Правильное представление требований, предъявляемых руководителю, само по себе не решает проблему отбора людей, способных осуществлять управление, они лишь служат предпосылкой для этого. Однако оценка качеств и отбор руководителей является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности, имеющих огромное значение для повышения эффективности функционирования хозяйственных систем. Следовательно, и подход к нему должен быть достаточно серьезным. Непонимание важности оценки качеств обнаруживается большей частью у тех, в чьем представлении главным критерием отбора руководителей служит преданность. Конечно, рассуждают они, желательно чтобы претенденты были умными и имели иные требуемые качества, но главное — личная преданность.
Практика подтверждает объективно усиливающуюся потребность в своевременном и точном распознавании типологических характеристик руководящих кадров и особенностей их поведения в различных ситуация с иными словами, требуется беспристрастная оценка качеств каждого претендента на руководящую должность.
Важно четко понимать критерии оценки. Каковы критерии отбора, таковы и руководители, а каковы руководители — таково и дело. В общем, то, основной критерий оценки известен: претендент удовлетворял требованиям, определяемым проектируемой для него должностью.
Непосредственная цель оценки заключается в том, чтобы определить меру соответствия качеств работника требованиям конкретной должности, на которую он претендует. Тем самым создаются предпосылки для формирования резерва кадров, их подготовки и расстановки, обоснованного их перемещения, как по вертикали, так и по горизонтали.
Оценить качества претендентов не так просто в силу многогранности самого человека и разнообразия его дарований. Существующие критерии оценки нельзя признать совершенными, но по ним все же можно судить, в какой мере человек обладает качествами, необходимыми для выполнения функций руководителя.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
При отборе претендента на ту или иную должность недостаточно одного соответствия его качеств требованиям должности. Не менее, важно, в какой мере он совместим с уже сложившимся коллективом руководителей данного органа управления. Такой подход позволяет компенсировать недостающие качества у одних работников качествами других, что благоприятствует формированию деятельного руководящего коллектива.
Конечно, сама по себе оценка качеств претендентов всех задач не решает, она лишь дает необходимую информацию.
Требования к оценке. Практика оценок свидетельствует, что нелегко находить людей, в полной мере удовлетворяющих множеству разнохарактерных требований к личности руководителя (которому приходится выступать одновременно в роли делового человека, социального лидера, воспитателя), к тому же с учетом специфических потребностей конкретной сферы их деятельности.
Конечно, всем хочется иметь хорошего руководителя, умного, смелого, талантливого, деятельного, постоянно ищущего пути к улучшению существующего положения вещей, всегда готового приспосабливаться к советам подчиненных и других сведущих лиц, такого, который для своих подчиненных был бы образцом во всем: сдержан в словах, мудр в мыслях, практичен и решителен в действиях. Но реальна аи перспектива встречи с людьми, которые бы сочетали в себе все эти столь необходимые руководителю качества?
Правда, выбор кандидата на руководящую должность облегчается тем, что, как правило, многие из требуемых качеств личности 6ывают естественным образом сопряжены и дополняют друг друга. Компетентный и к тому же обладающий талантом организатора человек вряд ли будет опасаться приближать к себе даровитых людей эгоцентризм и тщеславие большей частью присущи не очень способным, слабохарактерным людям. Однако природа человека такова, что в нем нередко уживаются противоречивые и на первый взгляд не совместимые качества. Так, человек умный и лично порядочный, обладающий знаниями и опытом, может оказаться слабым организатором и страдать предвзятостью в отношениях подчиненными, по различным причинам не всегда следовать собственным воззрениям и быть противоречивым в своих действиях.
Именно поэтому необходим комплексный подход к оценке личности руководителя. Если его оценивать лишь по деловым признакам, но не исключена возможность, что он окажется Незрелым и лишенным необходимых морально-психологических качеств, неустойчивым. Признание человека умным, вообще также не означает его безусловной годности к руководящей деятельности. Различного рода качества, характеризующие человека с разных сторон, не компенсируют друг другу. Потому наиболее полное представление о нем можно получить только при рассмотрении присущих ему качеств в их единстве и взаимосвязи Объективные обстоятельства, прежде всего практическая невозможность отбора руководителя, удовлетворяющего всем требуемым качествам, нередко вынуждают согласиться с установлением приоритетности отдельных из этих качеств, хотя, строго говоря, среди них нет малозначащих. В контексте сказанного резонно также утверждение, это такие качества, как способность к творчеству, инициативность интеллигентность, в случаях, когда руководителю приходится выполнять в основании, например, рутинные задания, менее необходимы, чем на должностях с существенно более высоким уровнем самостоятельности ответственности.
Набор необходимых руководителю качеств зависит также от положения, занимаемого им в иерархии управления. Руководитель внешнего звена решает стратегические задачи, и для него важны, прежде всего, развитые политические качества, чувство нового, стремление самостоятельным действиям. Повышенные требования предъявляются к его, памяти, мышлению, воображению. Руководителю среднего звена приходится решать в значительной мере тактические задачи, во многом связанные с организацией производства, удовлетворением социальных потребностей и пр. Поэтому им крайне необходимы качества социального лидера: коммуникабельность, умение наладить работу Руководителю низшего звена также надлежит быть социальным лидером! Для него особое значение имеют способность непосредственной организации работы подчиненных, профессиональные знания, связанные с содержанием работы и труда, умение реализовывать идеи, проявлять заботу о потребностях подчинённых.
Конечно, существует некоторая неопределенность в классификации функций руководителей различных уровней. Отдельные функции, приписываемые тому или иному уровню, кажутся в не меньшей мере важными и для другого уровня. Однако в принципе представленная картина адекватно отображает положение вещей.
Не совсем одинаковы требования и к руководителям функциональным и линейным. В частности, для линейных руководителей очень важны организаторские способности, а для функционального руководителя более желательны компетентность в данной специальной области и престиж интеллектуального лидера, причем знания его могут быть менее обширными, но. Должны отличаться большей глубиной, нежели у линейного руководителя. Подобное сравнительное распределение качеств также в известной мере условно и может вызвать возражения, однако, в общем, и оно представляется нам аргументированным.
Таким образом, набор показателей, применяемых в процессе оценки руководителей, не может быть универсальным, поскольку он обусловливается характером оцениваемой деятельности. К тому же различные показатели имеют неодинаковую значимость для различных систем, должностей и уровней. Поэтому при выдвижении и подготовке руководителей требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор показателей к специфике отрасли, объединения или организации, низовых коллективов.
Поскольку претендент подбирается не вообще на руководящую работу, а на конкретную должность, присущие ему качества рекомендуется примеривать к коллективу, в котором ему предстоит работать. При этом точнее выясняется профессиональная пригодность претендента. Высоко-оцениваемый организатор производства может оказаться не на месте в должности руководителя службы снабжения, а загруженный начальник автотранспортной базы не оправдать надежность в статусе заведующего энергетическим хозяйством в связи с этим следует опираться на некоторую общую систему показателей оценки руководителей, но на ее основе и в дополнение к ней рекомендуется разрабатывать дифференцированные варианты, учитывающие специфику деятельности на соответствующих должностях. Это гарантирует единый методический подход к формированию принципиальной модели оценки руководителя и к модификации этой модели.
Следовательно, важно обеспечить не только количественный состав руководителей в соответствии со штатным расписанием, но и пропорции качественного порядка, чтобы аппарат управления представлял собой единый, состыкованный во всех своих частях ансамбль. Когда Качества, отсутствующие у одного, компенсируются их наличием у другого руководителя, даже из не вполне идеальных руководителей, в конечном счете, можно сформировать эффективно функционирующий управленческий коллектив.
Многие руководители, хорошо вписавшиеся в аппарат управления, успешно справляются со своими обязанностями, хотя и не удовлетворяют всей совокупности предъявляемых к ним требований. Порой они добиваются лучших результатов, чем руководители, деловые и прочие качества которых значительно ближе к идеальным. Причина такого явления кроется, скорее всего, в удачном совпадении личных черт характера руководителя с ожиданиями коллектива, где он работает.
Эффективность поиска кандидатов на должности руководителей заметно повышается в случае использования профессорам — типовых должностных профессионально-квалификационных моделей. Визой модели, разрабатываемой по той или иной должности, указывают определяющие качества, требуемые от кандидата на эту должность: в модели будущий руководитель представлен таким, каким его хотели бы видеть (идеальный образ). Благодаря подобным разработкам облегчаются решение вопроса о приеме (или продвижении) человека на руководящую должность, оценка меры его соответствия занимаемой должности и перспектив продвижения по службе.
В процессе отбора руководителя последовательно осуществляется ряд операций:
- сбор и обработка информации о возможных кандидатах;
- оценка их качеств и составление характеристик
- сопоставление этих качеств с требованиями выполнения соответствующей должности;
- выбор наиболее подготовленного кандидат;
- введение выбранного кандидата в должность.
При оценке кандидатов по совокупности критериев, отражающих основные функции руководителя данной категории, исполняют различные методы, выбор которых определяется особенности должности, на которую подразделяется человек.
Применительно к конкретной должности определяют:
- какие качества и степень их развития необходимы;
- какое их сочетание желательно;
- насколько значимо каждое из этих качеств;
- какими способами предпочтительнее их выявить и оценить. Разумеется, оценка не может и не должна быть одноразовой.
Вместе с системой управления развиваются и работники, а значит, их оценку необходимо производить периодически. Располагая динамикой оценок за достаточно продолжительный период времени, можно избежать множества недоразумений в подборе и расстановке руководителей.
Методы и технология оценки качеств руководителя
Подходы к оценке. Известны различные подходы к оценке руководителей и работников, претендующих на руководящие должности. Хотя во всех случаях непосредственная задача здесь заключается в оценке качества выполняемого труда, само его понимание нередко оказывается различным и даже противоречивым. Распространенный в хозяйственных системах прием определения эффективности работы посредством сопоставления результата и затрат неприемлем для сферы управления, поскольку здесь результаты неоднозначны и далеко не всегда подается точному измерению, а затраты времени в силу творческого характера и разнообразия содержания труда руководителей вряд ли уместно использовать как базу расчета. Сказанное объясняет многообразие подходов и сопряженное с этим известно несовершенство методики и практики оценки качеств руководителей и претендентов.
Однако в этом многообразии все ж можно достаточно четко вычленить два подхода, суть которых сводится к оценке:
Во-первых, личных качеств,
Во-вторых, результатов деятельности руководителя.
При комплексном подходе выбор критериев и содержание оценки зависят, прежде всего, от того, насколько правильно понят объект оценки.
Объектами в этом случае являются:
- личные качества;
- результаты деятельности, выражающиеся во вкладе в совершенствование деятельности самого аппарата управления ив общие конечные итоги функционирования руководимой этим аппаратом системы;
- сам труд (его временные и качественные характеристики).
Насчет личных качеств главное — выявить и оценить относительно устойчивые признаки личности руководителя. В отечественной литературе нет Недостатка в описании всевозможных трудностей на этом пути и замечаний по поводу того, что вопрос о методах и критериях оценки кандидатов является одним из самых сложных.
Однако представляется, что истинное положение в этой области несколько драматизируется. Инструментарий, с помощью, которою можно определить качества руководителя и даже его перспективой возможности, существует. Но для получения максимально исчерпывающих сведений изучать личность следует как органическое целое, как единство множества взаимодействующих качеств. Ведь по ведение человека, логика его помыслов и действий обусловлены теми или иными отдельными качествами, а их сложным сочетанием.
Степень достоверности оценки самого труда руководителя в многом зависит от степени тщательности разработки должностные инструкций и положений о структурных подразделениях аппарата управления, меры учета в них сложности, ответственности, уровня требуемых знаний и иных признаков осуществляемой деятельности В принципе, такая оценка правомерна, но ее самостоятельное значение представляется весьма относительным, особенно если принять во внимание, что качество собственно управленческой деятельности те или иначе находит отражение в оценке личных качеств руководителе и итогов работы хозяйственной системы.
Различные подходы к оценке руководителя взаимосвязаны и дополняют друг друга. Вместе с тем они отличаются не только по содержанию, но и по моментам практического приложения. Так, оценка личных качеств имеет решающее значение при отборе кандидата на руководящую должность, тогда как оценка по результатам деятельности важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающей ее, для оценки того, на месте ли он. Иными словами, один подход необходим для решения проблемы замещения вакансий руководителей низшего звена, которые составляют первую ступень иерархии управления, а другой — доминирует при подборе кандидатов на должности руководителей среднего и высшего звеньев, которые уже имеют опыт управления и прошлая деятельность которых наиболее верно свидетельствует о том, насколько они будут соответствовать новой должности, а в известной мере, но возможностях их дальнейшего служебного продвижения.
Значимость личных качеств человека, претендующего на руководящую должность, безусловна и существенна, но более емкой и убедительной является оценка по результатам деятельности, поскольку в первом случае возникает опасность подмены действительных спос0ностей человека мнением оценивающего. Важно также отметить, личные качества в рассматриваемом контексте представляют ценность для системы в той мере, в какой обеспечивают достижение ее конечных целей.
Когда руководителю в работе сопутствует успех, значит, он обладает качествами, соответствующими занимаемой им должности. И наоборот, можно обнаруживать в руководителе выдающиеся качества, но, если он не в состоянии справляться со своими функциональными обязанностями, вряд ли его пребывание в данной должности оправдано. Таким образом, характеристика личных качеств по природе своей в отличие от оценки по результатам деятельности содержит значительно больший элемент субъективизма. Однако если бы существовали методы, позволяющие с приемлемой достоверностью выявлять оценивать всю совокупность качеств руководителя (претендента), способных гарантированно обеспечить успех дела, то оценке по результатам деятельности не придавали бы столь большое значение, поскольку надобность в ней отпала бы.
Методы оценки. Методы оценки призваны установить, есть ли претендента качества, включаемые в содержание его оценки, изменить и отобразить степень их развитости в соответствующей совокупности показателей.
Конкретные методы выбирают с учетом того, какие измеряются качества:
- медленно изменяющиеся или обладающие высоким динамиком;
- имеющие приоритетное значение (вплоть до введения коэффициента важности различных качеств для конкретных должностей) ли вторичные.
Различаются следующие методы оценки:
- количественные, используемые для получения определенных условных значений измеряемых качеств (в баллах или коэффициентах);
- качественные (описательные), основанные на изучении документов и других письменных источников (материалов бесед, опросов, наблюдений, приказов, тестирования, публикаций в печати и др.) целью выявления характера взаимоотношений с подчиненными, колетами и общественными организациями, меры самостоятельности действий, умения вести в коллективе воспитательную работу и др.;
- комбинированные, сочетающие в себе достоинства методов первых двух групп, позволяющие на базе исходных описательных характеристик получать числовую оценку качеств руководителя (президента).
При прочих равных условиях предпочтительнее количественные измерители, описательные большей частью применяются для характеристики творческой (мыслительной) деятельности, не поддающейся количественной оценке. Большинство используемых сегодня методов оценки являются описательными. Это дает возможность установить наличие или отсутствие у руководителя (претендента) те или иных качеств, но не гарантирует точность оценок.
Для оценки качеств широко применяются также методы, основанные на моделировании, обстановки (имитации условий), в которой претенденту предстоит работать. Они позволяют выявлять не только личные достоинства, но в известной мере и результаты руководяще деятельности. Чем точнее моделирование, тем выше обоснованное оценки качеств руководителя (претендента) и прогнозирования служебного продвижения.
Вместе с тем признается целесообразным использование прогностических и практических методов изучения требуемых качеств прогностические методы базируются на информации, собираемо для построения модели гипотезы будущей деятельности претендент в данной должности. Источниками информации служат анкетные сведения, характеристики, материалы аттестаций, психологических бесед, отзывы руководителей, подчиненных и равных по статус коллег. Практические методы, применяемые для проверки способности кандидата к выполнению заданных управленческих функций с целью подтвердить или опровергнуть модель гипотезу, реализуются в формах временного назначения на должность работника, осуществляющего такие же или аналогичные функции, периодической стажировки на руководящих должностях и др. Меру сложности и длительность программы испытаний определяют в зависимости от уровня и места данной должности в иерархии управления.
При наличии достаточной информации уже на этапе построен модели гипотезы может выясниться непригодность кандидата к данной должности ввиду явного преимущества остальных кандидате в этом случае отпадает необходимость в практической проверке. И когда такая потребность возникает, программу проверки надлежит разрабатывать самым тщательным образом. Проверку качеств предполагаемых руководителей следует осуществлять в обстановке, максимально приближенной к условиям их будущей работы.
Существует мнение, что все качества руководителя (претендента) могут быть обнаружены через его поведение в процессе должны образом организованных испытаний. Главное здесь сводится к том, чтобы найти ответ на вопросы,: по каким меркам следует, определяв пригодность специалиста к роли руководителя; исходя из каких критериев смогут работники кадровых служб и вышестоящие руководители выделить конкретного человека из среды равных по положении кандидатов на руководящую должность? Ведь если каждый будет принимать деловые и прочие качества по-своему, то непригодные для руководящей деятельности работники могут получить возможность знать ответственные посты, а талантливые претенденты, наоборот, остаться за бортом. Видимо, упор следует делать не на расширение и без большого перечня обязательных качеств, а на усовершенствовать порядка оценки руководителей по некоторой ограниченной, но основанной совокупности требований, которым обязан удовлетворять претендент на руководящую должность.
Показатели, в которых выражаются результаты оценки, оправдывают себя только в том случае, если отображают и с достаточной нотой раскрывают содержание качеств, которым обязан удовлетворять руководитель. В каждом конкретном случае вопрос должен решаться с учетом обстоятельств, а не некоего универсального набора показателей, тем более что отдельные показатели имеют различную значимость для конкретных целей оценки работников различных уровни и различных систем. Все это свидетельствует в пользу того, что базовый набор показателей оценки следует модифицировать применительно к изменяющимся обстоятельствам.
Процедура оценки определяет порядок выполнения операции оценке качеств работников в соответствии с принятыми критерияI, регламентирует процесс непосредственно самой оценки и, наконец, порядок принятия решения по результатам оценки.
Важно определить, кто производит оценку субъектами оценки могут быть:
В их числе особенно высоко котируется непосредственный руководитель оцениваемого, поскольку он:
Во-первых, лучше, чем кто5о, знаком с личностью и результатами деятельности претендента,
Во-вторых, заинтересован в его хорошей работе, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого шила).
Вслед за этим рекомендуется выбрать место, где производится:
- в подразделении, в котором трудится претендент;
- в другом подразделении той же хозяйственной систем (в отделе кадров, в специально созданной комиссии и пр.);
- вне этой системы.
Место оценки выбирают с учетом ее целей (подбор, продвижение в должности, повышение оплаты труда и др.) и необходимое обеспечения квалифицированной оценки. Если, к примеру, решает в вопросе подборе или перемещении работника, то оценка производится, как правило, на том уровне, которому предоставлены полномочий по подбору и расстановке руководителей данной категории.
Процедура оценки должна обеспечивать объективность (выражающуюся, прежде всего в точности исходных данных и достоверности получаемых результатов), оперативность и гласность. В отношении порядка вынесения оценки считается целесообразным, чтоб вначале субъекты оценки, скажем, эксперты (каждый в отдельности проставили оценки, а затем все вместе обсудили их с целью вынесения единого, согласованного решения.
Оценку рекомендуется производить в обстановке, в которого претендент чувствует себя раскованно и проявляет готовность достоверно характеризовать свои качества. При этом в первую очередь н обходимо выявить его способность решать общие, а не частные задач управленческой деятельности.
Следует особо подчеркнуть, что оценка ни при каких обстоятельствах не может рассматриваться в качестве способа выявления недостатков в личности и деятельности работника, для его дискредитации. Каждый претендент должен быть убежден, что исследование проводите в интересах не только системы, но и его самого, и помогает точнее определить ту сферу приложения его способностей, в которой он с наибольше результативностью сможет реализовать свой потенциал и получить сравнительно большую возможность продвижения по служебной лестниц Такое восприятие функций оценки обладает и тем преимуществом, что снижает вероятность приукрашивания претендентом своих достоинств.
На практике слабых руководителей заменяют более подготовленными, старательных поощряют и от недобросовестных освобождаются. Но часто решительные меры предпринимают лишь тогда, когда руководитель уже провалил дело. Объективная оценка личности и результатов деятельности руководителя позволяет предупреждать возникновение тупиковых ситуаций.
Оценка личных качеств руководителя. Хотя личные качеств свидетельствуют не более чем о потенциальных возможностях кандидата на руководящую должность, такая оценка совершенно необходима, хотя бы уже потому, что без нее вообще невозможен обоснованные руководителей. При этом важно обеспечить объективность оценки личности, поскольку однажды допущенное искажение впоследствии может стать стереотипом, избавиться от которого очень нелегко.
В процессе оценки руководителя исходя из установленных требований к нему и специфики функций, выполняемых в рамках сиротствующих должностей, необходимо выявить, что знает кандидат на ценность, что он умеет и, наконец, как обнаруживается его характер, и более сложной представляется оценка такого качества, как характер, в частности оценка волевых качеств человека, без которых его, зная и умение могут оказаться бесполезными. «Воля, которая ничего решает,— говорил Гегель,— не есть действительная воля; бесхарактерный никогда не доходит до решения».
Основные источники информации, используемые при оценке качеств "руководителей, можно объединить в три группы:
1) официальные документы (анкеты, характеристики и др.);
2) результаты бесед и опросов (экспертиз, аттестаций, тестирования и др.);
3) социологические наблюдения (анкетирование, интервью и др.).
Самое широкое распространение получила оценка на базе занятых данных и характеристик. В анкете отражаются биографические сведения, перемещения работника и занимаемые им до этого должно, характеристика содержит сведения, призванные создавать в достаточной степени определенное суждение о реальных качествах рынка. Послужной список до сих пор остается основным источником информации для оценки, выявления потенциала работника при назначении и продвижении по должности.
Представленные в анкете сведения о частоте смены мест работ продолжительности работы в каждом подразделении характере помещений по службе позволяют составить представление о содержании профессионального опыта претендента, уровне деловых качеств, коммуникабельности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и др. Однако анкета больше порождает вопросы, нежели отвечает на них, ь в ней ничего не говорится о том, как работал этот человек, как руководил коллективом. В личном деле есть копии дипломов, откуда можно почерпнуть сведения о том, какие он сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно догадаться о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях.
Характеристика представляет собой письменное или устное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенности личности. Характеристика должна быть точной, лаконичной, а главное — правдивой. В ней как минимум следует представить данные относительно стиля работы человека, черт его характера, общительности, результатов деятельности возглавляемого им подразделении и личного вклада в их обеспечение, степени его заинтересованности в повышении уровня своего образования и квалификации, способности Организовать работу коллектива, сотрудничать с коллегами и налаживать в коллективе благоприятствующую высоко-производитель ному труду социально-психологическую атмосферу, восприятия критики и самокритики, допущенных недостатков и ошибок, перспективных возможностей.
К сожалению, служебные характеристики часто составляются формально и, что еще хуже, необъективно.
Наиболее распространенным недостатком характеристики является односторонняя ориентация на показ достоинств человека, избыточная общность сведений, а иногда и их искажение в силу субъективных представлений определенного круга лиц. В этой ситуации резонно поставить вопрос о повышении роли и авторитета характеристик, выдаваемых работникам.
В перечень данных характеристики помимо некоторых общи данных представляется целесообразным включать такие сведения, ка особенности стиля работы, нравственный облик и деловые качества, умение создавать в коллективе благоприятную морально-психологическую атмосферу, успехи коллектива, личный вклад руководителя в их достижение, его работа над повышением своего профессионального уровня готовность нести ответственность за последствия своих решений, самокритичность и отношение к критике. Полезно также приводить сведения об участии в рационализаторской и изобретательской деятельности, указывать пробелы в знаниях и организаторской работе и др.
В качестве дополнительного источника информации могут быт привлечены журнальные и газетные публикации о работнике или о его участке работы, мнения о нем, высказанные в общественных организациях.
При подготовке характеристики целесообразно исходить из е целевого назначения и отражать в ней, прежде всего степень развитое тех качеств, которые нужны для выполнения соответствующих копотных функций.
Чтобы уменьшить элемент субъективизма, многие организации спрашивают письменные характеристики о рекомендуемом от трех видов, что позволяет рассмотреть руководителя с разных точек и тем иным обеспечить большую достоверность оценки его личности.
Собеседование может дать исключительно ценную информацию. Важно хорошо подготовиться к беседе, проводить ее тактично, с учетом психологии и уровня притязаний претендента на должность, важно понять его чувства и дать ему возможность откровенно, доверитель высказаться. В противном случае у собеседника может сработать защитная реакция, которая затруднит оценку его качеств. Желательно еще до начала беседы предупредить собеседника, что о нем будут прошены отзывы.
Кстати, в отличие от характеристик отзывы позволяют получать оценку кандидата не только на последнем месте его работы, а за гораздо более продолжительный период — в коллективах, где он трудился нее. В итоге становится известным мнение людей и организаций, ставших его в прошлом по совместной работе в различных хозяйственных системах и должностях.
Количество необходимых для оценки отзывов может быть различ1м, в случае получения противоречивых оценок потребность в них возрастает. Дело в том, что отзывам присущи некоторые недостатки, снижающие их ценность. Даже если исключить возможную преднамеренную добросовестность лица, дающего отзыв, неадекватность оценки может оказаться следствием того, что в памяти у автора отзыва сохранились те черты характера и Действия оцениваемого, которые в свое время оказались для него самыми приметными. В ряде случаев люди отказываются от дачи вполне правомерного отрицательного отзыва, что будет нарушено их инкогнито. При оценке отзывов следует учитывать, что наряду со стабильными качествами есть качества изменяющиеся, а значит, оценки претендента, приведенные в отзывах со старых мест его работы, могут уже не соответствовать действительности.
В практике оценки качеств претендентов все большее применение находит информация, получаемая посредством анкетных и устных опросов. Анкеты, как правило, довольно просты по содержанию заполняются они руководителями и подчиненными испытуемого, его коллегами или иными хорошо знающими его людьми. Должным образом обработанный анкетный материал позволяет вполне определенно судить о наличии и степени развитости у претендента качеств, требуемых для руководящей деятельности.
При оценке кандидатов Широко используются тестовые испытания. Тест — это метод исследования личности, опирающийся на а психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки. Суть его в том чтобы путем проведения коротких стандартизированных испытание (решение задач и пр.) и соотнесения полученных результатов с определенным эталоном (шкалой) оценки соответствующих качеств выя вить их наличие у испытуемого. Степень развитости тестируемых качеств измеряется в баллах или с помощью коэффициентов. Измерения могут производиться как по отдельным оцениваемым качествам, так и по перечню качеств с последующим выведением общего показателя для каждой должности.
Множество существующих стандартных тестов принято объединять в четыре группы:
1) тесты умственных способностей, включая проверку памяти сообразительности, скорости мышления и др.;
2) тесты навыков и склонностей;
3) тесты профессиональные, призванные помочь в определении сферы, где наиболее эффективно может проявиться деятельность работника;
4) тесты индивидуальности, позволяющие выявить потенциальную склонность к лидерству
Психологическое тестирование, будут и стандартизированным испытанием работника по тому или иному качеству, позволяет создать представление только об отдельных его способностях (например, о быстроте мышления, что важно для установления пригодности человека к работе, требующей быстрой реакции), но не дает возможности произвести оценку личности в целом. Помогая определить степень развития у работника некоторых способностей по состоянию на заданный момент времени, тесты мало что могут подсказать относительно его интеллекта и потенциальных возможностей. Оценка интеллектуального уровня человека с помощью вербальных (устных, словесных опросов) тестов затруднительна. Такие тесты позволяют определять лишь меру осведомленности (информированности) человека, но не его интеллектуальные способности, тем более в их развитии. Однако в комплексе с другими методами оценки тесты, безусловно, помогают в выявлении многих качеств претендента, например, способности к достаточно быстрой оценке ситуаций и к социальной адаптации, меры гибкости мышления и склонности к самоанализу, специфики подхода к реализации важных задач.
Необходимо также учитывать, что тестирование обычно производится в условиях, далеких от практики. Поэтому рекомендуется разработать соответствующие процедуры анализа и интерпретации поучаемых данных, которые учитывали бы субъективную подоплеку. Только при соблюдении этих условий тестирование может служить одним из действенных методов исследования и оценки не которых качеств личности.
Заслуживающим доверия источником информации для оценки требуемых качеств кандидатов являются наблюдения — в процессе работы, во время прохождения испытательного срока и стажировки, искусственно создаваемых ситуациях посредством организации.
Некоторая дополнительная информация для оценки личных качеств претендента может быть получена и при непосредственном его части. С этой целью рекомендуется ввести претендента в требований, определяемых спецификой должности, и предложить ему ставить перечень вопросов, на которые ему хотелось бы получить свет. Представленные в перечне вопросы и мера их точности могут подсказать эксперту некоторые соображения о степени развитости кандидата на должность тех или иных необходимых качеств.
Оценка труда руководителя. В оценке нуждаются, как уже было намечено, не только личные качества, но и сам его труд, а точнее, затраты труда на выполнение руководителем функций управления (по времени) и его сложность. Иными словами, речь идет об оценке собвенно деятельности руководителя.
Информация относительно затрат труда по времени и, особенно к структуры вполне может служить базой для оценки руководителя точки зрения его способности организовать свой труда Организация руда — категория интегральная, в которой нетрудно обнаружить как достоинства, так и недостатки руководителя, характеризующие в совокупности меру его подготовленности для ответственной должности, а самом деле сложившиеся формы организации труда служат адекватным, хотя и своеобразным, отражением того, как руководитель повышает свои функций и методы их реализации, свидетельствуют об его использовать коллективные способы принятия управленческих решений и осуществлять контроль их исполнением, о понимать им необходимости делегирования полномочий.
Труднее оперировать категорией! сложности труда как критерием оценки способности к руководящей деятельности. В принципе понятно, что руководство, обеспечиваемое посредством реализации сложного труда, заслуживает высокой оценки, однако на практике выявление масштаба и содержания этого труда сопряжено с немалыми трудностями. Наиболее перспективным направлением их преодоления является, видимо, редукция — сведение разных видов сложного труда к простому, в результате чего сложный Труд предстает как помноженный простой, изменения которого облегчает задачу оценки руководителя.
С этой позиции при оценке сложности труда рекомендуется рассматривать следующие факторы:
- масштаб деятельности, определяемый разнообразием и содержанием решаемых вопросов, объемными характеристиками управляемой системы;
- степень самостоятельности, выражающаяся в широте компетенции (объеме и характере предоставленных руководителю полномочий);
- объем подлежащих выполнению функций и мера ответственности за их реализацию (в условиях соразмерности полномочий и ответственности);
- умственное напряжение, определяемое в основном упомянутыми факторами, а проще говоря — характеристиками труда руководителя.
Кроме того, могут быть дополнительно привлечены сведения относительно сроков подготовки, об уровне образования и опыте руководителя, удельном значении в его деятельности творческих функций, повторяемости видов деятельности, условиях труда и др. Очевидно, что, к примеру, с увеличением доли творческих функций возрастает и сложность труда, а деятельность, осуществляемая по инструкции, не столь сложна, какой бы хитроумной ни была сама инструкция.
Существенным признаком сложности труда является степень самостоятельности и ответственности. Руководитель, самостоятельно принимающий решения, за последствия которых несет реальную персональную ответственность, и руководитель, реализующий предписанные свыше решения, ответственность за которые де-факто разделяет с их авторами, находятся далеко не в одинаковой ситуации. Труд первого много сложнее, а, потому заслуживает более высокой оценки.
Определенное суждение относительно сложности труда руководителя можно вынести и по времени, в течение которого он может отсутствовать на работе без ущерба для дела. Чем лучше налажена дельность подчиненного ему аппарата управления, тем продолжительнее этот период.
Оценка результатов деятельности. Результаты деятельности руководителя измеряют с помощью достоверной совокупности показателей, которые отличаются немалым разнообразием в зависимости от уровня управления и специфики управленческой деятельности отдельных систем. Но во всех ситуациях ведущим признаком оценки руководителя остается достижение возглавляемой им системой установленных для нее целевых задач. Личность проявляется в поступках делах, а не в намерениях. Именно в процессе деятельности человек 1 анализирует свои деловые и нравственно-психологические качества, до 1 показывает свою пригодность к руководящей деятельности.
Человека продвигают по служебной лестнице часто на том лишь основании, что он ранее вполне успешно выполнял свою работу. Однако самые блестящие успехи в прошлом вовсе не гарантируют эффективное руководство на новой должности. В изменившейся, а тем более в существенно новой для себя среде, при больших полномочиях и большей ответственности человек может повести себя совершенно неожиданным образом, войти в образ, с которым никак не согласуются сложившиеся о нем представления. Его личные качества и кругозор могут оказаться недостаточными для исполнения новых обязанностей.
И напротив, довольно часты случаи, когда человеку следовало бы пересмотреть стиль своей работы, а он остается тем же, что и раньше.
Ошибки в оценке возможного сдвига в поведении человека в новой должности во многом объясняются сложившимися в течение ряда лет стереотипами, затрудняющими понимание истины, сформулированной Вольтером: «Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает».
Во избежание подобных ошибок нужно уметь предсказывать поведение личности в проектируемой должности:
- как будет обстоять дело с таким качеством работника, как предприимчивость, если ему предоставить большую самостоятельность;
- будет ли он использовать возможность проявить инициативу или станет по-прежнему ждать указаний;
- готов ли будет взять на себя большую ответственность.
Чтобы ответить на эти и другие вопросы необходимо изучать всей совокупности его качеств, с привлечением новейших рекомендаций социальной психологии. Существуют предпосылки для благовременного выявления скрытых в психике человека и образе мышления способностей к руководящей деятельности, предвидения его поведения в критических и сложных ситуациях. Для этого используют многообразную информацию, накапливаемую в личном деде, поступающую в процессе контроля его деятельности анализа процесса его труда, а также с помощью специальных деловых игр и тестовых испытаний, в ходе аттестации» яичного опроса.
Очень важное значение для выявления у претендента на должность скрытых качеств (способностей) имеют упоминавшийся выше реальные модели деятельности. В этих моделях, базирующихся на личных качествах (работоспособность, исполнительность и др.) и накопленном опыте (знания, умения и навыки), представлены как сама деятельность, так и ее результат. Однако нельзя судить о претенденте ю наличию у него требуемых качеств и опыта на момент его оценки. Нельзя, но на практике, как правило, именно так и поступают, поскольку определить способности, коррелируемые с ожидаемыми результатами, гораздо сложнее, чем просто констатировать качества претендента. Но №3 оценки способностей невозможно составить представление о перспективах развития личных качеств, а в значительной мере и опыта.
Таким образом, способность претендента конструировать идеальные модели управленческой деятельности и приводить их посредством надлежащих преобразований в соответствие с реальной структурой деятельности говорит о его готовности успешно осуществлять эту деятельность. О степени сложности и ответственности конструирования таких моделей можно судить по тому обстоятельству, что именно из-за отсутствия однозначной зависимости между достигнутым и ожидаемым до сих тор не удалось установить (что кажется парадоксальным) набор качеств, которыми должен обладать сильный руководитель. При анализе личностных качеств выдающихся лидеров прошлого не удалось обнаружить повторяющегося, всем им присущего списка качеств. Следовательно, решающиеся руководители могут обладать самыми разными наборами качеств. Даже если предположить, что все известные выдающиеся руководители имели аналогичные профиль и уровень развития управленческих способностей, все равно характер их личных качеств будет очень сильно отличаться, так как условия их становления и деятельности были весьма неодинаковы. Отсюда понятна и невозможность создания некой универсальной модели идеального руководителя, представляющей собой ту или иную систему качеств.
Высоко-результативным способом моделирования и анализа деятельности претендента служат целенаправленные деловые играх, будучи включенными в подготовку руководителя, они помимо эл мента обучения могут нести еще одну важную функцию: с их помощью в системе подготовки и повышения квалификации может осуществляться оценка потенциальных возможностей хозяйственных руководителей. Такая оценка производится относительно общих способностей руководителя к управлению и его способностей в области управления нововведениями.
Оценка может быть выведена по результатам участия претендента в нескольких деловых играх с варьированием состава роле и 1 уровней решения проблем управления. Для достоверной оценки скрытых качеств в процессе игр важно умело определять ролевые функции испытуемого: они должны быть такими, чтобы могли способствовать выявлению этих качеств. Если претенденту отводится роль, далека от должности, которая для него проектируется, он лишается возможности продемонстрировать свои способности к выполнению функции управления в данной должности.
Существует немало и других способов выявления потенциальных способностей человека. Для этого рекомендуется наблюдать его поведение в различных ситуациях — не только в трудовом коллективе, но и в семье, кругу знакомых, во время отдыха. В этом может помочь метод наблюдения по репрезентам — внешним признака скрытых от наблюдения внутренних интеллектуально-психологических способностей личности, изучение которых позволяет судить о на личин или отсутствии у человека тех или иных способностей.
Но не противоречит ли стремление предугадать возможное поведение выдвигаемого на новую должность руководителя утверждению, что вполне аргументированное суждение о его способности можно вынести только в процессе исполнения им соответствующе должности? Если согласиться, что такое противоречие имеется, то что бы признать бесперспективность усилий по выявлению потенциальных качеств претендента и их соответствия проектируемой должности.
В действительности такого противоречия нет. Правда, существу некоторая зависимость поведения руководителя от занимаемой щ должности как таковой. Но правильнее полагать, что в основе свое готовность к иному образу мышления и свершению неожиданных дал окружающих действий потенциально присутствовала в нем и ранее Должность только создает предпосылки для реализации этой готовности на прежнем посту он был иным лишь потому, что не имел возможности быть другим, таким, каким он предстает в новой должности большими полномочиями. Поэтому человеку, претендующему наиболее высокую должность, можно порекомендовать внимательно, изучать себя и устранять качества, которые могут помещать работе в иной должности.
Объективность и обобщение результатов оценок
В хозяйственных системах Достигнуты немалые успехи в обеспечении достоверности оценки результатов деятельности и личностях характеристик кандидатов на руководящие должности. Объективность оценок способствуют разнообразные апробированные многолетней практикой критерии, показатели, методы, используемые эти оценке качеств руководителя (претендента), определении его соответствия должности и др.
В обозримой перспективе потребность в большей объективизации оценок будет удовлетворяться, видимо, не путем разработки принципиально новых способов, а посредством усовершенствования существующих методик и практики. Целесообразно ориентироваться на который минимум требований и показателей, но таких, которые достаточны для получения достоверной оценки человека, претендующее на определенную должность. Предстоит дифференцировать эти требования и показатели применительно к уровню и характеру основных адов управленческой деятельности, усовершенствовать методы оценок, создать предпосылки для более эффективного использования качественных измерителей.
Важно также, чтобы оценка производилась с учетом специфических условий функционирования системы и отдельных ее подразделений, их интересов и задач. Это гарантирует правильность выбора их критериев оценки, предопределяющих отбор кандидата на должность.
Для признания претендента соответствующим должности необходимо, чтобы он:
- обладал определенными знаниями, имел соответствующий образовательный уровень или стаж работы по специальности;
- обеспечивал предусмотренные результаты деятельности. Наличие прочих критериев оценки не является, обязательны условием признания работника, подготовленным к соответствующе должности.
С точки зрения обеспечения большей объективности оценок, предпочтительными пока что следует признать, видимо, не количественные, а качественные методы. Поскольку методы более достоверной количественной оценки личностных качеств претендентов на должности пока не найдены, следует соблюдать известную осторожность при оценке результатов применения доступных методов балльных оценок и коэффициентов. Количественным методам отводится вспомогательная роль. Они позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставлять их между собой. Некоторые специалисты, напротив, отводят вспомогательную роль качественным (описательным) методам, полагая, что важнейшим условием повышения объективности и надежности оценок является широкое использование количественных методов оценки. Однако для этого необходимо, как минимум, разработать такие методы и создать в каждой хозяйственной системе реальные предпосылки их успешного применения (располагать кадрами, техническими средствами и пр.). Объективность оценок возрастает и по мере дифференциации используемых методов и показателей применительно к основным категориям должностей, а значит, и к руководителям, выполняющим качественно различные функции. Одновременно следует добиваться того, чтобы принятые критерии полнее отражали специфику и содержание деятельности руководителей соответствующих рангов.
Нередко субъективизм является следствием чувства симпатии или антипатии по отношению к оцениваемому. Так, одному эксперту может импонировать широта взглядов аттестуемого, а Другого, напротив, это раздражает: ему симпатичнее тот, кто стремится вникать в детали ситуации; один эксперт предпочитает стиль, близкий к автократическому, а другой — сторонник стиля демократического. На оценке могут сказаться и неодинаковые подходы экспертов к различным качествам аттестуемого. Так, компетентного работника могут наделить качествами организатора, хотя названные свойства никак не связанные между собой.
Большей частью стереотипы обращены к конкретным лицам некогда сложившееся о человеке представление (не обязательно аргументированное) может сопровождать его всю жизнь. Человек давно изменился, и сам это осознает, а его продолжают оценивать так же, как и 15—20 лет назад. По этой причине многие люди остаются незамеченными, хотя могли бы со временем занять руководящие должности и наоборот, многие руководители, переставшие давно соответствовать занимаемой должности, прочно занимают место благодаря сложившимся в прошлом о них положительным стереотипам.
Определенное влияние на оценку может оказывать внешность претендента. Действительно, по внешнему виду человека порой можно многое угадать. Однако не следует забывать, что первое впечатление во многом зависит от подсознательных ожиданий и особенностей восприятия оценивающего. Поэтому рискованно по первому впечатлению или на основе какого-либо единичного поступка делать далеко идущие выводы.
Убедить иного руководителя в несостоятельности попыток определять качества человека по его внешности бывает подчас достаточно сложно, если не случится нечто из ряда вон выходящее, вынуждающее его изменить свою точку зрения. К сожалению, в жизни Нередко за располагающей внешностью кроется утонченное хамство, а респектабельная серьезность является средством камуфлирования некомпетентности. Односторонность оценок становится предпосылкой возникновения долго живущих предубеждений, тогда как привлечение всей возможной дополнительной информации могло бы помочь их рассеять.
Не меньшая опасность субъективизации оценок претендентов на должности возникает и при «эффекте ореола», когда общее положительное (отрицательное) впечатление, производимое человеком, влияет на восприятие и оценку других качеств его личности. При общем положительном впечатлении руководитель не замечает (либо снисходителен к ним, или находит им оправдания) имеющихся у оцениваемого недостатков, которые; хорошо видны другим членам коллектива.
Опасность необъективной оценки кроется и в идентификации тех или иных свойств своей личности с соответствующими качествами оцениваемого. В результате оценка отражает не реальные качества работника, а то, насколько они импонируют сугубо субъективным представлениям оценивающего. Точно так же оценивающий, особенно если он по натуре несамостоятелен, может подстраиваться под других экспертов и придерживаться их оценки. Приходится считаться и с тем, кто над экспертами неизбежно довлеют их опыт и воспитание, социальный статус, специальность, характер выполняемой работы. В зависимости от этих обстоятельств при одной и той же объективной ситуации оценки качеств претендента могут сильно различаться.
Субъективизм в оценке может быть также следствием психологической несовместимости работников или опасений руководителя, что сотрудник, работа которого будет оценена высоко, со временем станет его конкурентом. В больших системах, где нет непосредственной угрозы положению такого руководителя, он вполне объективен, но там, где продвижение одного работника напрямую затрагивает интересы других, дело обстоит сложнее и стремление к занижению оценок возможных соперников может оказаться сильным.
Особенно велик субъективизм оценок, когда их собираются использовать как удобный повод для сведения счетов с неугодными работниками. Примеров тому немало. Иногда по результатам аттестации избавляются от толковых, но слишком «неуживчивых», одним словом, нежелательных для руководства сотрудников.
Нередко причиной субъективизма в оценке работника становится избыточное почтение к его опыту и прежним заслугам, особенно когда мера опытности определяется по стажу работы. Однако понятия «опытный руководитель» и «руководитель со стажем» не могут рассматриваться как синонимы. Опыт, в его позитивном понимании, предполагает осмысление деятельности как своей, так и других лиц с целью усвоения функциональных обязанностей, лучших методов и форм организации своей управленческой деятельности. С этой позиции стаж работы является не более чем предпосылкой накопления такого опыта. К тому же опыт опыту рознь, да и ценность представляет не столько опыт, как таковой, сколько умение правильно его оценивать и использовать.
Можно назвать много других причин, обусловливающих субъективность оценок, в частности, отсутствие достаточной и достоверной информации о претенденте, условиях его деятельности. Главное необходимо помнить, что при нехватке информации следует воздерживаться от оценки работника.
Банк информации о работниках должен быть оптимальным по объему, постоянно обновляемым, соответствовать уровню и специфике должности, а также требованиям момента.
Порой некоторая дополнительная информация заставляет полностью переоценить представления о том или ином человеке, руководителе. Поэтому, прежде чем дать работнику оценку, нужно собрат всю необходимую для этого информацию, а при несовпадении сведении, поступивших из разных источников, разобраться в причинах расхождений.
В качестве информационного материала могут быть использованы и результаты самооценки работника, осуществляемой по специальной методике. В анкете самооценки претендент указывает, что о думает относительно содержания своей работы, насколько умело ее выполняет и как следовало бы это делать, удовлетворен ли работой.
Важным средством предупреждения необъективности в оценки работников служит обращение к мнению коллектива. Сторонние эксперты по вполне понятной причине бывают, склонны сосредоточивать внимание на том, как руководитель справляется с заданиями, тогда ка подчиненные не в меньшей мере озабочены еще и тем, какими способ» ми обеспечиваются результаты, и прекрасно знают им цену. Широка опора на оценки «снизу» нужна руководителям еще и для того, чтоб; знать, как они «котируются» в глазах своих подчиненных. Произведённые на такой основе оценки отличаются высокой достоверностью. Действующая при этом система обратной связи от подчиненных к руководителю позволяет ему критически оценивать собственную деятельность своевременно обнаруживать и исправлять допускаемые ошибки.
Степень объективности оценок руководителей заметно повышается при использовании в этих целях компьютеров. Возрастающая сложность требований к руководителям все более затрудняет оперирование имеющейся информацией, соотносительные оценки качеств возможных кандидатов, сравнение этих качеств с эталонными. Машина же способна проделать такую работу в считанные минуты. Однако не компьютер дает рекомендации к отбору и расстановке кадров. О всего лишь инструмент в руках кадровых служб. Люди, и только люд) могут и будут делать выводы и принимать решения о руководители или кандидате на руководящую должность. Компьютер же оказывает помощь в накоплении и обработке информации о кадрах для последующего принятия полномочными на то лицами обоснованных решении. Таким образом, повышение уровня объективности оценок претендентов на руководящие должности требует осуществления взаимосвязанного комплекса мероприятий.
Обобщение результатов оценок. Объективно установлены результаты оценок отдельных качеств претендента на руководящую должность требуют обобщения, с тем, чтобы получить интегральную оценку и определить степень его готовности занять соответствующую должность. Основными, естественно, являются оценки его деловые нравственно-психологических качеств, получаемые посредством изучения личности претендента, содержания и результатов его труда.
Сама по себе необходимость интегральной оценки — если не по всем группам качеств, то хотя бы по каждой из групп — очевидна, поскольку это повышает достоверность представлений о претендентах на руководящие должности. Но как бы точны ни были оценки по груп1ам качеств, каждая из них в отдельности недостаточна. Вместе с тем при всей привлекательности синтезирования разнокачественных характеристик и выведения единого итогового показателя оценки (в виде некоторой суммы баллов, среднего балла, коэффициента и др.) нельзя не осознать вполне возможные нежелательные последствий такой акции: полученный показатель может оказаться избыточно формальным условным; в нем «угасают» важные нюансы, без которых оценка не может считаться в достаточной мере достоверной.
Разумеется, достоверность интегральной оценки возможна только при доброкачественности исходных данных. В этом смысле в совершенствовании нуждается методика интегрирования частных оценок, относящихся к каждой группе качеств, прежде всего, нравственно-психологических.
Суть возникающих в связи с этим проблем можно свести к трем основным моментам:
- во-первых, целесообразно идти по пути разработки единой интегральной оценки, представленной, однако, не одним показателем, совокупностью взаимодополняющих показателей;
- во-вторых, поскольку различные группы качеств не компенсируют друг друга (а если и компенсируют, то в весьма ограниченных пределах) и их механическое сложение, с целью получения некоторой результирующей оценки непозволительно, во всех случаях, когда это представляется возможным, целесообразно прибегать к помощи качественных оценок;
- в-третьих, при обобщении оценок по группам качеств необходимо учитывать существенные различия в их удельной значимости для: осуществления эффективной функциональной деятельности руководителей (например, итоговая оценка деловых качеств может быть получена в баллах, исчисленных как сумма оценок отдельных составляющих эти качества компонентов, взвешенных по признаку их важности для руководителей соответствующих категорий). Мера значимости со временем может измениться под воздействием" многих обстоятельств, поэтому ее своевременное уточнение является условием постоянного сохранения доброкачественности опенок.
Наиболее приемлемым способом получения интегральной оценки на основе частных оценок отдельных качеств претендентов на должности является построение профессионально-квалификационной модели, отражающей специфические характеристики данного вида управленческой деятельности и требования к исполняющему ее лиц Модель состоит из двух частей: в первой определяется круг обязанностей руководителя, а во второй сформулированы предъявляемые к тем требования (перечень качеств, необходимых для работы в соответствующей должности).
Важно добиться достаточной полноты модели при минимально допустимом числе оцениваемых качеств. Грамотно составленная модели способна с приемлемой точностью учитывать совокупность качеств, характеризующих тип идеального руководителя, и является основным обучающим документом, позволяющим с достаточно высокой степени достоверности оценить реальные возможности претендента занять соответствующую руководящую должность.
Возникает вопрос: почему для интегральной оценки претендентов на должности необходимо построение профессионально квалификационной модели, если для этой цели можно использовать, например, квалификационные справочники?
Дело в том, что в подобных справочниках описания должностей приведены в самых общих формулировках, которые если и дают определённое понимание того, что оценивать, то умалчивают о том, ка оценивать. Поэтому справочные данные служат основанием для по; готовки должностных инструкций, но не могут быть использованы для оценки кандидатов на должности. В отличие от них профессионально-квалификационные модели базируются на функциях, исполняемы в каждой заданной должности, и поэтому отражают не требования к руководителю вообще, а требования, необходимые и достаточные для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности. Они существенно облегчают оценку качеств претендента, проверку и соответствия требованиям в зависимости от должности. Если произвести добросовестное сравнение того, что требуется от человека, занимающего определенную должность, с выявленными качествами претендента на эту должность, и принят!» к сведению его послужной список, то риск того, что ответственный пост может занять недостаточно подготовленный человек, заметно уменьшится. Кроме того, т: кие модели способствуют решению ряда более общих задач: обоснованные оценки кадров руководителей и описание их обязанностей позволяют внедрить прогрессивные методы определения потребности в руководящих кадрах (сколько и какие необходимы специалисты и руководители), облегчают реализацию многих задач подготовки и повышения квалификации кадров (определение того, чему и в каком объеме следует обучать будущих руководителей), обоснование требований к лицам, выдвигаемым на руководящие должности, и др.
Наряду с этим необходимо как можно полнее учесть меру совместимости оцениваемых руководителей с другими, уже работающими в организации руководителями, возможную степень их взаимо-терпимости, взаимопонимания и взаимодействия. Решающее значение здесь имеет не психическая или психологическая, а, скорее, социальна совместимость руководителей. Однако пренебрегать ролью, которую играют при этом тип высшей нервной деятельности и психологическая структура личности, тоже не стоит.
Обобщая результаты оценок, важно иметь в виду необходимость тщательной проверки всей совокупности качеств претендента с точки зрения их соответствия сумме требований, выдвигаемых должностью. При этом необходимо учитывать, что отсутствующие качества, как правило, не могут быть компенсированы какими-либо другими. И здесь не следует прибегать к средневзвешенным оценкам. Если, к примеру, человеческие качества претендента оцениваются положительно, а прочие — отрицательно, то неплохая средняя оценка — еще не основание для предоставления ему должности. Вместе с тем отсутствие некоторых качеств не должно служить поводом для отказа претенденту в должности, если это не отразится неблагоприятно на результатах его деятельности.
Для того чтобы свести к минимуму риск ошибки в оценке претендента на руководящие должности, необходимо постоянно совершенствовать и сам механизм определения и проверки требуемых качеств.
Обобщенные оценки претендентов находят все большее применение в кадровой работе, поскольку позволяют устанавливать:
- прямую зависимость между уровнями должностей, занимаемых оцениваемыми работниками, и уровнями совокупности их качеств;
- средние и нормативные показатели оценки, соответствующие каждому уровню должностей;
- зависимость уровня должностных окладов от уровня качеств работников и др.
Систематическое проведение оценок качеств руководителей оказывает заметное воздействие на кадровую политику, на решения относительно отбора и расстановки руководителей всех уровней иерархии управления.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
