Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Управление в инновационных организациях

Управление в инновационных организациях

Инновационное управление

Вернуться назад на Инновационное управление

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

Инновационные организации должны работать в режиме постоянных и продуктивных инноваций.

Для этого они, независимо от различий в структуре и характеристиках, должны отвечать следующим требованиям:

- чётко понимать суть инновации и её динамику, иметь инновационную стратегию, осознавать различие между «стационарным» и инновационным бизнесом (прежде всего в целях, задачах, планах, критериях продвижения),
- реализовать особую роль менеджмента (прежде всего top management и проект - менеджеров),
- осмотрительно выбирать организационную структуру. Реализация этих требований возможна при системном анализе технологии, экономики и социально – психологических факторов.

Инновационное предприятие всегда должно быть ориентировано не столько на продукцию, сколько на рынок. При этом необходимо предвидеть изменения (как «уязвимости», так и возможности).

В основе инновационной стратегии – не только непрерывная адаптация, но плановая и систематическая ликвидация отжившего, что позволяет высвободить ресурсы (особенно самый дефицитный – способных людей). Смертность среди инноваций очень высока: к успеху приводит в среднем лишь 1 направление из 10. Поэтому успешно реализованные идеи должны, как минимум, не только оправдать себя, но и компенсировать убытки от остальных, неудавшихся. Инновационный процесс длителен, нелинеен, трудно диагностируем и плохо предсказуем; поэтому требует всесторонней и непрерывной системной поддержки (не только финансовой!). Бюджет текущего производства и инновационный следует обособить друг от друга и по-разному к ним относиться. Если в первом из них главное – минимальные ассигнования «на поддержание», то во втором главное – найти максимум способных людей и ключевых ресурсов, которых можно продуктивно включить в работу над перспективной инновацией. Причём, выбирая инновационную стратегию, надо совместно оценивать и конечный шанс на успех, и возможный риск неудачи, и необходимые усилия и расходы. Следует предостеречь выбирающих модернизацию вместо радикальных новшеств: то и другое требуют часто соизмеримых затрат, но эффективность их может отличаться существенно.


Одной из центральных проблем инновационного менеджмента является сопротивление инновациями, возможное на всех уровнях структуры. Ещё Макиавелли в знаменитой книге «Государь» проницательно указал на один из главных источников сопротивления стратегическим изменениям: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом». Сопротивление организации инновациям можно рассматривать не только как отрицательное явление, но и как проявление защитных функций системы (аналогично иммунной системе организма). Задачи своевременной объективной диагностики, прогнозной оценки перспективности вариантов инновационных идей, их взвешенной ранжировки и отсеивания – одни из сложнейших в инновационном менеджменте.

В инновационной организации изменения – норма, а не исключение, возможность, а не угроза, они должны стать установкой и практикой высшего руководства. Его функции по отношению к идеям инноваций в корне меняются по сравнению с традиционными: вместо упора на отсеивание сырых или недостаточно проработанных идей – их выявление и «обогащение» (доработка, повышение их сортности), вместо ориентации на «нормальный», привычный режим функционирования – постоянный поиск новых возможностей.

Высшее руководство инновационной организации должно помимо постоянной её структуры сформировать творческую «команду», заблаговременно подготовив её (на это обычно уходит не менее 2-3 лет). Состав команды может быть переменным, в ней нет «начальника и подчинённых», но есть лидер «под проблему». К плюсам команды можно отнести большую адаптивность и синергетическое взаимодействие, к минусам – недостаточную стабильность, необходимость повышенной самодисциплины и специального обучения навыкам эффективного сотрудничества в группе.

При выборе структуры организации инновационная деятельность должна быть организационно выделена, т.к. она «портит» стандартные показатели деятельности остальных подразделений; сегодняшняя жизнедеятельность и перспективные задачи – очень разные. Самая лучшая структура не гарантирует успеха, но неудачно выбранная – гарантирует невыполнение задач (из-за больших потерь ресурсов). Одно из главных требований к структуре (простое, но редко выполняемое): её ясность для каждого сотрудника, который должен чётко знать свои задачи и как они сопряжены с общими. Основной критерий выбора рациональной структуры – облегчается или затрудняется процесс формирования и принятия эффективных решений, а также контроль за их реализацией.

Можно отметить, что в бюджетных организациях нет «саморегулирующего» критерия прибыльности, но обычно есть хроническая тяга к росту размеров, а платят нередко не за результаты, а «за усилия». Вообще, при управлении персоналом инновационной организации необходимо учитывать повышенный риск и длинные лаги инновационной работы, что требует нестандартного стимулирования и мотивации творческих работников.

К симптомам плохого управления инновационной организацией можно отнести:

- бездумное применение традиционных или модных организационных структур (обычно гораздо результативнее – «индпошив», с учётом особенностей в ресурсах и предыстории действующей фирмы);
- чрезмерное увеличение иерархических уровней в структуре;
- неиспользование инновационного потенциала сотрудников (расстановка людей на ключевые места не по профессиональным и инновационным умениям).

Информация о различных субъектах инновационной деятельности (в том числе о венчурных, инжиниринговых фирмах и инкубаторах, которые перспективны, но ещё слабо у нас культивируются) есть достаточно подробная и в литературе, и (особенно) в журнальных публикациях (см., например, журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Маркетинг в России и за рубежом»).

Следует полнее и вдумчиво использовать накопленный практический опыт, который редко даётся в виде концентрированного обзора и критического анализа работы многих организаций (как это сделано хотя и под одним углом зрения). Очень содержательный, богатый опыт приобретён в процессе крупномасштабных разработок с тесной интеграцией науки, техники, производства и управления.

Остановимся на некоторых рекомендациях. Руководитель проекта должен знать – что, когда и кем должно быть сделано, кто несёт ответственность. Для оперативной увязки и согласования решения узловых проблем (особенно «на стыках») участники кооперации должны иметь общий координационный и управленческий орган. Для своевременного внепланового изыскания и подключения необходимых ресурсов необходимо сформировать систему «жёлтого света», дающую ранее сигналы предупреждения о невыполненных работах. Кстати, интересной (но требующей критического анализа) является публикация Х.Виссема о движении «на красный свет».

Следует увязывать противоречивые интересы руководителей и инноваторов, исследователей. Аппетит последних (желаемый ими состав, длительность и стоимость работ) обычно превышает располагаемые ресурсы, поэтому постановка задач должна выполняться при чётком их учёте. Необходимо исключать лишние ступени в административной иерархии, приводящие к задержкам, искажениям и несогласованности управленческих решений.

Осуществляя информационное обеспечение инновационных разработок, следует не гнаться за количеством информации, а гарантировать её качество при располагаемых ресурсах. Особое внимание должно уделяться «стыковке» информации, где чаще всего появляются неувязки и потери. Кроме того, на практике нередки сокрытие отрицательной информации и «выпячивание» положительной.

темы

документ Инновационный менеджмент
документ Инновационная политика
документ Инновационное и отклоняющееся трудовое поведение
документ Инновационные проекты
документ Инновационные технологии



назад Назад | | вверх Вверх

Управление финансами

важное

1. ФСС 2016
2. Льготы 2016
3. Налоговый вычет 2016
4. НДФЛ 2016
5. Земельный налог 2016
6. УСН 2016
7. Налоги ИП 2016
8. Налог с продаж 2016
9. ЕНВД 2016
10. Налог на прибыль 2016
11. Налог на имущество 2016
12. Транспортный налог 2016
13. ЕГАИС
14. Материнский капитал в 2016 году
15. Потребительская корзина 2016
16. Российская платежная карта "МИР"
17. Расчет отпускных в 2016 году
18. Расчет больничного в 2016 году
19. Производственный календарь на 2016 год
20. Повышение пенсий в 2016 году
21. Банкротство физ лиц
22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
24. Как получить квартиру от государства
25. Как получить земельный участок бесплатно


©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты