Данный вопрос напрямую связан с пониманием актуальности управления и соотношением его субъектов и объектов. Многим управляющим часто кажется, что без их постоянных и назойливых воздействий управляемые объекты (да и нижестоящие управляющие структуры) просто не могут существовать. Вот и “напрягаются” такие субъекты управления как бы кому из подчиненных подбросить “пилюлю”, с кем бы кого столкнуть, кого наказать, кого снять либо переместить, кому продемонстрировать “силу” и власть и пр., чем и заполняются их управленческие решения. В некоторых структурах порой со страхом ожидают возвращения начальника после выходного дня, или отпуска, или разрешения семейных “проблем”.
Не о такой, субъективистской, волюнтаристской инициации управленческих решений пойдет речь. От нее тоже, увы, никуда не уйдешь; но в виду имеется совсем иной подход. Речь идет об объективно необходимой, жизненно детерминированной инициации управленческих решений. Решения нужны тогда, когда действительно возникают именно управленческие ситуации, т.е. такие взаимоотношения, поведение и деятельность людей, какие не могут быть упорядочены, налажены либо усовершенствованы помимо управляющих воздействий соответствующих субъектов управления.
Здесь есть смысл вспомнить сказанное в гл. 1 об управляемых объектах, особенно об их самоуправленческих свойствах. Человек, включенный в воспроизводственную деятельность (в создание и потребление ценностей), не всегда требует управляющих воздействий. Многое он знает и умеет сам, во многом заинтересован и мотивирован, в большинстве случаев грамотен, профессионально подготовлен и информирован и, следовательно, свободен, самостоятелен и целенаправлен в своих поступках и действиях. Достаточно его обучить, дать в руки дело, стимулировать, и человек будет выполнять то, что нужно ему и что требуется от него.
Как показывает опыт, интенсивность (частота и глубина) управляющих воздействий обычно определяются слабой ориентированностью, организованностью и заинтересованностью управляемых объектов. Вспомним давние времена, когда в колхозах за труд мало что платили, а заставляли работать. Вот и приходилось ставить “надзирателя” управленца. Потребность в управляющих воздействиях (управленческих решениях) должна возникать в принципе лишь при отклонениях в заданных режимах функционирования управляемых объектов или при необходимости перевода их в новое (доселе неведомое им) состояние. Какой-то удельный вес их нужен и тогда, когда управляемый объект не может сохраняться (воспроизводиться) без постоянно направляемых на него управляющих воздействий. Это опять же при недостаточной “наладке” управляемых объектов или при столкновении последних с какими-то раздражающими (разрушающими) условиями и факторами.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Короче, инициация управленческих решений должна проходить по весомым причинам, вызываться реальными обстоятельствами и осуществляться ответственно. В противном случае в системы управления вводится много “шумов”, пустой активности.
Разумеется, что импульсом для быстрого и неотложного принятия управленческих решений выступает, прежде всего, экстремальная (чрезвычайная) ситуация, в которую попадает человеческая жизнедеятельность. Это стихийные бедствия (землетрясения, наводнения, пожары, извержения вулканов, резкие перепады температуры, космические влияния типа “озоновой дыры” и т.д.); различные технические и технологические аварии и катастрофы, которых в нашу техногенную эпоху становится все больше; обширные общественные конфликты, потрясения, негативные проявления (массовые или даже групповые беспорядки, вооруженные нападения, терроризм), эпидемии и эпизоотии, блокирование опасных производств и многое другое. Особенность таких ситуаций состоит в том, что они возникают внезапно, неожиданно, сопровождаются человеческими жертвами, разрушением сооружений и технических средств, огромными материальными потерями, угрозой распространения, многогранным негативным влиянием на жизнь.
В экстремальной ситуации все субъекты управления должны действовать мгновенно, энергично, принимать решения в условиях обрывочной, частичной информации и высокой динамики происходящих процессов. Здесь сам факт происшествия является импульсом к принятию одного или серии управленческих решений. Понятно, что по своему замыслу, содержанию, охвату явлений и т.д. они призваны соответствовать характеру и масштабу случившегося, хотя порой последнее очень трудно определить.
Вместе с тем анализ всех прошлых в истории человечества экстремальных (чрезвычайных) ситуаций говорит, по крайней мере, о двух моментах:
а) в них имеется немало типологического, и если его оценивать и осмысливать, то можно заранее подготавливать соответствующие модели управленческих решений (да и действий);
б) экстремальные ситуации во многих случаях можно прогнозировать, а, следовательно, в какой-то степени упреждать внезапность, не говоря уже о том, что кое в чем можно принять профилактические меры.
В принципе субъекты управления, исходя из особенностей управляемой ими производственной деятельности, призваны знать и держать под контролем источники и факторы возможной опасности, пытаться предвидеть и обнаруживать слабые или потенциально слабые места, иметь заранее подготовленные и экспериментально проверенные модели различных вариантов управленческих решений и действий на случай теоретически предполагаемых происшествий. Плохо, если порой даже элементарно простые происшествия застают субъектов управления врасплох, и они не знают что делать, а когда начинают делать, то все невпопад. В итоге в десятки раз вырастают потери.
Главное в данной инициации управленческих решений: быстрота получения информации об экстремальной ситуации и предварительная подготовленность субъектов управления к различным вариантам действий.
Следующим, вторым, импульсом, который тоже предельно актуален для инициации управленческих решений, является возникновение конфликтной ситуации. Суть ее заключается в наращивании противоречий, столкновении интересов, которые не могут разрешить самостоятельно участники соответствующих отношений. Это и забастовки, и акции протеста, и голодовки, и пикеты, и групповые обращения с недовольством но поводу тех или иных явлений, и ссоры и скандалы в трудовых коллективах, и многие другие социально-психологические напряжения, подрывающие ритм работы и состояние межличностных отношений. Конечно, в отличие от экстремальных такие конфликтные ситуации не возникают внезапно и не имеют подобного характера и последствий. Многие из них зарождаются локально, медленно, в незначительных масштабах и лишь при невнимательном отношении к ним разрастаются, сотрясая потом общество.
Если взять управленческую практику последних напряженных лет, то нетрудно обнаружить, что практически все параметры конфликтных ситуаций зависят от времени, протекающего от зарождения конфликта до принятия по нему адекватного управленческого решения. Недооценка или игнорирование конфликта, пренебрежительное отношение к его причинам, непонимание интересов, его вызвавших, неуважение к участникам конфликта и иные такого снобистского свойства не восприятия происходящего и приводят к тому, что незначительные конфликты приобретают остроту, непримиримость, становятся затяжными и трудно разрешаемыми.
Конфликты — это реальность общественной жизнедеятельности, причем не только на постсоветском пространстве, но и во всем мировом сообществе. Их источники многообразны, как многообразна и их типология. В основе всего лежат, конечно, различия между цивилизациями, уровнями развития разных стран, религиями (конфессиями), нациями (этносами), социальными слоями и группами, видами и объемами собственности, культурой, языками, менталитетом, образованностью, профессиями и другими явлениями, из которых состоит современное очень сложное общество (внутри каждого государства) и вообще мир (как совокупное человечество).
Может быть, и парадоксально, но распространение информации, активизация и публичность борьбы за права человека, движение к демократии и свободе стимулируют развитие конфликтов. Люди все отчетливее видят различия, соотносят их с социальной справедливостью, с международными или национальными документами о правах и свободах человека и начинают добиваться изменения своего положения и своей судьбы. Что же говорить о стране, находящейся в состоянии кризиса?
Поэтому практически все субъекты управления должны учиться управлять в условиях конфликтов, овладевать той отраслью общественного знания, которая получила название “конфликтология”. В данном процессе обучения важно все. Умение, скажем, описывать конфликт: его мотивы, источники, масштабы, степень, интенсивность, глубина, участники, способы ведения конфликтных действий и т.д. На первый взгляд такие элементы вроде бы очевидны для участников и наблюдателей конфликта: они фиксируются, просчитываются, сопоставляются.
Но когда речь заходит о конкретном конфликте, то оказывается, что его очень трудно даже описать. А надо идти дальше, к сущностным характеристикам конфликта: его причины, объективные и субъективные аспекты, функции, стадиальность, системные взаимосвязи с другими явлениями, внутренние и внешние “подпитки”, вариативность эскалации или затухания, схемы развития, фоновые обстоятельства, рецедивность, видимые и латентные течения, альтернативы завершения и многие иные моменты, только знание которых позволяет понимать конфликты и изыскивать способы и ресурсы его разрешения.
Конечно, сказанное не во всем связано с инициацией управленческих решений; оно захватывает и другие стадии управленческого процесса. Но работа с конфликтной ситуацией сразу же предполагает: создание условий для объективного подхода к выявлению, анализу и оценке информации, отражающей конфликт; привлечение к данной работе специалистов по соответствующим видам деятельности, в рамках которых возник конфликт; внимательное изучение мнений, интересов и позиций конфликтующих сторон; введение управленческих (в том числе правовых) технологий, обеспечивающих актуальность и достоверность обобщений и выводов; использование различных экспертиз, позволяющих приблизиться к истинному состоянию конфликтного процесса.
Самыми актуальными при разрешении конфликтных ситуаций являются обнаружение и устранение причин противоречий, локализация конфликта и придание ему законных форм, ограничение его позитивным развитием, формирование гарантий преодоления конфликта и недопущения его в будущем. Здесь всякие попытки быстрого и поверхностного решения, как свидетельствует жизнь, не дают надлежащих результатов независимо от того, имеют ли место конфликты между гражданами и их разными объединениями, между государственными органами и частными структурами, короче, между любыми участниками управленческих отношений.
Управленческие решения в конфликтных ситуациях по своему характеру и содержанию отличаются ситуационной рефлексией и приспособляемостью. Они должны, как бы нам это не нравилось, отражать суть конфликта и соответствовать его проявлениям. Естественно, многое в развитии конфликта, его последствиях и способах завершения зависит от тех первых суждений, восприятий, осмыслений, которые инициируют необходимые управленческие решения.
В качестве третьего импульса инициации управленческих решений следует назвать обнаружение проблемной ситуации. В нормально функционирующих системах управления таких ситуаций больше всего. То проявились отклонения от заданных или актуальных параметров в деятельности управляемых объектов и нижестоящих управляющих структур, то возникли сомнения в возможностях достижения поставленных целей, то в распоряжение субъектов управления поступили новые ресурсы, то получены научные результаты, изменяющие потенциал управляемых видов деятельности, то случилось еще многое другое. Соответственно требуется изменение целей и параметров деятельности.
Проблемная ситуация порождается диалектикой жизни, закономерностями движения, развития, перемен, извечным противоречием между стабильностью и изменчивостью, между отживающим и рождающимся, между старым и новым. И здесь, как и в конфликтной ситуации, важно вовремя увидеть, понять и оценить проблему, уловить ее смысл, содержание и последствия, определить обстоятельства и причины, ее обусловившие, глубину и общественное значение, источники и факторы позитивного разрешения.
Есть одно свойство проблемной ситуации, отличающее ее от предыдущих и требующее к себе внимательного отношения. Данная ситуация не обладает побудительным, “давящим” характером: она может даже длительное время не замечаться, игнорироваться, недооцениваться.
В ней все зависит от субъектов управления:
а) от того, какими идеалами, ценностями, целями, представлениями и мотивами они руководствуются сами (если им многое безразлично, то так же они будут относиться к проблеме и ее импульсам);
б) от существования признанных критериев, стандартов и показателей, достоверно измеряющих состояние и уровень функционирования управляемых объектов;
в) от профессиональной подготовленности и добросовестности персонала субъектов управления, который знает, что и как должно быть в соответствующих видах деятельности;
г) от наличия, скажем так, контрольных механизмов, публичного анализа и т.д.
Не сама проблемная ситуация инициирует управленческие решения, а отношение к ней. Необходимо проникновение сознания субъектов управления в управленческие процессы, отношения и явления, их реальное желание что-то видеть (обнаруживать), что-то знать (сравнивать, оценивать), что-то уметь (опыт, воля) и что-то делать (создавать и реализовывать актуальные и сильные управляющие воздействия). И когда мы констатируем острые проблемы в общественной жизни, экономике, социальной сфере, на производстве, в трудовом коллективе и т.д., то можно утверждать, что в этом повинны субъекты управления. Может быть, не данные конкретные персоны, которые в них находятся сегодня, и не какой-то только один субъект управления, но в целом совокупность именно субъектов управления. Для того они, собственно говоря, и существуют (и “кормятся” за счет управляемых объектов), чтобы заниматься выявлением и решением проблем.
Четвертым импульсом инициации управленческих решений, идущим, как и предыдущие, “снизу”, от управляемых объектов, выступают обращения граждан, их групп, коллективов, объединений, а также выступления средств массовой информации, которые, по определению, призваны выражать и защищать интересы граждан и общества. В Конституции Российской Федерации в ст. 18 записано: “...права и свободы человека и гражданина являются непосредственно действующими. Они определяют смысл, содержание и применение законов, деятельность законодательной и исполнительной власти, местного самоуправления и обеспечиваются правосудием”. Думаю, что эту статью, как и все конституционные нормы, можно и нужно толковать применительно к функциям всех субъектов управления. Где выступает гражданин со своим интересом, взглядом, подходом, жалобой, заявлением и т.д., там, логично, должна быть реакция соответствующих субъектов управления, по крайней мере тех уполномоченных в каждом субъекте управления лиц, которым поручено заниматься обращениями граждан.
То же относится и к высказываниям средств массовой информации, если представлять себе, что авторы публикаций и выступлений, да и члены редакций являются гражданами и имеют определенные суждения по поводу решений и действий различных субъектов управления.
Приходится, однако, отмечать, что с тех пор, как стали “дружно” делать акцент на правах и свободе человека, свободе средств массовой информации и их значении (чуть ли не “четвертой власти”), роли общественного мнения, в том числе и получаемого посредством социологических обследований, на деле стало происходить нечто обратное проповедуемому. Люди пишут, сигнализируют, возмущаются, выступают, митингуют, бастуют, объявляют голодовки и т.п., об этом публикуют статьи, рассказывают по радио и показывают на телеэкранах, но необходимой реакции субъектов управления что-то не наблюдается. Причем во всех видах управления.
Сформировалась превратно понимаемая демократия: мол, ваше право — обращаться к кому угодно и как угодно, а наше право — подобного не замечать. Важнейший канал взаимодействия субъектов управления с управляемыми объектами, с народом используется слабо, что тоже влияет на уровень управляемости общественных процессов. Думается, что такой источник инициации управленческих решений надо использовать (и сполна) иначе не добиться выхода из кризиса, связанного, прежде всего с отрывом власти от труда.
Наряду с инициацией управленческих решений, определяемой состоянием, поведением и запросами управляемых объектов, важное значение принадлежит и импульсам, исходящим от вышестоящих субъектов управления, правомочных определять и направлять деятельность нижестоящих.
Это нормы законодательных и иных правовых актов, которые устанавливают обязательные правила ведения управленческих и общественных дел и требуют их соблюдения от соответствующих субъектов управления. Известно, что Конституция и законодательство любого государства создают так называемое конституционное и (на его основе, в дополнение и развитие) правовое поле, в рамках которого должен действовать каждый субъект управления.
Существует, далее, такое явление, как законность, под которой подразумевается система юридических правил, норм, средств и гарантий с адекватными им государственными структурами, призванная обеспечивать практическую реализацию законов и других правовых актов. Предназначение законов заключается в том, чтобы выраженные в правовых нормах (правилах поведения) позитивные обязанности были исполнены, дозволения использованы, запреты соблюдены, закон реально выполнял свою роль в жизни государства, общества, коллектива и конкретного человека.
Закон и законность взаимообусловлены. Качество законов определяет возможности законности, состояние законности обеспечивает реализуемость законов, их выверяемость в жизни. Поэтому законопослушные субъекты управления должны, с одной стороны, постоянно отслеживать, как изменяется и развивается законодательство, что нового в него привносится, и соответственно вносить поправки в свои управленческие решения, добиваться их согласованности с духом и буквой законов, а с другой — изучать в подчиненных субъектах и объектах управления уровень исполнения законодательства, состояние законности и по его результатам принимать необходимые корректирующие управленческие решения.
Приходится отмечать, что данный вид инициации управленческих решений представлен в управленческой деятельности явно недостаточно и на низком уровне:
Во-первых, еще многие субъекты управления слабо знают законодательство, невнимательно следят за его развитием, не понимают его смысла и ценности. Во-вторых, они также не очень-то стараются исполнять законы, управлять в их русле и направленности; “мне здесь виднее” — по-прежнему преобладает при принятии управленческих решений.
В-третьих, в последние годы отчетливо просматривается тенденция игнорирования вообще законодательства, принятия управленческих решений прямо в противовес ему. В общем, здесь накопилось много проблем, над которыми надо работать, если хотим привести управление в стране в какую-то систему и стимулировать его энергию в созидательном направлении.
Многие субъекты управления являются сложно и иерархически организованными (в них действуют несколько уровней субъектов), они находятся во взаимодействии с органами местного самоуправления и органами государственной власти субъектов Российской Федерации, которые тоже представляют собой многоуровневые структуры. Тем самым для них важным видом инициации собственных управленческих решений выступают обязательные указания вышестоящих по отношению к ним и субординированных с ними субъектов управления (скажем так: от главы государства до подразделения какой-либо самостоятельной структуры). По всем принципам управления директивная управленческая информация должна восприниматься адресными субъектами управления (теми, кому она предназначена) и вызывать с их стороны необходимые управленческие решения по ее претворению в жизнь.
Казалось бы, сказанное — это такая простая истина, о которой не стоит и вспоминать. Но в последнее время (под влиянием дурно понятого либерализма) в управленческое сознание вброшено представление о том, что каждый свободен в управлении, субординационные отношения являются рудиментом (пережитком) тоталитаризма, а всякие указания выступают чуть ли не проявлением диктаторских замашек. Разрушено самое главное во всех видах управления: системность каждого вида и субъекта в нем, а также межсистемное взаимодействие между ними. В такой ситуации ни один субъект управления при любых его талантах и усилиях не может функционировать рационально и эффективно. Так что выводы напрашиваются сами собой.
И еще об одном источнике инициации управленческих решений хотелось бы сказать. Имеются в виду факты, отношения, события, состояния и пр., выявляемые в процессах контроля, которые характеризуют функционирование управляемых объектов и нижестоящих управляющих структур. Дело в том, что, как уже отмечалось, в российской управленческой деятельности контроль, причем уже довольно давно, приобрел какое-то самодовлеющее значение, вроде вещи в себе и для себя. Его смысл почему-то сводится к тому, чтобы обнаружить недостатки, ошибки, злоупотребления, отклонения, зафиксировать это в соответствующих документах, наказать в лучшем случае виновных и на этом успокоиться. Контроль не используется в качестве обратной связи в управленческих процессах.
Поэтому огромное количество акций как внутреннего, так и внешнего контроля мало влияет на совершенствование управления, повышение уровня таких его функций, как планирование, организация, регулирование, кадры, финансирование, инновации, в которых и содержится конструктивный, созидательный потенциал управления. Стоит перевернуть ситуацию и превратить результаты контроля в источник принятия управленческих решений, приспособленных к тому, чтобы эти результаты использовать в позитивных управленческих действиях.
Поиск и выбор вариантов
Если придерживаться логики стадий управленческой деятельности, то вслед за инициацией, которая связана со стадией анализа и оценки управленческой ситуации, наступает стадия прогнозирования и моделирования необходимых и возможных действий по сохранению и преобразованию состояния зафиксированной управленческой ситуации (в субъектах и объектах управления). Поиск и выбор вариантов актуальных и действенных управляющих воздействий, которые составят содержание управленческих решений, является исключительно интенсивным интеллектуальным делом. Именно здесь закладываются условия и предпосылки того, что решения как-то повлияют на управляемые явления, изменят в чем-то сознание, поведение и деятельность людей.
Вариантность управленческих решений определяется многими обстоятельствами, основаниями и причинами, которые желательно знать и использовать на практике. Логично, что на выбор вариантов управленческих решений, прежде всего, влияют характер и состояние управленческих ситуаций. Уже само определение вида управленческой ситуации есть в какой-то мере и выбор движения к соответствующему варианту управленческого решения и последующим действиям по его реализации. Одно дело — экстремальная, другое — проблемная ситуация, или выход в свет нового закона и обращение гражданина и т.д. Каждый раз управленческая ситуаций, ее обстоятельства диктуют направление поисков и рассуждений, рамки и набор вариантов управленческих решений, в том числе и с точки зрения быстроты и силы влияния на нее.
Важнейшим основанием выступают далее объем, структура и наличность ресурсов, находящихся в распоряжении субъекта управления. В виду имеется широкий перечень ресурсов: информация и знания по поводу управленческой ситуации; законодательство по сути проблемы и компетенция субъекта управления; материально-финансовые возможности; техническое и технологическое оснащение; персонал управления (его “мощность” и профессиональная подготовка); навыки и опыт управленческой деятельности; время, объективно отводимое на управленческие решения и действия и др. Чем объемнее и разнообразнее ресурсы, тем шире набор вариантов, из которых какой-то один приобретает свойства оптимального.
Всегда актуальными и определяющими являются также цели, преследуемые субъектами управления. От них зависит почти все. Надо сначала что-то очень хотеть, чтобы уже в соответствии с этим изучать управленческую ситуацию и пытаться использовать для ее совершенствования имеющиеся и возможные ресурсы. Избранный вариант управленческого решения, поэтому во многом определяется преследуемыми целями. Всегда можно найти какие-то объяснения по поводу предполагаемых или реальных целей. То недосмотрели управленческую ситуацию, то не имели ресурсов или не знали, где их найти (в том числе и интеллектуальные), то думали так, а оказалось, что ошиблись, и т.п. Когда мы принимаем управленческое решение, надо четко видеть то, что же им преследуется, какие в него “вложены” целеполагания.
Совокупная комбинация управленческих ситуаций (и их обстоятельств), различных ресурсов и спектра управленческих целей создает предпосылки для большого множества вариантов управленческих решений и действий. Здесь важно помнить один “железный” закон: когда мы (в любой ситуации) стоим перед грядущим, у нас имеются широкие возможности, значительный выбор, различные альтернативы, но когда приняли решение, начали его исполнять, все приобретает однозначный характер, предопределенный этим решением. Тем самым что-то уже свершенное, ставшее историей не имеет сослагательного наклонения. Что было, то было: думать необходимо вовремя.
Жаль, что об этом постоянно забывают и каждый раз по-новому пытаются переписывать историю. Вместо постижения философии, смысла истории (что и является важным для будущего), субъективистски вырывается то один, то другой фрагмент событий и в угоду тех или иных сегодняшних интересов интерпретируется (либо ради оправдания, либо обвинения).
Реальная жизнь состоит из многообразных альтернатив, и разум, и опыт, и интуиция даны человеку для того, чтобы он выбирал из них наиболее приемлемые и эффективные. В этом и суть, и трудности, и значение проблемы поиска и выбора вариантов управленческих решений.
Управление — это взаимодействие людей в определенных обстоятельствах с определенными средствами и в определенных целях. Соответственно выбор вариантов во многом зависит от того, кто выбирает (субъект управления) и кому адресуется данный выбор (объект управления).
По поводу управленческих характеристик человека есть разные точки зрения. К примеру, Д. Макгрегор восприятие исполнителей управляющими разделил на два типа: по “теории икс (X)” люди ленивы, безответственны, их надо постоянно подгонять и контролировать; “по теории игрек (Y)” люди, наоборот, в своей основе трудолюбивы, инициативны, их нужно только поддерживать и поощрять. “Теория зет (Z)’’ снимает данные крайности и носит характер синтетический, комплексный, поскольку в ней предполагается, что люди противоречивы и в разных ситуациях ведут себя по-разному. Возможны и отношения, основанные на принципах семейственности, патронажа, традиционности, коллективизма, что весьма присуще Японии.
По другой классификации поведение человека подразделяется на: первый тип REMM (Resourceful, Evaluative, Maximizing Man), т.е. изобретательный, оценивающий, максимизирующий человек; и второй в двух подтипах — SRSM (Socialized, Role peaying, Sanctioned Man), т.е. социализированный, исполняющий роль и подвергаемый санкциям человек, или OSAM (Ор~ tionated, Sengitive, Acting Man), т.е. имеющий собственные мысли, восприимчивый и действующий человек.
Очевидно, что уровень развития человека, его ориентации и ценности, целевые установки и воля глубоко влияют на выбор вариантов управленческих решений. Сильный, решительный человек с высоким чувством общественного долга выбирает варианты сложные, ответственные, способные качественно менять управленческие ситуации. И наоборот, осторожный, трусливый, инертный человек обычно ограничивается вариантами видимости, иллюзии управления, демонстрацией делания, “ничего не делая”. Как и отношение к типу управляемых: можно их инициировать, возвышать, доверять им, а можно подавлять угрозами, страхом, контролем. В субъектах управления нужны люди, готовые брать на себя и нести ответственное бремя управления.
Поиск и выбор вариантов управленческих решений обусловлены и тем, как управляющие относятся к управленческой ситуации (признают ее терпимой, нормальной или неравновесной, кризисной и т.д.) и к чему они стремятся, какое ей хотят придать новое качество (сохранить, изменить, преобразовать, улучшить и т.п.). Отсюда и направления, и рамки (ограничители), и характер поисков и выбора вариантов. Ясно, что между имеющимся и предполагаемым состоянием управленческих ситуаций существует известное несовпадение, противоречие, разрешению чего, собственно говоря, и подчинен поиск и выбор вариантов управленческих решений.
В научной литературе указывают такие формы разрешения противоречий:
- медиация (равноправное “снятие" двух сторон в новом синтезе — гегелевский тип);
- мягкая инверсия (пересоподчинение сторон, нейтрализация или изменение асимметрий — социал-демократический тип);
- маятниковая (колебательно-затухателыгая форма — маршаллианский тип);
- плюрализм и компромисс (сосуществование и взаимодействие разнородных элементов — гетерогенный тип).
“Введение" формы разрешения противоречий есть путь перевода управленческой ситуации из одного состояния в другое. Значит, необходим наиболее приемлемый и желательный выбор варианта соответствующего управленческого решения и действия. Можно провоцировать противоречие, нагнетать страсти, разворачивать борьбу (различие превращать в противоречие, а последнее — в противопоставление), а можно поступать и наоборот — не допускать эскалации противоречий, тормозить их, ослаблять и вводить в спокойное русло.
Выбор определяется многими факторами:
- развитостью субъекта управления, его интересами и целями;
- социально-экономическим и психологическим положением управляемых объектов;
- общественной средой;
- информационным обеспечением соответствующих взаимосвязей: своевременностью, полнотой и достоверностью анализов и оценок происходящих процессов и др. Но опять же и в таких случаях важно знать и уметь использовать типовые стратегии (модели) исследуемого и прогнозируемого поведения сторон, вовлеченных в управленческое отношение.
Сотрудничество (согласие) предполагает: убеждение участников управленческих процессов в необходимости выработки общего подхода к проблеме (ее приемлемого образа) акцент на интересах (а не позициях, идеологических взглядах); формирование партнерских отношений; признание переговоров высшей ценностью, восприятие уступки как способа решения проблемы. Это самая разумная стратегия взаимодействия самых разнообразных субъектов и объектов управления.
Компромисс, или соглашение на основе взаимных уступок, обычно носит характер вынужденного шага, но единственно ведущего к тому, что “гасится” противоречивая, конфликтная ситуация и создаются предпосылки для дальнейшего поиска приемлемых вариантов поведения. Для его достижения требуются глубокие знания, сильная воля, терпение, определенная осторожность в словах и поступках, отчетливое понимание того, что “унция мира дороже тонны войны”.
Избегание (игнорирование) напряженной ситуации (т.е. выход из борьбы, не решая предмета спора) оправданно тогда, когда затраты на ее преодоление выше ожидаемых результатов, когда задеты интересы, которые не являются принципиальными, когда целесообразен выигрыш времени для накопления ресурсов или ожидания дополнительных проявлений ситуации.
Приспособление возможно в тех случаях, когда противоположная сторона обладает несомненным преимуществом, более того, предлагает определенные дивиденды от соглашений по снятию противоречий. Это не уход от проблемы, а перевод в новые направления и формы разрешения.
Разумеется, в управлении могут быть ситуации, противоречия, конфликты, при которых нет иного способа решений и действий, как соперничество (упорное отстаивание своих интересов любой ценой). Подобный выбор возникает, когда налицо угроза интересам, а то и существованию субъектов управления и находящимся в их ведении управляемых процессов. В конкурентной среде такие ситуации нередки, и субъекты управления должны заблаговременно готовиться к их наступлению и своему адекватному поведению.
Общая посылка вышеуказанных здесь рассуждений заключается в том, что во всех видах управления при подготовке и принятии управленческих решений существует множество альтернатив, возможностей, вариантов, что каждый раз надо основательно изучать управленческие ситуации и тщательно продумывать все к ним относящееся. Потому что и говорится: управление есть сплав науки, искусства и опыта, подлежащий серьезному освоению.
Но в то же время совершенно очевидно, что поиск и выбор вариантов управленческого решения ведется не вообще (как это делает, скажем, теория), а конкретно, применительно к управляемым процессам, отношениям или явлениям в рамках как бы замкнутой (оконтуренной) системы взаимодействий конкретных субъектов и объектов управления. Это сужает “поле” поисков и выбора вариантов, поскольку, в конечном счете, все сводится к принятию конкретного решения, адекватного конкретной управленческой ситуации.
Исследователи данной проблемы предлагают стандартный (типовой) процесс (цикл) подготовки и принятия управленческих решений.
Он состоит из восьми основных шагов:
Первый — постановка цели решения, при которой следует обнаружить связь предполагаемого решения с необходимостью сделать выбор, задать направление в поиске альтернатив, исключить альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Второй — установление критериев анализа, оценки и выбора варианта, которые призваны засвидетельствовать достоверность всей информации, введенной в соответствующий процесс. Здесь очень актуальны фактологические и статистические данные, реально отражающие состояние управленческой ситуации и результаты исполнения предыдущих управленческих решений.
Третий — разделение критериев, которые связаны с их свойством характеризовать разные стороны и проявления управленческой ситуации. Одни показывают недостатки, упущения, ограничения, другие — желательные, позитивные свойства. Комплексное их использование позволяет объективно оценивать управленческую ситуацию.
Четвертый — выработка альтернатив применительно к оцененной ситуации и имеющимся ресурсам. Важно умело связать альтернативы с поставленными целями, ибо возможно и несовпадение между ними.
Пятый — сравнение альтернатив, результаты чего должны показать оптимальный путь достижения поставленной цели. Здесь надо как-то уходить от крайностей оптимизма и пессимизма и идти по “срединной” линии, полагая, что на пути реализации управленческого решения всегда будут трудности.
Шестой — определение риска, связанное в известной мере с прогнозно-вероятностным анализом тех препятствий или контрдействий, которые вполне возможны при реализации различных вариантов управленческих решений.
Седьмой — оценка риска, способствующая выбору более безопасного и “проходного” варианта управленческого решения.
Стандартный процесс поиска, выбора и принятия определенного варианта управленческого решения присущ обычно принятию стандартных управленческих решений. Но возможны и другие типы решений, которые вызываются специфическими обстоятельствами, ресурсами и целями. Среди них в научной литературе выделяют: бинарные, многовариантные и инновационные.
Бинарное решение (“да” или “нет”) связано с выбором решения из двух каким-то образом конкурирующих, противоположных альтернатив. Это не всегда выбор стороны противоречия или конфликта, порой просто решение рутинных управленческих вопросов. Скажем, предоставить отпуск или нет, повысить в должности или подержать на прежней какое-то время, премировать или нет и т.д. Конечно, могут быть и более сложные ситуации, в которых сильны ограничения и приходится делать неприятный, мучительный выбор всего из двух вариантов управленческого решения.
Чтобы бинарное решение было обоснованным, понятным и принятым, в списке критериев по возможности должно содержаться описание обеих альтернатив и причин выбора одной из двух. Благодаря этому повышаются объективность и авторитет выбора.
Поиск и выбор многовариантного решения осуществляется тогда, когда прогнозные просчеты показывают неустойчивость и неопределенность динамики управленческой ситуации, вероятность предполагаемых ресурсов. В таком случае ставка делается на несколько вариантов, равно ведущих к поставленной цели. Каждый вариант заранее связывается с определенным состоянием управленческой ситуации и наличностью соответствующих этому состоянию ресурсов. Многовариантное решение дает значительную свободу исполнителям его, предоставляет им право выбора конкретных действий в зависимости от обстоятельств и ресурсов. Здесь очень важно существование доверительных и заинтересованных взаимоотношений между субъектами и объектами управления.
Инновационным признается решение, которое своим содержанием вводит в управление некоторые новые, ранее неизвестные альтернативы. В нем проявляются эвристические способности управляющих, которые прорывают стандартные, стереотипные подходы и находят новые способы решения вроде бы одних и тех же проблем или ситуаций. Надо отметить, что процедура творческого поиска предписывает определенную последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Это вовсе не внезапное “озарение”, а плод глубокого знания, тщательного обдумывания управленческих проблем. Главное здесь: обстановка в субъекте управления социально-психологический микроклимат в нем; творческая атмосфера; условия для “мозговой атаки”; контакты с научной мыслью; использование специалистов. Разумеется, именно такие решения движут, развивают, качественно изменяют уровень управляемости соответствующих общественных процессов и взаимосвязей.
Каждому субъекту управления приходится принимать управленческие решения разных типов — много стандартных, бинарных, меньше многовариантных и инновационных. Поэтому в нем должны быть проработаны процедуры (технологии) поиска и выбора вариантов по каждому типу управленческих решений. И прежде всего, выделены и подготовлены люди, способные качественно вести соответствующую работу. Если неизвестно, какое и в каких обстоятельствах придется принимать управленческое решение (это диктует сама жизнь), то уж технологии его подготовки необходимо продумать, промоделировать и выверить заранее.
В связи с поиском и выбором вариантов управленческих решений целесообразно обратить внимание на некоторые явления, которые вводят ограничения (границы) для работы творческой мысли в области предвидения, прогнозирования, программирования и планирования целей и содержания управленческих решений.
Управлять, как уже отмечалось, всегда приходится конкретными видами человеческой деятельности, посредством которой создаются актуальные для жизни материальные, социальные и духовные продукты. Я не говорю о политической деятельности, поскольку она связана с властью и представляет собой управленческий феномен. Не во всем власть управляет, но она для этого призвана. Как и для того, чтобы управлять общественными процессами, власть должна быть надлежаще сама управляема. Но обществу нужны потребительские ценности, а не власть или управление сами по себе. И весь воспроизводственный процесс состоит в том, чтобы таких ценностей создавалось все больше и больше.
Так вот, при поиске и выборе вариантов управленческих решений необходимо считаться с тем, что все виды деятельности имеют только им присущие объективные закономерности (технологии) осуществления. Промышленность и сельское хозяйство, наука и образование, к примеру, при всей (может быть) близости их технического и информационного обеспечения требуют все-таки специфических условий, средств, орудий и человеческих усилий для того, чтобы в них был произведен соответствующий продукт. Также имеют свои особенности транспорт и связь, здравоохранение и торговля и т.д. также предполагают свои особенности. Сегодня есть технологии (по набору машин, механизмов и их взаимодействий), которые могут использоваться в различных видах деятельности — в разных управляемых объектах. Но и в таких случаях их применение обусловливает конкретизацию и адаптацию соответствующих технологий к виду и характеру осуществляемой деятельности, особенно к уровню подготовки производственного персонала.
В обществе везде и всегда действуют люди, и соответственно любые идеи, идеологии, схемы, постулаты, технологии могут практически реализовываться лишь тогда, когда они понятны, доступны, разделяются, поддерживаются, прочувствованы и освоены. Иначе все остается в области абстракций, которые, возможно, и конструктивны, но никому не нужны в жизни. Управлять необходимо дифференцированно и конкретно.
Все виды человеческой деятельности определенным образом сочетаются, структурируются, т.е. выступают в адекватных им организационных формах. Причем эти организационные формы исходят из объективных закономерностей (технологий) различных видов человеческой деятельности. Если не удается тому или иному процессу найти приемлемую для него организационную форму, то и соответствующей человеческой деятельности нельзя придать должную рациональность и эффективность. В России об этом почему-то постоянно забывают, ибо любую новацию проводят по одному шаблону.
Не будем говорить о “давней” истории, посмотрим на день сегодняшний. Разве можно по одной “методе” приватизировать Уралмаш и парикмахерскую? А превращать цеховую структуру единого заводского (шахтного) и т.д. производства в ряд коммерческих конкурирующих фирм? А что такое фермерство в современном его индустриальном понимании? Можно ли его смешивать с натуральным хозяйством аграрного периода? Подобные вопросы и примеры можно приводить без конца. И везде в них отчетливо обнаруживается одно и то же: разрыв организационной формы и объективных закономерностей (технологий) конкретных видов человеческой деятельности.
Тем самым, когда идет поиск и выбор вариантов управляющих воздействий, целесообразно ориентироваться на придание “подведомственным” управляемым объектам именно им необходимой организационной формы. Не разрушать сложившиеся, отработанные организационные взаимосвязи (что у нас любят делать без конца), а их укреплять, модернизировать, усиливать.
Ведь только организационные взаимосвязи придают человеческой деятельности (и жизнедеятельности) должную устойчивость, надежность и воспроизводимость в необходимом для нас масштабе времени.
Управляемые объекты или нижестоящие управляющие структуры при любом их состоянии, развитости и организованности обладают определенным уровнем стихийной саморегуляции либо сознательного самоуправления. Надо знать это состояние и учитывать его в управленческих решениях. У нас не принято обращать внимание на то, а что же думают (или подумают) исполнители по поводу управленческого решения, как они его воспринимают и к нему относятся, в конце концов, будут ли они его выполнять или проигнорируют. Есть какая-то иллюзия у управляющих: они полагают, будто каждое их управленческое решение как-то отзовется среди управляемых.
Возьмем, к примеру, последнее десятилетие реформ. Их инициаторы все удивляются, почему они не удаются или вызывают возмущение. Им вроде бы невдомек, что стоило бы поинтересоваться у рабочих, крестьян, интеллигенции, как же они относятся к реформам и почему их оценивают отрицательно. Что, огромные массы людей ничего не понимают? Или, может быть, что-то не так делается? Надо бы разобраться. Ведь и социалистические преобразования, и демократические в большинстве вызывают сопротивление. Значит, они органично не вписываются в чем-то (что тоже надо изучать) в приемлемые для людей стереотипы их самоуправленческой жизнедеятельности.
Любой вариант управленческого решения должен исходить из самоуправленческих механизмов того или иного вида человеческой деятельности и ориентироваться на эти механизмы. Может быть, пора уже перестать с помощью силовых управляющих воздействий ломать “хребты” людям? Не лучше ли субъектам управления начать уважать управляемые объекты и искать варианты совместных и согласованных действий?
Разрушение и трансформация (преобразование) производительных сил — разные, принципиально отличные явления. Сошлюсь на одно мнение. Американский ученый новой либеральной экономической мысли Р. Каттер в работе “Конец свободных экономических отношений” пишет: “...на самом деле Япония и Южная Корея воспользовались моделью развития, которая ничего общего не имела с капитализмом свободного рынка (подчеркнуто мною. — Г.А.), и тем самым чудесным образом избежали варианта, рекомендованного ортодоксальными экономистами, — распахнуть свои внутренние рынки капитала и товарной продукции для западного капитала и расти путем превращения в “экономическую платформу” дешевого труда, принадлежащую иностранным владельцам”.
Следовательно, при поиске и выборе вариантов управленческих решений надо знать, где, что и как искать, и выбирать то, что действительно способно повлиять на состояние управляемых объектов, дать им посредством управляющих воздействий необходимый импульс развития. Только в таком случае оправданны все затраты на поиск и выбор вариантов управленческих решений.
Планирование управленческих решений
Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений является беспрерывным. Благодаря ему поддерживается, модернизируется и развивается деятельность управляемых объектов и нижестоящих управляющих структур. Практически любой субъект управления не только ежедневно принимает управленческие решения, но в нем постоянно идет процесс обдумывания и подготовки сразу многих управленческих решений, ориентированных на перспективу.
Следовательно, для того чтобы данный процесс был упорядоченным, рациональным и эффективным, он должен планироваться. И рассуждения на эту тему мне хотелось бы начать с реабилитации такой важнейшей функции управления, как планирование, восстановление ее авторитета, смысла и значения.
Планирование вовсе не виновато в том, что оно в советской истории было дискредитировано госплановской бюрократией, а затем (на волне отрицания) вообще было выброшено российскими “рыночными демократами”. С ним поступили так, как и со всем иным: зачем совершенствовать, ломать голову, изучать мировой опыт, творчески мучиться, когда проще забыть о таком явлении и отдать жизненные процессы игре хаоса, стихии и анархии.
В качестве посылки для дальнейших размышлений назову только несколько зарубежных работ по управлению, изданных в разные годы, в которых о планировании говорится как о первой исходной функции управления. Элементы планирования в человеческой деятельности проявляются давно и там, когда и где необходимы были совместные и длительные по времени объединенные усилия многих людей. Но особо его актуальность возросла в индустриальный период человеческой истории (в частности, со становлением конвейерной организации труда). Логично, что после Октябрьской революции в связи с переходом к индустриализации народного хозяйства и у нас возникла проблема планирования. Необходимо было определиться с тем, что, где и как строить и с помощью каких ресурсов. Планирование сразу же вышло за пределы отдельных предприятий или отраслей производства и приобрело общегосударственные масштабы.
Посредством планирования удалось, с одной стороны, мобилизовать субъективный фактор и материальные ресурсы для создания в сжатые сроки индустриальной основы народного хозяйства, но, с другой — в развитие народного хозяйства было привнесено много субъективизма, руководящего волевого начала, Постепенно последние элементы в связи с огосударствлением общественной жизни и укреплением партийного руководства стали доминирующими и привели к известным всем последствиям. Сбылось практически то, о чем в самом начале процесса предупреждал известный ученый экономист Н.Д. Кондратьев.
В конечном счете, все уперлось в игнорирование объективных условий и факторов, накладывающих ограничения на субъективную деятельность людей и диктующих им определенный тип поведения. Два момента здесь принципиальны: во-первых, знание и учет объективной обстановки и ориентация на объективные результаты наших усилий, поскольку только так можно измерять адекватность мышления; во-вторых, знание и учет связей и закономерностей в ходе исторического движения, которые были подмечены при изучении прошлого, причем знания как статических, так и динамических закономерностей. Реальный вопрос заключается не в том, плоха или хороша функция планирования, надо ли заниматься этим делом или нет, а в том смысле, содержании, которые мы вкладываем в данное управленческое явление.
Планирование — это принятые заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Планирование наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь. В иной интерпретации планирование (planning) представляется как процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
Хочу подчеркнуть, что в условиях высокой и вариантной динамики общества, всех его элементов и взаимосвязей планирование есть объективно необходимое явление для любой структуры, соединяющей соответствующие субъекты и их управляемые объекты и стремящейся выжить в конкурентной среде. А такая среда реально существует как для государств в целом (на планете), так и для каждого организационного формирования в обществе.
По смыслу планирование близко к понятию жизни, в которой, если не соблюдается или нарушается генетический код, соответствующий организм (растение) или их популяция гибнет. Тем самым даже в обществе “самого” свободного предпринимательства давно уже было подмечено, что “теперь же большинство институтов американского общества признает необходимость сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации”.
Надо четко осознать, что планирование не является, как это делалось в “советском” планировании, непременно достижением шаблонно определенных результатов (кстати, главным образом материальных — количественно измеряемых) в установленное время, безотносительно того, насколько актуальны (потребительные) сами результаты и каковы ресурсы, затраченные на их получение. При научном подходе это целенаправленный, упорядоченный и последовательный процесс совершенствования различных общественных и государственных структур в рамках роста благополучия людей и гармонизации взаимоотношений в системе “человек — общество — природа”.
Место и роль планирования в жизнедеятельности людей (не только общественной, но и частной) определяются:
- способностью индивидуального и коллективного разума людей на базе знания, опыта и интуиции предвидеть, прогнозировать и программировать наступление определенных событий, достижение желаемых результатов, изменение многих элементов объективных обстоятельств;
- достаточно высоким уровнем развития познания (мировой научной мысли), описавшем достоверно многие общественные отношения, взаимосвязи, институты, структуры, механизмы и технологии, что позволяет экстраполировать сознание, поведение и деятельность людей в некоторой срочной перспективе;
- мощным рукотворным потенциалом так называемой “второй природы”, созданным человеческим творчеством и функционирующим по программам (моделям), заданным человеком.
Но в то же время есть, разумеется, мера планирования, пределы планирования и характер планирования. Оно всегда и в чем-то относительно, поскольку информацию о прошлом и настоящем разворачивает на будущее, в котором все (или многое) может быть совсем иным, чем нам представляется. Планирование и как функция, и как процесс, и как деятельность есть явление, открытое для корректировки, дополнений, изменений, иными словами, пластичное, адаптационное, исходящее из реалий жизни и соответствующее им. Планирование принадлежит к процессуальным институтам, это — скорее не сами решения, материальные акты, а способы, процедуры, операции движения к ним, благодаря которым фиксируются направления и границы (отклонения) человеческой деятельности.
Поскольку любой субъект со своими управляемыми объектами образует определенную организацию (главным образом юридически описанную структуру), то и планирование, прежде всего, сводится к поиску и выбору предназначения (миссии) данной организации в развивающейся общественной жизнедеятельности людей. Это проблема, для решения которой широко используются технологии маркетинга и мониторинга, прогнозирования и моделирования и т.д. “Вычислить” процесс и не ошибиться в нем представляет собой серьезную интеллектуальную удачу, которая случается обычно лишь у высокопрофессиональных управленцев.
Планирование включает в себя, бесспорно, выдвижение целей организации, связанных с осуществлением ее миссии. Целеполагание таким образом, выступает составной частью планирования и требует от последнего построения рационального “дерева целей”, способного реально привести к реализации миссии организации (от государства до маленькой фирмы).
По поводу целей скажу лишь то, о чем я уже писал не раз. Цели должны отвечать следующим требованиям:
- быть объективно обусловленными и обоснованными, исходить из объективных закономерностей и тенденций общественного развития и деятельности людей, соответствовать объективной логике функционирования того или иного явления, процесса, отношения, учитывать формы и механизмы последних;
- быть социально мотивированными, т.е. идти от потребностей, интересов и запросов людей, отвечать им и вызывать тем самым понимание и поддержку целей, стремление воплотить их в жизнь;
- быть обеспеченными в ресурсном отношении, как с интеллектуальной, так и материальной стороны, основываться на реальном, а не на мнимом, на наличном, а не только на предполагаемом или возможном потенциале, привязываться к конкретным условиям и факторам общественной жизнедеятельности;
- быть системно организованными, включать в определенной последовательности цели стратегические, оперативные и тактические, конечные и промежуточные, отдаленные, близкие и непосредственные.
Планирование, исходя из намеченных целей, предполагает также поиск и выбор средств (способов) их достижения. Это очень важный момент, так как используемые средства норой всецело обусловливают и результаты практического осуществления целей. В общем, можно полагать, что должна быть коррелятивная взаимосвязь, возможная адекватность между целями и средствами. По крайней мере, нельзя благородных целей добиваться посредством использования низменных средств.
Планирование всегда связано с поиском, обнаружением и введением в действие различных ресурсов, которые актуальны и достаточны для реализации целей организации. Здесь следует подчеркнуть, что содержание ресурсов не исчерпывается только материально-финансовыми элементами ресурсов, а включает в себя весь их возможный набор. Особое значение имеют ресурсы интеллектуальные (научное знание, опыт, творчество людей, в том числе и в собственной организации), информационные (отражающие и характеризующие процессы в организации и внешней по отношению к ней среде) и кадровые (уровень профессиональной подготовки работников и их социально-психологический настрой). Именно многообразие помогает развивать организацию и механизмы ее функционирования, поэтому в данном направлении каждой организации надо много работать. Никому ничего не падает “с неба”, и если кто-то добивается успеха, решает проблемы, то подобное происходит вследствие напряженного мышления и рациональной работы.
Наконец, планирование содержит в себе поиск и использование контрольных механизмов в качестве обратных связей, позволяющих отслеживать практическое осуществление предназначения и миссии организации. Бессмысленно планирование, если в нем имеются только прямые связи, фиксирующие сами управленческие решения (управляющие воздействия), но отсутствуют объективные результаты, показывающие, что же происходит при исполнении этих решений. Причем обратные связи (контроль) должны действовать постоянно, подтверждая каждый раз рациональность и эффективность движения к цели.
Итак, планирование состоит из таких групп элементов:
- определение предназначения (миссии) соответствующей организации, ее места и роли в системе общественной жизнедеятельности людей; выдвижение и закрепление целей развития организации; обоснование адекватных средств достижения поставленных целей;
- поиск и введение в действие ресурсов, обеспечивающих реализацию целей и использование намеченных средств; постоянное отслеживание (контроль) движения организации в направлении реализации своей миссии и выдвинутых целей.
Масштабные и долговременные управляемые процессы имеют соответствующую динамику и качество тогда, когда они непрерывно подвергаются необходимым управляющим воздействиям. Должна действовать система актуальных управленческих решений, которая периодически корректируется и обновляется. Нельзя управлять “кавалерийскими наскоками”, управление осуществимо лишь в условиях логики, последовательности и ориентированности на будущее. Основную задачу управленческих решений, за исключением, пожалуй, отклика на экстремальные ситуации, желательно планировать в различных, конечно, временных параметрах.
В научной литературе выделяют три типа планирования. Критерием такого выделения является просчитываемое время, или, как иногда пишут, горизонт заглядывания в будущее. Если время — категория абсолютная, совершенно независимая от нашего мнения и отношения к ней, то реальное время возможного планирования всецело зависит от устойчивости, логичности и предопределенности общественных условий и факторов, от надежности движения тех или иных процессов. Когда есть гарантии какой-то направленности и качественной определенности процессов, можно планировать их развитие на более длительный срок. В иных случаях приходится ограничиваться короткими временными интервалами.
Как отмечается, даже в США долгосрочное планирование имеет обычно “шаг” в 5 лет, а для особо развитых структур (государства и его отраслей; передовых в техническом и организационном отношении фирм; много государственных интеграций) и более — до 1015 лет, хотя порой такие планы являются скорее прогнозами и программами, т.е. отличаются слабой детализацией и конкретностью. К среднесрочным планам относят те, “шаг” которых находится где-то посредине, между 1 и 5 годами. Это, как правило, 23 года. Краткосрочные планы составляются на период до 1 года.
Надо отметить, что необходимость составления краткосрочных планов подготовки и реализации управленческих решений, в общем, не подвергается сомнению. Практически все управляющие считают целесообразным иметь планы работы на квартал, полугодие или даже на год. Сложнее обстоит дело с долгосрочным планированием, которое вследствие многих формальностей и неудач советских пятилетних планов нередко подвергается остракизму. Как будто причина в планировании, а не в той глупости, которая делается под его прикрытием? Ведь самому необразованному человеку понятно, что завод строится 57 лет, а инфраструктура вокруг него создается еще более длительное время. И что все это можно делать вне планирования?
В современном мире все сложно. Конечно, планирование требует глубоких знаний, большого опыта и напряженных усилий ума; в нем можно делать ошибки, допускать неточности, не все предусматривать — возможности человека по-прежнему ограничены. Но это не значит, что надо отказываться от великого достижения управленческой мысли и практики.
Часто долгосрочное планирование отождествляют со стратегическим или именуют его таковым. Мне представляется подобное не совсем точным. Долгосрочное планирование может быть направлено на поддержание в будущем или наращивание определенных приемлемых параметров (количественных характеристик), Оно актуально там, где гомеостазис (устойчивость) процессов обеспечивает общественные запросы. Стратегическое планирование направлено на изменение уровня, качества процессов, придание им нового состояния. Оно связано с совершенствованием и требует таких решений, которые вызывают преобразования, являются инновационными.
Американский ученый Р. Акофф писал, что существуют различные смыслы понятия планирования. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивная (reactive), им нравится, как было раньше; у других — на настоящее — инактивная (inactive), здесь удовлетворены существующим положением вещей и хотят его сохранить, спроецировать на будущее; у третьих — на будущее — упреждение или преактивизм (preactive), т.е. — стремление ускорить изменения и использовать открывающиеся при этом возможности. Четвертый вид ориентации — на взаимодействие интерактивизм (interactive) — учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но нераздельные аспекты планируемого “проблемного месива”; он в равной степени сосредоточивается на каждом из них. Стратегическое планирование характерно для “практивистов”, которые держат в поле зрения более длительный период, чем тог, который охвачен планом. В этом смысле они смотрят дальше, чем реактивисты или инактивисты.
Нормативное планирование требует открытого выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет фиксированного горизонта. Подобное планирование присуще интерактивистам. Идеалы в таком планировании играют роль не просто важную, а решающую.
Истинный смысл стратегического планирования вытекает из понятия “стратегия” (от греч. strategia, stratos - войско + ago — веду, искусство генерала), показывающего, что речь идет о таких мыслях, решениях, действиях, которые как бы предвосхищают, опережают события и ведут их за собой, придают последним новое направление развития либо новое состояние. Это творческая деятельность высокого уровня, в которой, собственно говоря, и выражается интеллектуальная составная управления. И конечно, для общества и управления его процессами очень важно, чтобы на всех уровнях и во всех структурах именно такая составная управления стратегическое планирование — была представлена в должном объеме.
Процесс планирования управленческих решений (как и других видов человеческой деятельности) состоит традиционно из двух частей концептуальной и технологической. Первая часть связана с проектированием предназначения (миссии) и целей организации в обозначенное время “х”. Это формулирование того, что данной организации нужно и чего она хочет в перспективе и в изменяющейся общественной среде. Здесь любой управляющий встречается с самой сложной для себя проблемой.
Ему приходится:
- исследовать состояние, закономерности, тенденции и динамику тех общественных отношений, явлений и процессов, в пределах и под влиянием которых предстоит функционировать его организации;
- определять наличный и предполагаемый (возможный) потенциал организации и реальные потребности общества (других организаций) в его использовании (актуальность и емкость потребительских запросов на услуги организации);
- формулировать миссию организации (ее место, роль) и цели по обеспечению ее практической реализации;
- выявлять средства, ресурсы и способы, которые могут быть основанием и гарантией достижения поставленных целей.
Отсюда понятно, почему в коллективе любого субъекта управления столь важно устанавливать и поддерживать атмосферу интеллектуального поиска, творчества, соучастия и заинтересованности в развитии организации, кстати, как своей, так и тех, с кем приходится кооперировать свою деятельность. Если подходить к делу ответственно, то почти все должны участвовать в обдумывании возможностей и перспектив будущего организации.
В конкретном плане перспективного функционирования организации его концептуальная часть обычно содержится в преамбуле и первом разделе: “Цели и задачи организации”. Здесь прописывается образ того качественного рубежа, к которому стремится организация. В данный части необходимо все тщательно “взвешивать” и просчитывать: с одной стороны, желательно стоять на реальной почве, в рамках возможных ресурсов, но, с другой — концептуальная часть не может не быть мобилизующей, стимулирующей и вдохновляющей. Если обозначенная миссия организации, ее цели не будут инициировать активность людей, не способны вести их за собой, то от такой концептуальной части мало проку. Ведь управление потому и актуально, что благодаря высокому развитию интеллекта управляющих оно может несколько опережающе видеть тенденции изменения общественных процессов и своими возможностями поднимать их на более высокий уровень.
Разумеется, что в концептуальной части выстраивается не просто набор (список) целей, а именно ‘дерево целей”, т.е. их определенная система, что в последующем позволяет каждую цель прорабатывать и для ее реализации принимать необходимые управленческие решения.
Технологическая часть плана обычно включает в себя опять же не просто совокупность, а систему предполагаемых решений и действий, операций и процедур, приемов и способов, средств и ресурсов, посредством которых могут быть достигнуты миссия и цели организации, иными словами, осуществлена на практике концептуальная часть.
Принципиальным в этой части является установление средств, ресурсов и конкретных людей, призванных обеспечивать достижение спланированных результатов. В научной литературе отмечено, что должно быть, по крайней мере, семь составных плана: цели, программы, нормативы, правила, процедуры, методы, сметы. Да, в технологической части желательно достаточно полно и конкретно прописывать что, как, когда и кем будет делаться по исполнению всего того, что согласовано в концептуальной части.
Формы планов могут быть разные (ведь субъекты управления по многим параметрам отличаются друг от друга), главное заключается в том, чтобы они хотя бы в общем виде содержали систему решений и действий, которые необходимо осуществлять, и указания на конкретные структуры и лица, на которых возлагаются эти обязанности.
На базе и в соответствии со стратегическими планами обычно разрабатываются и принимаются среднесрочные и краткосрочные планы. Последние планы являются более конкретными и детальными, поскольку они предписывают поведение и деятельность тех или иных лиц в четко установленное время, ведущее к достижению желаемых результатов. Для развития организации важно, чтобы стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы были между собой согласованы, проистекали как бы один из другого, вели к тому, что исполнение краткосрочного плана составляет движение в направлении к исполнению среднесрочного плана, а исполнение последнего — к осуществлению намеченного в стратегическом плане.
Следует отметить, что планирование управленческих решений в одном аспекте упорядочивает повседневную управленческую деятельность субъектов управления, что, бесспорно, актуально для рационального и эффективного управления, а в другом всегда связано с прогнозированием будущего организации и тем самым ориентирует сегодняшние усилия на новые качественные перемены, на придание управляемым процессам необходимой динамики развития.
Поэтому при всех недостатках и ограничениях, которыми характеризуются процесс планирования и конкретные планы, ими необходимо заниматься, готовить в данном аспекте управленческие кадры, приобретать соответствующий опыт, осваивать имеющиеся методики и технологии плановой работы.
В каждой организации целесообразно иметь все тины планов, а также подразделения, которые на этом специализировались бы. Надо также постоянно отслеживать исполнение планов, чтобы приучать всех работать в соответствии с ними, вовремя их корректировать и, конечно, анализировать и совершенствовать. Ничего не бывает сразу и неожиданно. Только путем испытаний, проверок, исправления ошибок, честной оценки проделанного, приобретения новых знаний и навыков можно повышать качество любой работы, в том числе и управления. Планирование управленческих решений представляет собой один из способов упорядочения, целеобогащения и интенсификации правовой и организационной деятельности. И его возможности надо реально использовать. Эффективность планирования наступает тогда, когда эта технология подготовки и реализации управленческих решений применяется в системе всех элементов управленческой деятельности.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
