Мир бизнеса за последнее десятилетие существенно изменился. Конкуренция принимает глобальный характер и присутствует буквально повсюду.
Важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок, становится информация. В связи с этим в цивилизованном мире клиенты фактически взяли в свои руки контроль на рынке, так как лучше осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
Наиболее существенные изменения затронули средства производства и технологии, а среди последних прежде всего информационные технологии.
Информационные технологии (ИТ.) сейчас — это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам.
Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:
- адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента;
- поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;
- поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.
Вывод фирмы на прогрессивный уровень развития и обеспечение ее конкурентоспособности связан с новыми механизмами регулирования отношений в экономической сфере. Поэтому определяющим элементом подобного механизма может служить реструктуризация отраслей и компаний.
Реструктуризация фирмы представляет собой целенаправленное преобразование, как технологий производства, так и управления фирмой, обеспечивающее реализацию конкурентной стратегии деятельности в изменяющихся условиях внешней среды, характеризующееся модернизацией производственно-технологической, организационно-экономической и информационной структуры фирмы.
Для эффективного решения существующих проблем выживания в постоянно меняющемся и усложняющемся мире фирмы должны переосмыслить способы организации своего бизнеса, разработать принципиально новые подходы, принципы, способы, методы, методики и инструментарий ведения бизнеса, которые позволили бы корректно формулировать взаимосвязанные цели, планировать, организовывать, осуществлять мотивацию, контролировать внутреннюю среду компании и осуществлять адекватные изменения и усовершенствования внутренней среды компании в ответ на быстрые и «хаотичные изменения» внешней среды.
Существенные изменения факторов внешней среды и ее воздействие на внутреннее строение компаний стали происходить настолько быстро, что менеджмент компаний стал не успевать своевременно, выявлять существенные факторы внешней среды, влияющие на компанию, и соответственно оперативно предлагать подходящие и адекватные способы реагирования на внешние воздействия.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Конкуренция между компаниями носит не только агрессивный характер, но и становится все более разнообразной в силу широкого применения современных технологий (производственных, информационных, коммуникационных). Информационные технологии являются не просто базовыми для развития, совершенствования и внедрения других важнейших технологий, но и способом, с помощью которого информация предлагается клиентам.
В современных экономических условиях факторы внешней среды отличаются еще более сильной взаимозависимостью, сложностью, агрессивностью, изменчивостью, непредсказуемостью; все большее внимание уделяется экологическим аспектам бизнеса и экологическому менеджменту — процессу разработки, формализации, декларированию самостоятельно принятой экологической стратегии, целей, стандартов и реализации в компании комплекса управляющих воздействий (планирования, организации, мотивации, контроля, анализа результатов деятельности, корректировке старых и формулированию новых целей), направленных на развитие и совершенствование деятельности по предотвращению воздействий на окружающую среду во всех направлениях, где это практически осуществимо.
Эффективный и отлаженный бизнес, как правило, представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов. Хотя каждый вид деятельности предполагает особый подход, существует общий показатель «экономического здоровья» фирмы — динамика доходности бизнеса и перспективы его развития.
Как показывает практика, критерии оценки эффективности бизнеса могут быть самыми различными. Основная прикладная направленность этих критериев — необходимость оценивать эффективность бизнеса с позиции увеличения прибыли от вложения капитала за конкретный период при известных рисках.
Решения, которые направлены на повышение эффективности бизнес-процессов и требуют вложения капитала, должны приниматься с учетом желаемых финансовых результатов, сроков и возможных рисков и обеспечивать ту эффективность использования вложений, которая устроила бы конечного инвестора.
Процесс повышения эффективности бизнеса — многогранная задача. Этот процесс может затронуть существующие принципы работы с поставщиками и потребителями, вопросы взаимодействия структурных подразделений и технологий, проблемы, связанные с информационным обеспечением, и т.д.
Любое инвестирование всегда основывается на результатах анализа деятельности предприятия.
Принципиальное представление о финансовом состоянии можно получить, рассмотрев структуру балансовых показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, в динамике за определенный период.
Конечно, такой анализ является предварительным, поскольку не учитывает прикладное содержание бизнес процессов, которые зависят от направления деятельности предприятия. Но даже на основе этой неполной информации можно сделать выводы относительно масштабов предполагаемой реструктуризации.
Чтобы выжить в новом мире, фирмы должны кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса, изменить способы мышления, обогащая их принципиально новым подходом, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов.
Инжиниринг бизнеса
Деятельность фирмы в современных условиях следует рассматривать как единый процесс, улучшая составные элементы которого можно достичь преимуществ в конкуренции.
Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом.
Мировая история развития бизнес инжиниринга насчитывает почти двадцать лет. Разработки в этой области велись параллельно как на Западе, так и в Советском Союзе. Однако отечественные исследования в этой области носили локальный характер и не вышли за пределы тех научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро, где были разработаны, хотя некоторые из отечественных программных продуктов даже превосходили соответствующие зарубежные аналоги. На Западе, наоборот, данный метод нашел широкое применение.
Инжиниринг и реинжиниринг предусматривают новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.
Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес процессов и усовершенствование бизнеса.
Бизнес система компании в этом контексте рассматривается как система, которая может быть спроектирована, сконструирована и при необходимости перманентно усовершенствована в соответствии с инженерными принципами — принципами, основанными на четко организованных процессах.
Потребность в улучшении финансового положения фирмы и повышении своего дохода за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг, вызывает необходимость снижения стоимости своих бизнес процессов, сокращения избыточных внутрифирменных работ, повышения производительности труда работников путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.
Инжиниринг бизнеса представляет собой в практическом плане множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании.
Специалисты в области бизнес инжиниринга, отмечают, что практическое внедрение методов и инструментария бизнес инжиниринга для рационального конструирования бизнес системы компании стало возможным благодаря появлению стандартных описаний тех звеньев управления, которые непосредственно не поддаются количественному измерению — организационно-функциональной структуры бизнес процессов компании.
Развитие компьютерных технологий, Интернет технологий, накопление разноплановых массивов информации в корпоративных информационных системах, позволило детально описать логистику взаимосвязей подсистем, суб подсистем, элементов бизнес системы компании и уровней управления ими.
В современном понимании бизнес инжиниринг следует рассматривать как совокупность методов и средств, предназначенных для конструирования бизнес системы компании на основе разработки репрезентативного множества моделей, являющихся основой бизнес системы компании и выбора наиболее оптимального варианта, обеспечивающего конкурентоспособность фирмы.
Риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться при инжиниринге с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными.
При этом под кардинальными понимаются улучшения на порядок — по крайней мере в 10 раз (например, это не менее чем 90 %е сокращение стоимостных или временных затрат, либо 90 %е повышение качества, а не 10 %е улучшение этих показателей).
Проблемы реструктуризации бизнеса вследствие расширения сферы деятельности, укрупнения бизнеса или усложнения схемы управления приобретают все большую актуальность и для отечественных предприятий.
Существуют три основных варианта проведения реструктуризации бизнеса: улучшение, перестройка, реинжиниринг.
Эта классификация достаточно условна, но позволяет понять, какому из этих направлений соответствуют возможности фирмы.
Программа постепенного (так называемого инкрементного) улучшения бизнес процессов достаточно распространена и интересна прежде всего тем, что обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений.
Реинжиниринг предполагает «революционный» характер преобразований в существующих технологиях и организационных структурах. Привлекательность этого подхода в первую очередь в том, что он нацелен на «прорыв», переход в качественно новую категорию бизнеса. Безусловно, необходимый объем инвестиций и степень риска в данном случае значительно выше, чем в первом варианте.
Перестройка как путь реорганизации бизнеса представляет собой своеобразный промежуточный вариант между представленными выше направлениями реструктуризации. В условиях перестройки выявляются избыточные и малоэффективные процессы (от них по возможности избавляются), а новые решения используются только в том случае, если они хорошо вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологии.
Отправная точка реструктуризации — подготовленное формализованное описание действующей технологии по схеме «как есть». На этом этапе удается сделать выводы о том, избыточны или недостаточны существующие бизнес процессы, согласованы ли между собой их компоненты.
Описания по схеме «как есть» подготавливаются в виде функциональной и информационной модели.
Результатом анализа будут выводы об эффективности бизнес процессов, полученные на основе формальных описаний (экономическая модель; структура управления; функциональная модель; информационная модель), которые учитывают в комплексе экономические, организационные, юридические, функциональные и информационные аспекты.
Выбрать вариант реструктуризации бизнес процессов и приступить к созданию моделей по схеме «как должно быть позволяет инвестиционный анализ и сформированные цели. На этой стадии применяется специализированное программное обеспечение, которое дает возможность генерации адекватной экономической модели.
Чем больше влияющих факторов учтено при ее создании, тем выше качество такой модели. При ее построении составляются схемы взаимодействия с «внешним миром», формируется структура управления, планируется организация финансовых потоков на предприятии, определяется «достаточность» ресурсов, детализируется организационно-штатная структура, проектируется технология производственных процессов, разрабатываются схемы контроля за внедрением проекта, при необходимости определяются требования к программному обеспечению сопровождения технологических процессов.
Модель бизнеса проектируется в двух, как минимум, вариантах: первый обеспечивает выполнение задач, поставленных инвестором, т.е. приводит бизнес процессы к требуемому уровню рентабельности; второй — так называемый «нулевой вариант рентабельности» гарантирует окупаемость затрат.
Необходимость проектирования двух моделей объясняется следующим. Готовый проект по схеме «как должно быть» показывает, какие мероприятия и в каком объеме следует провести на этапе внедрения. То, что предстоит сделать, поначалу кажется абсолютно невыполнимым. Это наиболее характерно для проектов, которые предлагают вариант реинжиниринга бизнес процессов.
Риск инвестирования в реструктуризацию бизнеса начинает казаться неоправданным.
Рассмотрение с позиции и определяет уровень «непотопляемости» проекта, поскольку такой вариант подразумевает тот минимум выполнения проекта, при котором окупаются затраты на его финансирование. На этапе внедрения целесообразно рассматривать «нулевой вариант» в качестве обоснованных «контрольных норм» при оценке эффективности выполнения мероприятий, предусмотренных проектом.
Серьезной проблемой на стадии внедрения проекта может быть сопротивление новациям со стороны персонала компании, в которой проводятся структурные изменения. Эта проблема значительно глубже, чем кажется на первый взгляд, поскольку любые изменения существующих бизнес процессов так или иначе дестабилизируют устоявшиеся формы взаимоотношений в коллективе, что обычно вызывает негативную реакцию среди сотрудников компании, подвергшейся реструктуризации. Такая реакция может быть связана с отсутствием значимой мотивации в поведении людей, с неопределенностью и неуверенностью в успешном результате, с неспособностью быстро адаптироваться к новым требованиям. Следует заметить, что нередко подобное настроение охватывает не только рядовых работников компании, но и менеджеров среднего и высшего звена. Поэтому в команду специалистов, работающих над внедрением проекта по реструктуризации бизнес процессов, целесообразно включать профессиональных психологов.
Построенная в соответствии с принципами функциональной специализации стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена к условиям быстрорастущих рынков.
Такая структура способствовала увеличению их масштабов. Когда компании требовался рост, производился найм большего числа работников на нижний уровень структуры, после чего заполнялись кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды.
Подобный тип организационной структуры так же идеально подходил для целей планирования и контроля. Разбив трудовую задачу на отдельные составляющие, менеджеры низшего звена обеспечивали слаженность и контроль за деятельностью рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. При этой системе управления вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По этой же схеме разрабатывались и реализовывались планы.
Данная организационная форма благоприятствовала реализации непродолжительных программ обучения работников, так как большинство производственных заданий были простыми.
Технологии реинжиниринга бизнеса
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в определяющих, критериальных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы роста.
Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания.
Компания проводит реинжиниринг не структурных подразделений, осуществляющих производство или продажи продукции, а работ, которые выполняет персонал в этих подразделениях.
Выделяют три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:
- находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;
- не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.;
- не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем, но проводящие агрессивную бизнес политику, которые не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться большего.
Реинжинирингу свойствен ряд аспектов, являющихся необходимыми для успешной реализации: четкая ориентация не на отдельные задачи, а на целостный процесс; стремление обеспечить качественный прорыв в решении задач, а не отдельные улучшения, обеспечиваемые автоматизацией и информатизацией бизнеса; отказ от традиционных правил ведения бизнеса; широкое применение информационных технологий для создания моделей новых процессов, обеспечивающих коренное улучшение основных показателей.
Реинжиниринг претерпевает определенные концептуальные и организационно-технологические изменения во времени.
В настоящее время выделяют следующие периоды эволюции реинжиниринга:
- начальный (тактический) период (1990—1993). В этот период в данное понятие включали перепроектирование одного или небольшого количества значимых процессов. Реинжиниринг сопровождался такими программами усовершенствования бизнеса как управление качеством; функционально-стоимостной анализ;
- производство «как раз вовремя». Основной результат — значительное повышение эффективности работы компании;
- стратегический период (1994 —1996). Реинжиниринг охватывает все или большинство бизнес процессов, однако в рамках существующей бизнес стратегии. Результатом является скачкообразное повышение эффективности работы компании;
- глобальный период (с 1996 — по настоящее время). Эволюция механизмов реинжиниринга направлена на обеспечение возможности постоянного пересмотра бизнес стратегии компании в соответствии с изменяющимся внешним окружением.
Наиболее важным в раскрытии сущности реинжиниринга является понятие «бизнес процесс».
Бизнес процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более «входов» (начальных, исходных операций) и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Соответственно назначение каждого бизнес процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.
При этом термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у бизнес партнеров, или субподрядчиков.
Каждая компания в процедурном отношении представляет собой совокупность процессов. Однако проблема состоит в том, что процессы значительно труднее описывать, чем организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен.
Понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии в тех случаях, когда люди кооперируются для достижения необходимого клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают все традиционные организационные структуры.
Процесс — это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (выходом может быть либо товар, либо услуга).
Важно подчеркнуть, что входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.
Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса основываются на отходе от традиционной организации работ и объединении связанных заданий в отдельные бизнес процессы. При этом «сборка» единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) — достаточно сложная задача, поскольку часто не ясно, как это следует делать.
По сравнению с традиционным подходом процессы обладают рядом преимуществ.
При ориентации на процессы можно оперировать достаточно четко оцениваемыми характеристиками (стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения клиента), которые зачастую невозможно измерить при иерархической организации бизнеса.
Бизнес процессы трактуются в терминах «потока ценностей». Поток ценностей — это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента.
Бизнес процессы принято делить на внешние (так называемые прецеденты), и внутренние.
Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию, услуги) для клиентов, а не на каких-либо отдельных частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, на что в конечном итоге ориентирована фирма. Такой подход позволяет увидеть какая часть работ, выполняемых в рамках фирмы, действительно связана с созданием потребительских ценностей для клиентов, а какая решает внутренние проблемы компании.
В традиционной компании процессы обычно формируют под спроектированные товары. В контексте реинжиниринга осознана нецелесообразность подобного подхода, поскольку товар и процесс должны строиться совместно и согласованно друг с другом.
Процессы позволяют компаниям предлагать услуги — точно так же, как процессы производят товары. В этом смысле услуги не отличаются от товаров. Традиционно товары рассматриваются как ощутимые результаты деятельности компании, а услуги — как нечто неосязаемое. Товары оплачиваются индивидуально, а услуги — за единицу рабочего времени (дни, часы).
Однако подобный способ мышления оставляет большую зону неопределенности, в пределах которой услуги могут рассматриваться как товары (например, авиапутешествия). Кроме того, производящие компании начинают усматривать финансовую выгоду в сопровождении своих товаров определенной совокупностью услуг. Таким образом, черта, разделяющая товары и услуги, оказывается иллюзорной.
В контексте инжиниринга бизнеса товары (продукты) и услуги рассматриваются как два различных вида продукции. Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для некоторого конкретного клиента.
Согласно этому определению все то, что привыкли считать услугами, можно рассматривать как частный вид продукции.
Реализация проектов реинжиниринга бизнес процессов фирмы осуществляется поэтапно.
Реинжиниринг начинается с оценки того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на том, что должно быть.
В начальной фазе реинжиниринга необходимо выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения. В ходе радикального перепроектирования отбрасываются существующие структуры и процедуры, и предлагается усовершенствованный способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг — это не улучшение, увеличение или модификация, а создание нового. Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо только улучшить либо увеличить некоторые показатели деятельности компании (на 10 —100 %) — при этом достаточно эффективно используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.
Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.
2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании, и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.
3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система.
4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.
Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются.
Систематических исследований об эффективности попыток реинжиниринга пока не проведено. Однако экспертные оценки показывают, что около 50 % проектов по реинжинирингу оканчивались неудачей. Ряд специальных исследований, опирающихся на опросы консультантов, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, инжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п., позволили выявить основные причины неудач и необходимые предпосылки для успеха реинжиниринга.
Основными факторами, способствующими успешной реализации проектов по реинжинирингу, являются следующие:
- мотивы, приоритетные цели и ожидаемые результаты реинжиниринга должны оцениваться реалистично;
- должны иметься четкие представления о сроках, необходимых для его реализации, усилиях, финансовых ресурсах и источниках внешнего финансирования, поскольку крайне редко проект можно реализовать на условиях самофинансирования;
- руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу;
- необходимо профессиональное управление и понимание путей достижения стратегических целей реинжиниринга;
- команда, выполняющая проект, должна включать сотрудников, способных оценивать проблемы, которые мешают бизнесу, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.
Важно отметить, что проекты по реинжинирингу должны иметь свои собственные бюджеты, особенно если планируется интенсивное использование информационных технологий (ИТ.).
При проведении реинжиниринга риск довольно значителен и состоит из двух видов:
- риска, связанного с изменением процесса;
- риска, связанного с используемой технологией.
Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Однако эта область риска очень часто недооценивается.
Поскольку ИТ являются одним из ключевых элементов реинжиниринга, то разработчики проекта должны иметь представление о возможностях их использования в конкретном бизнесе. К числу технологий, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие станции, интерактивные видеодиски и др.
По мнению большинства специалистов, около 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны также «мягкими» факторами: мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства.
Для того чтобы гарантировать успех проекта по реинжинирингу, необходимо в значительной мере формализовать процесс реинжиниринга.
До недавнего времени проекты по реинжинирингу не имели поддержки в виде ориентированных на решение этих задач инструментальных средств. Однако в настоящее время еще мало интегрированных многофункциональных инструментальных средств, которые существенно снижают риск неудачи при проведении реинжиниринга.
После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес.
Таким образом, после завершения реинжиниринга компания становится объектом для усовершенствования. При этом следует иметь в виду, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всей компании.
При этом усовершенствование выполняется снизу вверх (большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях), в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху вниз — по указанию и под управлением высшего руководства фирмы.
При усовершенствовании, как правило, используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Однако эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. При реинжиниринге используются более мощные средства — информационные технологии, которые играют весьма существенную роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса, — администрированием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т. п.
Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, именно благодаря использованию ИТ. При этом, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. Дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему, а затем ищут и оценивают различные способы ее решения. Однако при реинжиниринге надо использовать именно индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.
Характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес процессам, состоят в следующем:
Во-первых, происходит «горизонтальное сжатие процесса», т.е. переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком. Как показывают сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, это позволяет уменьшить количество людей и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. При этом уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.
Во-вторых, в ходе реинжиниринга достигается и вертикальное сжатие процессов, которое происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно.
В результате вертикального сжатия процесса уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.
В-третьих, реинжиниринг позволяет выполнять работы в их естественном порядке, что также способствует ускорению выполнения процесса.
Делинеаризация процессов приводит к ускорению двумя путями:
Во-первых, ряд работ выполняется параллельно.
Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.
Кроме того, процессы могут иметь различные варианты исполнения. В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.
Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
Реинжиниринг не заканчивается перепроектированием бизнес процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании: бизнес процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности.
Для успешного функционирования компании все четыре аспекта бизнес системы должны быть согласованы.
В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. После реинжиниринга (в новой компании) каждый процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов.
Реинжиниринг, в отличие от традиционной схемы, объединяет людей в команды процессов, т. е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.
Обязательным условием проведения реинжиниринга является изменение требований к персоналу, которые должны не следовать предписанным правилам, а смогут предлагать свои самостоятельные решения. В этом случае передача полномочий исполнителям влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.
При этом существенно изменяются требования к подготовке сотрудников, оценке эффективности их работы и оплате труда. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Компания должна измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.
Вследствие реализации проекта реинжиниринга организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской».
Организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию принятия решений. Таким образом, процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в «склеивании» отдельных работ в единый процесс.
Реинжиниринг требует и соответствующей адаптации структур предприятия. Предприятие в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.
Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Используются такие понятия как «корпорации горизонтального типа», «квази-фирма», используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и «виртуальной».
Есть пять человек разных национальностей, которые проживают в 5 домах. Каждый дом имеет свой цвет, отличный от цвета других домов. Каждый из этих людей курит и предпочитает определенный сорт сигарет. У каждого из этих людей есть по одному домашнему животному. Каждый из этих людей пьет свой любимый вид напитка.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
