Управление финансами

документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка
17. Надбавка


Управление финансами
егэ ЕГЭ 2019    Психологические тесты Интересные тесты
папка Главная » Менеджеру » Субъекты, инструменты и стандарты управления проектами

Субъекты, инструменты и стандарты управления проектами



Субъекты, инструменты и стандарты управления проектами

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:



  • Участники проекта
  • Управляющий проектом
  • Организационные структуры родительских предприятий
  • Организационная структура проекта
  • Руководство и лидерство
  • Решение проблем и разрешение конфликтов
  • Информационные технологии и системы в проекте
  • Стандарты и нормы управления проектами
  • Правовое обеспечение проекта

    Участники проекта

    Участники проекта — юридические и физические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

    Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно сложной задачей. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от случая к случаю остаются относительно постоянными, то состав участников проекта, их роли, функции, полномочия и обязанности могут меняться в каждом конкретном случае.

    Как правило, основными (ключевыми) участниками проекта являются:

    Заказчик — главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей, будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом и т.п.

    Клиент — индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.

    Собственник проекта — юридическое или физическое лицо, наследующее права собственности на продукт проекта. Обычно это заказчик.

    Спонсор — индивидуум или группа в исполняющей организации, которая обеспечивает финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.

    Управляющий (главный менеджер) проекта — физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Он является индивидуально ответственным за осуществление проекта.

    Команда проекта — специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Создается на период осуществления проекта. Главная задача команды проекта — координация действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.

    Команда управления проектом — специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом — управление проектом для эффективного достижения его целей.

    Возможными участниками проекта могут быть:

    Инициатор — сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой будущий участник проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете должна исходить от заказчика.

    Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

    Контрактор (генеральный контрактор) — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту — это может быть весь проект или его часть.

    Субконтрактор — лицо, вступающее в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

    Проектировщик — юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком

    Генеральный подрядчик — юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

    Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе — материалы, оборудование, транспортные средства и др.

    Лицензиары/Лицензирующие организации — организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

    Органы власти — сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

    Владелец земельного участка — юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект.

    Производитель конечной продукции проекта — сторона, осуществляющая эксплуатацию созданных основных фондов и производящая конечную продукцию.

    Потребители конечной продукции — юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

    Взаимодействие участников проекта обеспечивается командой проекта в рамках созданной организационной структуры проекта.

    Родительская (головная, материнская) или постоянная организация — организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.

    Жизненный цикл организаций, действующих на рынке, связан со спросом на предлагаемые ими продукты и услуги и может продолжаться десятилетия. Проекты осуществляются организациями с целью решения возникающих проблем, развития компании и адаптации ее деятельности к изменениям окружающей среды.

    Многие проекты инициируются внутри компаний и для своего осуществления требуют привлечения внешних организаций и предприятий. При этом в большинстве случаев при реализации проекта для обеспечения надежного достижения его целей возникает необходимость в создании временной организационной структуры, объединяющей участников проекта. При этом головная организация рассматривает проект с точки зрения своего стратегического развития и играет роль родительской организации и/или владельца проекта. В отличие от временной организационной структуры проекта головная организация является постоянной организацией.

    Владелец проекта определяет требования к проекту и условия его выполнения, обеспечивает финансирование проекта, извлекает выгоду из его результатов. Цели владельца — получить оптимальный продукт за приемлемую цену. В ходе реализации проекта владелец проекта вступает во взаимодействие с подрядниками. Подрядчики проекта — это лица или организации, которые непосредственно вовлечены в исполнение проекта. Они получают вознаграждение за участие в работах проекта, и если они не конечные пользователи, то, выполнив свою задачу, выходят из проекта.

    Построенная в ходе реализации проекта организационная система поддерживается головной организацией. Участвуя в работе команды проекта, сотрудники головной организации представляют интересы владельца проекта.

    Менеджер проекта может не являться сотрудником головной организации, но должен находиться в непрерывной связи с родительской организацией и понимать, как она связана с организацией и выполнением проекта по таким важным аспектам, как:



    •             рабочие задания, полномочия, ответственность;

    •             структура родительской организации;

    •             процедуры и порядок принятия решений.

    Это особенно важно, если инфраструктура постоянной организации изменяется в результате осуществления проекта.

    Проекты в области реконструкции производства, информационных технологий и организационные проекты оказывают влияние на функционирование постоянной организации. Для выполнения проекта очень важным является то, как воспринимают проект сотрудники головной организации, насколько они участвуют в определении и контроле получаемых результатов. Иначе в приведенных выше типах проектов трудно достичь удовлетворения клиента. Следовательно, управляющий проектом должен понимать принципы планирования и управления деятельностью постоянной организации, а также свой вклад в создание хороших предпосылок для ее успешного функционирования. Чем большим опытом работы в соответствующей прикладной области обладает управляющий проектом, тем успешнее он будет осуществлять управление проектом в интересах родительской организации.

    Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

    Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

    Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

    В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

    1.            Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.

    Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

    2.            «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

    3.            Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

    Еще один вариант — назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

    Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную.

    По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

    •             основная группа — специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;

    •             вторичная группа — более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

    •             вспомогательная (третичная) группа — люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

    Основные этапы жизненного цикла команды проекта

    Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

    1.            Формирование

    На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

    2.            Этап срабатываемости участников

    В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

    3.            Этап нормального функционирования

    К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

    4.            Этап реорганизации

    На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

    5.            Этап расформирования команды

    По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

    В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

    Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

    Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5—2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

    Управляющий проектом

    Управляющий (менеджер) проекта — главная фигура в процессе управления проектом. Управляющий — ответственный за управление проектом и результаты его осуществления.

    Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции:

    •             формирует команду проекта;

    •             разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов;

    •             разрешает межличностные конфликты;

    •             разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации;

    •             проводит переговоры;

    •             устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

    •             формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте;

    •             расставляет приоритеты;

    •             участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

    •             формирует благоприятную атмосферу в команде.

    Для успешной работы управляющий проектом должен соответствовать некоторым требованиям, например: уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации; понимать основные цели проекта; иметь поддержку высшего руководства; обеспечивать надежную информационную поддержку проекта; разбираться в людях и быть, по возможности, гибким в отношении всех аспектов проекта.

    При различных схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.

    Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.

    Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

    Успешное выполнение проекта во многом зависит от того, какими ресурсами обладает команда проекта, насколько ограничены эти ресурсы. Особое значение имеют ресурсы руководителя проекта, его персональные ресурсы.

    К персональным ресурсам руководителя проекта относятся:

    •             время;

    •             здоровье;

    •             опыт и интуиция, профессиональные навыки;

    •             способность к моделированию бизнес-процессов;

    •             риторика;

    •             психологические способности.

    Умение планировать время и резервы времени определяет стиль и эффективность руководства проектом, способность знать детали исполнения проекта и видеть весь проект с разных сторон. Естественно, управляющий должен демонстрировать способность эффективно управлять одним из основных ресурсов — своим здоровьем, прежде чем заявлять о том, что он будет управлять ресурсами (в том числе и здоровьем) членов команды проекта. Профессиональный уровень управляющего определяется прежде всего его опытом и интуицией. Наличие теоретических знаний без опыта еще не гарантирует качественного управления проектом. Опыт в сочетании с теоретическими знаниями, навыками и врожденными умственными способностями формирует интуитивные оценки, которые часто, как и в искусстве, оказываются решающими при выборе того или иного пути движения вперед.

    Как показывают исследования специалистов в области управления проектами, менеджеры тратят около 75% своего рабочего времени на общение, уточнение тех или иных деталей проекта, разъяснения, нахождение взаимопонимания между членами команды проекта, встречи, совещания, переписку и т.д. При этом основным инструментом менеджера является риторика — искусство адекватного донесения своих мыслей до адресата. Недооценивание этого ресурса часто является источником значительных рисков и конфликтов в проектной деятельности, в которых повинен менеджер, руководитель проекта.

    Будем использовать термины «менеджер» и «управляющий» как синонимы, обозначающие принадлежность к профессии. Очевидно, что менеджер (управляющий) может занимать разные должности в команде проекта, управляя каким-либо звеном в проекте. Если менеджер управляет проектом в целом, руководит им, то в этом случае будем называть менеджера руководителем проекта.

    Руководитель проекта должен осознавать, с кем, как и при помощи какого словарного запаса разговаривать. Здесь он может и должен использовать свой ресурс психоаналитика.

    Организационные структуры родительских предприятий

    Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях. Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

    Функциональная структура

    Классическая функциональная организация представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель. Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги.

    Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

    Проектная структура

    Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

    Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

    Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

    Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

    Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

    Матричная структура

    Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления.

    В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

    Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

    Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

    Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

    Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они, прежде всего, подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов. Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

    Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру родительского предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

    Упрощенная матричная структура

    В таком варианте организации сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

    Сбалансированная матричная структура

    При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

    Усиленная матричная структура

    К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

    В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

    Другие организационные структуры

    Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.

    Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.

    Сетевая организационная структура — группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть. Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе — последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных — есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями. Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы — нет возможности создавать новые виды продукции.

    Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность — им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/при были. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.

    Организационная структура проекта

    Организационная структура проекта — наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.

    Декомпозиция организационной структуры (Organizational Breakdown Structure — OBS) — структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами.

    Разработка организационной структуры проекта включает:

    •             идентификацию всех организационных единиц;

    •             определение ролей участников проекта и их взаимодействия, определение ответственности и полномочий;

    •             распределение ответственности и полномочий между организационными единицами структуры;

    •             разработку инструкций, регламентирующих взаимодействия в структуре и рабочие процедуры.

    Организационная структура проекта является динамической структурой, которая претерпевает изменения в процессе осуществления проекта. Эти изменения зависят от фаз жизненного цикла проекта, типов, используемых в проекте контрактов, и других условий выполнения проекта.

    Руководство и лидерство

    Руководство и лидерство — искусство воздействия на других для побуждения их к достижению определенных целей.

    Под руководством понимаются действия по созданию и развитию социальной и управленческой системы, в которой как сам руководитель, так и его сотрудники достигают целей проекта и решают задачи с минимальными финансовыми, временными, эмоциональными, социальными затратами или хотя бы стремятся к этому.

    Сюда также включается влияние на достижение некоторых целей проекта, отношения между сотрудниками и/или группами в команде проекта и поведение отдельных ее участников. Это достигается за счет использования в практике общих функций управления человеческими и другими ресурсами: планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

    Лидерство заключается в ведении других за собой. Оно может носить характер как формального лидерства (например, назначение руководителем проекта специалиста, не обладающего соответствующей компетентностью), так и неформального лидерства (например, часто встречающаяся ситуация профессионального лидерства).

    Различия в действиях руководителя и лидера проекта определяются различием их целей.

    Цели руководителя проекта:

    •             контроль выполнения работ;

    •             разработка и ведение плана проекта;

    •             мотивация членов команды.

    Цели лидера проекта:

    •             видение перспективы;

    •             разработка стратегии;

    •             поддержание высокого «морального духа» команды.

    Основная задача руководителя проекта, отличная от роли заказчика, определяющего цели проекта и основные условия его выполнения, состоит в планировании проекта, в управлении (включая мобилизацию) финансовыми, материально-техническими и человеческими ресурсами, в обеспечении согласования с окружением проекта, мониторинге и контроле хода проекта, его обеспечения и финансирования.

    Делегирование представляет собой практику передачи на выполнение другим организациям и/или физическим лицам части работ и соответствующих ресурсов проекта, а также необходимых для выполнения работ полномочий. При этом необходимо произвести оценку наличия доступных специфических знаний, мощностей, времени и ресурсов у организации и/или физического лица. Кроме того, для исполнителей должны быть четко сформулированы цели, задачи выполняемой части проекта и их ответственность.

    Различные концепции менеджмента определяют стили менеджмента и соответствующие взаимосвязи между ролями руководителя, формального и/или неформального лидера и другими членами команды проекта.

    Основные элементы руководства и лидерства определяются выбранной концепцией менеджмента и, как правило, определяют подходы к организации взаимодействия, деловому администрированию, мотивации, системе поощрения и наказания и проч.

    Решение проблем и разрешение конфликтов

    Решение проблем — определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации.

    При осуществлении проекта могут возникать проблемные ситуации, для выхода из которых необходимо находить оптимальные решения.

    Технология решения проблем определяется набором последовательных систематических процедур, начиная с определения проблемы и заканчивая принятием решения относительно тех действий, которые необходимо предпринять.

    Стандартная последовательность разрешения проблемы в проекте содержит следующие шаги:

    •             начальный анализ и планирование;

    •             анализ ситуации, определение целей;

    •             синтез, генерирование и анализ возможных решений;

    •             принятие окончательного решения;

    •             начало реализации принятого решения.

    Для разрешения проблем в проекте часто применяются общие фундаментальные методы, которые используются в различных сферах профессиональной деятельности, например:

    •             переход от общего к частному (и наоборот);

    •             разработка и оценка альтернативных вариантов;

    •             системный анализ;

    •             творческий подход;

    •             макетирование;

    •             стоимостной анализ;

    •             анализ общей выгоды.

    Для разрешения проблем проекта может рассматриваться большое количество процессов и процедур. Эффективное (с низкими затратами и за короткое время) и правильное разрешение возникшей конкретной проблемы является важным вкладом в успех всего проекта в целом.

    По данным одного из опросов, проведенного Американской ассоциацией менеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с конфликтами в организациях:

    •             менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24% своего рабочего времени;

    •             возможность управления конфликтами стала еще более важной за последние 10 лет;

    •             управление конфликтами имеет для менеджеров вес, равный или больший, чем планирование, мотивация и принятие решений;

    •             источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении, столкновения личных интересов, различия в системе ценностей);

    •             наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом менеджеры считают типичным и даже нормальным явлением.

    В проектной практике наиболее значимы следующие типы конфликтов:

    •             межличностный;

    •             между личностью и группой;

    •             межгрупповой.

    Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектами можно представить следующим образом:

    1.            Конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются.

    2.            Конфликт из-за административных процедур. Расхождения между участниками по поводу того, как должен управляться проект.

    3.            Конфликт из-за технических решений. Несогласие по техническим вопросам и технологии производства работ.

    4.            Конфликт из-за людских ресурсов. Конфликт из-за набора исполнителей из других подразделений и распределения их по направлениям работ.

    5.            Конфликт из-за увеличения стоимости. Конфликт из-за перерасходов, вызванных авариями и другими непредвиденными ситуациями, увеличивающими стоимость проекта.

    6.            Конфликт из-за выполнения календарного плана. Несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач.

    7.            Конфликт из-за личных взаимоотношений. Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.

    Информационные технологии и системы в проекте

    Информационные технологии в проекте — совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отображения и передачи информации, используемых в проекте.

    Для управления проектом требуется создание единой информационной системы, так как в процессе управления проектом происходит обмен информацией на различных уровнях управления.

    Информационная система в свою очередь включает инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации, полученной в результате управления проектами на всех стадиях для всех функций процесса управления и в интересах всех участников проекта в соответствии с их компетенцией и ответственностью. Принципиальным отличием информационной системы управления проектом от других, например корпоративных информационных систем, является то, что большинство корпоративных информационных систем разрабатывается для поддержки отдельных функций. Такие системы структурированы по подразделениям компании, в то время, как информационная система управления проектом объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящиеся к конкретному проекту.

    Для планирования и контроля хода выполнения проекта, а также для обеспечения лиц, принимающих решения по проекту, необходимой и достаточной информацией требуется разработка и поддержка в актуальном состоянии информационной модели проекта, которая обеспечит:

    •             централизованное хранение информации по календарным планам работ, ресурсам, стоимостным и другим показателям проекта;

    •             возможности быстрого анализа влияния изменений в плане работ, ресурсном, финансовом и других видов обеспечения на конечные результаты и показатели проекта;

    •             возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме функционирования информационной системы;

    •             возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту, а также решение других задач и процедур управления проектом.

    В организационной структуре проекта как минимум могут быть выделены три уровня управления, требующих специализированной информационной поддержки:

    •             стратегический уровень управления проектом (высшее звено руководства компанией или программой);

    •             уровень управления отдельным проектом (руководство проекта);

    •             уровень исполнения работ проекта (исполнители проекта).

    На стратегическом уровне руководства информационная система должна обеспечивать сбор и обработку данных для принятия решений, связанных с утверждением целей, приоритетов, стратегическим планированием и финансированием проектов, контролем достижения вех, промежуточных и конечных результатов проекта. Информационная система на данном уровне управления должна обеспечивать сбор данных из различных источников, обобщение и представление данных в форме, удобной для восприятия.

    На уровне управления проектом информационная система обеспечивает и поддерживает планирование комплекса работ, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование хода исполнения проекта и закрытие проекта. Данный уровень руководства в первую очередь заинтересован в мощных средствах, позволяющих создать адекватную информационную модель комплексов работ и ресурсов проекта, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для анализа и оперативного управления.

    На уровне исполнения заданий (пакетов работ) проекта необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая выполнение работ. Данная информация поступает с уровня управления проектом и из функциональных подразделений. В то же время на данном уровне собираются и передаются вышестоящему руководству фактические данные о ходе выполнения работ и использовании ресурсов. В настоящее время благодаря появлению современных технологий, обеспечивающих связь между участниками проекта в локальных и глобальных сетях, стала возможной реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени.

    В результате внедрения информационной системы управления проектом обеспечивается решение следующих задач:

    •             поддержка процедур анализа и принятия решений по структуре, объемам работ и директивным срокам достижения промежуточных результатов проекта;

    •             определение необходимого времени и затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также распределение во времени финансовых потребностей проекта;

    •             разработка схемы финансирования работ и привлечения ресурсов в соответствии с единым планом проекта;

    •             поддержка процедур разработки сводного плана проекта и согласования решений по временным, объемным, стоимостным и другим параметрам с основными участниками проекта;

    •             поддержка процедур разработки и согласования контрактов, распределения сфер рисков, ответственности и полномочий, проведения организационных мероприятий;

    •             сбор фактических данных о ходе выполнения работ и их характеристик (например, выполненные объемы, произведенные затраты финансовых, трудовых, материальных и других видов ресурсов);

    •             поддержка процедур управления контрактами;

    •             поддержка процессов взаимодействия и координации работ, контроля исполнения и оперативного управления;

    •             обеспечение всех уровней управления актуальной информацией о выполнении работ в соответствующих показателях в разрезах контрактов, подразделений на требуемом уровне детализации;

    •             поддержка процедур анализа состояния работ и причин отклонений фактических показателей от плановых, анализа тенденций, прогнозирования сроков выполнения и других характеристик работ;

    •             принятие и согласование решений по изменениям в едином плане работ, оперативная корректировка составленных планов выполнения работ в соответствии с согласованными решениями;

    •             поддержка внутренней и внешней отчетности в рамках проекта. Получение агрегированной отчетности по проекту в различных разрезах (по участникам проекта, видам работ, статьям затрат и др.). Различные фазы проекта требуют выполнения различных управленческих функций, изменяется объем проблем, требующих принятия решений. Поэтому информационная система проекта должна быть динамической, функциональность которой изменяется в зависимости от конкретной фазы развития проекта и стадии управления.

    Современные автоматизированные информационные системы управления проектами должны обеспечивать выполнение следующих функций:

    •             календарное планирование работ;

    •             планирование ресурсов;

    •             расчет критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;

    •             расчет потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;

    •             распределение загрузки возобновляемых ресурсов;

    •             анализ рисков и планирование с учетом рисков;

    •             учет фактических данных по исполнению проекта;

    •             анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта;

    •             подготовка отчетных материалов;

    •             доступ территориально удаленных пользователей;

    •             централизованное хранилище документов (данных) — банк знаний;

    •             коллективная (совместная) работа.

    Рассмотрим кратко основные возможности систем Microsoft Office Project, Primavera и Project Expert.

    Microsoft Office Project — универсальная система календарного планирования и управления проектами.

    Семейство продуктов Microsoft Office Project состоит из следующих продуктов:

    •             Microsoft Office Project Standard. Настольное приложение для индивидуального планирования и управления проектами. Обеспечивает разработку календарных планов работ, ресурсных планов и контроль исполнения проекта;

    •             Microsoft Office Project Professional. Настольное приложение, исполняющее роль клиента в связке с сервером Microsoft Project Server. Одержит всю функциональность Microsoft Project Standard и с Microsoft Project Server обеспечивает пользователей средствами корпоративного управления проектами. Помимо традиционных средств планирования, предоставляются возможности по централизованным настройкам, единому пулу ресурсов и автоматического согласования планов с другими проектами. Менеджерам портфеля проектов предоставляется инструмент для эффективного управления ресурсами предприятия;

    •             Microsoft Office Project Server. Серверный продукт, основа корпоративного решения Enterprise Project Management. Включает в себя централизованную базу данных и службы, исполняющие роль сервера в связке с клиентом Microsoft Project Professional. Microsoft Project Server обеспечивает централизованные настройки для пользователей, единый пул ресурсов, веб-интерфейс для совместной работы участников проекта, а также содержит средства OLAP-анализа и моделирования портфеля проектов.

    •             Microsoft Office Project Web Access. Веб-интерфейс Microsoft Project позволяет участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer. Является составной частью Microsoft Project Server. В сочетании с Windows SharePoint Services обеспечивает управление документами и рисками проектов. Для использования Microsoft Project Web Access пользователи должны обладать клиентской лицензией на доступ к Microsoft Project Server.

    Программное обеспечение Primavera (Компания Primavera Systems, Inc.) предназначено для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI, IPMA и стандартами ISO.

    Project Management предназначен для использования как в составе корпоративной информационной системы, так и автономно, обеспечивая решение задач календарно-сетевого планирования, расчета критического пути, выравнивания ресурсов, whatif анализа и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ. Methodology Management обеспечивает формирование и доступ к базе знаний компании по управлению проектами.

    Модули myPrimavera (myPrimavera Portfolios, myPrimavera Projects, myPrimavera Resources, Collaboration) образуют веб-портал проектов компании и обладают всеми необходимыми возможностями для контроля и анализа данных по портфелям проектов, управлению проектами, разработке и актуализации графиков, управлению ресурсами и ролями, отслеживанию процессов инициации и изменения проектов, управлению документооборотом и т.д. Модуль Primavera PertMaster предназначен для идентификации, качественной и количественной оценки рисков.

    Primavera Timesheets — модуль для доступа к планам работ и ввода фактических данных по их исполнению.

    Модули, расширяющие основную функциональность Primavera:

    •             Модули PM.contract и PM.procurement обеспечивают автоматизацию процессов управления договорами и поставками в проектах.

    •             Primavera Contractor — модуль для решения задач календарно-сетевого планирования, обеспечивает однопользовательскую работу единовременно с графиком одного проекта.

    Project Expert — система разработки инвестиционных проектов и финансового планирования деятельности предприятия, позволяющая анализировать эффективность инвестиций.

    В программе Project Expert применяется методика UNIDO по оценке инвестиционных проектов и методика IAS финансового анализа.

    Project Expert представляет собой систему, разработанную с учетом опыта развития предыдущих версий.

    Основные функции программы:

    •             моделирование деятельности предприятия с учетом изменения параметров внешней среды (инфляция, налоги, курсы валют);

    •             планирование реализации инвестиционного проекта, стратегии маркетинга и производства с учетом рационального использования материальных, людских и финансовых ресурсов;

    •             построение модели финансовых потоков проекта;

    •             анализ сценариев развития предприятия с различными значениями параметров, влияющих на его финансовые результаты;

    •             определение ключевых рисков;

    •             отчеты: Отчет о движении денежных средств (Кэшфло), Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет об использовании прибыли) и бизнес-план инвестиционного проекта, полностью соответствующие международным требованиям;

    •             анализ чувствительности, анализ общей эффективности проекта (Индекс прибыльности, Чистый приведенный доход, Внутренняя норма рентабельности), анализ денежных потоков для каждого участника проекта и анализ финансовой деятельности по ряду показателей (коэффициент текущей ликвидности, прибыль на акцию и др.);

    •             статистический анализ проекта;

    •             графическое отображение данных в разных вариантах, включая трехмерные, на основе как отчетов, так и математических зависимостей;

    •             подготовка отчетов, учитывающих специфику проекта.

    Стандарты и нормы управления проектами

    Стандарты и нормы — документы, устанавливающие общие принципы, правила и характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов при осуществлении проекта.

    Стандарты, инструкции и руководящие принципы устанавливают требования к системам, методам, процедурам и процессам, используемым при осуществлении проектов. Управление, контроль и требования должны соответствовать принятым стандартам и нормам, которые представляют собой рабочий инструмент для использования при выполнении регулярных и нерегулярных процедур и процессов, выполняемых при осуществлении проекта.

    В целом стандартизация и нормативное регулирование направлены на достижение общего понимания используемой терминологии, разработку общих подходов и основ для концептуальных соглашений в области управления проектами. За счет этого упрощается взаимодействие различных участников проекта из одной или нескольких организаций. Широкое признание и использование стандартов, норм и правил должно достигаться путем тесного сотрудничества как участников проекта, так и внешних организаций (например, корпоративных и профессиональных ассоциаций).

    Независимая от конкретной организации стандартизация должна быть выполнена национальными и интернациональными рабочими группами и комитетами по стандартизации, такими как:

    •             Федеральная служба по техническому регулированию и метрологии РФ,

    •             Британский институт стандартизации,

    •             Немецкий институт стандартизации,

    •             Французская ассоциация по стандартам,

    •             Международная организация по стандартам (ISO).

    Все они в той или иной мере участвуют в создании норм, инструкций и стандартов в области управления проектами.

    Классификация стандартов:

    •             международные;

    •             национальные;

    •             отраслевые;

    •             фирменные.

    При разработке международных и национальных систем требований в качестве базы используются стандарты семейства ISO 9000.

    Следует различать системы требований и стандарты в области управления проектами. В частности, два базовых международных документа, определяющих компетентность профессионалов в области проектного менеджмента (ICBIPMA Competence Baseline и A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI), являются системами требований. В то же время семейство ISO (ISO 10006) и DIN являются стандартами.

    В области управления проектами основными нормативными международными документами являются:

    •             ICB IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee / G. Caupin, H. Knopfel, P. Morris, E. Motzel, O. Pannenbacker. Bremen: Eigenverlag.

    •             ISO 10006 Quality Management — Guidelines to quality in project management — ISO 10006 Управление качеством — Руководство по качеству при управлении проектами.

    Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран существуют национальные системы стандартов и требований:

    •             A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI. Director of Standards Commit tee: Duncan W.R. P;

    •             Ireland L.R. Quality Management for Project & Programs. Drexel Hill, PA: PMI; Competence Standart, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management;

    •             DIN 69 9001 Управление проектами — Сетевые методы управления — Термины; DIN 69 9002 Управление проектами — Сетевые методы управления — Использование;

    •             DIN 69 901 Управление проектами — Прожект менеджмент — Термины; DIN 69 902 Управление проектами — Практические методы — Термины;

    •             DIN 69 903 Управление проектами — Затраты и результаты, методы управления финансами — Термины;

    •             DIN 69 904 Управление проектами — Системы управления проектами — Элементы и структуры;

    •             DIN 69 905 Управление проектами — Завершение проекта — Термины.

    При управлении проектами выполнение проектно-ориентированных работ регулируется соответствующими сфере приложения проекта общими и отраслевыми стандартами и нормами.

    Процесс управления проектами регулируется специальными стандартами и инструкциями, относящимися к управлению проектами.

    Правовое обеспечение проекта

    Правовое обеспечение проекта — совокупность правовых (юридических) норм, регулирующих деятельность по осуществлению проекта.

    У каждого решения, принимаемого в ходе реализации проекта, должно быть соответствующее юридическое обоснование, а для его выполнения должен быть выбран законный способ действия. Менеджер проекта должен уметь распознавать и находить юридические обоснования осуществляемой деятельности, а также то, какие области права (международное право, Конституция РФ, Гражданский кодекс, трудовое законодательство и др.) относятся к той или иной сложившейся ситуации. Для управления некоторыми типами проектов очень важными являются знания и опыт в области контрактного права.

    Важные юридические вопросы должны разрешаться с привлечением юристов. Руководитель проекта в этом случае должен предоставлять соответствующую информацию относительно проекта, разрабатывать с помощью юриста последовательность действий, координировать временной график и понимать затратный эффект принимаемых решений.

    Таким образом, можно выделить следующие юридические аспекты:

    •             использование правовых основ во взаимосвязи с фактической ситуацией в проекте (трудовое законодательство, контрактное право, лицензии на продукцию, патенты, страхование, обязательства, конфиденциальность данных, дисциплинарное право, законы об охране окружающей среды и т.д.);

    •             предоставление соответствующей информации, необходимой для выполнения проекта.

    Все нормативные акты по проектно-ориентированной деятельности (обязанности, права и предписания) встроены в общую юридическую систему, которая подразделяется на национальные подсистемы, такие, как уголовное законодательство, коммерческое право, контрактное право и прочие регламентирующие требования, в том числе строительных норм и правил и т.д. 



    тема

    документ Инновационный менеджмент
    документ Риск менеджмент
    документ Система менеджмента
    документ Стратегический менеджмент
    документ Функции менеджмента



    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Налог на профессиональный доход с 2019 года
    Цены на топливо в 2019 году
    Самые высокооплачиваемые профессии в 2019 году
    Скачок цен на продукты в 2019 году
    Бухгалтерские изменения в 2019 году

    Налоговые изменения в 2019 году
    Изменения для юристов в 2019 году
    Изменения для ИП в 2019 году
    Изменения в трудовом законодательстве в 2019 году
    Административная ответственность в 2019 году
    Алименты в 2019 году
    Банкротство в 2019 году
    Бизнес-планы 2019 года
    Взносы в ПФР в 2019 году
    Вид на жительство в 2019 году
    Бухгалтерский учет в 2019 году
    Выходное пособие в 2019 году
    Бухгалтерская отчетность 2019
    МСФО
    Изменения в 2019 году
    Бухгалтерский баланс 2019
    Начисление заработной платы
    ОСНО
    Брокеру
    Недвижимость


    ©2009-2019 Центр управления финансами. Все материалы представленные на сайте размещены исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Контакты