и др. — организация влиять не может.

    Организация как открытая система находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Жизнедеятельность ее состоит из трех основных процессов: получение ресурсов из внешней среды, преобразование ресурсов в готовый продукт, передача произведенного продукта во внешнюю среду. При этом ключевую роль играет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, мобилизует ресурсы организации на их осуществление.

    Внутренние переменные — это основные характеристики внутреннего устройства организации; они являются следствием реализации ранее принятых организацией решений.

    Цели. Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависят ее выживание и процветание, поэтому каждое подразделение организации должно работать на эти общие для всех цели. Так, цели коммерческой организации — получение прибыли, увеличение доли рынка, объема продаж, а некоммерческой (государственные органы, больницы и т.д.) — снижение затрат, увеличение числа получателей услуг. У производственной организации целями являются повышение производительности и качества труда, освоение новых моделей продукции; для маркетингового подразделения — анализ рынков, продвижения товаров; для финансового подразделения — анализ рентабельности.

    Цели вырабатывает руководство в ходе процесса планирования и затем сообщает их членам организации, чтобы все знали, к чему они должны стремиться. Цели, которые ставит менеджмент, также используются для установления стандартов оценки эффективности организации.

    Распространена следующая классификация целей:

    ·         по охватываемой сфере  общая, частная; о по значению — главная, промежуточная, второстепенная; о по числу переменных — одно и многоальтернативная;

    ·         по предмету — рассчитанная на получение общего или частного результата.

    Среди типичных результативно-хозяйственных целей можно назвать: стремление к доходу, имущественному состоянию (например, развитие организации до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи), увеличению оборота, снижению расходов, также возможны общественные, социальные цели.

    Выбор цели представляет собой процесс достижения компромиссов между интересами различных групп.

    Задачи — это определенная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки для достижения заданной цели. Все задачи организации делятся на три категории — работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией. Каждая должность предполагает решение ряда задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.

    Организационные структуры. Каждое подразделение и должность в организации создаются для выполнения определенного набора функций управления (работ). Должностные лица подразделений наделяются определенными правами на ресурсы и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

    Организационная структура управления — это особая форма разделения труда по управлению производством.

    Принцип построения организаций был предложен еще в 1962 г. гарвардским профессором А. Чандлером: «Стратегия определяет структуру».

    Исходя из этого, модель построения организаций такова:

    ·         организация состоит из крупных блоков, соответствующих важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

    ·         различные должности в организации предполагают разные полномочия;

    ·         для каждого работника организации определяются его должностные обязанности — совокупность задач и функций, которые он должен выполнять.

    На организационную структуру влияют следующие факторы: масштабы организации, применяемая технология и окружающая среда. Чем больше работников в составе организации, тем более сложной будет ее структура, и наоборот.

    Не вполне ясно, как масштабы организации соотносятся с требованиями обеспечения качества выпускаемых продукции и услуг. С одной стороны, всегда существовала тенденция к укрупнению организаций (у большой организации больше ресурсов, сильнее влияние и т.д.), но малые организации на практике оказались более гибкими, быстрее принимали решения.

    В зависимости от характера связей в организации выделяются шесть основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная, множественная.

    Тип организационной структуры управления отражает положение подразделений и должностей в организации и характер связи между ними. Различают связи линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности, без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

    Линейная структура характеризуется отношениями, когда руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненных. Такого руководителя называют линейным. Каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия по принятию всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется только вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, у каждого работника есть только один непосредственный руководитель и вышестоящий орган не имеет права отдавать ему распоряжения в обход непосредственного руководителя.

    Достоинства такой организационной структуры — простота, экономичность, единоначалие. Сейчас линейные структуры характерны для малых и средних организаций, производящих товары и услуги небольшой сложности. Серьезные недостатки линейной структуры — высокие требования к квалификации руководителей, перегруженность менеджеров высшего звена, так как им приходится иметь дело со значительными объемами информации, встречаться с большим числом людей. Результатом может стать бюрократическая волокита.

    Функциональная структура — руководитель принимает решения относительно только какой-либо одной функциональной сферы (финансовой, инновационной, производственной и т.д.) и деятельности организации в ней. В результате у каждого работника оказывается не один руководитель, а несколько, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в сфере их компетенции. Это — функциональные руководители.

    В функциональной структуре не соблюдается принцип единоначалия и затруднена кооперация, поэтому решения, принятые разными функциональными службами, могут противоречить друг другу, работники могут избежать ответственности. На практике эта структура используется редко.

    Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая структура, когда линейные руководители — единоначальники, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Фактически линейный руководитель помогает различным функциональным подразделениям координировать свою деятельность. Такая структура наиболее широко распространена.

    Иногда данную структуру называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке: ФР составляют штаб Д). Дивизионная (филиальная) структура организации ориентируется на изделия, рынки сбыта, регионы и содержит в своем составе дивизионы (филиалы), которые выделяются или по области деятельности, или географически. Главные фигуры в такой структуре — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь), его помощники, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь).

    При этом обеспечиваются: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение топ-менеджеров от оперативных и рутинных решений, снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

    Матричная организационная структура характеризуется тем, что на одного исполнителя приходятся два руководителя и более (один — линейный, другой — руководитель программы, направления, проекта). Матричная структура давно использовалась в управлении НИОКР (научно-исследовательские и (или) опытно-конструкторские работы), а затем стала широко применяться в организациях, ведущих работу во многих направлениях. Матричная организационная структура вытесняет линейно-функциональную.

    Множественная организационная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Так, филиальная структура управления может быть характерна для всей организации, а структура в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

    При изменении ситуации (по мере развития информационных технологий, входе затяжных кризисов и т.д.) меняются потребности организации и соответственно ее функции, значит, нужно менять и саму организационную структуру.

    Технологии в широком смысле слова — это объем знаний, которые можно использовать для производства товаров и услуг из экономических ресурсов. Технология включает в себя методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами.

    Выполнение производственной задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход, в форму, получаемую на выходе.

    Чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность на рынке, организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения.

    Социолог Ч. Перроу, исследовавший влияние технологии на организацию и общество, описывал ее как средство преобразования сырья (будь то люди, информация или физические материалы) в искомые продукты и услуги. Американский исследователь Л. Дэйвис, писавший о проектировании работ, предложил сходное широкое определение: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

    Внешняя среда и ее воздействие на организацию

    Необходимость принимать во внимание силы, внешние по отношению к организации, осознали только к концу 1950-х гг., когда сформировался системный подход к управлению.

    Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

    Среда прямого воздействия (деловая среда) — это элементы, непосредственно влияющие на хозяйственный процесс в организации и в свою очередь также испытывающие влияние функционирования организации, — поставщики, акционеры,  трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребители и конкуренты. Эта среда специфична для каждой организации и, как правило, контролируется ею.

    Среда косвенного воздействия — это элементы, косвенно влияющие на процессы, протекающие в организации. Эта среда не контролируется организацией: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, воздействие групповых интересов и существенные для организации события мирового масштаба.

    Современным менеджерам необходимо оценивать влияние на организацию факторов, находящихся вне организации, потому что организация как открытая система зависит от внешнего мира: ресурсы, энергия, кадры и потребители поступают именно из внешней среды. Кроме того, они должны изыскивать новые способы реагирования на воздействие извне, приспосабливать организацию к среде, чтобы она сохранила свою эффективность.

    В качестве основных характеристик внешней среды организации следует назвать:

    ·         взаимосвязанность факторов внешней среды — с изменением одного фактора изменяются и другие;

    ·         сложность — то число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого из них;

    ·         подвижность — скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Она может быть выше для одних организаций и ниже для других. Чем подвижнее среда, тем более разноплановой информацией должен пользоваться менеджер в своей работе;

    ·         неопределенность — функция объема информации, которой располагает организация относительно конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации.

    Среда прямого воздействия. Потребители — непосредственные покупатели и клиенты — торговые организации, официальные дистрибьюторы, магазины, производители, торговые агенты, индивидуальные покупатели и клиенты. Это главный фактор деловой среды. Влияние потребителей может проявляться в установлении определенного уровня цен, наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам и т.д. Говоря словами П. Друкера, современная цель любого бизнеса — «создать своего потребителя».

    Конкуренты — это лица, группы лиц, организации, реализующие продукцию на одних и тех же рынках или оказывающие услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. По сути, конкуренция идет за ресурсы, главным из которых выступает кошелек покупателя. Чтобы одержать победу в конкурентной борьбе, необходимо выявить сильные и слабые стороны основных конкурентов.

    Конкурентами могут стать организации, производящие товары-субституты, замещающие данный продукт, и организации, вновь входящие на рынок («пришельцы»). На пути вхождения потенциальных «пришельцев» можно создать барьеры — специализация, низкие издержки, контроль над каналами распределения, доступ к дешевым источникам сырья, известная марка товара и т.д. Однако в сегодняшних условиях не борьба с конкурентом, а скорее сотрудничество с ним позволяет эффективнее приспособиться к среде и достичь поставленных целей.

    Поставщики материальных и природных ресурсов могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость, которая в конечном итоге дает им возможность влиять на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом влиять на эффективность деятельности организации.

    Организации, как правило, поддерживают со своими основными поставщиками взаимовыгодные отношения, часто на многолетней контрактной основе. Имеющая надежных поставщиков организация может сэкономить на хранении запасов. От ненадежных поставщиков необходимо быстро избавляться.

    Рынок труда — это люди, обладающие требуемой квалификацией, способные реализовать цели организации и желающие в ней работать. В современной организации человеческие ресурсы — основные. К этой группе ресурсов относятся все, с кем организация взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми кадрами, — кадровые агентства, служба занятости, учебные заведения, биржи труда, системы переобучения и переподготовки кадров, профсоюзы.

    Среда косвенного воздействия. Макросреду организации формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.

    Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, где функционирует организация. Чтобы понять, как формируются и распределяются ресурсы, анализируют ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, валютный курс, среднюю заработную плату и др.

    Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и государством.

    Правовая система устанавливает нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, включает ограничения на отдельные виды деятельности. Знание и соблюдение законов обеспечивает правильность заключения контрактов и их соблюдение, решение спорных вопросов. В современных условиях особенно возросла роль законов по защите окружающей среды, прав потребителей, стандартов безопасности продукции, справедливой торговли.

    Социокультурные факторы — это процессы и тенденции, происходящие в обществе. К ним относятся существующие традиции, ценности, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к труду, вкусы и психология потребителей. Сюда входят социальная структура общества, его демографические характеристики — уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т.д.

    Технологические факторы — научные и технологические нововведения (инновации), которые позволяют организации модернизировать старую продукцию и создавать новую для поддержания высокой конкурентоспособности. К сожалению, многие организации не в состоянии увидеть новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Но, опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным для организации последствиям.

    Международные факторы отражают степень вовлеченности или воздействия на организацию бизнеса других стран. По сути, каждая организация испытывает воздействие международных факторов, даже если она функционирует в одной стране. Например, она может использовать сырье или продукты из других стран или столкнуться с международной конкуренцией на своих внутренних рынках. В частности, на российском рынке существует опасность конкуренции со стороны иностранных компаний и вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров (особенно это касается автомобилей, компьютеров, бытовой электроники, ряда продуктов питания).

    Если организация действует на международном уровне, то факторы международной среды влияют на остальные элементы ее внешней среды. В международной среде появляются новые потребители, поставщики, конкуренты, особенности государственного регулирования, новые правила, стратегические альянсы и т.д. Организация изучает особенности этих факторов, подстраивается под них, и в итоге эти факторы изменяют саму организацию.



    темы

    документ Современный менеджмент
    документ Инновационный менеджмент
    документ Организационные структуры менеджмента
    документ Основы менеджмента
    документ Планирование как функция менеджмента




    назад Назад | | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара на 2018 год
    Курс евро на 2018 год
    Цифровые валюты 2018
    Алименты 2018

    Аттестация рабочих мест 2018
    Банкротство 2018
    Бухгалтерская отчетность 2018
    Бухгалтерские изменения 2018
    Бюджетный учет 2018
    Взыскание задолженности 2018
    Выходное пособие 2018

    График отпусков 2018
    Декретный отпуск 2018
    ЕНВД 2018
    Изменения для юристов 2018
    Кассовые операции 2018
    Командировочные расходы 2018
    МСФО 2018
    Налоги ИП 2018
    Налоговые изменения 2018
    Начисление заработной платы 2018
    ОСНО 2018
    Эффективный контракт 2018
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты