Управление финансами
документы

1. Детское пособие
2. Льготы
3. Малоимущая семья
4. Малообеспеченная семья
5. Материальная помощь
6. Материнский капитал
7. Многодетная семья
8. Налоговый вычет
9. Повышение пенсий
10. Пособия
11. Программа переселение
12. Субсидии
13. Пособие на первого ребенка
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Экономисту » Примеры антикризисного управления

Примеры антикризисного управления

Антикризисное управление

Вернуться назад на Антикризисное управление

Июль 2003 года. Новосибирск. Офис компании "Никомед-Сибирь". Идет обсуждение проекта вывода из кризиса предприятия ОАО «Салаирский горно-обогатительный комбинат».

ОАО «Салаирский ГОК» (далее ГОК) – предприятие с 220-летней историей. Был образован в Кузбассе по приказу Екатерины II для добычи серебра в императорскую казну. В 1918 году перешел под управление большевиков. В Советском Союзе ГОК был стратегическим предприятием – добывал и выпускал золото, серебро, цинк, свинец, баритовый концентрат (минеральное сырье). В 1992 году был приватизирован.

При Советской власти заводы строились по принципу – чем дальше сырьевая площадка от завода – переработчика – тем лучше. Таким образом, единственный в СССР завод, по переработке бедных золото-, серебросодержащих концентратов был построен в Казахстане. Как известно, после распада СССР, Казахстан стал независимым государством. Согласно законодательству РФ, каждое предприятие, которое хочет вывезти золото, серебро, цинк, свинец на переработку в другую страну, должен получить квоту, которая устанавливалась на тот момент Указом Президента.

Салаирский ГОК в 1996 году получил разрешение на вывод концентратов на переработку в Казахстан!!! Т.е. весь год ГОК работал на склад. В 1997 году концентрат был отправлен на переработку.

Казахские власти сделали следующее – они обанкротили завод – переработчик!!! А золото и серебро в слитках, цинк и свинец в чушках, зачли в доход государства Казахстана.

Для поддержания оборотных средств ГОК взял золотые векселя у ГОХРАН РФ. Тогда же, как вы помните, шахтеры (а на ГОКе были шахты и карьеры) сидели на рельсах и стучали касками – им не платили заработной платы много месяцев. В конечном итоге, Генеральный директор ГОКа понял – что если он не обеспечит себе жизнь сейчас, значит это не случится никогда.

Как вы знаете – бессменным губернатором Кемеровской области является Аман Тулеев. Понимая, что ГОК как градообразующее предприятие с 2000 человек не может работать и развиваться, инициировал в 1998 году процедуру банкротства с помощью ФНС РФ (тогда еще МНС РФ). Одна из уважаемых английских аудиторских (технических) компаний, провела аудит ГОКа и дала однозначное заключение – «больной» мертв, т.е. ГОКу не поможет ничего. Тогда Тулеев решил отложить это заключение до лучших времен и найти инвесторов, которые смогут поднят предприятие (которое в течение уже нескольких лет просто разворовывали) из разрухи.

Инвесторы нашлись в Новосибирске. Это были молодые бизнесмены (ЗАО «Салаирский химический комбинат»), которые имели деловые отношения с ГОКом. Это было осенью 2002 года.

Меня пригласили работать летом 2003 года в команду антикризисного управления. Мой блок (как финансового директора) – финансы, реструктуризация, привлечение инвестиций.

В течение 1.5 лет мы запаковывали предприятие для дальнейшей продажи. Добывающая отрасль сверхзатратна. Вести бизнес в этом направлении очень тяжело, если нет опыта и хорошей базы для генерации доходов.

По состоянию на лето 2003 года ГОК был загружен на 15% своих мощностей. В июле у нас прорвало грунтовые воды в шахте, и мы чудом успели вывести 70 шахтеров, находящихся в забоях. Шахту пришлось закрыть – это ухудшило положение. Свинцово-цинковая фабрика (большая) была сконструирована для переработки мелкой шахтовой руды, а золото-извлекательная фабрика (маленькая) – для переработки карьерной руды.

На обновление технического парка было затрачено около миллиарда рублей. Колоссальной проблемой для нас были рабочие. Они отвыкли работать. Да, элементарно, отвыкли работать. Люди не хотели ничего делать. Мало того, несмотря, на то, что им выплатили все долги и четко платили зарплату, пьянство и прогулы были сплошь и рядом. Около 10% числящихся рабочих были «мертвыми душами» - эти люди никогда не приходили на работу, но исправно получали зарплату. За счет ГОКа люди получали уголь (воровали), еду в столовой и мясо (корову на 10 котлет списывали), сдавали на бумаге продукты сельхоз назначения, хотя реально вся эта картошка-моркошка из погреба не доставалась.

Был полный беспредел. У нас воровали все. Все, что нужно в хозяйстве и нет. Стальные шары для мельниц дробильных меняли на самогон, самогонщики сдавали шары на завод их выпускающий, а этот завод заново продавал нам наши же стальные шары. Введение управленческого учета было встречено чуть ли угрозами. На что мы задержали зарплату на 3 дня. Объявив об этом заранее.

После того, как мы поставили вооруженную охрану на территории всех основных цехов, люди написали открытое письмо Тулееву, что мы им жить не даем.

Компетентность персонала стремилась к нулю. Сплошь и рядом работали мамы, дочери, тети, сестры - короче, все родственники, которых нельзя, по их мнению, уволить, т.к. они «приняты по знакомству».

Порядок реорганизации был следующим:

1. Разработка стратегии развития предприятия.
2. Вывод активов на предприятия-активодержатели (все через аукцион),
3. Разработка систем УУ и бюджетирования (по международным стандартам),
4. Разработка систем мотивации персонала,
5. Привлечение кредитного финансирования,
6. Разработка новых технологий переработки руды, получение ТУ, сертификатов, разработка новых продуктов для нефтяников,
7. Выстраивание четких отношений с потребителями нашей продукции,
8. Поиск стратегических покупателей.

Нашей конечной целью – была продажа предприятия. Что успешно было сделано в октябре 2004 года. Предприятие было продано Хансу Йухуму Хорну (на тот момент управляющему партнеру Ernst&Young) и Михаилу Кислякову (Пред.правления Менатеп). Насколько мне известно, в ноябре 2005 года, ГОК был перепродан УГМК, Вывод следующий: за 1.5 года нам удалось из предприятия – банкрота путем комплекса антикризисных мер сделать стабильно действующее предприятие с четко налаженной системой переработки продукции и ее сбыта. Разработать новые технологии и зарегистрировать новые товарные знаки. Получить лицензии и сертификаты качества (а также разработать собственное ТУ) на свою продукцию. Продать предприятие высокопрофессиональным инвесторам и быть спокойным за маленький сибирский городочек Салаир.

тема

документ Нормирование труда
документ Производительность труда
документ Ценные бумаги
документ Дисконтирование
документ Точка безубыточности



назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами
важное

Курс доллара на 2018 год
Курс евро на 2018 год
Цифровые валюты 2018
Алименты 2018

Аттестация рабочих мест 2018
Банкротство 2018
Бухгалтерская отчетность 2018
Бухгалтерские изменения 2018
Бюджетный учет 2018
Взыскание задолженности 2018
Выходное пособие 2018

График отпусков 2018
Декретный отпуск 2018
ЕНВД 2018
Изменения для юристов 2018
Кассовые операции 2018
Командировочные расходы 2018
МСФО 2018
Налоги ИП 2018
Налоговые изменения 2018
Начисление заработной платы 2018
ОСНО 2018
Эффективный контракт 2018
Брокеру
Недвижимость


©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты