Руководство персоналом — это комплексное целенаправленное воздействие на трудовой коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого инициативного и созидательного труда отдельных работников, направленного на достижение целей организации.
Управление персоналом решает следующие основные задачи:
· формирование кадров организации — планирование, отбор, прием на работу, увольнение, анализ текучести кадров;
· развитие работников — профессиональная подготовка и переподготовка, аттестация персонала, организация продвижения по службе;
· совершенствование организации труда и его стимулирование.
Потребности организации в кадрах меняются с течением времени под воздействием внешних и внутренних факторов. В целом потребности организации в трудовых ресурсах определяются спросом на услуги и уровнем производительности труда.
Подбор персонала — важнейшая задача менеджера. Суть этого процесса в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.
Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу того числа работников, которое необходимо для выполнения заданных функций, и выработке методологии профессионального развития персонала.
Процесс подбора персонала состоит из следующих этапов:
· выбор критериев оценки (личности и функций);
· подбор тестов и задач для экспертной оценки;
· приглашение претендентов, тестирование и интервьюирование;
· оценка полученных результатов;
· принятие решения (принять сразу; требуется дополнительное тестирование; отказать).
Основными источниками информации при отборе персонала являются: заявление о приеме на работу (первое впечатление), фотография, биография (дает информацию о становлении личности), личная анкета (систематизирует самую важную информацию о претенденте), диплом или аттестат зрелости, трудовая книжка (подтверждает места работы, указанные в биографии, и освещает прежние сферы деятельности), рекомендации, личная беседа с претендентом, пробная работа (определяет способности к определенным видам работ), медицинский осмотр, психологические тесты, позволяющие оценить характер, темперамент, эрудицию, интеллект.
При формировании трудового коллектива необходимо руководствоваться следующими правилами:
· подбор должен проводиться на плановой основе;
· в процессе планирования трудовых ресурсов следует определить их наличие, будущие потребности в кадрах и разработать программу развития персонала;
· для подбора кадров используют внутренний и внешний рынки рабочей силы;
· интуитивные методы приема на работу мало приемлемы, хотя часто используются.
Стандартные критерии используются в любом случае набора персонала:
· образование и производственный опыт — что окончил, где работал, в каком коллективе, кем, с кем и т.д.;
· поведение и манера держаться — внешний вид, контактность, уравновешенность, уверенность в своих силах, адаптированность в коллективе, убедительность, честность;
· целеустремленность — инициатива, желание повышения по службе — усердие, готовность выполнять задания, способность к дальнейшему образованию;
· интеллектуальные способности — сообразительность, способность абстрактно мыслить, быстрота реакции, уровень суждений, умение вести переговоры;
· специальные знания для данной отрасли.
Информацию о наличии свободных мест (вакансий) в организации желательно размещать в Интернете и СМИ, которые потенциально доступны для будущих работников организации.
Если кадры набираются вне компании, то появляется большая возможность выбора; новые работники приносят новые знания и дают новый импульс для развития организации, однако при этом требуются большие расходы при наборе персонала, возможно негативное воздействие на психологический климат в коллективе, велики затраты времени на испытательный срок; у претендента могут отсутствовать знания специфики организации.
Если персонал на вакантные должности набирается внутри организации, то: появляется возможность продвижения по службе собственных кадров; улучшается психологический климат в коллективе; расходы по набору кадров незначительны; быстро осуществляется процесс замещения вакансий. Однако при этом уменьшается возможность выбора; возможны значительные расходы на повышение квалификации; есть вероятность разочарования среди работников.
Оценка работника в организации служит трем основным группам целей:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
· административным — повышение в должности или понижение, прекращение трудового контракта (увольнение) или перевод в другое подразделение;
· информационным — появляется возможность информировать работников о качестве их работы, следовательно, они могут узнать о сильных и слабых сторонах своей работы;
· мотивационным — результат оценки представляет собой средства мотивации людей.
Средства и методы отбора и оценки претендентов делятся на личные и технические.
В подавляющем большинстве случаев работников подбирают методами личной оценки — по интуиции, совету знакомых, просьбам родственников, направлению агентств по трудоустройству, по внешним признакам, используя метод проб и ошибок. В результате появляются профессионально слабые работники, которые «зависают» в организации и от которых очень сложно избавиться. Поэтому при подборе персонала необходимо установить виды работ, которые надо выполнить, и на основе этого сформулировать требования к претендентам, которые эту работу будут выполнять.
При техническом отборе претендентов используют интервьюирование — собеседование, которое дополняется тестированием и анализом документов.
Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.
При этом привлекаются следующие методы:
· прогностический — используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителей и коллег, личные беседы и психологические тесты;
· практический — пригодность работника проверяется на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений (то на одном, то на другом рабочем месте);
Движение кадров в организации рассматривается в двух аспектах — текучесть кадров и развитие персонала (или управление карьерой).
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, сила их влияния изменчива и трудно поддается количественной оценке.
По степени управляемости они делятся на три группы:
· производственные факторы — возникают в самой организации — заработная плата, условия труда, уровень автоматизации производства, перспективы профессионального роста;
· личностные факторы — возраст работников, уровень образования, опыт работы, личные характеристики — амбиции, желание карьерного роста и т.д.;
· внешние (по отношению к организации) факторы — экономическая ситуация в регионе, появление новых организаций, семейные обстоятельства.
Текучесть кадров — уход работников из организации как по собственной инициативе, так и по решению администрации. Для организации текучесть кадров является, как правило, негативным процессом. Любой руководитель заинтересован в стабильном коллективе и стремится максимально ограничить число увольнений. Для трудового коллектива текучесть кадров можно рассматривать как положительное явление, расширяющее возможности и увольняющегося работника, и остающихся в организации. Чтобы выявить число работников, потенциально готовых покинуть организацию, необходимо располагать информацией о мотивах увольнения работников.
Профессиональное развитие персонала — продвижение кадров, их подготовка и обучение, повышение квалификации и регулирование карьеры — оказывает положительное влияние на самих работников, трудовой коллектив и организацию в целом. В своей основе профессиональное развитие предполагает прежде всего профессиональную подготовку и переподготовку кадров и должно начинаться с момента их поступления на работу. В основе профессионального развития персонала лежат его профессиональная ориентация и адаптация в коллективе, оценка результатов его труда и продвижение по службе.
В любом трудовом коллективе кроме формальной структуры (предприятие, отдельный участок, бригада и т.д.) существуют неформальные группы, которые могут формироваться на основе различных психологических факторов, но чаще всего на основе симпатии—антипатии между работниками. В среднем такие группы объединяют 2—5 человек.
Социальные психологи установили, что неформальные группы неизбежно возникают в любом коллективе, насчитывающем 8 членов и более. Чаще всего они объединяются в «двойки», «тройки» и квартеты, реже — группками по 6—7 человек.
Если работники вступают в деловые контакты, следуя предписаниям руководства, то неофициальные контакты возникают сами по себе и постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желательные. Эмоциональная привязанность в таких группах настолько велика, что именно неформальные отношения расцениваются работниками как более значимые, чем основанные на предписаниях менеджмента организации.
Неформальные группы создаются вне компетенции руководства, и администраторы не могут контролировать процесс их возникновения, так как законы общения всеобщи, действуют в любых коллективах, основаны на активности людей и игнорируют волю руководителя.
В каждой вновь возникшей неформальной группе есть лидер, чаще всего неформальный и превосходящий остальных членов группы, а также исполнители и ведомые.
Во время войны в Корее китайцы заметили, что среди американских военнопленных около 5 % люди энергичные, активные, постоянно неудовлетворенные своим положением, склонные к крайним действиям: Если их изолировать, то остальных пленных можно не охранять, они не сбегут и не поднимут бунт. Позднее выяснилось, что процент лидеров всегда постоянный для каждой группы пленных.
«Теория пяти процентов» была проверена на всех социальных и национальных группах и полностью подтвердилась: в каждом человеческом обществе есть свое «подавляющее меньшинство» — неформальные лидеры. Они есть в любой группе, а потому менеджер не может не считаться с этим обстоятельством.
Во-первых, неформальных лидеров необходимо выявить, определить сферы их влияния.
Во-вторых, с ними нужно поддерживать нормальные отношения и не вступать в конфликт, даже если задето самолюбие менеджера как «единого официального лидера».
В-третьих, надо умело включить неформальных лидеров в систему организации. Для организации оптимальный вариант, когда неформальный лидер и руководитель любого уровня — одно лицо.
Кадровые перемещения эффективны в том случае, если учитываются неформальные связи внутри организации.
Администрацию организации всегда волнует наличие неформальных групп, потому что они могут стать причиной некоторой разобщенности в коллективе, что отрицательно сказывается на профессиональной деятельности всех работников, возможны даже межличностные конфликты, если руководитель ведет себя не так, как ожидают работники, или в одном коллективе возникают две крупные группы, а руководитель неавторитетен.
При благоприятной обстановке, когда все работники вовлечены в решение стоящих перед трудовым коллективом задач, а руководитель организации пользуется авторитетом, неформальные структуры объединяют свои усилия для достижения общих целей организации.
Неформальные группы возникают во всех подразделениях, и руководитель, как любой другой член коллектива, входит в неформальные структуры — эталонные группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги и т.д.). Мнения и взгляды членов этих групп имеют решающее значение для человека, входящего в их состав.
Лидерство, руководство, власть
Управление — это, прежде всего работа с людьми, которая немыслима без убеждающего воздействия, имеющего целью побуждать людей достигать намеченных целей.
В теории менеджмента считается, что людям нужен руководитель, который является лидером, способным повести людей за собой. Такой лидер — это не столько профессиональный технократ, ориентированный исключительно на процесс производства, сколько руководитель, имеющий соответствующую социально-психологическую подготовку. Подчиненные «пойдут за лидером», если он понимает ситуацию, в которой они оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, то менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к постоянным переменам. Понимание ситуации и умение управлять людьми — два важнейших компонента эффективного руководства.
Еще в 1940-е гг. в США ученые выявили, что влияние лидера основывается на двух источниках — на власти, присущей работе или роли, которую должен выполнять лидер, и на власти, основанной наличном влиянии. Получалось, что на лидерстве сказываются функция положения человека, функция его личности, а также ожидания окружающих, характер работы, ожидания руководителей, отношение профсоюза, законодательство и т.д.
В 1950-1960е гг. ученые, изучая работу руководителей, отметили, что одни менеджеры специализируются на выдаче указаний по поводу выполненной работы, другие — на поощрении, поддержке и развитии взаимоотношений, а третьи сочетают то и другое. Поначалу именно этот третий тип менеджеров зарекомендовал себя как наиболее эффективный, но дальнейшие исследования показали, что единственно верного подхода не существует, разные организационные условия требуют разных подходов к управлению.
Авторитет. Самая совершенная организация — ничто без лидера. Известно, что, если руководитель не лидер, подчиненные реализуют себя только на 60—65 %.
Руководитель имеет реальную власть только в пределах приобретенного им у подчиненных делового авторитета. Фактическая его власть такова, какой признают ее подчиненные. Отсутствие уважения к руководителю обесценивает все его действия, и его рекомендации задерживаются «фильтром недоверия».
Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег; это признание личности, оценка коллективом соответствия его субъективных качеств объективным требованиям. Авторитет руководителя базируется на высоких моральных качествах и его личном примере.
Различают два источника авторитета: официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью, и реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение. Наивно думать, что около неспособного руководителя соберутся и смогут долго и плодотворно трудиться способные работники. Разумный руководитель всегда помнит о том, что надо воспитывать в своих подчиненных сознание собственной ценности и значимости; он гордится способными и талантливыми подчиненными.
К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного руководителя всегда вызывают сложные внутренние переживания и сопротивление. Авторитет является тем фактором, который упрощает управление и повышает его эффективность.
Способы формирования авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Особенно следует избегать ложного, мнимого авторитета — псевдоавторитета.
Известны следующие разновидности псевдоавторитета:
· авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он находится на расстоянии от подчиненных и держится официально;
· авторитет доброты — руководитель полагает, что доброта создаст ему высокий авторитет;
· авторитет педантизма — руководитель прибегает к постоянной мелочной опеке и определяет все стадии выполнения задания, тем самым подавляя инициативу подчиненных;
· авторитет чванства — высокомерие, гордость бывшими (или даже мнимыми) заслугами. Руководителю кажется, что это обеспечит ему авторитет;
· авторитет подавления — руководитель прибегает к угрозам, сеет страх и полагает, что это укрепляет его авторитет.
В современных трудовых коллективах наблюдается «директорский невроз». Сначала он возникает у руководителей и проявляется в том, что они не в силах физически справиться со своими обязанностями, из-за чего живут в постоянном напряжении. Они все время заняты оформлением бумаг, разговаривают одновременно по нескольким телефонам, постоянно срываются, дают противоречивые распоряжения, нервируя таким поведением весь коллектив. Работники тоже начинают вертеться «как белки в колесе», нарастает общее раздражение. «Директорский невроз» особенно быстро передается психически слабоустойчивым работникам. Они начинают ощущать сердцебиение и стук в висках, их наполняет чувство обреченности: «Что бы я ни сделал, все равно будет не так!» В конце рабочего дня выясняется, что сделано очень мало, рабочее время потрачено на пустые разговоры, заседания, перекуры. У всего коллектива накапливается усталость, которая проявляется в плохом самочувствии. Каждодневная бессмысленная активность, гонка за призраком создают в коллективе негативное мнение и отрицательные эмоции.
По мнению финских авторов Й. Ниссинена и Э. Воутилай нена, руководитель должен иметь 17 качеств:
· положительное отношение к новшествам;
· использование новейших достижений в своей области;
· поощрение откровенности работников и проведение эффективных групповых дискуссий;
· четкость заданий: что делать, когда и как;
· поощрение хорошей работы и критика только тогда, когда это особенно нужно;
· оказание помощи нуждающимся;
· целенаправленная линия в кризисных ситуациях (не «шарахаться»);
· соблюдение правил, принятых в организации;
· умение принимать решения и действовать;
· требовательность к себе и другим, конструктивная критика;
· поощрение персонала к высказыванию своего мнения и стремление к эффективному сотрудничеству;
· небоязнь риска;
· умение хорошо и активно слушать;
· ранжирование проблем, связанных с использованием времени, в порядке важности;
· решение дел вовремя с соблюдением жестких норм времени;
· отсутствие стремления к совершенству во всем;
· человечность.
В этом списке качеств представлены и черты личности лидера, и эффективные приемы организации своего труда, и социально-психологические рекомендации.
Теоретик научного управления Г. Эмерсон считал, что руководителя создают четыре качества:
· вера в людей, оборудование, в методы и стандарты;
· энтузиазм, который вдохновляет и создает доверие;
· высокие идеалы;
· умение быстро работать.
Есть и еще более короткий список качеств, требуемых деловому лидеру:
· компетентность, которую ничем нельзя заменить; о честность в управлении;
· обязательность.
Можно составить примерный словесный портрет идеального менеджера: он досконально знает то дело, которым занимается, является специалистом в нем; совмещает качества и администратора, и лидера; учитывает баланс интересов всех сторон, участвует в совместном бизнесе; коммуникабелен, обладает воображением стратега; отличается широким интеллектуальным горизонтом и высокими моральными качествами.
Менеджмент — это синтез технологии, денежного расчета и психологии трудовых отношений. По словам выдающегося американского менеджера Ли Якокки, «все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Этот вывод Ли Якокка сделал на основе своего опыта, когда ему пришлось спасать от краха автомобильную компанию «Крайслер»; это удалось только потому, что Якокка сумел найти сподвижников и доверился им.
Один из крестных отцов «японского экономического чуда» Питер Друкер оценил причины успеха японских предпринимателей: «Я научил их тому, что люди — это ресурсы, а не издержки производства, и что, следовательно, управляя ими, надо нести ответственность за них в той же мере, что и за цели компании, за производство... Современное предприятие или учреждение — это прежде всего человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями».
Так, со второй половины XX в. мировая экономика начала ориентироваться на самореализующегося человека. Руководить и означает приводить работников к успехам и самореализации. Нет плохих работников, есть лишь неумение их использовать.
Первая заповедь руководителя любого ранга — искать людей и точно определять их место. Эта заповедь не нова: еще китайский мыслитель Хань Фэйцзы во II в. до н.э. утверждал, что труд государя состоит в том, чтобы находить людей. Известно, что в любой организации 20 % специалистов выполняют 80 % необходимой работы. Поэтому «найти нужного, а не заставлять любого» — это внешне этическое требование очень важно и глубоко. Американские специалисты на основе анализа деятельности успешных корпораций доказали, что успех любого проекта зависит не от числа участников и размеров ассигнований, а от наличия или отсутствия энтузиастов. Эффективный менеджмент превыше всего ценит людей с оригинальными новациями и создает условия для реализации их свежих идей.
«Секрет» удачного отбора работников в следующем: нужно выбирать тех, кто сам хочет делать то, что ему планируется поручить. Работник никогда не станет настоящим специалистом своего дела, если он выполняет свои задачи только ради денег или из чувства долга.
Согласно правилу Ф. Тейлора, из двух кандидатов, пригодных для данной работы, следует выбрать более «глупого», так как, выбирая «глупого», менеджер определяет, для кого из двух претендентов эта должность — потолок роста, и именно его ставит на запрашиваемую им должность, а другого, обладающего большим потенциалом, ставит на более подходящее его интеллекту место. Иначе говоря, не стоит предлагать данную работу тому, чей уровень квалификации выше, чем требует эта работа.
Умение отдать распоряжение — одна из характеристик профессионализма руководителя. При этом следует соблюдать три заповеди: любое распоряжение должно быть: объективно необходимым; выполнимым, или оно убьет интерес к работе; не ниже возможностей работника.
Инструктируя подчиненного, руководитель должен:
· сначала добиться ясности для себя относительно содержания задачи, задания, поручения;
· формулируя задачу, определяя задание, установить срок его выполнения;
· использовать ясный, доходчивый язык;
· обращать внимание инструктируемого на особо важные части задачи, задания;
· проверять усвоенное при инструктировании, если нет уверенности в правильности восприятия подчиненным инструкции;
· понять причины повторного обращения работника за разъяснениями по выполнению задания;
· приучать забывчивых подчиненных кратко фиксировать на бумаге то, что им поручается сделать;
· сказать подчиненному относительно своевременности выполнения задания;
· юмор — хорошее средство устранения всяких недоразумений при инструктировании.
Недостаточно, чтобы подчиненный только понял распоряжение руководителя, надо, чтобы он внутренне принял его. Для этого распоряжение должно соответствовать взглядам подчиненного, его позиции по данному вопросу, его личным интересам. Кроме того, важно положительное эмоциональное отношение подчиненного к руководителю.
Управлять — значит постоянно взаимодействовать с людьми. Взаимодействие будет эффективным, если руководитель воспользуется советами опытных менеджеров и социальных психологов.
Например, Ли Якокка дает следующие советы.
Своевременно замечайте людей. Не бойтесь возлагать ответственность на работников. Важно, чтобы человек получал то, что он заслуживает, раньше, а не позже. Это возможно, если менеджер постоянно общается с подчиненными. Некоторые специалисты советуют один час в неделю общаться с каждым работником.
Мотивируйте своих подчиненных. «Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных». Мотивировать подчиненного можно только тогда, когда реально представляешь интересы этого человека. Лучшая мотивация для подчиненного — не всегда мотивация материальная (увеличение заработной платы, премия и т.п.). Возможно, лучшее решение — поднять самоуважение подчиненного, подчеркнуть его ценность для организации, стимулировать его инициативу.
Различайте людей. Хорошим работником управляют иначе, чем посредственным или плохим. Тому, кого больше ценят и кому доверяют, предоставляют, как правило, больше инициативы и меньше уделяют внимания. И наоборот.
Подстегивайте похвалой. Китайский мудрец VI в. до н.э. Лао Цзы сказал: «Если не превозносить способных — люди не будут соперничать». Отсутствие здоровой конкуренции всегда плохо для организации.
Не критикуйте подчиненного. Известный американский специалист по взаимоотношениям Дейл Карнеги верит в действенность поощрения человека на работе: «Ничто другое так сильно не бьет по честолюбию человека, как критика со стороны начальника».
Умейте хвалить и ругать. Не забывайте высказывать благодарность и удовлетворение хорошо сделанной работой. Не бойтесь вызвать у работников «головокружение от успехов», потому что такая опасность весьма незначительна в сравнении с угрозой апатии, которая может развиться из-за безразличия руководителя. Ли Якокка советует: «Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону».
Не вызывайте подчиненных в кабинет. Это пугает работников. Лучше пойти на их рабочее место. Такое «блуждающее руководство» эффективно. Председатель правления корпорации «Тойота» сказал: «В моем кабинете мы машины не делаем».
Задавайте больше вопросов. Информация и коммуникация — основа управления. Иногда всего одно слово, услышанное мимоходом, помогает найти верное решение. Обращаясь к работникам за советом, вы делаете им самый большой комплимент, так как показываете им, сколь высокое мнение у вас сложилось.
Слушайте людей. По словам Ли Якокки, «мне бы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать. В конце концов, хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинное общение — процесс двусторонний».
Умение слушать позволяет руководителю встать наточку зрения собеседника и, следовательно, лучше понимать его. Управлять — значит уметь строить общение. База общения — это шесть самых важных фраз и слов: «Я признаю, что совершил ошибку», «Мы все вместе хорошо поработали», «Каково ваше мнение?», «Давайте работать вместе», «Спасибо вам», «Мы».
Не подводите подчиненного. Руководитель не должен отрекаться от однажды сказанных слов и отданных приказов, подставлять под удар своих подчиненных, какими бы неприятными последствиями для него это ни было чревато.
Не спорьте. Карнеги сказал: «Лучший способ выиграть спор — не спорить». Единственный возможный спор — не словами, а делом. Не стоит начинать спор с подчиненными о том, может ли быть выполнена работа или не может; нужно просто самому продемонстрировать, как ее сделать.
Не насаждайте дисциплину сверху, а создавайте условия, в которых работники вынуждены быть дисциплинированными без принуждения. В идеале управление персоналом сводится к поощрению инициативы работников, а наказание вообще исключается из управленческой практики. Доверяйте подчиненным. Если то, что делают работники, в принципе не расходится с вашим мнением, дайте им максимальную свободу действий, не спорьте по мелочам.
Постоянно измеряйте уровень компетентности подчиненных. Самый простой способ — прямой письменный опрос подчиненных, в котором непременно должны быть два вопроса: «Как вы понимаете и планируете перестройку своей личной работы?» и «Какие конкретные действия за тот или иной период считаете соответствующими требованиям перестройки деятельности?».
Располагать к себе подчиненных — служебная обязанность руководителя. При общении с подчиненными менеджер просто обязан иметь доброе и приятное выражение лица, легкую улыбку, даже если разговор идет по телефону.
Руководитель должен говорить комплименты подчиненным и коллегам. В основе механизма действия комплиментов лежит психологический феномен внушения, а руководить значит и внушать.
Существуют выработанные специалистами и проверенные многолетней практикой правила:
· избегать двусмысленных комплиментов. Комплимент должен подчеркивать только положительные качества подчиненного;
· избегать гипербол — излишних, грубых преувеличений. Комплимент призван лишь слегка преувеличить несомненно реально существующее положительное качество подчиненного;
· учитывать собственное мнение человека о себе. Комплимент не должен быть ниже самооценки человека;
· в комплименте не должно быть рекомендаций и пожеланий. Если после комплимента следует «если бы вы еще и...» и далее идет наставление, то возможен противоположный результат, чем тот, который изначально ожидался.
В Японии при анализе компетентности работников практикуется уже упоминавшийся прием кингисё: составляется список оцениваемых работников в порядке возрастания их компетентности. По этому списку рассылается проект новшества, перспективы и последствия которого неясны. Каждый получивший проект в течение рабочего дня вписывает свои предложения. Руководитель, изучив материалы, уточняет первоначальный список по компетентности. В результате оценка компетентности получается весьма объективной, потому что в ней активную роль играет сам оцениваемый (у него есть возможность продемонстрировать свой интеллект и профессиональные качества), оперативной и отражающей динамику роста компетентности работников.
Для подчиненных важно и то, как руководитель ведет себя в качестве подчиненного по отношению к вышестоящему руководству. Хороший менеджер должен выполнять решения своих вышестоящих руководителей так, как если бы это были его собственные решения.
Роли руководителя. Все менеджеры играют определенные роли — в качестве руководителей организационных подразделений, от чего зависит их служебное поведение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на само ее содержание.
Власть может принимать разнообразные формы.
Утилитарная власть реализуется посредством воздействия сильных мотивов, когда исполнитель знает, что если он сделает что-то, то получит взамен конкретное то-то.
Такая власть может основываться:
- на принуждении, когда влияние достигается с помощью страха. Руководитель может наказать своего подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения и т.д.);
- на вознаграждении: любая награда всегда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
Авторитарно-нормативная (законная) власть — традиционная власть, когда исполнитель уверен, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его обязанность — строго их выполнять.
Объединенная власть - власть группы, она часто неосознанна и достаточно велика.
Экспертная власть — руководитель, обладающий специальными экспертными знаниями, влиятелен для своих подчиненных потому, что они верят в его компетентность. Такой руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
Эталонная власть — руководитель является эталоном, примером для своих подчиненных, которые хотят стать такими же, как он.
Во всех случаях проявления власти воздействие руководителя на подчиненного может осуществляться по двум каналам — через власть менеджера или с помощью убеждения.
Убеждение как инструмент лидерства. Убеждать — значит побуждать людей словом, делом, своим примером и целенаправленной организацией социальной сферы компании.
Процедура убеждения состоит из четырех видов воздействия: информирование, разъяснение, доказательство, опровержение.
Убеждая, руководитель должен учитывать особенности тех работников, которых он убеждает, а для этого ему важно:
· смотреть на вещи, факты и события глазами своего собеседника;
· относиться сочувственно к его мыслям и желаниям;
· вызывать у своего собеседника положительные эмоции;
· в полной мере использовать такие средства, как одобрение, похвала, не скупиться на пословицы, поговорки, крылатые выражения и т.п.
Особого внимания заслуживает метод Сократа.
Суть его в том, чтобы в начале беседы не дать своему собеседнику сказать «нет», предложив ему такие вопросы (на любую тему), на которые он может ответить только «да»:
— Не правда ли, сегодня так солнечно?
Да.
— И солнце пригревает так по-весеннему, правда?
Да.
Ответы собеседника на, казалось бы, второстепенные, ничего не значащие вопросы как бы прокладывают дорогу к тому, чтобы ответить утвердительно на главный вопрос, ради которого, возможно, и затеян весь разговор:
— Вы ведь работаете вполсилы?
— Да, вероятно, так.
Древнегреческий философ Сократ, именем которого назван данный метод, старался вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да», чем «нет». Когда собеседник скажет «нет», его очень сложно повернуть к «да». В итоге философ всегда доказывал свою точку зрения, не вызывая у оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.
Влияние — более мягкое воздействие на подчиненных, когда поведение одного человека вносит изменения в поведение другого. Способы влияния весьма разнообразны. Выделяют две группы управленческого влияния — эмоциональное и рассудочное.
Эмоциональное влияние реализуется в двух способах:
· заражение — характеризуется автоматической неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому;
· подражание усвоение действий, поступков, манеры поведения, а иногда даже способа мышления другого лица. Подражанию поддаются впечатлительные и слабовольные люди, люди с недостаточно развитым самостоятельным мышлением, поэтому руководителю нужно выяснить, кто служит эталоном для подражания в коллективе, и действовать в соответствии с этим.
Рассудочное влияние бывает нескольких типов:
· внушение — воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных не требует доказательств. Эффект внушения достигается за счет личностных качеств менеджера: чем они разнообразнее, тем эффективнее внушение;
· убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, использующий убеждение, не говорит исполнителю, что надо сделать, а подает идею, как надо сделать. Убеждение опирается на логику и рассудок и представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой — достичь компромисса;
· просьба — основывается на добровольных побуждениях, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, руководитель пытается воздействовать на лучшие стороны натуры подчиненного. Положительный результат достигается, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения;
· угроза — запугивание и обещание причинить подчиненному зло. Угроза основывается на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Угроза срабатывает, как правило, лишь на короткое время;
· подкуп — склонение подчиненного на свою сторону любыми средствами. Наиболее распространено предоставление подчиненному дополнительного вознаграждения за дополнительные усилия (сверхурочная работа);
· приказ — официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключена, так как приказ не обсуждают, а выполняют.
Влияние на подчиненных не должно вызвать у них чувство ненависти, раздражительности или досады.
Существуют вполне определенные способы положительного влияния на подчиненных:
· подавление выдержкой и спокойствием;
· насилие над собственным мнением — руководитель находит в подчиненном, которого недолюбливает, какие-то положительные качества и убеждает себя, что мнение о нем было ошибочным;
· авансированная похвала если подчиненному дано задание, которое ему не по силам, стоит заранее похвалить его, и он станет стараться втрое;
· концентрирование внимания на одном из подчиненных — руководитель сосредоточивает внимание на подчиненном, находящемся в самом низу иерархической лестницы, наблюдает за ним, выявляет его интересы, желания, личные проблемы;
· неожиданное решение — отменить наказание за невыполненное задание.
Руководителю следует стремиться быть более открытым и положительно настроенным. Каждый человек сам выбирает: иметь к окружающему миру положительное или отрицательное отношение.
Стиль руководства
Под стилем руководства понимают манеру и способ поведения менеджеров в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль и методы руководства существуют в определенном единстве: стиль — форма реализации методов руководства, принятых данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Стиль руководства — явление индивидуальное, потому что определяется специфическими характеристиками конкретной личности и личными качествами.
Выбор стиля управления зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:
· «управлять» — давать точные указания и следить за их выполнением;
· «направлять» — обсуждать решения со своими подчиненными, поддерживать их инициативу и наблюдать за выполнением этих решений;
· «поддерживать» — оказывать работникам помощь при выполнении заданий и разделять ответственность за выполнение решений;
· «делегировать полномочия» — передавать часть полномочий исполнителям, возлагая на них ответственность за принятие решений и достижение целей организации.
В теории менеджмента выделяют три основных стиля руководства.
Авторитарный (автократический) стиль характеризуется следующими признаками:
· централизация власти в руках руководителя, который требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему;
· ограничение контакта с подчиненными;
· единоличное принятие решений;
· категоричность, резкость, приказной характер управления;
· догматизм и стереотипность: все новое такой руководитель воспринимает в лучшем случае с осторожностью, в худшем — не воспринимает вовсе.
Авторитарный стиль руководства не стимулирует инициативы: она, как правило, оказывается наказуемой. В результате в этой организации отсутствует удовлетворенность трудом, из-за чего невозможен рост эффективности труда.
Демократический стиль руководства характеризуется следующими признаками:
· большинство вопросов решается коллегиально;
· работников систематически информируют о положении дел в организации;
· реакция на критику — положительная;
· руководитель постоянно контактирует со своими подчиненными, он требователен, но справедлив;
· в организации царит атмосфера доброжелательности, все взаимовежливы.
Условно говоря, в таких организациях руководитель сидит не во главе длинного стола для совещаний, а за круглым столом — как равный со своими коллегами, хоть и подчиненными ему.
Демократический стиль управления также должен иметь четкие границы. Немецкие исследователи считают, что в рутинных повседневных вопросах демократия почти ничего не дает. Напротив, большинство работников предпочитают быть под началом такого управляющего, который «знает, куда идет» и без лишней суеты дает четкие указания.
Либеральный стиль руководства характеризуется такими признаками:
· руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива;
· работникам предоставлена самостоятельность и возможность коллективного творчества;
· руководитель может отменить принятое ранее решение, если оно угрожает его популярности;
· руководитель безынициативен, основное средство его воздействия на коллектив — уговоры и просьбы.
Такой руководитель боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных, слабо контролирует их действия, дистанция между ним и подчиненными незначительна.
Эффективность работы организации во многом зависит от стиля руководства. Самые высокие результаты отмечаются в тех организациях, где преобладает второй тип — демократическое руководство. Однако каждый из представленных стилей чрезвычайно редко встречается на практике в чистом виде. Руководитель должен использовать преимущества каждого стиля и применять их в зависимости от ситуации.
Управленческая решетка (GRID — от англ, решетка) Д. Мутона и Р. Блейка позволяет руководителю измерить способы реализации своих полномочий. Параметры оценки — это забота о производстве и забота о людях.
Руководитель такого типа использует демократические способы решения производственных и личных задач и характеризуется следующими чертами:
· инициативность — менеджер проявляет активность, энергичность, способность к выполнению значительного объема работы;
· информативность менеджер придает особое значение проработке фактов и данных, четко различает факт и мнение. Для менеджера характерны основательность и глубина осведомленности;
· защита своего мнения — менеджер активно защищает свое мнение, но в то же время каждая точка зрения получает свою долю внимания;
· принятие решений — благодаря всесторонней информированности менеджера и активной защите своего мнения принятие решения направлено на достижение согласия и взаимопонимания между всеми, кого касается данное решение;
· разрешение конфликтных ситуаций — менеджер использует следующие приемы: вовлечение работников на самых ранних стадиях решения проблем, разработка единых критериев, учет потребностей и ожиданий всех работников, обсуждение спорных вопросов с третьей стороной, четкая передача смысла высказываний, исключающая собственную интерпретацию;
· критический анализ — наиболее эффективен, так как: члены коллектива являются непосредственными конструкторами оптимальных решений; тщательно описываются происходящее и его последствия, а также связь между поведением работника и последствиями его действий.
Точка — минимальная забота о производстве в сочетании с максимальной заботой о людях. Основное внимание руководитель уделяет сохранению дружеских отношений в коллективе, пусть даже за счет производственных показателей.
Такой руководитель характеризуется следующими характеристиками:
· инициативность — менеджер всегда готов прийти на помощь, быстро отзывается на инициативу других, чтобы завоевать авторитет, но сам избегает проявления личной инициативы, так как боится, что другие могут неправильно истолковать его действия, расценить их как проявление невнимания к коллективу, игнорирование его интересов;
· информативность — руководитель предпочитает всегда быть в курсе происходящего. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, какое значение имеет для него одобрение тех, кому он должен предоставить эти данные. Руководитель — хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя воспринимает все окружающее поверхностно. Опасение попасть в невыгодную ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему самотеком;
· защита своего мнения — менеджер расплывчато, неопределенно защищает свое мнение, не желая произвести негативное впечатление на окружающих. Менеджер представляет свою точку зрения таким образом, чтобы ослабить внимание к ней окружающих;
· принятие решений — представляет для руководителя серьезную проблему. Он поощряет групповое принятие решений. Если принятия определенного решения требует вышестоящий руководитель, то традиционный ход для менеджера — сообщение подчиненным о том, что решение принято сверху и обжалованию не подлежит;
· разрешение конфликтных ситуаций — менеджер принимает ту точку зрения, которую выражают окружающие. При этом возможны четыре варианта: отказ от имеющейся точки зрения, вовлечение третьих лиц, смягчение остроты проблемы, забывчивость;
· критический анализ — руководитель делает акцент на положительных сторонах работы, что позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности; он полагает, что работники сами знают свои ошибки, и привлекать к ним внимание значит обострять у людей чувство собственной неполноценности.
Точка представляет такого руководителя, который отдает предпочтение максимизации производственных результатов, полностью диктуя своим подчиненным, что и как они должны делать, руководствуясь следующим: «Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».
Для менеджера этого типа характерны следующие элементы поведения в управлении:
· инициативность — руководитель задает тон всей деятельности своих подчиненных, до которых доводятся команды, задания и инструкции;
· информативность — менеджер собирает данные о количественных параметрах процессов, графиков, технических характеристик;
· защита своего мнения — руководителя отличают прямолинейность и активная демонстрация своих убеждений, зачастую он придерживается «черно-белой» философии (да—нет, хорошо-плохо и т.д., среднего нет);
· принятие решений — единоличное, никому не позволяет влиять на процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями и необходимыми для этого опытом и полномочиями;
· разрешение конфликтных ситуаций — менеджер сообщает подчиненным, что им следует делать, а при разрешении конфликтов стремится в первую очередь навязать свою точку зрения; критический анализ — руководитель обязательно проверяет качество выполнения рабочих заданий, чтобы ответить на вопрос, работает ли подчиненный так, как этого желает менеджер. При получении информации данный метод становится для менеджера средством исправления ошибок и критики подчиненных. Цель такого подхода — заставить подчиненного чувствовать свою вину и некомпетентность.
Точка отражает теорию руководителя с философией «золотой середины». Именно в этой точке обеспечивается мирное сосуществование руководителя со своими подчиненными.
Самоуправление подразумевает демократизацию управления, обеспечивает возможность работникам участвовать в процессе принятия решений и позволяет им влиять на положение дел в организации.
Система считается самоуправляемой, если она не имеет над собой ни одного вышестоящего органа управления; следовательно, любая частная компания — самоуправляемая система.
Организация считается частично самоуправляемой, если она представляет собой элемент, подсистему или объект в более сложной иерархической структуре (например, филиал организации). Степень самоуправления определяется мерой централизации или соотношением между внешним управлением и внутренним.
Самоуправление предусматривает выбор и самостоятельное принятие коллективом тех или иных решений и их обязательное выполнение.
Самоуправление зависит от уровня и форм организационной деятельности. Основные формы:
· соучастие в управлении — право работников на получение информации о функционировании организации, на выражение своего мнения, привлечение самих себя к управлению организацией с правом совещательного голоса;
· соуправление — право на участие в принятии решений, наложение вето на отдельные постановления администрации, право на самостоятельное решение вопросов производства и социального характера, право на представительство в органах управления организацией;
· внутренний контроль — право контролировать действия администрации и право вето без прямого участия в управлении организацией.
Самоуправление на любом уровне является процессом превращения человека и коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, когда каждый работник реализует себя в качестве субъекта собственности.
Природа конфликта в организации
Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их жизнедеятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами.
Возникающий внутри организации конфликт называют организационными он может принимать различные формы — конфронтации, противоречия и др. Природа организационного конфликта также может быть различна.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов и желаний оппонентов.
Конфликтная ситуация всегда включает в себя объекты и субъекты конфликта, что выступает базой конфликта.
Конфликт начинает развиваться, когда происходит инцидент, в котором одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой стороны. Инцидент возможен как по инициативе субъектов конфликта, так и вследствие объективных обстоятельств или случайностей. Любое изменение конфликтной ситуации ведет к прекращению данного конфликта и, возможно, к началу нового.
Конфликты делят на функциональные (полезные для организации и трудового коллектива) и дисфункциональные (которые снижают производительность труда и личную удовлетворенность работников).
В соответствии с этим выделяют функции конфликтов:
· позитивные функции — разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; получение новой информации об оппоненте; сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом; стимулирование изменений и развития; снятие синдрома покорности у подчиненных; диагностика возможностей оппонентов;
· негативные функции — большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте; увольнение работников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; после завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частями коллектива; сложности при восстановлении деловых отношений («шлейф конфликта»).
Чтобы управлять конфликтом, менеджеру необходимо знать не только природу конфликта, но и его тип.
Существуют четыре основных типа конфликтов:
· внутриличностный конфликт — возникает, когда работнику предъявляются противоречивые требования или когда производственные требования не согласуются с его личными потребностями и ценностями;
· межличностный конфликт — самый распространенный, например борьба руководителей подразделений между собой за ограниченные ресурсы, рабочую силу или финансы, или же столкновение людей с разными характерами или с несовместимыми типами темперамента;
· конфликт между личностью и группой — возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями личности;
· межгрупповой конфликт — возникает внутри организации между формальными или неформальными группами.
Кроме того, конфликты можно классифицировать по степени их проявления — скрытые, затрагивающие двух человек, которые не показывают вида, что конфликтуют, и открытые, очевидные.
Выделяют также конфликты случайные, стихийно возникшие, хронические, сознательно провоцируемые, интриги (намеренно нечестное действие, выгодное инициаторам и побуждающее коллектив совершать поступки, выгодные им).
Причины конфликтов состоят в следующем:
· недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников;
· недостатки организационной структуры организации и нечеткое разграничение прав и обязанностей работников;
· ограниченность ресурсов людских, финансовых, материальных;
· недостаточный уровень профессиональной подготовки;
· необоснованное порицание одних работников и авансированная похвала других;
· неопределенность перспектив карьерного и профессионального роста работников;
· различия в манере поведения и жизненном опыте;
· неблагоприятные условия для работы;
· психологический феномен — постоянное чувство обиды и зависти к другим работникам;
· противоречия между обязанностями, определенными в должностной инструкции, и тем, что он должен делать по требованию руководителя.
Нередко источником возникновения конфликта является руководитель организации, особенно если он допускает личные выпады в сторону подчиненных, демонстрирует симпатии и антипатии, резок и груб с подчиненными и т.д.
Руководитель придерживается одной из трех точек зрения на конфликт:
· конфликт не нужен и наносит вред организации, поэтому задача — любым путем устранить конфликт;
· конфликт нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт деятельности организации, и задача — устранить конфликт в случае его возникновения;
· конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен для организации.
Методы разрешения конфликта подразделяются в зависимости оттого, какой точки зрения придерживается менеджер:
· педагогические — просьбы, беседы, убеждения, разъяснения и другие меры воспитательного характера;
· административные — силовое разрешение конфликта через подавление интересов конфликтующих сторон, перевод на другую работу или другие варианты разъединения конфликтующих, а также методы разрешения конфликта по приговору, т.е. решением комиссии, приказом руководства, решением суда и т.д.
Особую сложность представляет разрешение межличностных конфликтов. В этом случае существуют пять возможных стратегий поведения, направленных на ликвидацию конфликта:
· избегание или уклонение — для менеджера эта стратегия направлена на то, чтобы выйти из конфликтной ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии и от высказывания собственного мнения. Руководитель не берет на себя ответственность за решение проблемы: отрицая наличие конфликта, он не придает значения спорным ситуациям;
· принуждение — менеджер настаивает на своих интересах путем применения власти или принуждения;
· сглаживание — руководитель стремится сохранить или восстановить хорошие отношения в коллективе. Он готов уступить, пренебречь своими интересами и поддержать работников;
· компромисс менеджер ищет то решение, которое устраивает и его, и работников. Решение ищется путем открытого обмена мнениями по проблеме. Специалисты считают, что эта стратегия — оптимальный путь к ликвидации противоречия;
· решение проблемы — признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с точкой зрения другой стороны, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом.
При разрешении межличностного конфликта иногда используются индивидуальные методы:
· координация — согласование тактических целей и поведения сторон конфликта в интересах стратегической цели организации или решения общей задачи;
· интеграция — разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон;
· конфронтация — вынесение проблемы на всеобщее обсуждение, в которое вовлечено максимальное число работников.
Любой конфликт имеет несколько стадий развития, и успех его разрешения зависит от того, на какой стадии предпринимается эта попытка. Установлено, что, если это происходит на начальной стадии, вероятность положительного разрешения конфликта составляет 92 %, на стадии роста — 46 %, на стадии пика — почти нет шансов разрешить конфликт.
Переговоры с конфликтующими будут возможны, если выполняются следующие условия: наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Возможности переговоров различны на разных этапах развития конфликта:
· этап напряженности, несогласия — переговоры проводить рано, так как составляющие конфликта еще не определены;
· этап соперничества — переговоры уместны;
· этап агрессивности — нужны переговоры с участием третьей стороны;
· этап насилия, военных действий — переговоры невозможны, целесообразнее ответные агрессивные действия.
Специалисты считают, что тщательная подготовка переговоров на 50 % определяет успех дальнейшей деятельности по разрешению конфликта.
Далеко не каждая конфликтная ситуация, возникающая между людьми, обязательно завершается конфликтом. Умение предупреждать конфликты означает владение собой, владение культурой общения, навыками искусного применения психологических методов воздействия. Очень многое зависит от того, какой стиль общения люди выбирают в конфликтной ситуации.
Исследования ученых и практиков свидетельствуют, что существуют две противоположные линии развития стилей общения:
· монологизированная — направленная на монолог. Подобное общение разрушает возможность взаимодействия, полноценного диалога членов общества. Возникающие конфликтные ситуации члены общества стремятся преодолеть с помощью скрытого манипулирования или прямого давления. В итоге одна сторона конфликта навязывает свою точку зрения в авторитарном монологе;
· диалогизированная — направленная на установление отношений сотрудничества, когда в доверительном диалоге сторон и совместном творчестве партнер по общению принимается безо всяких оценок, признается принципиальное равенство его личностных (а не статусных) позиций, их равнозначность.
Диалоговый стиль общения — одно из средств предупреждения и преодоления конфликтных ситуаций в профессиональной деятельности.
Сущность конфликтов и их профилактику тщательно изучал Эрик Берн, создавший анализ (трансакция — это единица человеческого общения).
По Берну, у каждого человека есть свой набор стереотипных межличностных коммуникаций, связанный с состоянием его сознания (Я): Я-Родитель, Я-Взрослый, Я-Ребенок, а основой любого конфликта является различие в состоянии людей. Обращаясь к другому, человек выбирает себе и собеседнику одно из этих трех возможных состояний Я родителя, взрослого или ребенка. Все эти три Я сопровождают человека всю жизнь. Зрелый человек умело использует многообразные формы поведения, уместные в конкретной ситуации. С помощью самоконтроля и гибкости он вовремя может вернуться во «взрослое» состояние, что отличает зрелую личность от «ребенка».
Человек, произнося первую фразу, задает тон разговору, так как невольно выбирает для себя и собеседника подходящее состояние Я. Деловое общение должно происходить на уровне взрослый—взрослый.
Коммуникативная техника, включающая в себя активное слушание, умение сосредоточиться на предмете разговора, своевременно задавать вопросы и высказывать свое мнение об услышанном, позволяет уменьшить возможность возникновения конфликтных ситуаций.
Умение слушать — важный критерий коммуникабельности — способности человека к общению (от лат. communicabilis — соединимый, сообщающийся), но 8 человек из 10 слушать не умеют. В 80 % случаев собеседника внимательно слушают лишь первые пару минут, а потом выносят вердикт «Все ясно» или «Это неверно» и не слушают собеседника, что ведет к неприятностям и конфликтам: разрушаются приятельские отношения, руководители неправильно представляют себе своих подчиненных, а подчиненные — руководителя.
Смягчение словесного противостояния — действенная профилактическая мера, не допускающая провоцирования конфликтных ситуаций. Тактика и техника нейтрализации обидных замечаний, соблюдение этики критики сводятся к тому, что в общении нельзя употреблять ни прямо, ни косвенно запрещенные приемы общения — «знаки превосходства» типа выражений «Да бросьте вы...», «Вы не понимаете, что...», «Вы же умный человек, а говорите...» и т.п. Любое предложение лучше представлять в порядке обсуждения: «Мне кажется...», «Не ошибаюсь ли я, думая...», «Мне близка другая точка зрения...» и т.д. Целесообразно использовать прием «рикошет», когда критикуется некое абстрактное лицо, совершившее такой же поступок, признать, что часть вины неминуемо падает на каждого.
Предупреждать конфликты могут также уместный комплимент, шутка, остроумный ответ, упоминание о достоинствах человека, искреннее удивление, извинение, обращение с просьбой об услуге, ответ с помощью вопросов, неожиданная реакция на поведение субъекта конфликта (например, человек вдруг временно соглашается с собеседником вместо того, чтобы оказать ожидаемое противодействие), гибкие невербальные средства в общении: лицо, обращенное к собеседнику во время разговора; взгляд, направленный на лицо другого; легкий наклон вперед; спокойная мимика, уверенные жесты и др.
Практические рекомендации по поведению личности в конфликтной ситуации:
· Сдерживайте отрицательные эмоции. Помните, что именно улыбка стирает их с лица.
· Проявляйте выдержку и спокойствие в конфликтной ситуации.
· Не втягивайте других людей в конфликт.
· Не угрожайте оппоненту.
· Не стремитесь доминировать в общении. Будьте настроены на диалог.
· Используйте конфликт как теоретическую возможность выхода на новый уровень задач и взаимоотношений.
· Обсуждайте проблему с точки зрения нужд и потребностей каждого.
· Соблюдайте правила активного и плодотворного слушания.
· Думайте не только о том, что сказать, но и о том, как сказать. Используйте тактику вопросов.
· Ищите добрые намерения за фасадом недоброго поведения.
· Создавайте взаимоотношения на равных — «власть с», а не «власть над».
· Пользуйтесь «тактикой салями»: разбейте проблему на более мелкие и «удобоваримые» вопросы.
· Овладейте разными стратегиями поведения в конфликтной ситуации. Используйте оптимальный для конкретного случая стиль.
· Помните об «эффекте трех Д»: добросовестность, доброжелательность, доступность в общении.
· Прощайте себя и других.
· Конфликт это лишь маленькая часть общественной жизни. Будьте готовы общаться с тем, с кем еще вчера вы были в конфликте.
Стресс
Сегодняшний напряженный процесс труда часто приводит к так называемому адаптационному синдрому, иначе говоря, стрессу — состоянию, характеризующемуся ослаблением или нарушением функций человеческого организма. Согласно опросу, в Швейцарии (стране с очень размеренной и спокойной жизнью) 40 % жителей жалуются на чрезмерно интенсивную работу и частые стрессы; при этом 65 % опрошенных говорят, что число стрессовых ситуаций с годами постоянно возрастает.
Стресс — это специфическое психологическое состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием испытываемого воздействия. Находясь в состоянии стресса, человек думает, что окружающая его действительность враждебна, причиняет ему только неудобства и страдания.
В любой организации существуют стрессоры — ситуации и факторы, которые вызывают стресс. Кратковременные и небольшие по силе стрессы — это часто встречающиеся явления, они неизбежны и в общем безвредны. Но длительный и сильный стресс неизбежно вызывает серьезные психологические проблемы, а затем и физиологическое нездоровье. Работник, испытывающий затяжной стресс, неэффективно трудится, что снижает общую производительность труда организации.
Различают стресс:
· физиологический — связан с чрезмерными нагрузками, недосыпанием, недоеданием и т.д.;
· психологический — главная причина — плохие, не приносящие удовлетворения отношения с окружающими;
· эмоциональный — связан с чрезмерно сильными чувствами, негативными (смертельная опасность, смерть близкого человека и т.п. — ди-стресс) или позитивными (свадьба, рождение ребенка, покупка квартиры/машины и т.д. — эу-стресс);
· информационный — слишком много или слишком мало информации поступает человеку;
· управленческий — ответственность за принятое решение оказывается чрезмерной для человека.
Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс:
· организационные — перегрузка, неопределенность роли в организации, конфликт ролей, интересная работа. Наиболее распространены перегрузка в сочетании с физическими условиями работы — недостаточное освещение, жара или холод и т.д.;
· личностные — как негативного плана (смерть родных, развод, болезни, сексуальные отклонения), так и позитивного (свадьбы, выигрыши, приобретение квартиры и т.п.).
Среди основных симптомов стресса обычно называются следующие: бессонница, неспособность к отдыху, постоянная усталость, невозможность сосредоточиться, повышенная возбудимость и эмоциональная неустойчивость, впечатлительность и ранимость, нервозность и напряжение, очень быстрая речь, часто допускаемые ошибки, чувство неспособности справиться с какой-либо работой, проблемы со здоровьем (частые головные боли, боли в спине, желудке и т.д., несвязанные с какой-либо болезнью), ухудшение памяти, забывчивость, потеря чувства юмора, плохой аппетит или постоянное чувство голода, чрезмерное курение и употребление алкоголя.
Тем не менее стресс — это не всегда отрицательное явление. Иногда в стрессовых ситуациях человек открывает в себе новые ресурсы, убеждается в том, что его потенциал далеко не исчерпан. Поэтому опасность составляет не сам стресс, естественная реакция человеческого организма, а неумение помочь себе выйти из этого состояния.
Перечислим факторы, которые увеличивают вероятность возникновения стресса у работников организации:
· высокие нагрузки, требующие максимальной концентрации внимания и сил, однообразная текущая работа или, наоборот, необходимость одновременно выполнять множество разнообразных действий, нехватка времени для отдыха;
· недостаточная рабочая нагрузка, вызывающая беспокойство и чувство безнадежности, сомнения в своей значимости для организации, неудовлетворенности собой и своей деятельностью;
· слишком высокая ответственность, страх перед ошибкой;
· неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе;
· конфликт ролей — работник должен одновременно выполнять несколько различных функций, зачастую противоречивых (например, секретарь одновременно отвечает на звонки, ведет всю текущую работу и еще выполняет возложенные должностной инструкцией функции, например по работе с клиентами);
· неопределенность ролей — когда работник не уверен, что от него ждут, предъявляемые ему требования неоднозначны, уклончивы;
· плохие физические условия: плохое освещение, чрезмерный шум и т.д.
Человек находит различные методы, чтобы снять стресс, среди которых следующие:
· психологические — аутогенная тренировка (убеждение себя: «Я здоров, я счастлив» и т.п.), медитация (уход внутрь себя, ежедневные сеансы, когда человек погружается в тишину и покой, обращается к своему подсознанию, стараясь отключить сознание);
· биохимические — фитотерапия (цветочная терапия, лечение запахами), алкоголь, прием транквилизаторов — лекарственных препаратов, функция которых — успокаивать нервную систему (от англ, tranquil — успокаивать, умиротворять). Неоправданное увлечение транквилизаторами в любых жизненных ситуациях — перед экзаменами или выступлением на совещании быстро приводит человека к наркомании в полном смысле слова, зависимости от следующей дозы успокоительного лекарства; начинается бессонница, повышается агрессивность, рассеяно внимание;
В кадровой работе используется такой неоднозначный психологический прием, как «интервью стресса», когда состояние стресса у человека вызывается для того, чтобы открыть истину или даже манипулировать его сознанием. Интервьюер (тот, кто проводит интервью) при этом намеренно создает обстановку нервозности и смущает претендента на должность неожиданными вопросами.
Такой же принцип используется в устройстве «детектор лжи», призванном проверить истинность слов человека. В программу вопросов для испытания включаются такие вопросы, которые повышают напряжение у опрашиваемого, для того, чтобы он потерял контроль над своим поведением или ответами.
Напряженно работающему человеку требуется интенсивное восстановление утраченных жизненных сил, смена привычной обстановки и характера труда. Считается, что, если человек переключает свой интерес, а умственную деятельность заменяет физическим трудом, он повышает эффективность своего отдыха и ускоряет процесс восстановления сил.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
