Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Менеджеру » Сервисный подход к управлению информационными технологиями

Сервисный подход к управлению информационными технологиями



Сервисный подход к управлению информационными технологиями

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

  • История Itil
  • Принципы ИТ сервис-менеджмента
  • Организационная зрелость

    История Itil

    Сервис-менеджмент ИТ стал необходимым инструментом для поддержки основных бизнес-процессов компаний. Вопросы разработки и эксплуатации систем все больше формируются под влиянием «точки зрения бизнеса». Кроме того, во многих организациях и индустрии в целом общий курс движения был выбран на профессиональное развитие практических методов и постоянно предъявлялись требования к краткосрочным и долгосрочным показателям надежности, масштабируемости, гибкости и развитию понимания между пользователями и организациями.

    Причин, по которым руководство остается недовольным качеством корпоративных информационных систем, много. Часть из них находится в области управления проектами внедрения ИС. Далеко не всегда проекты завершаются в заданный срок и в рамках выделенных бюджетов. Но даже тогда, когда проекты заканчиваются, становятся актуальными ежедневные вопросы, связанные с использованием ИС, которые во многом формируют мнение о качестве работы ИТ службы компании.

    Сервис-менеджмент ИТ — это структурированный подход, позволяющий сделать работу департамента ИТ эффективной и рациональной. Этот подход стал стандартом дефакто в мире при формировании ИТ-службы как современного бизнес-подразделения, т.е. департамента, постоянно ориентированного на потребности своих пользователей, нацеленного на решение изменяющихся задач при сохранении прозрачности для руководства с точки зрения достигнутого уровня качества и используемых ресурсов. Опыт показывает, что рассматриваемые принципы организации деятельности актуальны как для небольших, так и для крупных компаний и не зависят от того, передается ли сопровождение ИТ на аутсорсинг или организуется внутренними силами. Качественно работающий ИТ-департамент — это задача, ставшая актуальной для многих современных российских компаний.

    За последние десятилетия информационные технологии оказали большое влияние на бизнес-процессы. Появление персональных компьютеров, локальных сетей, технологии клиент-сервер и Интернета позволило организациям быстрее выводить на рынок свои продукты и услуги. Данные разработки возвестили о переходе от промышленного века к веку информации. В информационном веке все происходит намного динамичнее. В рамках традиционных иерархических организаций часто бывает трудно реагировать на условия быстроменяющихся рынков, и это привело к появлению более гибких компаний с меньшей степенью иерархичности. В самих организациях основной акцент сместился от вертикальных функций или отделов к горизонтальным процессам, которые работают в рамках всей организации, а право принятия решения все больше переходит на более низкие уровни. На таком фоне развивались процессы управления ИТ-услугами.

    В 1980-х гг. качество ИТ-услуг, предоставляемых британскому правительству, было таким, что существовавшее в то время Центральное агентство по вычислительной технике и телекоммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency — CCTA, в настоящее время именуемое Office of Government Commerce — OGC) получило указание разработать принципы эффективного и рентабельного использования ИТ-ресурсов в министерствах и других государственных учреждениях Великобритании. Целью данной кампании была разработка единого подхода, не зависящего от поставщика услуг. Результатом усилий явилась Библиотека передового опыта организации ИТ ЦТ Infrastructure Library — ITIL) которая выросла из собрания лучших методов, существовавших в индустрии ИТ-услуг.

    Библиотека ITIL предоставляет подробное описание наиболее важных видов деятельности в работе ИТ, а также полный перечень сфер ответственности, задач, процедур и контрольных списков действий, которые могут быть адаптированы для любой организации. В тех случаях, когда это возможно, виды деятельности определены как процессы, охватывающие сервисные ИТ-службы. Широкая предметная область публикаций ITIL делает полезным регулярное обращение к ним и использование при определении целей для совершенствования ИТ-организаций.

    На базе библиотеки ITIL некоторые коммерческие компании разработали свои структурированные подходы к управлению ИТ-услугами. Среди них ИР ITSM Reference Model компании Hewlett-Packard, IT Process Model компании IBM, MOF компании Microsoft и многие другие. Это стало одной из причин, по которым библиотека ITIL фактически стала стандартом в описании процессов ИТ Сервис-менеджмента (IT-Service Management — ITSM).

    Принципы ИТ сервис-менеджмента

    Основными принципами, заложенными в ИТСМ, являются услуги, качество и процессы.

    Услуги предоставляются при непосредственном взаимодействии с заказчиком. Качество услуги нельзя оценить заранее, это делается только при ее предоставлении. Качество в определенной степени зависит от того, как поставщик взаимодействует с заказчиком. В отличие от процесса производства услугу можно изменить на этапе ее предоставления заказчику. Как заказчик воспринимает услугу и что думает поставщик о своих поставках — все это в значительной степени зависит от их личного опыта и ожиданий.

    Непрерывный диалог с заказчиком является необходимым условием для усовершенствования услуги, а также для того, чтобы и заказчик, и поставщик знали, чего стоит ожидать. В ресторане официант вначале расскажет о меню и при подаче нового блюда поинтересуется, всели нормально. Официант активно координирует спрос и предложение на протяжении всего времени посещения ресторана клиентом, а затем использует полученный опыт для улучшения обслуживания других посетителей.

    Качество услуги — это показатель того, насколько услуга отвечает требованиям и ожиданиям заказчика. Для обеспечения качества поставщик должен постоянно оценивать, как услуга воспринимается заказчиком и что клиент ожидает получить в будущем. То, что для одного заказчика является обычным, для другого будет чем-то особенным. И в конечном итоге заказчик может привыкнуть к тому, что в самом начале считалось особенным. Результаты оценки можно использовать для определения того, нужно ли модифицировать услугу, предоставлять ли заказчику больше информации о ней или стоит изменить ее цену.

    Таким образом, при предоставлении услуг общее качество обслуживания складывается из качества составляющих процессов, которые вместе образуют услугу. Такие составляющие процессы формируют цепочку, звенья которой влияют одно на другое и на качество услуги в целом. Для эффективной координации составляющих процессов требуется не только адекватное качество при выполнении каждого процесса, но еще и качество согласования процессов между собой.

    Поставка продуктов или услуг требует работы, то есть совершения определенных действий. Качество продукции или услуги во многом зависит от того, как организована работа. Цикл качества Деминга представляет собой простую и наглядную модель Управления Качеством.

    Согласно данной модели, для предоставления соответствующего уровня качества нужно непрерывно повторять следующие этапы:

    •             планирование (Plan): что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего;

    •             выполнение (Do): выполнение запланированных работ;

    •             проверка (Check): определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат;



    •             действие (Act): производится корректировка планов с учетом информации, полученной на этапе проверки.

    Для эффективного и своевременного управления необходимо разделение видов деятельности в ходе предоставления услуг на процессы, для которых имеются свои планы и возможности контроля. В организации должно быть четко определено, кто отвечает за данный вид деятельности и кто может изменять планы и процедуры не только для каждого из видов работ, но и для каждого из процессов.

    Организационная зрелость

    Опыт работ по улучшению качества ИТ-услуг показал, что недостаточно заниматься только структурированием существующей практики. Причины несоответствия предоставляемых услуг требованиям заказчика часто кроются в способе управления ИТ-организацией. Для постоянного совершенствования качества требуется определенная степень зрелости организации.

    В ИТ-индустрии процесс развития Уровня Зрелости наиболее известен через Модель зрелости (Capability Maturity Model —СММ). Эта модель была создана в институте разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute — SEl) в университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon). Она предназначается для совершенствования процессов разработки ПО и повышения степени зрелости этих процессов.

    Модель СММ включает в себя следующие уровни:

    •             начальный — процессы выполняются индивидуально для каждого конкретного случая;

    •             повторяющихся процессов — процессы становятся повторяющимися и организованы таким образом, чтобы качество услуг стало повторяющимся;

    •             документированных процессов — процессы в организации документированы, стандартизованы и интегрированы;

    •             управляемых процессов — организация оценивает полученные результаты и использует их для повышения качества предоставляемых услуг;

    •             оптимизирующихся процессов — организация постоянно оптимизирует свои процессы с целью повышения качества услуг или разработки новой технологии или сервисов.

    Процесс — это логически взаимосвязанная между собой последовательность работ (видов деятельности), направленная на достижение поставленной цели.

    Для получения информации о том, каким будет результат выполнения процесса, нужно проверить вход и выход каждого процесса на соответствие характеристикам качества и стандартам. В результате этого получаются цепочки процессов, по которым можно отследить, что происходит в организации и какой результат получается, а также определить контрольные точки в этих цепочках, в которых выполняется мониторинг качества продуктов и услуг, предоставляемых организацией.

    Стандарты для выходных данных каждого процесса должны быть определены таким образом, чтобы вся цепочка процессов обеспечивала достижение корпоративных стратегических целей. Если результат процесса отвечает заданному стандарту, такой процесс будет считаться эффективным. Если работы в рамках данного процесса к тому же выполняются с наименьшими усилиями и затратами, этот процесс будет рациональным. Цель Управления Процессами — планировать и контролировать процессы таким образом, чтобы они были одновременно эффективными и рациональными.

    Для оптимизации качества процессов каждый из них можно рассматривать отдельно. Владелец процесса несет ответственность за результаты работы процесса. Менеджер процесса отвечает за его структуру и выполнение и подотчетен владельцу процесса.

    Часто процессы описывают с помощью процедур и рабочих инструкций.

    Процедура — это описание логически связанных видов работ с указанием их исполнителей. Процедура может включать в себя этапы различных процессов. Процедура определяет, что должно выполняться и кем, и она может меняться в зависимости от организации.

    Набор рабочих инструкций определяет, как следует выполнять виды работ, входящих в состав процедур.

    Сервис-менеджмент ИТ в первую очередь известен как ориентированный на процессы и услуги подход, который использовался в области, ранее известной как ИТ-менеджмент. Цель процессов ИТ Сервис-менеджмента — содействовать повышению качества ИТ услуг.

    Библиотека ITIL была сформирована в результате осознания того факта, что достижение организациями своих корпоративных целей все более зависит от ИТ. Эта усиливающаяся зависимость привела к росту потребности в ИТ-услугах, качество которых отвечало бы целям бизнеса, требованиям и ожиданиям заказчика. С течением времени акцент переместился с разработки ИТ-приложений на Управление ИТ-услугами. ИТ-приложения (иногда называемые информационными системами) лишь тогда способствуют достижению корпоративных целей, когда система доступна пользователям, и при возникновении ошибок и необходимости модификации поддержка может быть оказана службой сопровождения.

    В жизненном цикле ИТ-продуктов на их эксплуатацию приходится от 70 до 80% времени и финансовых средств, оставшаяся часть расходуется на разработку продукта (или его приобретение). Следовательно, для успешного использования ИТ существенное значение имеют эффективные и рациональные процессы управления ИТ-услугами. Это относится к любому типу организаций, больших или малых, общественных или частных, с централизованными или децентрализованными ИТ-услугами, пользующихся аутсорсингом или работающих с внутренними ресурсами. В любом случае услуги должны быть надежными, согласующимися друг с другом, высококачественными и приемлемыми по стоимости.

    Сервис-менеджмент ИТ рассматривает вопросы предоставления и поддержки ИТ-услуг, разработанных в соответствии с потребностями организации. Библиотека ITIL создавалась для систематического и последовательного распространения передового опыта по Управлению ИТ-услугами. Этот подход основывается на качестве услуг и разработке эффективных и рациональных процессов.

    ITIL предлагает структурированную основу для организации всех видов деятельности в ИТ-подразделении, являющихся частью оказания ИТ-услуг. Эти виды деятельности образуют процессы, составляющие основу для развития ИТ Сервис-менеджмента. Каждый из этих процессов решает одну или несколько задач ИТ-департамента, такие как разработка услуг (сервисов), Управление Инфраструктурой, предоставление и поддержка услуг. Такой процессный подход позволяет описать передовой опыт ИТ Сервис-менеджмента независимо от организационной структуры компании.

    Многое из этого передового опыта легко заметно и в той или иной степени уже используется в большинстве ИТ-организаций. Но библиотека ITIL представляет эти элементы практики в их связи друг с другом. В книгах ITIL описывается возможность оптимизации и улучшения координации между процессами. В них также объясняется, как эти процессы создают основу для введения общей терминологии внутри организации. Они помогают определить цели и усилия, необходимые для их решения.

    Используя процессный подход, библиотека ITIL в первую очередь разъясняет, что должно включаться в ИТ Сервис-менеджмент в обязательном порядке для обеспечения ИТ-услуг необходимого качества. Структура и распределение заданий и ответственности между службами и отделами зависит от типа организации; эти структуры в ИТ-подразделениях могут быть разнообразными и часто меняться.

    Описание структуры процесса дает общий ориентир, который не столь быстро меняется, что может помочь в сохранении высокого качества ИТ-услуг во время и после проведения реорганизаций в компании, а также при смене поставщиков и партнеров.

    Ниже приводятся некоторые достоинства и недостатки библиотеки ITIL. Этот список не претендует на полноту, но позволяет оценить преимущества и недостатки ITIL, а также демонстрирует, как ITIL может быть использована организациями.

    Преимущества библиотеки ITIL для заказчиков/пользователей:

    •             предоставление ИТ-услуг становится более ориентированным на заказчика, соглашения о качестве услуг способствуют улучшению взаимоотношений;

    •             услуги описываются лучше, на языке заказчика и с требуемой детализацией;

    •             лучше контролируются качество и стоимость услуг;

    •             улучшается взаимосвязь компании с ИТ-организацией за счет определения точек контактов.

    Преимущества библиотеки ITIL для ИТ-организаций:

    •             становится четко понятной структура ИТ-департамента, а его организация — более рациональной и более ориентированной на корпоративные цели;

    •             руководство организацией становится более целенаправленным, облегчается управление изменениями;

    •             эффективная структура процессов создает основу для эффективного аутсорсинга элементов ИТ-услуг;

    •             следование передовому опыту ITIL способствует изменению корпоративной культуры в направлении осознания, что задачей ИТ-департамента является предоставление услуг, и поддерживает внедрение системы обеспечения качества на основе стандартов серии ISO9000;

    •             библиотека ITIL предоставляет единую «систему координат» и понятий для взаимодействия как в компании, так и с поставщиками, необходимую при разработке и стандартизации корпоративных процедур.

    Возможные проблемы при работе с ITIL:

    •             переход на принципы ITIL может занять продолжительное время, потребовать значительных усилий и изменений в корпоративной культуре. Чересчур амбициозные планы при переходе на ITIL могут привести к разочарованию, и поставленные цели не будут достигнуты;

    •             если совершенствование структуры процессов становится самоцелью, может пострадать качество услуг. В этом случае процедуры становятся бюрократической преградой, которую сотрудники стараются по возможности избегать;

    •             улучшения не достигаются при недостатке понимания, что должны обеспечивать процессы (в чем их цель), что является критериями оценки эффективности процессов и как осуществлять их контроль.

    •             улучшения в предоставлении услуг и снижении стоимости недостаточно видны;

    •             успешная реализация требует вовлечения и наличие обязательств со стороны руководства и приверженности сотрудников на всех организационных уровнях. Предоставление права разработки структуры процессов специализированному подразделению может привести к его изоляции, в результате чего определенные им направления деятельности не будут приняты другими подразделениями;

    •             при недостаточных инвестициях в инструментальные средства (программное обеспечение и др.) процессы не будут работать должным образом и сервис не улучшится. Могут потребоваться дополнительные ресурсы и персонал, если организация уже перегружена текущей рутинной работой.

    Эти возможные проблемы, конечно, могут быть решены. Библиотека ITIL развивалась с целью достижения преимуществ для ИТ организации и компании в целом. Многие из лучших практических предложений направлены на предотвращение таких проблем или их решение в случае возникновения.

    Структурированный подход, изложенный в библиотеке ITIL, состоит из семи элементов, которые взаимодействуют между собой и в определенной степени перекрываются друг другом:

    •             поддержка услуг (Service Support),

    •             предоставление услуг (Service Delivery);

    •             управление инфраструктурой информационных и коммуникационных технологий {ICT Infrastructure Management),

    •             управление приложениями (Applications management),

    •             управление безопасностью (Security management),

    •             планирование внедрения Сервис-менеджмента (Planning to Implement Service Management),

    •             бизнес-перспектива (The Business Perspective).

    Как уже отмечалось, поддержка и предоставление услуг считаются центральными компонентами передового опыта ITIL для ИТ Сервис-менеджмента.

    В книге ITIL по предоставлению услуг описываются требования, необходимые для оказания услуг. В этой серии рассматриваются вопросы, касающиеся управления уровнем услуг, финансами ИТ, мощностями, непрерывностью ИТ-услуг, доступностью.

    Управление уровнем услуг

    Целью Управления Уровнем Услуг является достижение ясных соглашений с заказчиком об ИТ-услугах и реализация этих соглашений. Соответственно, для Управления Уровнем Услуг необходима информация о потребностях заказчика, предоставляемых ИТ-организацией технических средствах и располагаемых финансовых ресурсах.

    Управление Уровнем Услуг рассматривает услуги, предоставляемые заказчику. ИТ-организация может повысить степень удовлетворенности заказчика через создание услуг на основе его потребностей с учетом своих технических возможностей.

    В управлении уровнем услуг по предоставлению услуг рассматриваются следующие вопросы:

    •             как оптимизировать ИТ-услуги для их предоставления заказчикам по доступным ценам на основе точного определения договоренностей в Соглашении об Уровне Услуг,

    •             как проводить мониторинг и обсуждение услуг;

    •             как организовать Поддержку Услуг Внешними Договорами с поставщиками.

    Управление финансами ИТ

    Управление Финансами касается экономических вопросов предоставляемых ИТ-услуг. Например, Процесс Управления Финансами подготавливает информацию о расходах, возникших при предоставлении услуг. В результате при определении необходимых изменений ИТ-инфраструктуры или ИТ-услуг возможен учет финансовых факторов (соотнесение расходов и доходов — цены и результата).

    Определение, отнесение расходов, их прогноз и отслеживание, рассматривавшиеся ранее — все это охватывается термином «расчет себестоимости», а в нынешнем издании ITIL называется «бюджетированием и бухгалтерским учетом». Эта деятельность повышает информированность о расходах (где возникают издержки — и какие) и может использоваться также при составлении бюджета. Управление Финансами ИТ описывает различные методы выставления счетов, включая определение цели выставления счетов за ИТ-услуги (для чего это используется в компании) и определение ценообразования, а также аспекты бюджетирования.

    Управление мощностями

    Управление Мощностями представляет собой процесс оптимизации расходов, времени приобретения и размещения ИТ-ресурсов с целью обеспечения выполнения договоренностей с заказчиком. Процесс Управления Мощностями имеет дело с Управлением Ресурсами, Управлением Производительностью, Управлением Спросом на ИТ, моделированием, планированием мощностей, Управлением Нагрузкой и определением необходимого объема технических средств для работы приложений. В Управлении Мощностями акцент делается на планировании для обеспечения согласованного Уровня Услуг сейчас и в будущем.

    Управление непрерывностью ИТ-услуг

    Этот процесс касается подготовки и планирования способов устранения чрезвычайных ситуаций с ИТ-услугами в случае остановки бизнеса. Называвшийся в предыдущем издании ITIL «Планированием на случай чрезвычайных обстоятельств», этот процесс уделяет основное внимание связям между всеми компонентами, необходимым для защиты непрерывности деятельности компании при катастрофах (т.е. для Управления Непрерывностью Бизнеса), а также средствам предотвращения таких катастроф. Управление Непрерывностью ИТ-услуг является процессом планирования и координации технических, финансовых и управленческих ресурсов, необходимых для обеспечения непрерывности услуг после катастроф, в соответствии с договоренностью с заказчиком.

    Управление доступностью

    Управление Доступностью является процессом, обеспечивающим соответствующее размещение ресурсов, методов и технологий для поддержки Уровня Доступности ИТ-услуг, согласованных с заказчиком. Управление Доступностью занимается такими вопросами, как оптимизация обслуживания, и разрабатывает способы минимизации числа инцидентов.

    Поддержка услуг

    Заказчик может получить доступ к соответствующим услугам для поддержки своего бизнеса. Эта книга охватывает следующие области: служба Service Desk, управление инцидентами, проблемами, конфигурациями, изменениями, релизами.

    Служба Service Desk

    Служба Service Desk является точкой контакта пользователя с ИТ организацией. Ранее в книгах ITIL она называлась службой Help Desk. Основными задачами службы Help Desk быт регистрация, решение и отслеживание инцидентов. Служба Service Desk имеет более широкие функции (например, получение Запросов на Изменения) и может выполнять действия, относящиеся к нескольким процессам.

    Управление инцидентами

    Разграничение между инцидентами и проблемами вероятно является одним из самых известных, но не самых популярных вкладов библиотеки ITIL в развитие ИТ Сервис-менеджмента. Хотя это разграничение иногда может запутывать, но его главное достоинство заключается в установлении различия между быстрым восстановлением услуги и установлением причины инцидента и ее устранением. Процесс Управления Инцидентами предназначен для устранения инцидента и быстрого возобновления предоставления услуг. Инциденты регистрируются, причем качество регистрационной информации определяет эффективность ряда других процессов.

    Управление проблемами

    Если есть подозрение на проблему в ИТ-инфраструктуре, то целью Процесса Управления Проблемами является установление корневой причины. Подозрение на существование проблемы может возникнуть из-за наличия инцидентов, но, безусловно, целью является предотвращение сбоев везде, где это возможно.

    Когда причины установлены (определены известные ошибки), принимается бизнес-решение о том, необходимо ли делать улучшения в инфраструктуре для предотвращения возникновения новых инцидентов. Такие улучшения производятся путем подачи Запросов на Изменение.

    Управление конфигурациями

    Задачами Управления Конфигурациями являются контроль изменяющейся ИТ-инфраструктуры (стандартизация и мониторинг статуса), идентификация Конфигурационных Единиц (инвентаризация, верификация и регистрация), сбор и Управление Документацией по ИТ-инфраструктуре, а также предоставление информации об ИТ инфраструктуре для всех других процессов.

    Управление изменениями

    Управление Изменениями направлено на контроль проведения изменений в ИТ-инфраструктуре. Целью процесса является определение необходимых изменений и способов их проведения с минимальным негативным воздействием на ИТ-услуги при одновременном обеспечении контроля (отслеживании) изменений посредством консультаций и координации действий со всей организацией. Изменения производятся по Запросу от Заказчика, из Процесса Управления Проблемами или из некоторых других процессов. Управление Изменениями тесно связано с деятельностью по мониторингу статуса элементов из Процесса Управления Конфигурациями. Внесение изменений производится согласно разработанной схеме, включающей определение, планирование, создание и испытание, принятие окончательного решения о проведении, внедрении и оценку.

    Управление релизами

    Релизом называется набор Конфигурационных Единиц, которые совместно тестируются и вводятся в активную рабочую среду. Главной задачей Управления Релизами является обеспечение успешного развертывания релизов, включая интеграцию, проведение тестирования и хранение.

    Управление Релизами обеспечивает гарантию того, что в использовании находятся только тестированные и корректные версии авторизованного программного и аппаратного обеспечения. Управление Релизами тесно связано с деятельностью по Управлению Конфигурациями и Управлению Изменениями. Реальное внесение изменений часто осуществляется через действия в рамках Процесса Управления Релизами.

    Другие рассматриваемые процессы

    Существуют два процесса, которые хотя и не являются модулями ITIL в сериях Предоставление услуг и Поддержка услуг, но связаны ссылками с другими модулями или с ключевыми пунктами других процессов.

    Управление Взаимоотношениями с заказчиком ИТ

    Передовой опыт многих организаций показывает, что рекомендуется использовать стройный целенаправленный подход к организации взаимоотношений с заказчиками, структурированный на нескольких уровнях. Деятельность по Управлению Взаимоотношениями с Заказчиком ИТ включается в несколько процессов. Служба Service Desk является первой точкой контакта для пользователей. Однако заказавший услугу клиент первоначально вступает во взаимодействие с Процессом Управления Взаимоотношениями с Заказчиком ИТ. Он помогает выстроить мост между ИТ-организацией, традиционно использующей технические подходы к работе, и заказчиками, работающими над решением бизнес-задач своего предприятия. Управление Взаимоотношениями с Заказчиком ИТ не является частью серии книг по Предоставлению услуг и здесь не рассматривается.

    Управление информационной безопасностью

    Целью Процесса Управления Информационной Безопасностью является защита ИТ-инфраструктуры от несанкционированного использования (например, от несанкционированного доступа к данным). Такая защита основана на требованиях безопасности, заложенных в соглашениях об Уровне Услуг, контрактных требованиях, законодательстве, правилах работы компании и базовом Уровне Безопасности.



    тема

    документ Инновационный менеджмент
    документ Риск менеджмент
    документ Система менеджмента
    документ Стратегический менеджмент
    документ Функции менеджмента




    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара на 2018 год
    Курс евро на 2018 год
    Цифровые валюты 2018
    Алименты 2018

    Аттестация рабочих мест 2018
    Банкротство 2018
    Бухгалтерская отчетность 2018
    Бухгалтерские изменения 2018
    Бюджетный учет 2018
    Взыскание задолженности 2018
    Выходное пособие 2018

    График отпусков 2018
    Декретный отпуск 2018
    ЕНВД 2018
    Изменения для юристов 2018
    Кассовые операции 2018
    Командировочные расходы 2018
    МСФО 2018
    Налоги ИП 2018
    Налоговые изменения 2018
    Начисление заработной платы 2018
    ОСНО 2018
    Эффективный контракт 2018
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты