Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка
17. Надбавка

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2019    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения
папка Главная » Экономисту » Эффективность использования ключевых элементов управления

Эффективность использования ключевых элементов управления



Эффективность использования ключевых элементов управления

Для удобства изучения материала, статью разбиваем на темы:

  • Эффективность управления и возможности азербайджанских предприятий
  • Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение
  • Антикризисное управление предприятием в Азербайджане
  • Трансформация международного разделения труда в СНГ рыночными методами
  • Вывод

    Эффективность управления и возможности азербайджанских предприятий

    Эффективность управления  предмет постоянного внимания как экономической теории, так и практики. Основными факторами, рассматриваемыми при этом, традиционно являлись отдача капитала, ресурсов и труда. Однако по мере автоматизации производственных процессов они перестают играть главную роль. Этому же способствует перенесение центра тяжести конкуренции в сферу удовлетворения потребностей клиентов. Как следствие, на передний план выдвигаются такие важные человеческие качества, как способность к логическому и творческому мышлению, умение слушать и убеждать людей, эффективно с ними взаимодействовать.

    Цель всякой предпринимательской деятельности  получение прибыли (иначе говоря, создание прибавочной стоимости). Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу) устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы клиентура затратила как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги).

    Прибавочная стоимость создается посредством переработки сырья и материалов в новую потребительную стоимость. Открытие данной цепи повышения стоимости является достижением классиков экономической теории. Однако в рамках управленческих дисциплин более известной она стала благодаря Портеру  профессору Гарвардского университета, одному из общепризнанных лидеров в области управления и развития предпринимательства. Так как первые трудились на заре индустриальной революции, а он представил свою теорию уже на закате промышленной эпохи, то в их подходах имеются существенные различия. Основное заключаются в том, что современные учения не могут не оценивать большую роль маркетинга в увеличении стоимости товара.

    С перенесением центра создания новой стоимости от производственных функций к маркетингу и обслуживанию клиентов цели управления стали меняться. Если раньше они, прежде всего, заключались в развитии внутренних управленческих систем и повышении эффективности организации труда, то сегодня в формировании долговременных и гибких условий для обслуживания клиентов, обеспечении постоянной конкурентоспособности предприятия на рынке и автоматизации внутренних процессов. Следовательно, руководство предприятия должно больше уделять внимания стратегическому управлению, подготовке персонала и развитию его способностей быстро реагировать на изменения рынка и требования клиентов, а также созданию гибких организационных структур. Следовательно, внимание руководителей должно быть сконцентрировано не только на внутренних делах, но и внешнем мире.

    Точное время, удобное место и нужное качество  основные элементы эффективного обслуживания клиентов. Так, время прохождения товара в логистической цепи обусловлено тем, насколько быстро осуществляются различные процессы переработки и перемещения. Их скорость в свою очередь зависит от автоматизации, от того, насколько быстро информация переходит от одного участника логистической цепи к другому и насколько они эффективно пользуются полученными ресурсами и информацией. Таким образом, эффективность управления сводится к автоматизации реальных и информационных процессов, с одной стороны, и развитию мотивации, самостоятельности и инновационных способностей людей, с другой. Теперь руководитель должен быть пророк и тренером, а не генералом. Вместо навыков командования требуется умение развивать энергию взаимодействия.

    Возможности стран СНГ. В последние годы в странах СНГ появились компании, в которых постепенно реализуются эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в значимых участников на внешних рынках. В мировых рейтингах динамически развивающихся предприятий уже можно встретить и российские, украинские, азербайджанские и т.д.

    Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако многие сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития противоречат требованиям повышения эффективности экономики в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения властей, которые усложняют образование новых предприятий, ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции.



    Конкурентная среда должна быть такой, чтобы в любой момент активные люди могли предложить альтернативу образованию на действующих предприятиях новых служб и подразделений для решения задач развития. Если, допустим, в силу изменения рыночной конъюнктуры перед компанией вырисовывается потребность в образовании нового подразделения и найма соответствующих специалистов, то его руководство может наоборот сократить количество персонала и сосредоточиться на том, что предприятие умеет делать лучше других. Тем самым данная структура сохранит позиции на рынке. В целях же удовлетворения новых требований рынка она может помочь наиболее активным работникам организовать собственные фирмы под ее товарным знаком. Следовательно, учреждение собственного предприятия и начальный этап его функционирования не должны быть труднее, чем, например, покупка билета в театр.

    Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в новых независимых государствах все же удается создавать эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в том, что иерархические структуры управления в них заменяются «плоскими или низкими» (они на английском языке получили название «Lean Management»). Подобная система управления предполагают быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики требует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности внимательно слушать. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя.

    И все же главная проблема экономики региона СНГ не техническая и даже не инфраструктурная, а социально экономическая  отставание по уровню жизни от развитых стран. По разным данным, средняя зарплата, в частности жителей Азербайджана, составляет лишь 10-20% ее величины в странах  членах ОЭСР. Такое же соотношение по показателю производительности труда.

    Анализ показывает, что для достижения среднеевропейской производительности, предприятия страны должны платить за труд адекватное вознаграждение.

    Важно, что ликвидация отставания азербайджанской экономики идет в первую очередь осуществляется за счет радикального повышения заработной платы и в жесткой зависимости от результатов труда. Это, с одной стороны, усиливает заинтересованность работников в результатах труда и существенно повышает его производительность, а, с другой увеличивает внутренний спрос на товары и услуги.

    Разумеется, для решения этой задачи требуются значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. А эту работу национального масштаба невозможно выполнить без участия государства (например, в привлечении крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной системы управления безработицей и разными социальными программами. Опыт показывает, что в данной сфере предприятия и органы власти могут эффективно взаимодействовать (например, путем совместной организации курсов переквалификации).

    Основные ресурсы свободных капиталов в мире сегодня сконцентрированы в американских, японских и европейских инвестиционных фондах, по большей части в пенсионных. Последние, как правило, проводят консервативную и осторожную инвестиционную политику. Для того чтобы привлечь их средства в Азербайджан, требуется ряд институциональных преобразований. Важнейшее из них  вступление в ВТО, условиями чего являются понижение импортных пошлин, устранение разных технических и бюрократических ограничений конкуренции и либерализация торговли (в том числе и электроэнергией).

    Вступление в ВТО, несомненно, обострит конкуренцию на местном рынке. Так, сильно усложнится положение в легкой промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и машиностроении. В то же время отказ от вхождения в данную и другие международные организации и общества грозит худшими вариантами развития. Самый вероятный сценарий  возврат к закрытой экономической системе советского типа. Возможны также государственный капитализм с чертами, свойственными многим азиатским странам, или латиноамериканский тип капитализма с его многочисленными антагонизмами.

    Несомненно, Азербайджану и большинству других стран-членов СНГ подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской  прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес.

    Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

    Применение эффективной управленческой системы гарантирует этим странам развитие по самому привлекательному сценарию и позволит многократно повысить производительность труда. Отсюда ужесточение конкуренции на внутреннем рынке, что заставит компании оставить только тех, кто будет занят производительным трудом и созданием новой стоимости. Это повысит их конкурентоспособность не только внутри страны, но и за ее пределами. В таких условиях международным инвестиционным фондам станет выгодно инвестировать в российские предприятия, а международным корпорациям вместо импорта организовать производство товаров и услуг в этом регионе. Кроме того, все это приведет к росту доходов населения и соответственно спроса на товары и услуги. Привлекательность стран как объекта капиталовложений начнет расти темпами, сравнимыми с теми, которые имеют место в Китае.

    Объективности ради, напомним, что при этом увеличится безработица и обострится конкуренция на внутреннем рынке со всеми вытекающими социально-экономическими последствиями. Но такой ход событий, как показывает опыт развитых государств, не катастрофа. Высокие темпы экономического роста дают возможность собрать больше налогов и финансировать создание эффективных систем социального обеспечения и трудоустройства и подготовку профессионального персонала для них.

    Повышение эффективности управления включает множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов.

    Развитие управления, как было сказано в предыдущей главе, начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости для предприятия и клиента. Поэтому соответствие миссии и стратегии потребностям рынка и единое их понимание всем персоналом  своего рода идеологическая основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива  будь то руководитель или рядовой работник понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной монеты решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

    Для повышения эффективности необходима горизонтальная интеграция традиционных функций управления и переработки продукции. Маркетинговые, закупочные и производственные подразделения тех или иных компаний включаются в сквозные команды. Последние новации в этой сфере  создание предпринимательских команд, в которых объединяются не только внутрифирменные подразделения, но представители (и команды) клиентов и поставщиков. Функции и операции, которые не повышают стоимости продукции, ликвидируются или продаются предприятиям, способным извлекать из них прибыль.

    Одновременно с горизонтальной интеграцией происходит вертикальная. Под уже упоминавшимся названием «Lean management» имеются в виду такие организационные структуры, в которых существует только два уровня управления  высшее, стратегическое руководство и предпринимательские команды, в пределах которых решаются оперативные задачи и реализуется стратегия. Остальные структурные единицы финансовые и экономические службы, отделы управления персоналом, юридические подразделения обслуживают эти звенья. Так как уменьшается количество уровней управления, стимулирование персонала основывается на вознаграждении по результатам труда вместо карьерного роста.

    Введение эффективной системы управления потребует немалого числа жестких, непопулярных мероприятий. Было бы высшей степенью самообмана утверждать, что все пройдет гладко и без проблем. Уже частичная автоматизация процессов вызывает сопротивление тех, кто сегодня выполняет учетные, контрольные и отчетные функции. Но самая большая угроза, видимо, будет исходить со стороны чиновников разного уровня, так как эффективная система управления закрывает не только значительную часть их побочных доходов, но и лишает смысла многие их должности. Очень болезненно относится к таким переменам представители администрации, так как они должны вместо командования и давления заняться обслуживанием рабочих и менеджеров (всех тех, кто обеспечивает повышение стоимости продукции и услуг предприятия).

    Как показывает опыт экономически развитых государств, коррупция не совместима с эффективностью. Неслучайно, те страны, которые лидируют в разных экономических и социальных рейтингах, занимают и первые места в списках наименее коррумпированных. В Азербайджане это обстоятельство необходимо учитывать в числе мощных препятствий к переменам.

    Из сказанного можно сделать следующие выводы. Во-первых, наиболее продвинутым предприятиям надо как можно быстрее выйти на самые передовые и в то же время тяжелые рынки мира  в Германию и Центральную Европу, США и Японию и начать конкурировать умением, знанием дела и качеством. Опыт не компенсирует ни одна теория. Во-вторых, в школах и университетах, а также на предприятиях  надо сосредоточить внимание на развитии таких ценностей, которые ориентируют людей на инициативность, открытость и смелость. Поэтому генеральный директор Nokia Jorma Ollila именно ценности назвал важнейшей слагаемой успеха любой компании. «Ценности  это клей, который объединяет людей для достижения общих целей предприятия», сказал он.

    Управление по результатам  через процессное консультирование и интерактивное обучение

    Теория и практика управления хозяйственными объектами постоянно совершенствуется. Уже достаточно давно в ведущих странах стало доминировать управление по результатам в различных формах. В США  это управление по целям и концепция сбалансированной системы измерения результативности, в Японии  целевое развитие персонала компаний на основе системы так называемого пожизненного найма, в Западной Европе  методы управления командами и коллективного принятия решений. Все перечисленные направления базируются на органичном сочетании программно-целевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Причем в течение двух последних десятилетий во всех развитых странах в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития.

    Естественно, что переход на такое управление предъявляет соответствующие требования к кадрам, иными словами нужна существенная их переподготовка. В настоящее время, учитывая специфику предмета и достижения современных компьютерных и информационных технологий, все большая роль в этом отводится активным методам обучения, прежде всего имитационным деловым играм.

    В России процессное консультирование и обучение управлению по результатам используется в различных формах на протяжении последних 78 лет. Среди компаний, частично внедривших названный подход, Октябрьские железные дороги, «Удмуртнефть», «Черногорнефть» (ныне ТНК-Нижневартовск), «Варьеганнефть», «Варьеганнефтегаз», Магнитогорский металлургический комбинат и другие.

    Процессное консультирование. В современном понимании управление состоит из пяти блоков: разработки стратегии, планирования, оперативного управления, контроля и развития. При этом важнейшая цель процессного консультирования заключается в разработке стратегии для предприятия, на базе которой и организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом. Она подсказывает персоналу, каким путем перейти от нынешнего положения к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес идея.

    Разработка стратегии включает:

    • SWOT анализ;
    • выдвижение основных идей решения проблем предприятия;
    • рассмотрение миссии и главных ценностей предприятия;
    • определение стратегических целей.

    При анализе исходного положения руководители должны суметь сделать надлежащие выводы для будущего, учитывая совместное воздействие разных факторов внутри предприятия и в его окружении. Наиболее просто и эффективно это делается с помощью, четырехпольного SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats  сильные стороны, слабости, возможности, угрозы). Он позволяет одновременно сосредоточить внимание на настоящей ситуации и на том, каким может быть будущее предприятия.

    При обучении и переподготовке кадров такой анализ реализуется в форме групповой работы. Ее цель  превращение индивидуальных взглядов на объект в общие согласованные и обоснованные предложения по рационализации управления и производства. Идея групповой работы заключается не только в выявлении и анализе проблем, но и в нахождении их решения.

    Для того чтобы успешно приспосабливаться к условиям быстро изменяющегося рынка, предприятие должно иметь ясное видение будущего, четко определенную миссию, ценности, которые соответствуют коренным, долгосрочным интересам клиентов и других важнейших для него контактных групп, а также разработанную на этой основе стратегию. Стратегия предприятия является тем мостом, через который персонал может перейти от понимания долгосрочных концептуальных целей к практическим действиям.

    Консультационный процесс в совокупности с обучением, включающим в себя тренинговые программы, дает возможность предприятию в целом обеспечить хорошее будущее. Приобретенные знания помогают последовательно внедрять систему сбалансированного, результативного управления.

    Внешние консультанты, как правило, разрабатывают для компании несколько сценариев развития. Сценарий, как метод видения будущего, представляет собой серию последовательных событий. С их помощью показывается как желаемое или угрожающее состояние будущего развивается шаг за шагом из нынешнего.

    Но мало указать путь, необходимо обучить персонал правильно его проходить. Этому способствуют специальные программы обучения для высшего и среднего звена менеджеров. Все большую популярность в этом плане завоевывают деловые игры. Сегодня они по большей части базируются на компьютерных моделях, отражающих реальные закономерности развития и взаимозависимость между управленческими и производственными решениями предприятия и изменениями параметров рынка.

    В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого человека (управленца того или иного уровня). Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои высшие способности в достижении оговоренных результатов (целей). Для более активного внедрения системы управления по результатам внешние консультанты привлекают к данному процессу так называемых внутренних консультантов. Последние выбираются из числа наиболее одаренных и в управленческом смысле «продвинутых» сотрудников компании. Их главная функция  контролировать процесс целевой перестройки системы управления между сессиями (занятиями), проводимыми внешними консультантами. Не менее важной их задачей является организация «командного» взаимодействия.

    Инициативный и созидательный сотрудник  один из ценнейших ресурсов трудовой команды. В перспективе от каждого ее члена для достижения результатов будет еще в большей мере требоваться использование интеллектуальных, интуитивных и физических способностей. Управление по результатам исходит из того, что каждый человек способен себя развивать лучше, чем его руководители, независимо на каком уровне организации он работает.

    Человек в процессе труда все больше переключается с непосредственного исполнения на управление. Сегодня его роль по большей части заключается в применении средств труда  машин, оборудования и разных инструментов  для переработки ресурсов в такую форму, которая соответствует намерениям и поставленным стратегическим целям. Рутинные процессы обработки выполняются машинами, а функции планирования и контроля остаются в сфере ответственности людей. Труд человека сводится к планированию, контролю за отклонениями и корректировке процессов.

    Однако особенность настоящего момента заключается в том, что и многими функциями планирования и контроля перекладываются на автоматизированные системы управления. Человек вытесняется из производства.

    Его главные функции на предприятиях будущего можно представить так:

    • маркетинг и управление рынком при помощи положительного имиджа, автоматизация управления клиентскими отношениями, использование возможностей Интернета;
    • разработка новой продукции, НИОКР и изобретательская деятельность;
    • финансирование, привлечение инвесторов для реализации замыслов предприятия;
    • управление процессами развития предприятия и обучения персонала, переход к организации управления, основанной на временных командах.

    Итак, базовые процессы предпринимательской деятельности механизируются и автоматизируются. Для их обслуживания строятся постоянные организационные структуры. Отдельные проекты развития реализуются в форме временных команд, часть из которых постепенно превращается в самостоятельные предприятия. Как можно больше услуг закупается со стороны. В процессе развития продукта и создания новой стоимости участвуют многие предприятия, границы между которыми постепенно стираются. Разрозненные хозяйственные операции превращаются в практически единые процессы логистики и маркетинга. Постоянные изменения окружения и внутрифирменной жизни требуют от персонала реализации высших способностей человека: смелости, инициативности и гибкости. Способность к сотрудничеству, интенсивное пополнение своих знаний и здоровая любознательность ко всему новому становятся неотделимыми свойствами современных руководителей.

    Ранее, только высшее руководство понимало совокупность всего трудового процесса и его конечный результат. Сегодня в высокотехнологичном бизнесе это должен понимать каждый сотрудник компании. Он должен уметь анализировать ожидаемые ключевые результаты (цели), процесс труда и собственное участие в нем. Для этого ему следует «развернуть» свое мышление: сначала определяются результаты (цели), которые хотят достичь, затем производится анализ исходной ситуации и рассматриваются способы их достижения.

    Результативное мышление на более высоком уровне означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают способы (рабочее время и другие ресурсы), с помощью которых они их достигнут. Процессное консультирование по результатам приводит к тому, что цели компании постоянно определены, а функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает персоналу достигать качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.

    При внедрении системы «управления по результатам» высшее руководство компании должно четко осознавать, что роль внешних консультантов  процессное сопровождение персонала на разных, последовательно понижающихся уровнях управления по анализу имеющихся проблем, разработке целей, а также развитию сотрудников с использованием современных методов принятия решений и тренинговых программ. Но любой эффективный менеджмент (а тем более консультирование) должен постоянно впитывать в себя и использовать новейшие технологии производства и управления, моментально отражать в своей работе их качественные изменения.

    В последнее время в мировой экономике происходят серьезные изменения, которые, на наш взгляд, еще недостаточно восприняты даже наиболее продвинутыми азербайджанскими компаниями. Какую предпринимательскую структуру в Азербайджане принято сегодня считать удачливой? Обычно, в качестве основных критериев отбора фигурируют такие: высокая прибыльность, успешное развитие корпоративного управления, продвижение своей продукции на мировые рынки и т.п. Данные моменты важны, но их недостаточно для того, чтобы на равных конкурировать с ведущими зарубежными фирмами.

    И в теории и на практике принято как аксиома, что момент продажи товара (услуги), в конечном счете, измеряет результативность любой предпринимательской деятельности. Раз товар купили, значит, он кому-то нужен. Далее можно переходить к другим клиентам и производить новые товары. В условиях командной (дефицитной) экономики такая логика срабатывала. Даже и при рынке можно разными барьерами (таможенными и другими) и сильной позицией продавца заставить покупателей довольствоваться тем, что им предлагают. Это по большей части и происходит в странах СНГ.

    Но здесь возникает вопрос: почему даже успешно наращивающие продажи компании этого региона все же растут не так динамично, как, например, некоторые фирмы в небольших соседних европейских государствах? Ведь их внутренние рынки сбыта несравненно меньше, скажем, российского или даже азербайджанского, а о сырьевых ресурсах и ценах на них и говорить не приходится.

    Почему финская телекоммуникационная компания Nokia за несколько лет превратилась из среднего игрока рынка мобильных телефонов в мирового лидера? Или почему операционная система Linu, выросшая из хобби молодого программиста, стала серьезным конкурентом лидера рынка программных продуктов Microsoft с его Windows? И подобных примеров можно привести еще немало.

    Однако для понимания данной проблемы обратим внимание на более старый пример  японскую электротехническую фирму Sony, которой уже более 50 лет. Ее история является образцом талантливого предпринимательства и инженерно-технического умения. Два студента  экономист и инженер  создали фирму для того, чтобы освободить людей от диктата программ радиопередач и телевидения. Их «прорывными» товарами стали портативный магнитофон и видеокамера. Sony смогла отвоевать огромные сегменты рынка у традиционных лидеров тем, что лучше других предвидела потребности будущих поколений. Ей для этого потребовалось более двух десятилетий.

    В наше время для того, чтобы завоевать прочные позиции не только на национальном, но и на мировом рынке, иногда достаточно 5  10 лет. Так, упомянутая выше компания Nokia раньше других обратила внимание на школьников и молодежь, на дизайн мобильных телефонов. Благодаря этим ’’озарениям” она догнала и обогнала таких гигантов, как Motorola и Ericsson. Следовательно, сегодня, как и ”во времена Sony”, предвидение потребностей клиентов  залог успеха.

    Существенное же отличие современной экономической ситуации от прошлой в том, что необходима большая, чем раньше открытость для общественности, клиентов и инвесторов. Важны также кооперация с клиентами и поставщиками ресурсов и умение создавать товарную марку.

    Общая основа для всех новых тенденций бизнеса  стремительное развитие Интернета. Причем не только как нового сектора, но и в аспекте его глубокого вторжения в традиционную экономику. Именно поэтому практически все ведущие корпорации вкладывают сейчас огромные средства в компании «новой экономики».

    Но самое серьезное отличие сегодняшней ситуации состоит в том, что все чаще ваш покупатель представляет собой и потенциального инвестора, покупателя не только товаров и услуг, но и акций вашей фирмы. Момент продажи, даже удачной, еще ничего не доказывает. Настоящие успехи подтверждаются повторными покупками и верностью клиентов-инвесторов. Повторение покупок приносит за собой известность фирме, доверие клиентов. Все это вместе взятое создает высокий имидж предприятия и его продукции.

    В экономической науке важную роль играет понятие чувствительности спроса. По отношению к цене оно означает изменение спроса под влиянием ее колебаний. Чувствительность спроса на рекламу отражает его трансформацию в связи с рекламными акциями (затратами на них, качеством). И так далее. Эти взаимосвязи имеют выражение в соответствующих математических формулах. В реальной жизни за ними стоят поступки и решения людей, их экономическое поведение. Так если чувствительность спроса на рекламу большая, значит, под ее воздействием люди покупают больше товаров. Общеизвестно, что имидж предприятия повышает чувствительность спроса на все маркетинговые мероприятия. Тот, кто понимает, как поднимать имидж, знает, как завоевать доверие покупателей. Получается своеобразный круг: Имидж  Маркетинговые мероприятия  Реклама  Продажи  Имидж. Мы, конечно, исходим из того, что производство такой компании адекватно уровню спроса на рынке, как по качеству, так и по гибкости.

    Обучение с помощью имитационных деловых игр

    А как научиться управлению чувствительностью спроса и поднятию имиджа? Ведь, именно здесь, как показывают приведенные выше примеры, ключ к действительному успеху. На наш взгляд, для этого надо, во-первых, изучать современную экономическую теорию, во-вторых, накапливать опыт.

    С теорией вопрос вроде бы прост: достаточно набрать в компанию выпускников соответствующих ведущих отечественных и зарубежных университетов и бизнес-школ, либо отправить часть персонала получать вечернее (заочное) второе современное образование. А вот учиться на основе реального опыта и долго, и дорого. Ведь потери бизнеса от совершаемых менеджерами ошибок могут оказаться просто невосполнимыми. Выходом в данной ситуации является имитация производственных ситуаций с помощью деловых игр.

    Этот способ позволяет любому руководителю и специалисту за короткий срок ощутить вкус управленческих и маркетинговых решений. Так, изучая теорию, можно понять чувствительность спроса с точки зрения математики и социальной психологии. Но только при помощи деловых игр вырабатываются навыки, интуиция и умение принимать решения исходя из потребностей рынка и представленных на нем клиентов.

    CESIM  одна из известных скандинавских компаний в области обучения на основе симуляционных моделей. Она обучает высших и средних менеджеров многих известных европейских компаний, среди которых Nokia, Sonera, Pirelli, Gillette и другие. Причем в условиях разбросанности сотрудников крупных компаний по всему миру обучение части из них осуществляется через Интернет. Постепенно понимание необходимости активного обучения на основе симуляционных моделей приходит и в Россию. В течение последних двух лет CESIM провела «игры» в таких компаниях, как Октябрьские железные дороги, «Сиданко», на российских дочерних предприятиях известных финских фирм «Стокманн» и «Парок». Думается, что в условиях огромной территориальной разбросанности российским хозяйственным структурам также следует использовать возможности Интернет-обучения.

    В последнее время в развитии своих компьютерных тренинговых методик CESIM сотрудничает с Российской Академией предпринимательства (РАП). Совместно уже проведено обучение сотрудников ряда компаний, положительные отзывы которых подтверждают высокую заинтересованность менеджеров в симуляционных технологиях и возможность их эффективного применения на российских предприятиях. Началась подготовка тренеров из числа аспирантов и преподавателей академии. Совместная деятельность с тренинг центром РАП позволит CESIM максимально адаптировать свои тренинговые продукты к потребностям местного рынка, а также сделать данный вид обучения доступным для широкого круга желающих.

    Недооценка новых методов обучения персонала, по нашим наблюдениям,  типичная черта компаний из стран СНГ. При этом налицо недопонимание самого главного преимущества активных методов, к которым относятся симуляционные модели: лучше делать ошибки во время деловых игр, чем в реальном бизнесе. К тому же, данный вид обучения важен не только для развития навыков принятия комплексных и системных экономических решений, но и для освоения западных стандартов менеджмента, что при обращении компании на международные рынки является для ее менеджеров очень своевременной помощью. А в условиях постепенного перехода предприятий на международные бухгалтерские стандарты учета и отчетности, выхода ведущих местных компаний на основные фондовые биржи мира такие тренинги позволят  в кратчайшие сроки подготовить к новым требованиям ведения бизнеса практически всех менеджеров высшего и среднего уровней.

    Деловые игры помогут научиться успешно продавать и принимать эффективные маркетинговые решения. Не обязательно проработать 5 или 25 лет для того, чтобы освоить эти функции. В условиях современной экономики традиционная ориентация на потребителя постепенно сменяется фактическим сотрудничеством с ним, а это требует существенной перестройки мышления руководителей и адаптации управленческих навыков менеджеров.

    Антикризисное управление предприятием в Азербайджане

    Большинство азербайджанских предприятий в 90-е годы прошли через кризисные ситуации, не менее трети из них и сегодня находятся на ее поздней стадии.

    Для того чтобы выйти из этого состояния, необходимо внимательно исследовать причины расстройства действовавшей схемы воспроизводства, изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений, либо ликвидация предприятия.

    Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, являющихся как бы предупреждением для специалистов, менеджеров организации: появление угрозы целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

    Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

    Различают стратегический кризис (кризис стратегий), При котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создания нового; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности  растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

    Существуют три стадии развития кризиса:

    • ранняя, характеризующаяся отдельными случаями проявления неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);
    • промежуточная  нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;
    • поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики  предоплаты.

    Выделяют две группы проблем: функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала, и системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

    При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

    К основным системным проблемам относятся:

    • отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
    • неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
    • старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
    • снижение квалификации персонала, его мотивации;
    • преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
    • недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
    • устаревшая структура управления, низкий уровень менеджмента.

    Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, задача которой своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис предвидеть его наступление.

    Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработку на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активное встречное управление, обеспечивающее своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

    Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

    В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение "точки безубыточности", постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

    Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т.д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и др.). Оперативные мероприятия присущи "реактивному антикризисному менеджменту", который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

    Стратегические мероприятия, совокупность которых образует "антиципативный  антикризисный менеджмент" состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

    Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи и специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

    Выделим некоторые из этих особенностей.

    В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

    В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке, как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его "сжатия" (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т.д.).

    Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия "выживания") до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

    Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано с снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.д.).

    Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т.д.).

    Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности.

    Показателями, характеризующими необходимость реструктуризации являются:

    • необходимость расширения, изменения сферы деятельности;
    • тенденция спада объема продаж;
    • тенденции роста накладных расходов, снижения рентабельности производства;
    • слабый контроль за выполнением работ, учет изменений рыночной конъюнктуры.

    Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые поэтому должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

    Одним из важных способов реструктуризации является выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных бизнес-единиц, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за всю свою деятельность, необходимую для осуществления возложенных на них функций.

    В бизнес-единицах появляется возможность максимально задействовать производственные мощности, персонал, занять перспективные рыночные ниши.

    Комплекс бизнес-единиц создается согласно предварительно разработанной стратегии, сопровождается перестройкой действующей на предприятии системы управления, направленной на формирование их взаимодействия.

    Разработка антикризисной программы включает:

    • глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющий целью выявление причин кризисного состояния фирмы;
    • разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);
    • гибкую тактику реализации концепции, основанную на использовании современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

    Реструктуризация должна обеспечить выживание предприятия и восстановление его конкурентоспособности.

    Для выживания нужно сохранить основные фонды, ключевые технологии, ядро трудового коллектива. Для этого необходимо принять оперативные меры по улучшению собственного капитала, обеспечить ликвидность, санировать (оздоровить; провести систему мероприятий по предотвращению банкротства) баланс.

    Часто для этого приходится продавать ненужное для производственных целей имущество, ценные бумаги, приносящие прибыль в других предприятиях. Приоритетными становятся мероприятия, направленные на снижение расходов, повышение оборота предприятия.

    Реализация концепции реструктуризации предъявляет ко всем участникам высокие, отличающиеся от привычной повседневной работы требования и зависит от ряда факторов: финансовое состояние; наличие необходимых ресурсов; эффективная работа с консультантами; четко определенные цели и ожидаемые результаты. Анализ опыта азербайджанских реформ свидетельствует о том, что успешно работающие предприятия проводили достаточно активную инвестиционную политику. При этом значительные средства направлялись на структурную перестройку производства, основанную на внедрении современного менеджмента, прогрессивных технологиях.

    Для эффективной инвестиционной деятельности необходимо:

    • выявить и мотивировать источники финансирования;
    • обосновать и реализовать эффективную инвестиционную стратегию;
    • сформировать портфель инвестиционных проектов, позволяющих реализовать намеченные приоритеты развития.

    Выбор инвестиционной стратегии базируется на взвешенной оценке преимуществ и недостатков каждой из них, во-первых, и экономической ситуации, во-вторых.

    Для предприятий, находящихся в сложном финансовом положении, предпочтительнее использование традиционной и оппортунистической стратегии (вложения преимущественно направляются на повышение качества, снижение себестоимости продукции), что позволяет дольше удерживать свои позиции на рынке. Реализуя одну из этих стратегий, предприятие должно стремиться к загрузке производственного аппарата, путем освоения пользующейся спросом продукции.

    Для относительно благополучных предприятий более приемлема имитационная стратегия (внедрение передовых технологий, заимствуемых у других предприятий), позволяющая занять передовые позиции на рынке.

    Предприятия, располагающие значительными средствами, чаще всего реализуют оборонительную, а лучшие из них  наступательную инвестиционную стратегию, что позволяет удерживать и расширять рыночную нишу, занимать на рынке лидирующие позиции.

    Эффективность инвестиционной деятельности не может быть достаточно высокой, если она не опирается на широкое использование инноваций  применение новых или существенно усовершенствованных продуктов, услуг, технологических процессов. При этом программы научно-исследовательских работ должны оцениваться по величине вклада в увеличение объемов продаж, снижение себестоимости продукции.

    В условиях кризиса наиболее сложной является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемным средствам.

    Однако роль государства остается значительной, прежде всего в части создания инвестиционно привлекательной экономической среды: установление кредитной ставки, при которой предприятия могли бы без ущерба для собственных интересов привлекать кредитные средства; льготное налогообложение для предприятий, инвестирующих часть прибыли в развитие, расширение производства; установление ответственности предприятий за нецелевое использование амортизационных отчислений.

    В целях реализации государственных приоритетов бюджеты всех уровней должны предусматривать создание и использование фондов развития, финансирования федеральных, региональных, муниципальных целевых программ.

    Значительные инвестиции могут быть привлечены за счет уменьшения оттока капиталов за рубеж, легализации теневого оборота.

    Трансформация международного разделения труда в СНГ рыночными методами

    Важное значение для дальнейшего развития хозяйственных взаимосвязей на постсоветском пространстве, повышения эффективности национальных экономик имеет исследование роли транснациональных корпораций в интеграционных процессах стран СНГ. Проблема эта отличается не только новизной и сложностью самого предмета анализа, но и противоречивостью общей ситуации, которая складывается в Содружестве, низкой эффективностью и вялостью развития самого процесса интеграции. Отсюда вытекает необходимость обстоятельного и объективного изучения сложившегося положения, реальной оценки перспектив интеграционного процесса и, самое главное, выработки новых, более действенных подходов к развитию сотрудничества новых независимых государств, форм и методов их реализации в практике.

    Центробежные тенденции развития СНГ. Сегодня, спустя 12 лет после образования СНГ, можно сказать, что оно прошло очень трудный и противоречивый период. Главное, несмотря на всякие пророчества о «мертворожденном ребенке», СНГ выжило. Процесс развития и становления новых независимых государств, обретения ими политической и экономической самостоятельности не привел к утрате самой идеи Содружества государств. Более того, СНГ как идея нашло свое подтверждение в ряде политических документов, в которых были провозглашены его. Однако практическая реализация уставных целей и задач — создание зоны свободной торговли, тарифного союза, таможенного союза и валютного союза — по сути, застопорилась. Более того, произошел значительный обвал экономических связей, существовавших ранее между бывшими союзными республиками.

    В результате Содружество оказалось в весьма противоречивой ситуации, а по более пессимистичным и резким оценкам, даже близко к кризису. К настоящему времени страны-участницы находятся друг от друга и прежде всего от России дальше, чем в год распада СССР. К сожалению, официальные прогнозы оценки развития экономики и внешнеэкономических связей России не внушают оптимизма.

    Центростремительные тенденции развития СНГ. Оценивая действия факторов, обуславливающих развитие интеграционных процессов на просторах СНГ, нельзя не отметить два обстоятельства. Первое состоит в том, что за последние два-три года многим странам СНГ удалось приостановить спад производства и добиться определенного подъема. Второе связано с наметившейся, хотя и не очень выпукло, тенденцией некоторого сближения характера и темпов экономических преобразований, что находит свое выражение, в частности, в повышении роли предпринимательских структур на национальных рынках. Эти обстоятельства способны активизировать центростремительные тенденции в СНГ, которые, безусловно, существуют и имеют глубокие корни.

    Главная из этих тенденций — все еще высокая степень взаимозависимости экономик стран СНГ, потенциал которых может быть эффективно использован лишь в условиях совместной слаженной работы. В противном случае он может быть разрушен или начнет деградировать, что вряд ли отвечает интересам стран. Сохраняются также технологическая общность производств, базирующихся на тесных кооперационных связях многих предприятий, общие либо связанные транспортные коммуникации и линии электропередачи. И, наконец, весьма важным связующим звеном центростремительных тенденций является стремление сохранить и далее расширить присутствие каждой из них на рынках других стран СНГ. В условиях усиления конкуренции на мировых рынках значение этого фактора, можно смело допустить, будет возрастать.

    Феномен разно-скоростной интеграции

    Как видим, картина, сложившаяся на просторах СНГ, далеко неоднозначна, в ней переплетаются центробежные и центростремительные тенденции. Их взаимодействие в отдельных странах неодинаково. Некоторые стремятся к более тесному сотрудничеству на двусторонней основе и прежде всего с Россией, другие либо выжидают, либо не испытывают потребности в СНГ и ориентируются на третьи страны. В результате в Содружестве сформировался феномен разно-скоростного интеграционного процесса.

    Оценивая эти явления, можно констатировать, что на экономическом пространстве СНГ складывается принципиально новая модель интеграционного процесса, которая трудно поддается однозначному определению. С одной стороны, можно допустить, что узкие группировки государств могут облегчить и ускорить решение практических вопросов взаимодействия, усилить притягательность более продвинутых форм интеграции. Но в то же время может появиться угроза разобщения внутри СНГ, разрыва целостности всей системы, обособления участников региональных объединений от остальных стран. В этих условиях возникает проблема совмещения более жестких и более мягких форм интеграции с учетом различной готовности отдельных стран к углублению экономического взаимодействия в рамках общей системы. Эго, на наш взгляд, новая проблема, решение которой потребует серьезной корректировки всей интеграционной политики. Она, видимо, должна проходить по нескольким направлениям, из которых главным должно оставаться всемерное расширение и углубление рыночных основ интеграции, повышение роли предпринимательских структур в хозяйственном взаимодействии стран. Это та основа, на которой можно, с одной стороны, реально активизировать интеграционные процессы внутри отдельных группировок, а с другой  сохранить экономические связи между всеми странами, входящими в Содружество.

    Прямые производственные связи. Более чем десятилетний опыт деятельности СНГ показывает, что вялость интеграции на пространстве СНГ в значительной мере определяется слабо выраженным рыночным характером этого процесса, чрезмерной ориентацией на развитие межгосударственных связей. При этом оперативные задачи кооперационных связей между производителями, торговыми объединениями, предпринимательскими структурами весьма часто решаются не самими хозяйственными субъектами рынка, а различными министерствами и ведомствами. Такое положение дел должно быть решительно пересмотрено. Реальная интеграция национальных хозяйств рыночного типа может успешно продвигаться вперед лишь на основе прямых хозяйственных связей предприятий и организаций различных стран. Стремление к такому взаимодействию предпринимательских структур сегодня наблюдается в России и в ряде других стран СНГ. Как показывает анализ, формы такого сотрудничества могут быть самыми разными. Это  производственные, финансовые и торговые объединения типа холдинговых компаний, совместные предприятия, финансово-промышленные группы, консорциумы, которые включают в свой состав предприятия из разных стран. Либерализация интеграционного процесса также способствует активизации взаимодействия средних и малых фирм.

    В этих условиях особое значение приобретают так называемые транснациональные корпорации (ТНК), способные стать «локомотивом» интеграционного процесса.

    Как показывает мировой опыт, транснациональные структуры представляют собой мощные объединительные центры, интегрирующие как региональные части мирового экономического пространства, так и отдельные страны. К сожалению, в основополагающих документах СНГ вопрос о создании и развитии ТНК все еще не нашел должного места. Из-за нерешенности ряда экономических и правовых вопросов не определен статус ТНК, из-за чего их становление происходит крайне медленно. По официальным данным, в настоящее время зарегистрировано лишь четыре таких корпорации, хотя ряд объединений, например нефтяная компаний «Лукойл», формально не признанная в качестве ТНК, мог бы увеличить это число.

    Среди официально зарегистрированных ТНК особо хотелось бы назвать Российско-Узбекское авиастроительное объединение. Оно было создано на базе акционерного общества «Авиакомплекс им. С.В. Ильюшина», Воронежского акционерного самолетостроительного объединения и Ташкентского авиационного объединения им. В.П. Чкалова. Продукция этой корпорации имеет достаточно высокий спрос как в рамках СНГ, так и за его пределами. Но дела в холдинге идут далеко не гладко, и причина этих неурядиц  отсутствие соответствующей нормативно-правовой базы, излишняя регламентация хозяйственных связей, недостаток финансирования проекта.

    Благоприятные условия для создания ТНК имеются и в таких сегментах экономики, как энергетика, ракетостроение, судостроение, во многих сегментах станкостроения. Они могут найти широкое поле деятельности также в добывающих отраслях, химической промышленности и металлургии. Множество предприятий этих сфер народного хозяйства из-за разрыва кооперационных связей бездействуют или, в лучшем случае, имеют крайне малые объемы производства, и объединение их в транснациональную компанию придало бы им новое дыхание.

    Как показывает опыт, для подобного соглашения в производственном плане каких-либо серьезных препятствий нет. Но серьезным барьером является нехватка финансовых ресурсов. Для решения этого вопроса в состав ТНК можно было бы вводить банковские структуры, привлекать средства извне, включая будущих потребителей их продукции.

    На начальном этапе, как представляется, становление и развитие ТНК во многом связано с государственной поддержкой новых корпораций, выделением финансов из бюджетных средств. Это тем более оправдано, что ТНК, как правило, создаются на базе межправительственных соглашений, хотя в будущем их следовало бы создавать на основе прямых соглашений участников, поскольку такой тип объединения в большей мере соответствует рыночной природе транснациональных компаний. Но для этого необходимо решить целый комплекс экономико-правовых и организационных вопросов, в том числе о статусе ТНК как консолидированном налогоплательщике, льготах для инвесторов, механизме ценообразования и платежно-расчетных отношений.

    Для того, чтобы выйти из этой ситуации, Межгосударственный экономический комитет, как известно, подготовил Конвенцию о развитии ТНК, которая в предварительном порядке одобрена главами правительств стран СНГ. Это, безусловно, весьма важный шаг. Тем не менее несмотря на этот весьма обнадеживающий фактор обсуждение всего комплекса вопросов, связанных с развитием интернациональных компаний, не потерял актуальности. И дело, как показывает опыт, не только в наличии или отсутствии того или иного документа, а в том, как он будет практически воплощаться в жизнь.

    Оценка хода интеграционных процессов, выработка эффективной стратегии и правильных практических решений, активизация деятельности рыночных структур и крупных объединений требуют уяснения такой узловой проблемы, как экономический интерес, который по сути лежит или должен лежать в основе объединения действий стран Содружества, в стремлении новых независимых государств к тесному хозяйственному сотрудничеству. Важно уяснить, какие экономические выгоды получают или могут получить страны, входящие в это сообщество, предвидеть даже временные потери на этом пути и как можно их избежать, а также правильно оценить преимущества, которые несет в себе многостороннее сотрудничество.

    Наличие экономического интереса в интеграционном процессе  явление многомерное. В нем переплетаются как потребности государства и предпринимательских структур, так и широких слоев населения и его элитных групп. В то же время это понятие далеко не статичное. Существуют интересы текущие, сиюминутные и долговременные, стратегические, которые не всегда согласуются между собой.

    Разумеется, исследование данной проблемы не может ограничиваться лишь качественной характеристикой интереса в интеграционном процессе. Оно должно включать и его количественное измерение. Такой подход позволит, на наш взгляд, существенно поднять уровень проработки всего комплекса вопросов, возникающих в ходе развития интеграционного процесса, повысить практическую значимость и возможность его регулирования.

    Выводы

    Основу преобразований, осуществляемых в целях повышения эффективности управления, составляет улучшение всестороннего и равноправного взаимодействия между людьми во всех звеньях и уровнях управленческого процесса. Это требует значительной подготовительной работы и терпеливого внедрения новых правил поведения в повседневную жизнь предприятий. Передовые компании для того чтобы ускорить преобразования, пользуются в большинстве случаев услугами внешних консультантов. Если азербайджанские предприятия хотят и готовы применять европейский опыт, то первое, что они должны сделать (после соответствующей диагностики и анализа),  активизировать деятельность персонала, непосредственно вовлекая его в разработку управленческих нововведений

    В условиях кризиса наиболее сложной является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемным средствам.

    Однако роль государства остается значительной, прежде всего в части создания инвестиционно привлекательной экономической среды.

    Надо ясно осознать, что трансформация прежней системы территориального разделения труда в рамках единого народнохозяйственного комплекса в качественно новую систему международного разделения труда в рамках СНГ может осуществиться лишь рыночными методами и механизмами. Это не исключает участия в этих процессах государственных и властных структур. Но оно должно сводиться в основном к созданию экономических и правовых норм, которыми должны руководствоваться субъекты рынка, а не к подмене их действий.



    тема

    документ Направления развития новых рынков
    документ Развитие финансов России
    документ Теории развития мирового хозяйства
    документ Управление финансами
    документ Территориальное развитие Дальнего Востока
    документ Цикличность экономического развития




    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара
    Курс евро
    Цифровые валюты
    Алименты

    Аттестация рабочих мест
    Банкротство
    Бухгалтерская отчетность
    Бухгалтерские изменения
    Бюджетный учет
    Взыскание задолженности
    Выходное пособие

    График отпусков
    Декретный отпуск
    ЕНВД
    Изменения для юристов
    Кассовые операции
    Командировочные расходы
    МСФО
    Налоги ИП
    Налоговые изменения
    Начисление заработной платы
    ОСНО
    Эффективный контракт
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2019 Центр управления финансами. Все материалы представленные на сайте размещены исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Контакты