Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка
17. Надбавка 2018

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Менеджеру » Стратегия информатизации компании

Стратегия информатизации компании



Стратегия информатизации компании

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

  • Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии
  • Разработка ИТ-стратегии на базе ключевых факторов успеха

    Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии

    В процессе эволюции информационных систем наблюдается усложнение выполняемых функций и рост сферы охвата — от планирования производственных ресурсов к поддержке практически всех областей действия компании. Кроме того, возрастают и такие показатели, как время, необходимое на внедрение системы, и собственно затраты на информационные системы и осуществление процесса их внедрения.

    Поток организационной деятельности, направленной в сторону:

    а)            поиска возможностей применения ИТ;

    б)           определения потребностей в ресурсах для реализации этих возможностей;

    в)            разработки стратегий и планов действия для реализации этих возможностей и их ресурсного обеспечения.

    Действует в области поддерживающих технологий и архитектуры информационных стратегий организации. Она означает принятие решений о том, какие технологии ввести в действие, как построить инфраструктуру телекоммуникаций, приложений и данных. Все это включает в себя установку стандартов, определение выбора в области новых технологий, обеспечение технологической интеграции там, где это необходимо, и достижение определенного баланса между экономичностью, надежностью и гибкостью инфраструктуры.

    Определяет потребности, приоритеты, инфраструктуру и сервисы на заданный период времени и для конкретной компании.

    Принятие решения о внедрении информационной системы имеет статус стратегической инвестиции, поэтому некоторые компании разрабатывают ИТ-стратегию только для реализации этой программы. В таком контексте используется термин SISP (Strategic Information Systems Planning — планирование стратегических информационных систем). В случае SISP область действия сужается до внедрения информационной системы, поэтому существует обособленный ряд методологий SISP, таких как BSP (Business Systems Planning — планирование бизнес систем), SSP (Strategic Systems Planning — планирование стратегических систем), IE (Information Engineering — информационный инжиниринг).

    ИТ-стратегию характеризуют возможности ИТ как на рынке технологий, так и на предприятии, а также роль, отведенная ИТ в организации.

    Область действия ИТ-стратегии можно подразделить на две составляющие: ИТ-архитектуру и организационную часть.

    В круг задач стратегии входят:

    •             выравнивание ИТ-стратегии с бизнес-стратегией;

    •             определение целевых бизнес-единиц для использования различных информационных компонент;

    •             определение приложений для использования в работе с этими бизнес-единицами;

    •             установление архитектурных вариантов для системы;

    •             определение бизнес-процессов и их увязка с архитектурой;

    •             установление стратегий работы с данными;

    •             описание технологической инфраструктуры;

    •             объяснение организационных изменений.

    Исходя из перечня задач, дадим определение ИТ-стратегии: это функциональная стратегия, формирование которой характеризуется ролью ИТ в организации и степенью зрелости возможностей ИТ, в зависимости от которых находятся цели и задачи стратегии.

    Для разработки стратегии процессов управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы предприятия, которые потребуют развития инфраструктуры, обеспечения необходимого уровня ИТ-сервисов и возможных вариантов обеспечения ресурсами. С точки зрения стратегии изменения портфеля прикладных систем, необходимо определить планы, связанные с новыми бизнес-процессами, интеграцией приложений и поддерживанием этих аспектов людскими ресурсами и программным обеспечением.

    Основная деятельность ИТ-служб направлена на создание и управление приложениями (прикладными системами), т.е. предоставление ИТ-услуг, и эксплуатацию инфраструктуры, т.е. поддержку ИТ-услуг.

    Разделение обязанностей связано с различием в деятельности по созданию систем и их сопровождению.

    Каждая из групп имеет свои цели:

    •             приложения определяют то, как выполняется работа, поэтому разработка приложений тесно связана с основным бизнесом компании или деятельностью государственной организации, а знание приложений — это, прежде всего понимание бизнес процессов;

    •             эксплуатация инфраструктуры — деятельность, относительно слабо связанная с ключевыми функциями организации, сфокусированная в основном на технологиях.

    Таким образом, необходимо различать две разные стратегии в области ИТ: прикладные системы и эксплуатация ИТ-инфраструктуры:

    •             приложения как элемент стратегии ИТ — это зона ответственности бизнеса. Основой функционирования организации являются бизнес-процессы, которые поддерживаются прикладными системами. Руководство компании должно оценивать стратегию в области прикладных систем с точки зрения качества и результативности поддержки ключевых функций;

    •             эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах. Бизнес-руководство оценивает стратегию в области ИТ-инфраструктуры с точки зрения эффективности (максимальная отдача при минимальных затратах).

    Gartner Group предлагает следующий подход к составным элементам ИТ-стратегии и определяет 9 этапов реализации:

    1.            Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).

    2.            Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии.

    3.            Определение будущего состояния архитектуры предприятия (высокоуровневое описание).

    4.            Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.

    5.            Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.

    6.            Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ-услуг.

    7.            Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга.

    8.            Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения.

    9.            Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.

    При разработке ИТ-стратегии необходимо ответить на два главных вопроса:

    •             Каковы главные компоненты, составляющие основу стратегии ИТ?



    •             На какие аспекты явно или неявно сформулированных бизнес-стратегий необходимо обратить внимание, поскольку они важны для стратегии ИТ?

    На самом деле, в соответствии с Gartner Group, количество элементов, определяющих ИТ-стратегию, может быть уменьшено до пяти областей:

    1.            ИТ-инфраструктура. Какие компоненты ИТ (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети) необходимы для обеспечения среды выполнения бизнес-процессов предприятия?

    2.            ИТ-сервисы. Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ среды, какие услуги бизнес-подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе? Наиболее общим определением ИТ услуг для бизнес-подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (SLA — ServiceLevel Agreement).

    3.            Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?

    4.            Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.

    5.            Сорсинг. Как обеспечивается выполнение стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ-ресурсами?

    Независимо от того, насколько явно и полно сформулирована бизнес-стратегия, есть несколько моментов, знание которых обеспечивает ИТ-службу информацией, необходимой для формулировки ИТ-стратегии:

    1.            География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров. Это имеет непосредственное влияние на развертывание инфраструктуры и предоставление ИТ-сервисов. Вопросы, связанные с изменением портфеля приложений и их интеграцией, приобретают иной уровень сложности в географически распределенной среде.

    2.            Организация принятия решений в компании. Важно знать, каков механизм принятия решений — исключительно централизованный, или, наоборот, бизнес-подразделения самостоятельны в принятии решений, либо в компании существует какая-то промежуточная модель. При планировании стратегии ИТ необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятию решений.

    3.            Горизонт планирования. Временная шкала, которую охватывает бизнес-стратегия и которую должна будет охватить ИТ-стратегия. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ. Если горизонт очень узок, то трудно вырабатывать долгосрочную стратегию ИТ.

    4.            Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. Здесь определяется, насколько организация планирует жестко придерживаться принятых методов работы или, наоборот, насколько она готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнес-процессы и те приложения, которые исторически их поддерживают.

    5.            Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Этот аспект определяет, мыслит ли предприятие исключительно в терминах внутренних процессов организации бизнеса или существует тенденция в существенной степени интегрироваться с клиентами и поставщиками. Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции. Это также влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.

    6.            Клиенты и заказчики (здесь рассматриваются потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем). Обслуживание клиентов может принимать различные формы, но степень взаимодействия с заказчиками во время процесса предоставления им услуг и соответствующие формы бизнес-процессов накладывают соответствующие требования на необходимую инфраструктуру ИТ.

    7.            Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.

    Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.

    После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии.

    Разработка ИТ-стратегии на базе ключевых факторов успеха

    Одним из эффективных подходов к разработке ИТ-стратегии является карта ключевых показателей (balancedscorecard — BSC).

    Развитие предприятия рассматривается по следующим базовым направлениям:

    •             взаимоотношения с клиентами (как относятся к нам наши клиенты);

    •             финансы (отношение к нам наших акционеров);

    •             внутренние бизнес-процессы (какие у нас есть внутренние ресурсы);

    •             инновации и развитие персонала (наши конкурентные преимущества и возможности в будущем).

    Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий. Для успешного внедрения стратегии должны быть установлены мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшая декомпозиция в виде набора критических факторов успеха.

    Система сбалансированных показателей отвечает на основные вопросы управления. Повышение эффективности системы управления в разрезе основных аспектов (BSC) ведет к достижению целей компании.

    Разработка сбалансированной системы показателей заключается в формировании системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха (КФУ) и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

    Удобство такого подхода заключается прежде всего в возможности оценить эффективность ИТ-стратегии и собственно инвестиций в ИТ. Формирование функциональной стратегии происходит с использованием уже апробированного инструмента. Однако основная проблема, с точки зрения практики, заключается в том, что само по себе внедрение BSC — довольно сложная задача, возможно обойтись и без нее, выделяя ключевые факторы успеха и занимаясь их автоматизацией, но и в данном случае возникают некоторые вопросы, в частности, о видении КФУ и наличии разных точек зрения.

    Основными вопросами для построения Д5Сдля ИТ на предприятии станут:

    •             Как успешная реализация ИТ-стратегии будет оценена финансовыми службами?

    •             Как нужно строить отношения ИТ-службы с конечными пользователями, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?

    •             На каких ИТ-процессах нужно сфокусироваться, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?

    •             Как должны взаимодействовать между собой наши сотрудники (внутренний и внешний персонал), чтобы реализовать стратегию?

    В качестве категорий (перспектив) системы BSC для ИТ могут быть выбраны, например, следующие:

    •             финансовая политика: оптимизация затрат на ИТ на уровне лучших по отрасли ТСО, эффективность бюджетного планирования, внутренняя рентабельность ИТ-службы;

    •             политика по отношению к конечным пользователям: качество и охват доступных ИТ-услуг, удовлетворенность конечных пользователей, инновации бизнес-процессов с использованием ИТ;

    •             внутренние процессы ИТ-службы и технологии: оптимизация процессов и сокращение издержек, достижение уровней лучших практик, оптимизация технической инфраструктуры информационных систем и обеспечение работоспособности систем в целом, развитие аутсорсинга;

    •             политика в области обучения и роста: оптимизация численности и развитие организационной структуры ИТ-службы, развитие компетенций сотрудников, планирование карьеры, повышение имиджа ИТ службы в организации и завоевание доверия;

    •             важным условием успеха является интеграция системы BSC для ИТ с общей системой BSC для бизнеса.



    тема

    документ Инновационный менеджмент
    документ Риск менеджмент
    документ Система менеджмента
    документ Стратегический менеджмент
    документ Функции менеджмента




    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара на 2018 год
    Курс евро на 2018 год
    Цифровые валюты 2018
    Алименты 2018

    Аттестация рабочих мест 2018
    Банкротство 2018
    Бухгалтерская отчетность 2018
    Бухгалтерские изменения 2018
    Бюджетный учет 2018
    Взыскание задолженности 2018
    Выходное пособие 2018

    График отпусков 2018
    Декретный отпуск 2018
    ЕНВД 2018
    Изменения для юристов 2018
    Кассовые операции 2018
    Командировочные расходы 2018
    МСФО 2018
    Налоги ИП 2018
    Налоговые изменения 2018
    Начисление заработной платы 2018
    ОСНО 2018
    Эффективный контракт 2018
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты