Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Реализация стратегических целей

Реализация стратегических целей

Стратегическая цель

Вернуться назад на Стратегическая цель

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Построение сбалансированной системы показателей предполагает разработку таких мероприятий. На практике реализация разработанных мероприятий свидетельствует о функционировании сбалансированной системы показателей. Но и без сбалансированной системы показателей в компаниях разрабатываются и реализуются те или и иные стратегические мероприятия. Какое же преимущество имеет эта концепция в отношении определения и реализации стратегических мероприятий?

Дополнять классический анализ затрат и выгод систематическим рассмотрением стратегического значения мероприятий!

Мнение одного из руководителей: Разработка сбалансированной системы показателей не помогла нам завоевать расположение ни одного клиента. Но мы теперь знаем, где нужно искать, что мы ему хотим предложить и как мы собираемся это делать. Сейчас речь идет о том, чтобы это делать.

Если сформулировать это теоретически, то сбалансированная система показателей позволяет оценить пакет разработанных стратегических мероприятий на предмет их пригодности для достижения стратегических целей, представленных в системе. В практике бизнеса много компаний, управляемость и гибкость которых невысокие именно из-за слишком большого числа одновременно реализуемых проектов, и в этом случае понимание значения и целесообразности отдельных проектов, как правило, отсутствует. Это имеет не только финансовые последствия, но препятствует эффективному использованию кадровых ресурсов (обычно в проектах участвуют одни и те же сотрудники).

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Целенаправленная координация мероприятий


Иерархия стратегических мероприятий имеет еще одно, часто недооцениваемое преимущество. Многие стратегические мероприятия способствуют достижению не одной, а нескольких стратегических целей. Например, отдел маркетинга инициирует проведение большого опроса клиентов с целью определения их удовлетворенности. Отделу сбыта это мероприятие необходимо для определения уникального торгового предложения компании (unique selling propositions). Тем самым одно и то же стратегическое мероприятие способствует достижению двух различных целей. В таких случаях необходима соответствующая координация, позволяющая избегать ненужной двойной работы. Структурированная концепция сбалансированной системы показателей позволяет этого достичь.

Ограничивает ли сбалансированная система показателей степень свободы низовых уровней организационной иерархии

При разработке стратегических мероприятий, необходимых для достижения той или иной стратегической цели, вероятно возникновение следующего эффекта: разработка сбалансированной системы показателей для того или иного структурного подразделения того или иного уровня организационной иерархии компании предполагает, что управлять реализацией этих мероприятий будут сотрудники, работающие в этом подразделении (и на этом уровне организационной иерархии). Другие стратегические мероприятия могут быть разработаны на одном уровне организационной иерархии, но быть делегированы к исполнению сотрудникам более низких уровней (находящихся в подчинении).

Не ограничивает ли сбалансированная система показателей креативность сотрудников низовых уровней организационной иерархии и их право на собственное мнение? Классическая концепция управления по целям (Management by Objectives) основана на принципе доведения целей по схеме сверху вниз. При этом выбор путей достижения этих целей находится в ведении самих сотрудников-исполнителей. Сбалансированная система показателей, также основанная на процессе разработке целей по схеме сверху вниз и мероприятий, необходимых для достижения целей, в определенной степени ограничивает степень свободы исполнителей. Это недостаток концепции.

Сбалансированная система показателей — инструмент, ориентирующий ресурсы предприятия на достижение стратегических целей. В этом заключается ее координирующая функция, которая, с одной стороны, уменьшает степень свободы при принятии решений, а с другой — конкретизирует требования, предъявляемые к организационным подразделениям и отдельным сотрудникам. Такая конкретизация, скорее всего, будет ожидаемой и желаемой со стороны исполнителей. Мнение вздыхающего сотрудника одного из немецких концернов химической промышленности достаточно типично: Если бы я знал, что конкретно от меня ожидают, я бы охотно это делал! Но, к сожалению, я постоянно получаю неясные, часто меняющиеся и иногда противоречивые указания.

В значительной детализации стратегических заданий есть преимущество: руководители вынуждены интенсивнее изучать конкурентную среду, возможности компании и ее коллектива.

Следует понимать, что такой подход к разработке мероприятий не обязателен. Руководство инвестиционного холдинга несет ответственность за то, чтобы бизнес-единицы достигали целевых значений показателей рентабельности и роста, определенных на основе стоимости капитала на рынке. Ситуация выглядела бы по-другому, если бы руководство компании определяло требования к значениям показателей рентабельности и роста исходя из потенциала рынка. Чтобы такой подход реализовать на практике, необходимо глубокое понимание рынка и понимание того, какая стратегия позволит достичь этих целей. Именно это позволяет достичь сбалансированная система показателей, в процессе построения которой разрабатываются конкретные указания для всех сотрудников. Прозрачность (как преимущество) в большинстве случаев компенсирует ограниченность степени свободы при принятии решений (как недостаток).

Административный характер сбалансированной системы показателей можно компенсировать тем, что при разработке стратегических мероприятий основное внимание уделяется лишь ограниченному их числу. Один из менеджеров определяет в своей системе только те мероприятия, в реализации которых он собирается участвовать сам. На следующий уровень организационной иерархии передается только система целей с требованием определить собственные цели (отдельных структурных подразделений), которые будут способствовать достижению целей верхнего уровня. После того как подразделения низовых уровней организационной иерархии разрабатывают сбалансированную систему показателей для себя (с учетом целей верхних уровней), их цели проверяются на предмет соответствия целям верхнего уровня. Так становится понятно, какой вклад в реализацию стратегии вносит то или иное структурное подразделение. В ходе такой работы выстраивается новая и очень действенная система управления компанией, основанная на использовании концепции сбалансированной системы показателей.

темы

документ Стратегический менеджмент
документ Стратегическое мышление
документ Стратегическое управление
документ Дерево целей



назад Назад | | вверх Вверх

Управление финансами

важное

1. ФСС 2016
2. Льготы 2016
3. Налоговый вычет 2016
4. НДФЛ 2016
5. Земельный налог 2016
6. УСН 2016
7. Налоги ИП 2016
8. Налог с продаж 2016
9. ЕНВД 2016
10. Налог на прибыль 2016
11. Налог на имущество 2016
12. Транспортный налог 2016
13. ЕГАИС
14. Материнский капитал в 2016 году
15. Потребительская корзина 2016
16. Российская платежная карта "МИР"
17. Расчет отпускных в 2016 году
18. Расчет больничного в 2016 году
19. Производственный календарь на 2016 год
20. Повышение пенсий в 2016 году
21. Банкротство физ лиц
22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
24. Как получить квартиру от государства
25. Как получить земельный участок бесплатно


©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты