Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Предпринимателю » Руководитель и его стиль руководства

Руководитель и его стиль руководства



Руководитель и его стиль руководства

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • Руководитель — центральная фигура системы управления
  • Основные разновидности стиля руководства

    Руководитель — центральная фигура системы управления

    Личность руководителя — это не та личность, что полна нарочитой суровости и показной солидности, это не тот человек, который умеет красиво говорить с трибуны, а тот, кто обладает организаторским талантом и щедро наделен истинно человеческими душевными качествами. Только такой руководитель способен обнаруживать себя самым благотворным образом на всех стадиях процесса управления, во всей управленческой деятельности. Справедливо считается: как порядок, так и беспорядок начинается с руководителя. Трудно выпрямить тень, если ствол кривой разве мы не являемся свидетелями того, как иной незрелый руководитель, сам того не желая, разваливает хозяйство, налаженное многолетним трудом других руководителей. Поэтому, подобно тому, как лестницу метут сверху, и устранение недостатков в хозяйственной системе полезно начинать с ее избавления от незадачливого руководителя.

    Можно привести множество примеров, объясняющих существенные различия в стиле работы и в результатах деятельности одинаковых или сходных по важнейшим параметрам хозяйственных систем главным образом уровнем качества руководства. Поистине, как сказано в известном зарубежном афоризме, «компания не может быть лучше, чем ее руководители».




    Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это — лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность. Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него—на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый  еще более слабыми подчиненными и, как следствие; первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формулирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

    В деятельности руководителя социалистической хозяйственной системы стыкуются централизованное и демократическое начала управления. Будучи доверенным представителем государства, он проводит в жизнь его директивы, но в то же время в качестве лидера коллектива выражает и его интересы. Направляя деятельность своих подчиненных, опираясь при этом на партийную, профсоюзную и другие общественные организации, руководитель добивается сочетания и удовлетворения, как общественных интересов, так и интересов коллектива, отдельных работников в понимании руководителем своей истинной роли заключен мощный стимул к осознанию им личной ответственности за разумное использование предоставленных ему полномочий, к постоянному обогащению своих знаний и опыта. В каждой успешно функционирующей хозяйственной системе четко проглядывается личность ее руководителя — человека талантливого, способного осуществлять аффективное руководство.

    В понятие «руководитель» не всегда вкладывается одинаковое содержание, поскольку существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней.

    Наибольшую роль в осуществлении управленческой деятельности играют линейные руководители, возглавляющие относительно обособленные хозяйственные подразделения: руководители высокого уровня управления (министры, их заместители, начальники производственных управлений) и руководители основного хозрасчетного звена (генеральные директора и директора производственных объединений и предприятий, а также мастера, начальники смен и цехов). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления не только координирует деятельность находящихся в его непосредственном подчинении руководителей, но и принимает решения, касающиеся формирования соответствующих социально-экономических, организационных, технических и нравственных предпосылок, призванных гарантировать эффективную работу всего руководимого им подразделения.

    Функциональные руководители — это начальники специализированных функциональных управлений, служб, отделов и других подразделений всех уровней управления (например, главный инженер, начальник планового отдела, отдела труда и заработной платы). В их обязанность входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для изменений тех или иных параметров управляемого объекта. Функциональный руководитель одновременно является и линейным по отношению к возглавляемому им структурному подразделению.

    В общем, положение вещей таково, что достаточно точно очерченный круг обязанностей может быть установлен и действительно устанавливается только применительно к конкретным условиям производства и уровню подготовки руководителей.

    Если сопоставить деятельность руководителей, занимающих должности с одинаковым наименованием в одноименных органах, то, как правило, обнаруживается, что объем, а в известной мере и характер выполняемых ими функций не совпадают. И это закономерно. Однако есть функции, которые в совокупности составляют принципиальное и непременное содержание деятельности всякого хозяйственного руководителя. Познание их относится к числу основных условий формирования эффективного стиля руководства.

    Речь идет преимущественно о функциях администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что далеко не всегда различимо, как одна переходит в другую, но, тем не менее, они, разумеется, относительно самостоятельны.

    В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения движения системы в согласии с действующими нормативными актами, предпринимает меры к тому, чтобы не допустить многоначалия и диффузии распорядительства. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику — комплектует штаты, осуществляет подбор, обучение, расстановку и перемещение кадров. Вся эта работа ведется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные иррациональные конфликты, ориентировать людей на уверенное и заинтересованное выполнение своего служебного долга.

    Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных, занятых в процессах управления и производства. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделять наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

    Исполняя функции специалиста — человека профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере,— руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж. При прочих равных условиях, руководитель, располагающий специальными знаниями, решает свои задачи с меньшими издержками и большей результативностью.

    Руководитель уже в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции, без чего затруднено становление сплоченного и работоспособного трудового коллектива. В этом качестве он принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в различных совещаниях, конференциях и иных общественных мероприятиях, в работе выборных местных и центральных органов. В результате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на психологический климат и хозяйственную деятельность коллектива.

    Растущее значение приобретает воспитательная функция руководителя, которая органично вписывается в его повседневную трудовую деятельность. Хорошо поставленная воспитательная работа способствует умножению потенциала личности и коллектива, ускорению экономического и социального прогресса. Столь высокая оценка роли воспитания проистекает из того факта, что управление — это всегда есть руководство людьми и для успешного его осуществления важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.

    Даже при поверхностном наблюдении нетрудно заметить, что выполнение хозяйственных задач неизбежно и неразрывно связано с воспитательной, идей, но политической работой. При желании всегда может быть найдена возможность использования решений, скажем касающихся заработной платы, технического прогресса, организации труда и прочих аспектов хозяйственной жизни, для одновременного достижения воспитательных целей. Впрочем, подобного рода решения и сами по себе, без всяких усилий со стороны руководителя, оказывают на подчиненных воспитательное действие. Вопрос в другом: какое? А это зависит от качества решений и их идей, но политического обеспечения. Поэтому важно, чтобы руководитель постоянно имел в виду воспитательные, последствия принимаемых им решений.

    Воспитательную работу желательно ориентировать, прежде всего, на то, чтобы в сознании каждого работника стали привлекательными общественно значимые цели, поощряющие к труду с полной отдачей не только в силу обязанности, но и сознательно, по велению долга. Для этого важно укреплять в человеке чувство хозяина производства, чувство, которое усиливает его гражданские позиции, делает его нетерпимым ко всякого рода недостаткам, злоупотреблениям.

    О формировании у людей чувства хозяина говорилось у нас немало. Причем настолько обще и неосязаемо, что само это понятие стало восприниматься многими как само собой разумеющееся и не очень обязывающее. Другим искренне казалось, что тут, собственно, и рассуждать не о чем — достаточно напомнить людям, что собственность на средства производства у нас общественная и, следовательно, работая на общество, они трудятся и на себя.

    А коль скоро так, то каждый должен беречь и умело использовать эту собственность, стремиться работать лучше, умножая тем самым богатство общества и улучшая свое благосостояние. Однако жизнь шла своим чередом: не уменьшались потери времени из-за неорганизованности и прогулов, не сказывались сколько-нибудь заметно пропагандистские усилия и на сокращении количества пресловутых «несунов». Да и как могло быть иначе, если тому благоприятствовали хозяйственная ситуация, иллюзорность рабочей демократии, падающий престиж добросовестного труда и уравниловка. Долгие годы отнюдь не редким явлением было пренебрежение мнением работника.

    Но не очевидно ли: как нельзя научиться плавать, пребывая все время на берегу, так невозможно и сформировать чувство хозяина, не наделив человека реальными хозяйскими полномочиями, не обеспечив эффективного использования неисчерпаемого потенциала непосредственной демократии. Ныне партия придает первостепенное значение созданию таких условий, которые бы позволяли каждому трудящемуся чувствовать себя на деле подлинным хозяином своего предприятия. На это направляется деятельность советов трудовых коллективов предприятий и объединений, они, а также общие собрания коллективов наделяются решающими полномочиями по широкому кругу производственных, социальных и кадровых вопросов. В результате эти набирающие силу процессы подлинной демократизации управления неизменно расширяют возможности воспитания у людей подлинного чувства хозяина. Но, разумеется, высокое положение хозяина предприятия «не только дает широкие права по реальному управлению делами, но и предполагает высокую ответственность за все, что происходит в трудовом коллективе».

    Огромное значение в развитии участия масс в управлении делами производства, в выработке чувства подлинного хозяина будет иметь Закон СССР о государственном предприятии (объединении), проект которого был вынесен на всенародное обсуждение.

    Закон предусматривает управление предприятием на основе сочетания централизованного руководства и социалистического самоуправления трудового коллектива. При этом самоуправление реализуется путем участия всего коллектива и его общественных организаций в выработке, важнейших решений и контроле за их исполнением, выборности руководителей и единоначалия в управлении предприятием. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива становится общее собрание (конференция), которое созывается советом коллектива по мере необходимости, но не реже двух раз в год. В период между собраниями (конференциями) полномочия трудового коллектива выполняет избираемый им совет. Таким образом, партийные решения о существенном повышении роли трудового коллектива в управлении предприятием, с тем чтобы каждый труженик чувствовал себя подлинным хозяином производства и имел все возможности для реализации этого чувства, получают в Законе СССР о государственном предприятии (объединении) правовое обеспечение.

    Взятый курс на всемерное развитие демократии, внедрение социалистического самоуправления трудового коллектива, естественно, предполагают активизацию и усиление воспитательной функции руководителя.

    Наибольший успех в воспитательной работе достигается в том случае, когда руководитель личным поведением подтверждает свою приверженность прокламируемым им же нравственным ценностям, когда он предстает в глазах коллектива бескомпромиссным поборником социальной справедливости.

    Могучими инструментами воспитания служат позитивные показатели хозяйственной деятельности, особенно когда они увязываются с материальным благополучием работников. Если в прямой связи с темпами роста, например, производительности труда находится объем материальных благ, получаемых трудящимися: зарплата, средства на строительство жилья, спортивных сооружений, детских учреждений и др., то люди воочию убеждаются, что чем лучше они работают, тем лучше и живут.

    Перспективы и эффективность реализации функций руководителя, в той числе и воспитательной, в огромной степени обусловливаются уровнем социального развития коллектива. В этой связи напомним, что в наше время становится характерной четко выраженная тенденция к усилению внимания со стороны руководящих кадров к социальным проблемам. В сравнительно недавнем прошлом на социальную сферу хозяйственники посматривали, как это ни удивительно, косо, как на нечто мешающее производству. Да и на уровне плановых органов проявлялось пренебрежительное отношение к развитию социальной сферы. Неудивительно, что образовался разрыв между уровнем развития производственной и социальной сфер, разрыв, который должен быть, как этого требует партия, преодолен. Ныне приоритетное развитие социальной сферы, последовательное проведение в жизнь принципов социальной справедливости, возвышение честного, высококачественного труда относятся к числу наиболее весомых составляющих перестройки.

    Не конъюнктурные соображения, а «сама жизнь потребовала того, чтобы интересы человека были поставлены во главу угла деятельности руководящих кадров, а умение решать социальные вопросы стало одним из главных критериев их деловой и политической зрелости».

    И вот в такой то ситуации директор на каждом заседании и собрании, вместо того чтобы говорить о делах производственных, неизменно и упорно пытался доказать необходимость решения прежде всего социальных вопросов. «Пока не дадим горнякам благоустроенное жилье, пока не создадим им нормальные условия труда, быта, отдыха — производство с места не поднимешь».

    На эти цели он мобилизовал местных строителей специалистов, укрепил строительную базу. Ежегодно на сооружение жилья для горняков стали расходовать до миллиона рублей, в горняцком поселке была построена лучшая в районе школа, не стало очереди ни на жилье, ни на детсад. Текучесть кадров на комбинате ныне минимальная, так сказать, естественная — всего 4—5%. Резко возросла производительность труда, намного увеличился объем производства. Теперь директора комбината хвалят, ставят в пример другим.

    Однако недооценка социальных проблем трудовых коллективов, отношение к ним хозяйственных руководителей, партийных комитетов, советских органов как к чему-то второстепенному дает себя знать. На январском Пленуме ЦК партии М. С. Горбачев привел такой пример. Освоено было более 1,5 млрд. руб. капитальных вложений. Здесь трудится восьмитысячный коллектив рабочих и специалистов, но из них постоянное жилье имеют только 3 тыс. Причем отставание в строительстве жилья, также как и поликлиник, столовых, других объектов социально-культурной сферы, было с самого начала заложено в планах. Такая практика оценена как результат неправильного, ошибочного подхода к социальным делам на уровне плановых органов.

    Партия указала на необходимость решительного исправления сложившегося положения. Всем должно быть ясно, что руководитель, не заботящийся о людях, не может рассчитывать на успех. Заботу о людях, знание их нужд и настроений, умение видеть в них не только рабочую силу, но и личностей со своими радостями и печалями давно уже пора воспринимать как служебный долг — долг прямой, приоритетный, не подлежащий сомнению. Совершенно необходимо четкое понимание того, что во многом, а подчас и в решающей степени невыполнение важнейших плановых заданий объясняется именно тем, что пока еще «коренных изменений в развитии социальной сферы мы не добились и остаемся в значительной мере во власти старых подходов»

    В двенадцатой пятилетке развитию социальной сферы уделяется особое внимание, с тем, чтобы быстрее преодолеть образовавшийся разрыв между нею и уровнем развития производственной сферы. Партия считает, что за проведение активной социальной политики несут ответственность все руководящие кадры — снизу доверху, но особенно значима в этом роль, конечно, руководителей предприятий и объединений, которые находятся в непосредственном и повседневном контакте с трудовыми коллективами, хорошо знают их социальные нужды и располагают средствами для их удовлетворения.

    Таким образом, труд хозяйственного руководителя действительно многофункционален, носит комплексный характер. Ему далеко не достаточно знаний в области техники, технологии и даже экономики — он обязан в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, умением воспитывать подчиненных и, воспитывая, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед трудовым коллективом.

    Присущие современному этапу развития нашего общества глубокие изменения во всей системе социалистических производственных отношений сопряжены с качественными сдвигами  в производительных силах, углубляющимся взаимодействием и взаимопроникновением технико-экономических, социально-политических, духовно-идеологических факторов. Все это обязывает нас рассматривать проблемы совершенствования стиля руководства в общем контексте жизнедеятельности работников, в неразрывном единстве с задачами их всестороннего развития, всемерного использования их растущего интеллектуального и творческого потенциала.

    Применительно к сфере хозяйственной деятельности возрастание роли руководителя вызывается следующими причинами:

    - безусловной потребностью в интенсификации производства и соответственно возвышением удельного значения качественных факторов роста, радикальными сдвигами в структуре хозяйственных систем;

    - повышением роли субъективного начала и необходимостью активизации человеческого фактора в условиях повсеместной демократизации управления и существенного обогащения социальных аспектов хозяйственной деятельности;

    - расширением области применения экономических методов руководства, увеличением числа научно обоснованных альтернативных вариантов решений, усложнением проблемы выбора из них оптимального;

    - возросшим уровнем общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, повышением их интеллекта, творческого потенциала и социальной активности;

    - сдвигами в самой системе управления — развитием демократических начал и повышением зрелости коллективистских отношений при одновременном укреплении централизованного руководства.

    Качественные сдвиги названного порядка, характерные для современной экономики, усложняют, естественно, задачи управления, требуют от руководителя не только всесторонней образованности и глубоких специальных знаний, но и нового экономического мышления. Все это предполагает расширение полномочий руководителя при одновременном усилении его ответственности за последствия принимаемых им решений. В изменившейся ситуации ему приходится овладевать не очень то привычными для него формами и методами работы, способными обеспечивать комплексное решение экономических и социальных задач. Растущее значение приобретает умение руководителя создавать в коллективе такую нравственную атмосферу, которая спонтанно стимулировала бы эффективную деятельность и блокировала факторы, ей противодействующие.

    Возможности руководителя удовлетворять этой возросшей роли находят интегрированное выражение в его авторитете. Важно понимание истоков приобретения им авторитета, совершенно необходимого для успешного осуществления руководящей деятельности.

    Недостаточно высокий авторитет и тем более его отсутствие вызывают обычно массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными, и, напротив, руководитель, пользующийся авторитетом, не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи.

    Что же понимается под авторитетом?

    Словарь объясняет: авторитет — это общепризнанное неформальное влияние какого-либо лица или организации, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте в более узком значении — одна из форм осуществления власти.

    Рассуждая о функциональной значимости авторитета, еще Ф. Энгельс в статье «Об авторитете» отмечал, что без авторитарного подчинения невозможна синхронно скоординированная деятельность людей в процессе производства, глубоко специализированного и общественного по своему характеру. «...Комбинированная деятельность означает организацию, а возможна ли организация без авторитета?»  По Энгельсу, роль авторитета в управлении общественным производством незыблема, причем усложнение связей производства все больше расширяет сферу авторитета.

    Оценка исключительной значимости авторитета содержится в речи В. И. Ленина, посвященной памяти Я. М. Свердлова. Владимир Ильич говорил: «Только ему удалось завоевать такое положение, что достаточно было в громадном числе крупнейших и важнейших организационных практических вопросов, достаточно было одного его слова, чтобы непререкаемым образом, без всяких совещаний, без всяких формальных голосований, вопрос был решен раз навсегда, и у всех была полная уверенность в том, что вопрос решен на основании такого практического знания и такого организаторского чутья, что не только сотни и тысячи передовых рабочих, но и массы сочтут это решение за окончательное».

    Отвергая мнимую революционность анархистов, выступающих против всяких авторитетов, марксисты ленинцы всегда признавали авторитеты. Рабочему классу нужны руководители, авторитет которых основывается на большом знании и опыте, широком политическом и научном кругозоре  и которые «берут на себя самые трудные, самые ответственные и тяжелые обязанности...».

    В буржуазном мире широко распространены, как известно, теории, проповедующие идею всевластия элиты, отличающейся якобы особой одаренностью. И это понятно, поскольку в обществе господства и подчинения «обоготворение авторитета» составляет «образ мыслей» бюрократии. В нашем же понимании авторитет основывается на единстве интересов, целей и задач всех членов общества трудового коллектива. Благодаря этому действия руководителя, через которые реализуется воля трудящихся, приобретают «невиданную в мире силу авторитета, силу рабочих и крестьян»

    Поскольку авторитетный руководитель, пользующийся общим уважением, наиболее успешно выполняет свои функции, то важно, чтобы вышестоящие руководители, партийная и общественные организации активно способствовали укреплению его статута. Но, конечно, никакие ссылки на необходимость авторитета не могут служить оправданием попыток искусственно поддерживать бездарного или проштрафившегося руководителя.

    Подчас понятие «авторитет» соотносят с другим, близким к нему понятием «власть». В чем же действительная взаимосвязь, сходство и различие этих понятий?

    Основоположники марксизма ленинизма четко вычленяют авторитет как понятие, отличное от власти, как влияние, исключающее принуждение. Что касается власти, то в энциклопедии она определяется как способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать решающее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства — авторитета, нрава, принуждения. При таком подходе авторитет предстает в узком его значении как одна из форм осуществления власти. Однако нелепа и лишена здравого смысла позиция руководителей, полагающих, что власть в авторитете не нуждается, ибо власть сама по себе авторитет (если есть сила, то ни к чему ум?!).

    Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго. Сказанное не противоречит тому, что когда речь идет о руководителе, то авторитет его предполагает неукоснительное выполнение подчиненными его распоряжений, указаний, но в одном случае они выполняются добровольно, а в другом случае нуждаются если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом подкреплении силой принуждения. В практике управленческой деятельности далеко не всегда возможно рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаще всего авторитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авторитет и наоборот. Предпочтительнее, конечно, авторитет без принуждения, но, тем не менее, он испытывает потребность в подкреплении административной властью, во всяком случае, на нынешнем уровне развития системы управленческих отношении, интеллекта и чувства ответственности работников. Подтверждение этому мы находим, в частности, при рассмотрении вопроса об источниках авторитета руководителя.

    Должностной авторитет проистекает из принципа демократического централизма, а говоря конкретнее, определяется существующей системой субординации (соподчинения) в структурах управления. Предоставление руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных и иных актов, а также по принуждению своих подчиненных к их исполнению предполагает наличие авторитета. Значение устанавливаемых таким официальным путем пределов власти руководителя существенно, и его не следует приуменьшать. Однако правовой статус в основном не более как предпосылка, благоприятствующая утверждению авторитета. Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный и справедливый, нравственно чистоплотный.

    Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными и коллегами, чьи атрибуты социального статуса и стиль работы вызывают доброжелательную реакцию подчиненных: функциональные обязанности — понимание, пределы необходимой для их осуществления компетенции — согласие, методы деятельности — одобрение, а личные качества — уважение. Потому-то по меньшей море нелепо утверждение, будто люди, считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно иного порядка. В этом убеждают многочисленные жизненные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют, свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза — лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине. Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

    Про одного из таких руководителей было рассказано на страницах газеты «Советская Россия».

    Люди его не уважают, и прежде всего за то, что не считается он с ними, с их мнением. Всех подавил своей властью, в том числе и в парткоме. В партийной организации, за исключением четыре пяти человек, все остальные ведут себя в духе «чего изволите». За многие годы работы под его началом у людей выработался такой страх, что даже секретарь парткома не стесняется признаться, что боится председателя.

    Когда то он был руководителем уважаемым и авторитетным, добился немалых успехов, и люди верили в него. Но прошло время, и стал он все достижения приписывать себе («я сделал то», «я построил это»), проявлять непомерную заботу о личном благополучии. В атмосфере непротивления, захваливания вышестоящими постепенно уверовал в свою непогрешимость и вседозволенность, отвык от того, чтобы ему говорили неприятную правду, перестал признавать какую бы то ни было критику. Вскоре, как и следовало ожидать, дела пошли под откос, а сам он полностью потерял уважение людей и вслед за тем авторитет и дожил до того, что, когда, наконец, люди получили возможность открыто, без оглядки, говорить правду, услышал: «Как вы только смотрите своими бесстыжими глазами после этого на людей?!»

    Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами, а также с вышестоящими руководителями.

    В конечном счете, не только умозаключения, но прежде всего богатейшая практика позволяет считать правомерным вывод, что реальный авторитет руководителя складывается как единство авторитета должности и авторитета личности. Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные высоким служебным положением, рассеиваются. Тогда-то на первый план и выступает власть, которую руководитель использует для подкрепления своего «авторитета».

    Такой руководитель может быть в неведении относительно истинного отношения к себе или, понимая, довольствоваться показным авторитетом, поддерживаемым атрибутами административной власти и страхом подчиненных.

    Странно, но этот своеобразный гипноз должности могут испытывать не только подчиненные, но также коллеги я даже вышестоящие руководители. Между тем ситуация, когда преклоняются перед должностью, а не перед реальными качествами руководителя, когда за авторитетом высокого его поста не видят серьезных недостатков, может завести далеко, а то и в тупик.

    На наших глазах рушатся иные дутые авторитеты, которые казались незыблемыми. Это ли не пример и не предупреждение тем, кто в величальном хоре не сознают, что занимают чужие места. Замечательно точную и убийственную оценку дал таким чинушам Ф. М. Достоевский: «Но все его обаяние прошло, только что он снял мундир. В мундире он был гроза, бог. В сюртуке он вдруг стал совершенно ничем и смахивал на лакея. Удивительно, как много составляет мундир у этих людей».

    Подлинный, уважающий себя и людей руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью. Он понимает, что в его должностном статусе персонифицируется государственная власть и что ему предоставлена возможность завоевать личный авторитет, опираясь на авторитет партии и государства. Более того, ему предоставлена честь своим, завоеванным у подчиненных, уважением подтвердить авторитет партии и государства.

    То, что авторитет нужно «зарабатывать» самому, подтверждается не столь уж редкими фактами. Как часто мы становимся свидетелями того, что руководитель, возглавляющий тот или иной коллектив и наделенный соответствующими полномочиями, не обладая авторитетом, не в состоянии оказывать на подчиненных желаемое воздействие. И в этом случае он отправляет свои функции, но результаты их реализации оставляют желать много лучшего. Нет ничего неожиданного в том, что «каждому руководителю большого коллектива знакомо досадное ощущение безликого «сопротивления среды» его начинаниям, знакомо явление своеобразной «энтропии», распада, уже, казалось бы, твердо достигнутого порядка... Пока желания руководителя не стали желаниями большинства его подчиненных, он имеет мало шансов на успех, даже при осуществлении идеально правильных и разумных решений»

    Та истина, что авторитет не является простым приложением   к   должности,  доказывается и таким известным феноменом: когда высокоавторитетного руководителя переводят в другой коллектив, ему на новом месте, как правило, приходится заново завоевывать авторитет.

    Многие руководители ассоциируют свой авторитет с престижем должности. Отсюда проистекает уверенность, будто «высокопоставленное кресло само питает их достаточными знаниями». Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке, как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие укрепления его авторитета. Впрочем, заблуждения на этот счет не могут сохраняться долгое время: «эффект должностного авторитета» носит временный характер. Когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.

    Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, прямо-таки конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах. Разумеется, подобное славословие, как и неумеренные притязания руководителя, не может разделяться здоровой частью коллектива, и уже одно это приводит к взаимному непониманию и отчуждению партнеров.

    Руководитель, предрасположенный к возвышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных, их достижения расцениваются им не иначе как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится. Практика дает множество примеров того, что необоснованно высокая самооценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благотворно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.

    Действительно, во все времена разумные люди утверждали: умный человек серьезно относится к своему делу и не вполне серьезно к самому себе. Но те, о ком разговор, напротив, мало способны взирать на себя с улыбкой и тем более критически. Они полны почтения к собственной персоне, не сознавая того, что нескромность мешает им приобрести высокий авторитет, проникнуть в психологию и мотивы действий подчиненных, полнее использовать их творческий потенциал и исполнительские качества. Человеку, страдающему избыточным тщеславием, неизвестна та истина, что умение «признаваться в ошибке, допущенной им  своем рассуждении, даже если она никем, кроме него, не намечена, есть свойство ума и чистосердечия»

    Авторитет рождается не только от характера общения руководителя с подчиненными, но еще в большей степени зависит от стиля работы — деловых качеств, прямых результатов деятельности, способности к самостоятельным действиям, осуществляемым, не дожидаясь, каждый раз указаний свыше.

    Очевидна желательность того, чтобы взаимоотношения руководителя с подчиненными строились, прежде всего, на взаимоуважении и личной приязни, а не на власти, проистекающей из его правового статута. Здесь важно считаться с тем, что у каждого сложившегося коллектива существуют, как правило, определенные представления относительно того, каков должен быть руководитель, чтобы он ЙОГ рассчитывать на авторитет. Представления эти неоди1аковы в различных коллективах, но большей частью в своих принципиальных моментах они совпадают и обычно бывают справедливыми (исключая сравнительно редкие случаи коллективного эгоизма).

    Поясним сказанное. Во всяком коллективе действует своя система норм поведения, которой следуют все, кто не хотел бы поставить себя вне его. На основе этих норм и возникают социально значимые ожидания относительно целесообразных границ компетенции, индивидуальных качеств и поведения руководителя, методов воздействия на подчиненных. Конечно, работники не обсуждают специально такие вопросы — искомые ожидания формируются в процессе неформального общения людей. Но, как бы то ни было, авторитетным становится руководитель, соответствующий сложившимся представлениям о том, каким он должен быть по неписаным правилам, принятым в коллективе.

    Хотя ожидания коллектива относительно руководителя бывают чаще всего едиными, не следует исключать и возможности возникновения в нем групп, отличающихся друг от друга своими представлениями, скажем, касательно предпочтительного стиля руководства. Одним нравится, когда руководитель выносит решения, предварительно посоветовавшись с ними, другие на это не претендуют, дабы не нести часть ответственности за возможные неблагоприятные последствия этих решений, а третьи, преимущественно высококвалифицированные работники, предпочитают максимальную самостоятельность, им по душе руководитель, который не вмешивается в их дела, ограничиваясь выдачей задания. Эти обстоятельства должны, естественно, учитываться руководителем в конкретных ситуациях, во взаимоотношениях с подчиненными.

    Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретет растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян. Люди продолжают признавать его в роли своего лидера, если он не теряет способности адекватно оценивать и удовлетворять их правомерные потребности.

    Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага. «Каждый хозяйственник,— говорил Ф. Э. Дзержинский, должен вести борьбу за завоевание авторитета и доверия рабочих масс, но борьба за это доверие никоим образом не должна пользоваться орудием демагогии, подлаживания к массам... Этот путь демагогии самый, пожалуй, вредный  путь,  усыпляющий массы отталкивающий их от основных задач рабочего класса в производстве...»

    Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Полбеды, что это авторитет мнимый, куда хуже его последствия. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.

    Так, на одном предприятии рассматривался проект, предложений опытным конструктором. Хотя у отдельных специалистов он вызвал сомнения, и высказывались пожелания о более тщательных  теоретически обоснованных расчетах, никто не мог выдвинуть чётких аргументов против, и проект был принят. Спустя некоторое время выяснилось: молодой инженер, работавший под руковод1ТВ0М автора проекта, принес на обсуждение расчеты, показывающие неосуществимость проекта, однако слова не попросил. На вопрос, почему же он промолчал, ответил: «Не привык критиковать, а и все равно проект пришёл бы за счет авторитета конструктора, а я бы нажил неприятности...» Тем временем проект запустили в производство, затратили значительные средства, но, в конце концов, вынуждены были от него отказаться, убедившись в его ошибочности...

    Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Нередки случаи, когда вокруг скомпрометировавших себя руководителей вышестоящие органы воздвигают глухую стену защиты. Подчас это объясняется тем, что эти не очень то давшиеся руководители в свое время были рекомендованы на занимаемые ими должности именно теми, кто их защищает. Поддерживая своих протеже, они тем самым косвенным образом оберегают и честь своего мундира.

    Руководитель, располагающий истинным авторитетом, всегда имеет «свое лицо». Трудно ожидать успеха, если он станет копировать стиль своего предшественника, пользовшегося заслуженным авторитетом. Подделка не бывает лучше оригинала. Стремление к подражанию неизбежно будет замечено в коллективе и, скорее всего, получит негативную оценку. Еще менее оправдано, когда новый руководитель, чтобы продемонстрировать свою самостоятельность, начинает делать все наоборот, переиначивать весь стиль руководства своего предшественника.

    Руководитель может и должен требовать от подчиненных добросовестного и своевременного исполнения служебных обязанностей, независимо от того, в какой мере это им нравится. Конечно, принципиальность и объективность его требований не всегда благоприятствуют установлению нужных ему контактов с подчиненными. Такое возможно, к примеру, когда действия руководителя, правомерные со всех точек зрения, негативно воспринимаются подчиненными, преследующими корыстные цели. В таких ситуациях руководителю следует поискать убедительные аргументы в подтверждение безусловной целесообразности своих действий.

    Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перелагать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.

    Привычка некоторых руководителей к перестраховке, бездумная их готовность к исполнению малообоснованных предписаний «сверху» приводят к нарушению нормального ритма деятельности возглавляемых ими коллективов. Такие руководители могут, скажем, объявлять каждое получаемое свыше задание срочным и назначать нереальные сроки их исполнения, безо всякой нужды дергать подчиненных, требуя невыполнимого. При таких «порядках» темп работы, в конечном счете, не только не ускоряется, но и замедляется; теряется, понятно, и престиж руководителей.

    Авторитет руководителя в огромной мере зависит от умения проявлять заботу о подчиненных, создавать условия, позволяющие им трудиться производительно, испытывать удовлетворение не только от результатов, но и от самого процесса труда, от окружающей обстановки. Неудивительно, что в представлении подчиненных, прежде всего именно такие качества служат своеобразной лакмусовой бумагой, определяющей характер восприятия ими руководителя и отношение к нему.

    И все же напомним, что авторитет руководителя — величина переменная: никогда, в общем, то не поздно его завоевать, но куда легче его потерять. Иной руководитель приобретает авторитет годами, по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала, но многое из завоеванного в одночасье теряет, преступив дозволенные границы поведения. Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи. Он всегда обязан быть на гребне растущих требований времени.

    В наши дни происходят заметные перемены и в слагаемых авторитета. Сравнительно недавно авторитетным слыл руководитель, способный «выбивать» облегченный план и как можно больше ресурсов, лично возглавлять всевозможные «штурмы», вникающий во все мелочи. Теперь подобными способами высокого авторитета не завоюешь: требуются компетентность и социальная зрелость в современном понимании, творческий подход к делу, подлинно социалистическая предприимчивость, умение сознавать политический смысл принимаемых решений.

    Не всем руководителям в нынешних, качественно новых условиях хозяйствования удается сохранить авторитет, завоеванный в прошлом. Не всем, к сожалению, удается, и обогатить этот авторитет новыми достижениями. Но, по сути, это — явление правомерное, естественное следствие движения и прогресса экономических структур. Характерно, что, когда в Грузии началась перестройка работы в духе новых требований, некоторые руководители, в том числе несколько министров, сами подали заявления об отставке. Поняли, что резко усложнившиеся задачи им не под силу. Ныне подобные случаи известны уже по всей стране.

    Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт. Объективно существует тесная взаимосвязь между экономической стратегией хозяйственной системы и стилем управления. Ускорение социально-экономического развития, перевод экономики на качественно новый уровень вносят много нового в процесс руководства хозяйственными системами, требует перестройки экономического мышления кадров. «Видимо, всем нам надо перестраиваться, всем,— говорит М. С. Горбачев.— Я бы даже так сказал — от рабочего до министра, до секретаря Центрального Комитета партии, до руководителей правительства. Всем надо осваивать новые подходы и понять, что другого пути у нас нет».

    Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле.

    Во все времена стилю придавалось исключительное значение в человеческом общении, в том числе и в реализации функции управления. Честерфилд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций, а тем самым и стоящих перед хозяйственной системой задач.

    Стиль руководства выражается, следовательно, в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Тем самым принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Поэтому в нем выделяются два компонента: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними, а также коллегами и вышестоящими руководителями.

    Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю обычно присущ и динамизм, который многими специалистами ценится столь высоко, что, по их заверению, «наилучший тип руководителя — это динамический» я что «умение руководить — это умение менять стиль руководства».

    Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимодействии с методом управления. Правда, многие специалисты не различают понятия стиля и метода, рассматривая их как равнозначные. Позиция эта понятна, поскольку функциональное назначение рассматриваемых понятий идентично. Тем не менее, она представляется недостаточно аргументированной, существуют все основания для их различения.

    Метод управления принято трактовать как совокупность способов (приемов) целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий. Важно подчеркнуть, что здесь метод — понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя, обусловливаемое достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей также объективен, но все же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. Представляется удачной образная соотносительная оценка этих понятий: «Метод и стиль можно сравнить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему».

    Существует мнение, что стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Видимо, поэтому некоторые специалисты склонны различать индивидуальный и общий стиль руководства. При этом индивидуальный стиль рассматривается как сугубо конкретное явление, которое нельзя повторить в полном объеме и во всех деталях. В то же время утверждается, что всем советским хозяйственным руководителям, какими бы различными ни были применяемые ими индивидуальные стили управления, одновременно должен быть присущ общий, ленинский стиль руководства. Получается, будто каждый руководитель владеет двумя стилями — и индивидуальным, и общим.

     По нашему мнению, понятия стиля уместно применять, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстает как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчиненного ему коллектива. Нередко употребляемое выражение «стиль работы аппарата управления (учреждения)» есть, по существу, не что иное, как признание общесистемной значимости стиля работы руководителя. Доказательством служит хотя бы тот очевидный феномен, что с приходом нового руководителя происходит соответствующая трансформация и «стиля работы учреждения», проявляющаяся в особенностях действий работников аппарата управления. Современная практика замещения кадров руководителей и повсеместного обновления стиля их работы подтверждает сказанное как нельзя лучше. Впрочем, иной раз и сам руководитель, не вписавшийся в стиль работы, утвердившийся в коллективе до его прихода, оказывается вынужденным покинуть этот коллектив. Но это не меняет, а скорее подтверждает факт особой значимости личности руководителя в формировании стиля работы в системе.

    На практике подчас недооценивают стиль руководства. В этой связи невозможно согласиться с довольно распространенной позицией, будто эффективность руководства почти целиком обусловливается условиями жизнедеятельности хозяйственной системы, поэтому если, скажем, объективно складывается трудная ситуация, то никакие достоинства стиля руководства не способны обеспечить успех. Признавая весомость этих условий, вместе с тем думается, что подобные утверждения далеки от истины, ибо множество фактов свидетельствует о колоссальном потенциале, заложенном в стиле руководства, способном преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

    Нередко стиль руководства трактуется как определенным образом упорядоченное применение методов, опосредованных личными качествами руководителя, или как устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства. Следовательно, стиль сводится целиком к личности руководителя и оценивается как своеобразная форма проявления его индивидуальности.

    Но такая трактовка стиля односторонняя и потому имеет, на наш взгляд, существенный изъян. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль управления. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и некоторую общую объективную основу.

    В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим: закономерности управления; специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя хозяйственной системы производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приемы общения, а тем самым и стиль работы.

    Вместе с тем всякая управленческая деятельность, так или иначе, субъективно окрашена, ибо сначала она мысленно «проигрывается» руководителем, который из массы возможных способов целенаправленного воздействия на подчиненных выбирает в каждой конкретной ситуации наиболее целесообразные как совершенно резонно отмечает Р. Г. Яновский, «личные качества руководителя (характерологические, моральные и др.) оказывают существенное влияние характер и форму применения различных методов управления коллективом, что проявляется в стиле руководства».

    Ведь личность характеризуется не только тем, что она делает, но и тем, как она это делает. И если круг обязанностей руководителя предписывается должностной инструкцией, то этого нельзя утверждать относительно того, как их следует исполнять: стиль работы неизбежно носит на себе отпечаток неповторимой личности руководителя, имеет только ему присущий управленческий почерк.

    В стиле руководителя проявляются его личные качества, преломленные в определенной мере через призму особенностей и потребностей возглавляемого им коллектива. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень профессиональной и идей, но политической подготовки, особенности характера и темперамент, присущие ему нравственные ценности, умение внимательно относиться к запросам подчиненных, способность вести за собой коллектив и вместе с тем учиться у него, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам, к равнодушию. Тем самым личные качества руководителя сказываются — непосредственно или опосредованно — на степени удовлетворенности трудом и мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений.

    Следовательно, в стиле работы следует различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, свойственные данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Если объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности, то его субъективные моменты обусловливаются чертами личности руководителя, прежде всего спецификой его психического склада.

    В деятельности руководителя субъективные и объективные компоненты его стиля переплетены настолько плотно, что не всегда возможно их вычленение. Всякая попытка абсолютизировать особенности служебного поведения, вызываемые индивидуальными качествами руководителя, чревата серьезными ошибками в понимании содержания и условий обеспечения должного стиля работы. Поэтому важно не забывать базовой составляющей индивидуального стиля и помнить, что его своеобразие всегда существует и приемлемо только в рамках единой для всех концепции руководства. Если в стиле не просматривается четко его объективная основа, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности руководимой им хозяйственной системы.

    То обстоятельство, что стиль при всей его индивидуальности имеет объективную основу, подтверждается и тем, что он во многом формируется, как уже упоминалось в зависимости от особенностей той или иной системы, характера выполняемых аппаратом управления функций. Не могут не различаться стили, скажем, руководителей хозяйственной системы, партийной организации и исполкома Совета народных депутатов, руководителей коллективов, где преобладают люди старшего или молодого возраста, высококвалифицированные и не столь подготовленные работники, мужчины или женщины...

    Попытаемся подытожить связанное и сформулировать основные факторы, определяющие стиль руководства. Это —требования, предъявляемые партией к руководителям в отношении их партийности, компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.; специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, а также функциональное содержание деятельности руководителя; —окружающая производственная среда — технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;  особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традиций и ценностных ориентации.

    Уместно подчеркнуть, что стиль работы — это далеко не только личное дело руководителя, поскольку он, так или иначе, сказывается на всех сторонах деятельности системы, будучи формой реализации экономических, социально-психологических и идеолого-политических отношений в процессе руководства коллективом.

    Стиль представляет собой социальное явление, ибо:

    Во-первых, в нем отражаются мировоззрение и убеждения руководителя,

    Во-вторых, он во многом, нередко в решающей степени, предопределяет результаты деятельности системы. Можно привести немало примеров того, как руководитель, обладающий прогрессивным стилем руководства, возглавив отстающий коллектив, постепенно его преобразовывает, пробуждает в нем творческие силы и энергию, позволяющие выйти в конечном итоге в число передовых.

    Поэтому стиль — не просто некая форма общения руководителя с подчиненными и коллегами, оболочка, в которой осуществляется целенаправленная деятельность. Он во многом определяет помимо формы также содержание деятельности руководителя.

    Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения его подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается ими. Многие подражают своему руководителю, стремятся его копировать. Поэтому стиль работы подчиненных аттестует их руководителя, пожалуй, столь же убедительно, как поведение детей — их родителей. Со временем сложившийся стиль может породить действенный механизма совместимости, позволяющий отторгнуть чужеродное тело, не вписывающееся по тем или иным своим признакам в систему ценностей данного коллектива.

    Итак, сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и опираясь на свои личные качества, каждый руководитель вырабатывает собственный стиль работы. Но различия в стиле не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией. Емким выражением этой концепции был и остается ленинский стиль работы. Ныне, когда осуществляются меры по радикальному совершенствованию управления экономикой, вовсе местное усвоение хозяйственными кадрами ленинского стиля, значимость которого с годами растет, становится чрезвычайной необходимостью.

    Стиль руководства, который был присущ Владимиру Ильичу, отличался такой глубиной проникновения в самую суть человеческой природы и содержательностью, что с нашей стороны было бы неоправданной смелостью пытаться представить этот стиль во всем его многообразии и полноте. Поэтому попытаемся обрисовать в самых общих чертах лишь наиболее характерные проявления ленинского стиля работы.

    В. И. Ленин, как известно, не только сформулировал принципы социалистического хозяйствования, но и показал поистине непревзойденные образцы качественно нового, проистекающего из этих принципов подлинно научного стиля хозяйственного руководства. Ленинский стиль представляет собой завершенную систему конкретных, типичных для него и использовавшихся им в повседневной практической деятельности по управлению молодой республикой приемов (способов, методов) воздействия на окружающих и через их посредство на управленческие отношения вообще.

    Глубоко научный подход к объяснению и анализу общественных процессов, учет закономерностей общественного развития. Благодаря этому обеспечивается единство теории и практики управления, хозяйственного и политического руководства, творческое отношение к принимаемым решениям, умение находить и концентрировать внимание, прежде всего на реализации узловых проблем, способность «оторваться от сутолоки и суматохи, комиссий, говорения и писания бумажек, оторваться, обдумать систему работы...» Научный подход не приемлет догматизма, субъективизма и волюнтаризма.

    Высокая идейность, требовательность и партийная принципиальность, нетерпимость к косности, рутине и бюрократизму, очковтирательству и вообще ко всякому искажению информации. В. И. Ленин был требователен до чрезвычайности, с поразительной настойчивостью добивался доведения до конца даже самых мелких дел, десятки, раз проверял исполнение, лично созванивался по телефону, чтобы проверить, например, получение посланного им пакета, беспощадно преследовал всякую неаккуратность, небрежность, выводил виновников на чистую воду, не уставал тысячу раз указывать на расхлябанность, неумение работать, беспорядочность, некультурность. Владимир Ильич отлично понимал, какую опасность несет обществу бюрократизм, и требовал решительной борьбы с ним.

    Коллективное руководство в сочетании с персональной ответственностью за порученное дело. «...Коллегиальность должна быть сведена к самому краткому обсуждению только самых важных вопросов в наименее широкой коллегии, а практическое распоряжение учреждением, предприятием, делом, задачей должно быть поручаемо одному товарищу, известному своей твердостью, решительностью, смелостью, умением вести практическое дело, пользующемуся наибольшим доверием».

    Гласность и опора на массы. Ленин всегда умел слышать, чего требует, чего добивается масса. Он считал, что руководящие кадры «должны жить в гуще рабочей жизни, знать ее вдоль и поперек, уметь безошибочно определить по любому вопросу, в любой момент настроения массы, ее действительные потребности... степень ее сознательности и силу влияния тех или иных предрассудков и пережитков старины, уметь завоевать себе безграничное доверие массы товарищеским отношением к ней, заботливым удовлетворением ее нужд».

    Деловитость и конкретность, единство слова и дела, настойчивость в преодолении трудностей. В. И. Ленин полагал, что нужны руководители решительные и напористые, способные практически организовать дело. Естественна поэтому его нетерпимость к фактам бездумного декретирования, бюрократизма, формализма и волокиты, отсутствия деловитости и затягивания решений важных конкретных вопросов. «...Безусловный лозунг наш должен быть: поменьше «руководства», побольше практического дела, то есть поменьше общих рассуждений, побольше фактов и проверенных фактов, показывающих, в чем, при каких условиях, насколько идем мы вперед или стоим на месте или отступаем назад». В. И. Ленин требовал борьбы с формально-бюрократическим подходом к делу, с безынициативными работниками, стремящимися укрыться за ворохом бумаг от реальных проблем. С горечью отмечал он, что «нас затягивает поганое бюрократическое болото в писание бумажек, говорение о декретах, писание декретов, и в этом бумажном море тонет живая работа».

    Конструктивная критика и самокритика. Ленин считал ее непременной предпосылкой эффективного руководства. При этом он подчеркивал, что критика должна быть товарищеской, прямой, чуждой дипломатии и мелких расчетов. Ценность ее определяется не резкостью выражений, а правдивостью, доказательностью, общественной значимостью поднятых вопросов. Критика в ленинском се понимании предполагает не просто отрицание, а отрицание через утверждение нового и передового. То есть это конструктивная критика. И, разумеется, она не имеет ничего общего с демагогией и очернительством.

    Скромность и простота, доступность, прямота и правдивость во всем. Ильич не переставал клеймить коммунистическое чванство. Именно с него начинается чиновничье убийство всякого живого дела! Уверенность в непогрешимости любой своей точки зрения, своих действий и поступков, всякое пренебрежение чужим мнением неминуемо ведут к тому, что человек отрывается от жизни и, сам отстав от требований времени, тянет назад то дело, которое ему поручено.

    Умение привлекать к себе людей, культура общения. В своих воспоминаниях о Владимире Ильиче Л. А. Фотиева писала: «Он умел в каждом видеть лучшее и так показать то золотое зерно, о котором человек сам иногда не подозревает, что оно засверкает... Ленин умел видеть эту черточку, «личный резерв» человека, наглядно показывая, что подлинное руководство — это умение развязать силы людей, направить их на нужное дело» Эта его черта была связана с тем, что, прекрасно разбираясь в людях, Владимир Ильич умел каждого оценить по достоинству, заметить в человеке лучшие качества и недостатки, поручить соответствующую его силам и способностям работу. Он не только стремился окружить себя людьми большого таланта и волевой энергии, но и положительно готов был «ухаживать» за такими людьми, радовался их успехам, прощал им порой многие «слабости».

    Подбор кадров по деловым качествам. Владимир Ильич, собирая вокруг себя способных, преданных революции, идеям социализма людей, создавал окружение, с которым оказывалась разрешимой любая сложная проблема; это органически сочеталось с его умением наилучшим образом использовать в работе способности своих помощников. Они могли свободно высказывать свои соображения, независимо от того, нравятся они руководителю или нет. Уместно здесь вспомнить, что Ленин решительно требовал «не видеть «интригу» или «противовес» в инакомыслящих или одинаково подходящих к делу, а ценить самостоятельных людей». Владимир Ильич считал также, что если человек в целом обладал требуемыми качествами, то отдельные недостатки не должны помешать ему занять руководящую должность. Когда один работник заявил, что Г. В. Чичерин не умеет командовать, Владимир Ильич ответил:   «Чичерин — работник великолепный, добросовестный, умный, знающий. Таких людей надо ценить. Что его слабость — недостаток «командирства», это не беда. Мало ли людей с обратной слабостью на свете!»

    Информационное обеспечение процессов управления. Без полной и достоверной информации, говорил Ленин, «у нас нет ни глаз, ни ушей, ни рук...». И еще: «Не надо обольщать себя неправдой. Это вредно. Это — главный источник нашего бюрократизма». Он всегда особенно настаивал на правдивости информации: «Нам нужна полная и правдивая информация. А, правда, не должна зависеть от того, кому она должна служить»

    Дутые цифры и не подкрепленные делом лозунги он называл верхом «коммунистически сановного ребячества» и в письме к работнику, представившему неточную информацию об учреждении, где велась «игра в бюрократическую переписку бумажек», заметил: «И если Вы не захотите открытыми глазами через  смотреть на эту правду, то Вы — человек, во цвете лет, погибший в тине казенного вранья».

    Итак, основу стиля руководства, справедливо называемого ленинским, составляет научное, опирающееся на реалистическое восприятие фактов и событий, творческое осмысливание каждой задачи управления с партийных и государственных позиций. Для него характерны глубокое понимание сущности происходящих в системе процессов, острое чувство нового и стремление не довольствоваться достигнутым, самокритичность и принципиальность, высокая требовательность и деловитость, скромность и простота, прямота и правдивость во всем, нетерпимость к любым проявлениям бюрократизма и формализма, благодушия и самодовольства, непосредственная и постоянная работа с людьми, настойчивость в преодолении трудностей, высокая культура общения с работниками и, конечно, высочайшая ответственность.

    В ленинском стиле реализуется вся совокупность объективных требований, предъявляемых к взаимоотношениям между руководителем и подчиненными, к системе подготовки и принятия решений. Стиль этот, испытанный десятилетиями борьбы и созидания, был и остается ведущим ориентиром в совершенствовании нашей работы и умножении успехов. В нем, воплощающем наивысшие достижения человеческой мысли в разработке проблемы эффективного управления экономикой, наиболее концентрированно выражаются политическая зрелость, деловые и нравственные качества руководителей, их умение различать, какие формы и приемы дают нужный результат и какие превратились в шаблоны, противоречащие духу времени.

    В неуклонном следовании ленинскому стилю заключена предпосылка успешной деятельности хозяйственных организаций, а потому важно добиваться того, чтобы, он стал потребностью души, незаменимым рабочим инструментом каждого руководителя. Вот почему партия намерена и впредь «последовательно применять испытанные ленинские принципы, утверждать ленинский стиль в партийной работе, во всех сферах государственного и хозяйственного управления...»

    В сложившейся к настоящему времени ситуации важнейшая задача повышения качества управления заключается в том, чтобы постоянно изучать и усваивать ленинский стиль (прежде всего, разумеется, его объективные составляющие), в максимально возможной степени опираться на него при формировании индивидуального стиля каждого хозяйственного руководителя. В противном случае никакие иные усовершенствования управляющей системы не могут быть достаточно эффективными.

    Накопленный опыт управления хозяйственными системами вновь и вновь подтверждает, что в познании ленинского стиля и в опоре на него заключена решающая гарантия выработки индивидуального стиля, адекватного в каждом конкретном случае нуждам управляемой системы. Как бы ни был своеобразен стиль руководителя, в конечном счете, он оправдывает себя в той мере, в какой согласуется с содержанием ленинского стиля — стиля, справедливо оцениваемого как образец, на который должны равняться руководители больших и малых хозяйственных систем. Богатство и гибкость, научная аргументированность и глубина понимания психологии личности, присущие этому стилю, таковы, что любой заинтересованный руководитель находит в них все необходимое для формирования собственного, индивидуального стиля работы.

    Часто мы говорим: овладеть ленинским стилем руководства. Что это конкретно означает?

    Вряд ли следует понимать в том смысле, что каждый руководитель сумеет, стоит только ему пожелать, использовать в своей повседневной деятельности все богатство ленинского стиля работы, присущие ему характерные приемы воздействия на окружающих. Никакой стиль не может тиражироваться под копирку, тем более ленинский, который формировался в самой непосредственной связи с выдающимися качествами личности Владимира Ильича. Стиль его индивидуален, ибо в нем реализована его неповторимая личность — его ум, знания, опыт, мудрость.

    Однако это обстоятельство ни в коей мере не должно и не может сказываться на нашем стремлении к изучении о и овладению ленинским стилем работы. Стиль этот, при всей его индивидуальности, на редкость гармонично согласуется с общепризнанными объективными требованиями к стилю руководства вообще. В нем реализованы научные принципы руководства, и прежде всего именно поэтому он в полной мере удовлетворял и удовлетворяет общественной потребности в высоко результативной управленческой деятельности, почти во всех своих проявлениях созвучен нуждам нашего времени, его черты внутренне и закономерно связаны с содержанием и тенденциями развития социалистических общественных отношений, с постоянно обновляющимися и усложняющимися задачами. Присущие Ленину приемы общения с людьми и воздействия на них, формирование микроклимата, благоприятствующего самоотверженной работе, как и многое другое, остаются для нас непреходящей ценностью.

    И если встречается известного рода диссонанс между ленинским подходом к тем или иным ситуациям, возникающим в процессе управленческой деятельности, и современной практикой их решения, то объяснение следует искать в нашем неумении должным образом использовать все богатство ленинского стиля. Взять, например, отношение к бюрократии. Вред ее осознается в полной мере, и ее оценки однозначны. Однако, как это ни парадоксально, де-факто отношение к бюрократам до недавнего прошлого оставалось довольно снисходительным.

    Общественная система социализма создала плеяду руководителей, в совершенстве усвоивших истинно ленинский стиль работы. Многие командиры производства, воспитанные партией, давали в прошлом и дают ныне блестящие примеры умелого хозяйствования. Это, выражаясь словами Владимира Ильича Ленина, настоящие организаторы, люди с трезвым умом и с практической сметкой. Как правило, таких руководителей отличает истинно государственный, партийный и творческий подход к делу, способность конструировать в трудовых коллективах механизм деловых связей и взаимоотношений, ориентированных на полное использование потенциала личности и обеспечение высоко результативных конечных хозяйственных целей. Действительно, при всей ярко выраженной индивидуальности таких руководителей, как Г. К. Орджоникидзе, И. Ф. Тевосян, конструктор космических кораблей С. П. Королев и многие другие, их объединяли беззаветная преданность делу и полная самоотдача, идейность и целеустремленность, предприимчивость и энергичность, высокая оценка значимости и умелое использование морального фактора. В числе таких людей, которые хотят и умеют добиваться успехов современными методами, на январском Пленуме ЦК партии М. С. Горбачев назвал Владимира Павловича Кабаидзе из Иванова, Бориса Ивановича Фомина с ленинградской «Электро-силы», Анатолия Алексеевича Паршина с таганрогского «Красного котельщика», Ивана Васильевича Франценюка с Новолипецкого металлургического комбината, директора Ново-черкасской швейной фабрики Раису Георгиевну Рощинскую, директора донецкого шахтоуправления «Социалистический Донбасс» Юрия Ивановича Баранова, управляющего трестом № 18 «Мособлсельстроя» Николая Ильича Травкина и других.

    Основные разновидности стиля руководства

    Индивидуальный стиль формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя такие его качества, как идей, но политические, организаторские, профессиональные и морально-этические. Тип стиля и определяется тем из названных компонентов, который доминирует в его личности. Сказанное подтверждается результатами представительных социологических исследований взаимоотношений руководителей хозяйственных систем с подчиненными.

    При одном из таких исследований выделили 20 основных видов отношений, и по каждому из них был выявлен доминирующий из трех возможных тип отношений.

    Вот они:

    1.            Моделирование полномочий — руководитель сосредоточивает полномочия у себя; делит их со своими сотрудниками; передает полномочия, но на контроль исполнения затрачивает времени больше, чем, если бы их выполнял сам.

    2.            Установление ответственности: берет ее полностью на себя; делит ее с подчиненными; старается возложить ее на подчиненных.

    3.            Активность и инициативность: исходят только от руководителя, а со стороны подчиненных не поощряются; их проявляют и руководитель и подчиненные; ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее.

    4.            Организация выработки решений по управлению коллективом: принимает и отменяет решения единолично; решает дела вместе с подчиненными, а единолично — лишь самые срочные вопросы; обходит решение вопросов, особенно сложных.

    5.            Поведение при недостатке знаний: решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком; не скрывает своего незнания; не стремится восполнить пробелы в своих знаниях.

    6.            Позиция относительно самостоятельности подчиненных: навязывает им свое мнение; заинтересован в их самостоятельной работе; подчиненные предоставлены самим себе.

    7.          Преобладающие методы руководства: обычно приказывает, никогда не просит; часто делает замечания и выносит выговоры подчиненным; обращается к ним за советами, с поручениями и просьбами.

    8.            Способы поддержания трудовой дисциплины: требует формального соблюдения дисциплины и беспрекословного подчинения; поддерживает ее преимущественно методами убеждения; не в состоянии ее контролировать.

    9.            Осуществление контроля деятельности подчиненных: постоянно и жестко контролирует работу подчиненных, причем в процессе контроля вмешивается в их деятельность; контролирует регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей; контролирует работу от случая к случаю.

    10.          Характер требовательности к подчиненным; придирается, предъявляет к ним несправедливые требования, требует по принципу «давай-давай»; справедливо требует; требует эпизодически, нерегулярно.

    11.          Реакция на советы и возражения подчиненных: не считается с их соображениями; регулярно советуется с ними, особенно сложных ситуациях; далеко не всегда имеет свое мнение,  подчиненные дают ему не только советы, но и указания.

    12.          Восприятие критики со стороны подчиненных: не скрывает своего отрицательного отношения к критике; на критику не обивается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе; критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но ничего не предпринимает.

    13.          Состояние контактов с подчиненными: сознательно ограничивает общение с ними и держится от них на расстоянии; регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива; вступает в панибратские отношения с ними.

    14.          Психологический такт в общении обращается с подчинёнными, не считаясь с общепринятыми нормами, проявляет временами нетактичность и даже грубость; обращается вежливо и доброжелательно; в общении равнодушен.

    15.          Самооценка: считает себя незаменимым в коллективе;  не обнаруживает своего превосходства над подчиненными; безразличен к тому, как они его оценивают.

    16.          Соотношение решений функциональных и социально-психологических задач: интересуется только достижением функциональных целей, независимо от настроения подчиненных; старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, удовлетворяет справедливые требования их; не заинтересован в работе и подходит к ней формально.

    17.          Сотрудничество и взаимное доверие: в коллективе отсутствуют отношения взаимного доверия и сотрудничества; работники поддерживают дружеские отношения; индифферентны по отношению друг к другу.

    18.          Ближайшее окружение: помощники и заместители подчиняются руководителю безоговорочно; старается окружить себя квалифицированными специалистами; исполнители считают себя квалифицированные руководителя (причем последний очень осторожен в действиях, поскольку боится за свое положение).

    19.          Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя: не снижается; повышается; снижается.

    20.          Отношение к нововведениям: консервативен; охотно их поддерживает; старается их избегать.

    Разумеется, взаимоотношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Но не в этом суть. Для нас сейчас важно то, что при любой аргументированной классификации, как и, но приведенным 20 параметрам, Четко выделяются директивный, демократический (коллегиальный) и либеральный типы отношений. Воспроизведем характерные черты, соответствующие этим типам стилей руководства (различающимся главным образом по признакам порядка распределения Обязанностей, методов подготовки, принятия и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности).

    Директивный  Директивный (административно-директивный) стиль работы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

    Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям — «делать, что велено». Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы еще до совещания.

    Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.

    Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен подминать под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

    В общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным автократом — корректным, внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным. В целом для руководителя автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

    Удачный портрет автократа дан Олегом Попцовым в романе «И власти плен...»: «Человек властный, напористый, он любое дело творил, чуть-чуть опережая приемлемую быстроту, с которой должно было вершиться это дело. Его идеи всегда несли в себе некий взрывной заряд. Левашов был нетерпелив, настаивал на выполнении своих идей, проявляя при этом неуважительность и нетерпимость к идеям оппонентов. От окружающих и подчиненных он не требовал единомыслия. Это его не заботило. Он полагал, что им предписано лишь выполнять, и силою своей власти увлекал их за собой. В его новациях всегда была внезапность, что-то недосказанное, не разжёванное и даже авантюрное. Не всякий понимал, куда, а зачем, но уже бежал, увлеченный стадностью, завороженный страстью, но не смыслом. Смысл постигался потом»

    На практике авторитарный стиль в столь рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.

    Нелишне отметить, что в представлении иных подчиненных подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем хозяйственной системы на базе умелой самоорганизации его подразделений, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники, тем более обладающие чувством собственного достоинства, стремятся уйти из-под такого руководства.

    Здесь, наверно, уместно предостеречь от возможной ошибки рассматривать автократию как синоним единоначалия. Речь идет о категориях совершенно различного порядка, хотя на первый взгляд может показаться, будто у них много общего. Стремление руководителя к единоначалию само по себе не может, конечно, вызывать никаких возражений, поскольку это один из основополагающих принципов управления. Достаточно напомнить крылатую фразу Маркса: «...отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере». В. И. Ленин, касаясь вопроса о роли единоначалия, писал: «...практическое распоряжение учреждением, предприятием, делом, задачей должно быть поручаемо одному товарищу, известному своей твердостью, решительностью, смелостью, уменьем вести практическое дело, пользующемуся наибольшим доверием». Уместно вспомнить и многозначительное выражение Кутузова, что во главе армии лучше иметь одного посредственного командующего, нежели одновременно двух талантливых...

    Но быть единоначальником вовсе не означает все вопросы руководства решать самому и тем более заниматься «закручиванием гаек». Еще В. И. Ленин предостерегал руководителей от увлечения администрированием, волюнтаристскими решениями. «...Если коммунист — администратор,— учил он,— его первый долг — остерегаться увлечения командованием, уметь сначала посчитаться с тем, что наука уже выработала, сначала спросить, проверены ли факты, сначала добиться... изучения того, где именно мы сделали ошибку, и лишь на этой основе исправлять делаемое. Поменьше приемов Тит Титыча («я могу утвердить, могу не утвердить»)... Поменьше интеллигентского и бюрократического самомнения, побольше изучения того, что наш практический опыт, в центре и на местах, дает, и того, что наука нам уже дала».

    Вызывает удивление руководитель, который вопреки здравому смыслу не хочет отрешиться от голого администрирования. Подчас объяснение такого феномена сводится к тому, что он просто-напросто не может руководить иначе: приучен и привык лишь запрещать и давать распоряжения, но не умеет завоевывать единомышленников, побуждать их к инициативному исполнению своих обязательств.

    Появление руководителя автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно являются холериками, хотя не исключено, что автократом может стать и человек любого иного типа темперамента.

    Однако живучесть автократа обусловлена также объективными причинами. Автократический стиль возникает, прежде всего, в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования хозяйственной системы, а средствам его достижения не придается существенного значения. Такое понимание целей системы с позиций голого практицизма нашло свое всеобъемлющее выражение в формуле «план любой ценой». Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, что подчас сопряжено с грубостью и чванством, явным пренебрежением к мнению подчиненных.

    Автократический стиль не обязательно сопряжен с применением подобных приемов воздействия на подчиненных, но содержит в себе все потребные для этого предпосылки. В практической деятельности далеко не каждому руководителю дано задержаться у. того предела, за которым необходимые директивные решения незаметно трансформируются, по сути, в ничем не аргументированное своеволие. Чтобы поступать иначе, необходим определенный уровень нравственной зрелости. При достаточной культуре воспитания руководитель способен и в тяжелых обстоятельствах прибегнуть к волевому самоограничению и сохранению своего достоинства. Такими возможностями пренебрегают руководители с эгоистическими наклонностями. Нередко авторитарность служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей.

    Ныне, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем интеллекте работников, жестко автократический стиль руководства становится все более, неприемлемым. Не будет преувеличением, если скажем, что в наши, дни быть автократом — признак скорее слабости, нежели силы. Автократ нередко все еще выглядит уверенным в себе, но уже нетрудно обнаружить его некую растерянность, неумение приспособиться к изменяющейся обстановке, неспособность отказаться от традиционной привычки замыкать все связи на себе, строить отношения с подчиненными на доверии и уважении.

    Демократический (коллегиальный) стиль" стиль руководства, в отличие от автократического, предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

    Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности опирается на партийную, профсоюзную и комсомольскую организации. Лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Вообще то он старается почаще советоваться с ними и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему, как и всякому иному человеку, не чужды опасения за собственное благополучие. Однако, если того требуют интересы дела, он смело идет на рассчитанный риск. В максимально возможной степени обосновывая разрабатываемые решения, он твердо проводит их в жизнь.

    Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает его, контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива. Стремление считаться с мнением подчиненных и коллег объясняется, как правило, отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения.

    Такой руководитель не привержен рабски к стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т. п. Хорошо разбираясь в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, он спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, полагает неразумным всегда настаивать на собственном решении и не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами системы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Там, где автократ действовал бы приказом, требуя беспрекословного исполнения своих предписаний, руководитель демократического стиля добивается желаемых результатов посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них обязательств.

    Будучи постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им системе и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях с ними всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, широко использует свои возможности воздействовать на них убеждением и психологическими приемами, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.

    Излишне говорить, что руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

    Таким образом, руководитель демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей системы как своих собственных, его инициативные действия в условиях самоуправления и самоконтроля. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляются чувства доверия и уважения.

    Очевидно, что демократический стиль логично и естественным образом согласуется с социальной природой нашего общественного строя, который «на деле обеспечил политические и социально-экономические права граждан, их личные свободы, раскрыл преимущества советской демократии, создал каждому человеку уверенность в завтрашнем дне»

    Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Важно также отметить, что при этом происходит известная нивелировка ценностных ориентации и потребностей членов коллектива.

    Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

    Либеральный  стиль руководства отличают отсутствие размаха в  деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

    Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель либерал отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных.

    В стремлений приобрести и укрепить авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки и др., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

    Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

    Не может отстаивать свою позицию в сложных и тем более экстремальных управленческих ситуациях (неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и др.). Часто такой руководитель ссылается на то, что он ограничен в правах и потому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям, административным предписаниям. В этом он находит средство компенсации отсутствующих у него или недостаточных способностей к самостоятельным действиям и к общению. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения тех или иных работ оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Понятно, что подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

    Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его решения задач системы не отличаются достаточной результативностью. В то же время он вовсе не стремится к служебной карьере и, понимая, что занимает не свое место, обычно готов уступить его более подготовленному.

    Становление руководителя либерала может объясняться многими причинами. В их числе, прежде всего, отметим тип темперамента и характер: большей частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боящиеся ссор и конфликтов. Другая причина может заключаться в недооценке общественной значимости деятельности коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности администратора оказываются для него непосильными.

    Сочетание стилей руководителю трудно выработать стиль руководства работы, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. Да к тому же в понимании, как самих руководителей, так и подчиненных одни и те же приемы воздействия на исполнителей могут получать совершенно различные оценки. Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле: «должны», «обязаны». Некоторые стремятся держать подчиненных «на расстоянии», решать единолично даже самые мелкие вопросы. Но есть и сторонники режима «открытых дверей», куда вовсе не трудно пройти по любому поводу. Однако же люди не идут к такому руководителю с пустячными делами, будучи приучены к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности. Один директор каждый день ходит по цехам, а другой не усматривает надобности в таком непременном обходе.

    Стиль работы во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, адекватных структуре личности руководителя и позволяющих находить удовлетворительное решение задач управления. Но это не значит, что стиль непременно формируется стихийно: каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно.

    Во всех случаях становление стиля работы — сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Причем нелегко объяснить, почему выработался именно этот, а не какой-либо иной стиль, вследствие чего возникают большие затруднения в обосновании его определяющих признаков, разработке точных, конкретных и обще приемлемых рекомендаций. В. И. Ленин писал: «Сочинить такой рецепт или такое общее правило («никаких компромиссов»!), которое бы годилось на все случаи, есть нелепость. Надо иметь собственную голову на плечах, чтобы в каждом отдельном случае уметь разобраться... Вырабатывать необходимые знания, необходимый опыт, необходимое — кроме знания и опыта — политическое чутье, для быстрого и правильного решения сложных политических вопросов»

    Сказанное выше дает основания утверждать, что тот или иной тин стиля руководства обычно не встречается, если позволительно так выразиться, в чистом виде. В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются обилие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них.  Успешность выбора стиля в решающей мере определяется тем, в какой степени руководитель учитывает при этом способности и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также свои собственные возможности, обусловливаемые уровнем образования и стажем работы, психологическими качествами.

    В современной практике хозяйственных систем доминируют демократический и директивный стили руководства, причем первый содержит в себе все компоненты, необходимые к тому, чтобы в недалекой перспективе занять господствующее положение, ибо он в наибольшей мере корреспондирует с установкой партии на «развитие демократии на производстве, последовательное внедрение подлинно самоуправленческих начал в работу трудовых коллективов»

    Различия между ними и единая для них целевая направленность хорошо прослеживаются на примере двух литературных героев—Олега Прончатова в повести В. Липатова «Сказание о директоре Прончатове» и Алексея Чешкова из пьесы И. Дворецкого «Человек со стороны».

    Прончатов — местный уроженец, «свой» человек в Татарской сплав конторе. Руководит он экономически и организационно грамотно, с большим тактом, умело применяет власть и пользуется уважением.  Энергичен и решителен, не заискивает перед подчиненными и поддерживает во взаимоотношениях с ними должную дистанцию, сознает и почитает могучую силу общественного мнения, согласует свои действия с местными традициями. В отличие от него, Чешков — человек со стороны и совершенно иного стиля работы. Не считается с традициями и пренебрегает психологическим подходом, не ищет контакта с людьми и не советуется с ними, предъявляет к ним требования авторитарного толка, нередко бьющие по самолюбию и унижающие достоинство подчиненных. Возникающие на этой почве конфликтные ситуации вынуждают многих покинуть руководимое им предприятие. В обстановке технического обновления производства не все прежние методы руководства, базирующиеся на прочных традициях и личных контактах, оказываются приемлемы, но люди не подготовлены к осознанию этой истины. Чешков же последователен: продолжает ломать все отжившее и мешающее работе, восстает против демагогической фразеологии, которой прикрываются те, кто не умеет работать, осуществляет коренную перестройку производства и управления, исходя из соображений трезвого расчета, но делает это с излишней прямолинейностью и напористостью. В конечном счете, в коллективе признают правоту Чещкова и начинают оказывать ему содействие, да и сам он становится мягче к людям.

    Итак, Прончатов действует в сфере малодинамичного производства, в постоянном контакте с людьми, умело применяя привычные для них стереотипы мышления, быстро ориентируется в обстановке. Чешков же склонен к более глубоким и рассчитанным на перспективу преобразованиям, отрицающим сформировавшиеся в иных условиях деятельности нормы поведения.

    Какой же стиль руководства предпочтительнее? В принципе, наверное, тот, который обеспечивает лучший результат, приносит максимум пользы делу в условиях, когда руководитель не выходит за рамки общепринятых норм отношения к людям и к своим обязанностям.

    В нашем же конкретном случае Чешков может импонировать многим тем, что принадлежит к типу руководителя, проявляющего глубокую веру в научно-технический прогресс и действующего на основе выверенного экономического расчета. Но для его деятельности характерна некоторая односторонность. Руководитель здесь концентрирует внимание не на людях, а непосредственно на технике и организации производства, забывая, что объектом управления всегда являются люди, через которых и реализуются цели системы. Конечно, у него немалые достоинства, но он бесцеремонен к традициям коллектива, хотя от ненужных, не вписывающихся в новые условия деятельности можно было бы избавиться и без лихорадочных трясок. В то же время стиль работы Прончатова отнюдь не противопоказан техническому прогрессу и деятельности на перспективу; просто у Чешкова эти достоинства обнаруживаются более рельефно.

    Приведенный пример подтверждает сказанное нами ранее: в реальных системах практически трудно встретить тот или иной стиль в чистом виде. В действиях каждого руководителя проявляются, правда, в неодинаковой степени, компоненты, присущие различным стилям. Возможность и целесообразность сочетания этих компонентов обусловлены наличием в каждом стиле определенных черт, ролевые функции которых меняются в зависимости от ситуации. Подчинение исполнителя руководителю «может, при идеальной сознательности и дисциплинированности участников общей работы, напоминать больше мягкое руководство дирижера. Оно может принимать резкие формы диктаторства,— если нет идеальной дисциплинированности и сознательности». Таким образом, стиль работы, выбираемый руководителем, зависит отнюдь не только от него самого, по в немалой степени также от подготовки и поведения подчиненных.

    На формировании стиля руководства сказываются также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и, разумеется, конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократичным — в других).

    В тех случаях, когда коллектив слабо организован, мало в нем инициативных и сознательных работников, межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего; хозяйственные, социальные и воспитательные задачи не всегда успешно могут решаться руководителем, придерживающимся демократического стиля работы. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и жесткой требовательностью, может оказаться более к месту. Поэтому автократический стиль в принципе не противопоказан и для нынешнего руководителя, особенно в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени не представляется возможным посоветоваться с коллективом или по иной причине он берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного повиновения подчиненных. Приходится прибегать к этому стилю и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе манкировать его служебными предписаниями.

    Если обратиться к исторической ретроспективе, то следует признать, что в прошлом — в период становления социалистической экономики, в годы военного времени, при недостаточности подготовки кадров — довольно широкое распространение автократического стиля было в известной мере оправдано. Но ныне, когда велика нужда в людях, склонных к самостоятельным действиям, и при неизмеримо возросшем интеллекте работников, очевидно, что у негр нет будущего. В наше время успехи в системе, руководимой в директивном стиле, особенно в длительной перспективе, зачастую скорее кажущиеся, нежели действительные. Обычно после некоторых достижений, обеспеченных «твердой» рукой, неизбежно наступает упадок. И тогда нередко обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, не говоря уж об огромных потерях, сопряженных с подавлением инициативы подчиненных и унижением их человеческого достоинства.

    В наши дни не может рассчитывать на успех такой руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Осуществляемая ныне перестройка — это далеко не в последнюю очередь есть отказ от командования и администрирования, создание в каждом трудовом коллективе атмосферы, «которая побуждала бы всех к поиску эффективных решений, предельно открытому, откровенному обмену мнениями. И уж, конечно, следует решительно избавиться от таких, с позволения сказать, методов, как разнос, разгон, накачка, к чему еще и сейчас частенько прибегают».

    С либералом, как и с автократом, трудно работать. Действия либерала во многих отношениях неудовлетворительны, но он может быть привлекателен манерой общения с подчиненными. При прочих равных условиях, наибольшие достоинства признаются, как уже было замечено, за руководителем демократического стиля работы, который, кстати, в критической ситуации может поступать как автократ.

    Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, па службе руководитель или в командировке, отпуске и т. д. При автократическом же стиле работы отсутствие руководителя приводит к существенному ухудшению деятельности, которая вновь начинает активизироваться с его возвращением. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно склонны проявлять меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.

    Тем не менее, выдавать некие общие и детализированные рекомендации относительно стиля руководства — занятие рискованное. В этом лишний раз убеждают приведенные ниже характерные черты стиля работы директоров двух предприятий.

    Они очень разные. Один — воплощение спокойствия, невозмутимости, другой весь в порыве, в движении, энергия из него так и брызжет. Первый, прежде чем принять решение, предпочитает сам понаблюдать, приглядеться, прислушаться. Второй всегда в окружении помощников, специалистов, возникшие вопросы обсуждает и решает тут же. У них и формы общения с подчиненными неодинаковые. Мамедов, например, практически совсем не проводит совещаний, предпочитая отдельный разговор с нужным человеком. («Зачем остальным сидеть и хлопать ушами, у них что, своих дел мало?») У Караханова же через день диспетчерский час, каждую среду он ведет совещание по реконструкции второго филиала, каждую пятницу — по общему плану орг. тех. мероприятий.

    Как лучше, правильнее? Да и кто даст однозначный ответ? Наверное, все зависит от обстоятельств. Но не только от них.

    Много совещаний нехорошо, не так ли? («Заседательская суета!») А принимается ли во внимание характер управленца? Природная сдержанность одного, нетерпеливая натура другого, умение «думать вслух» третьего, склонность к спокойному анализу четвертого...

    А результаты там и там не просто хорошие — отличные! А оба директора приняли предприятия, находившиеся в глубоком застое. И, придерживаясь разных стилей управления, сумели их сделать одними из лучших в отрасли и республике.

    Какой же стиль предпочтительнее? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сошлемся на результаты одного социологического исследования, которое должно было выявить, насколько эффективны различные стили руководства и какие из них являются наиболее распространенными в хозяйственных системах (исследование осуществлено по материалам 136 сельскохозяйственных предприятий Латвии и охватило 1636 руководителей и главных специалистов)

    Результаты исследования выявили определенную связь между характером работы и стилем управления. Так, руководители хозяйств и главные агрономы предпочитают демократический стиль, наиболее приемлемый для подчиненных специалистов и рядовых исполнителей. Среди главных инженеров и главных диспетчеров самым распространенным оказался автократический стиль. Во многих случаях это обусловливается характером их работы, в частности необходимостью, принимать оперативные решения в условиях жесткого лимита времени. Либеральный стиль распространен среди главных зоотехников.

    Довольно четко прослеживается взаимосвязь стиля управления с уровнем образования и стажем работы руководителя. Общая закономерность такова: чем выше уровень образования и стаж работы, тем шире используется демократический стиль руководства. В массе руководителей с высшим образованием демократический стиль осуществляют 42,8% обследованных, среди агрономов — 39,7, среди главных зоотехников — 42,6%. Руководители со средним специальным образованием чаще всего придерживаются автократического стиля работы: среди главных инженеров — 56%, среди главных диспетчеров —51%.

    Чем объяснить такую картину? Видимо, тем, что руководители хозяйств и главные специалисты со сравнительно более высоким общеобразовательным и профессиональным уровнем, с большей эрудицией и опытом работы, компетентные в решении разнообразных вопросов, предпочитают именно демократический стиль в отличие от них, руководители и главные специалисты со средним образованием, недостаточно подготовленные и не очень уверенные в правильности своих действий, стремятся избегать постоянных и непосредственных контактов с подчиненными и нередко прибегают к автократическому стилю для сокрытия недостаточности своей компетенции.

    Вместе с тем следует отметить, что многие руководящие работники с высшим образованием реализуют и либеральный стиль работы (27,1% от числа обследованных руководителей хозяйств и 30,3% — главных зоотехников), а это не лучшим образом сказывается на конечных результатах их деятельности.

    Что касается влияния стажа работы на стиль руководства, то было установлено, что среди главных специалистов как с меньшим (до 5 лет), так и с большим (свыше 10 лет) стажем работы очень мало представителей автократического стиля. В начале своей трудовой деятельности руководители, не чувствуя себя достаточно уверенно, остерегаются прибегать к нему, а но мере приобретения опыта все больше предпочитают демократический стиль. Что касается либерального стиля, то среди руководителей и главных специалистов со стажем свыше 10 лет он оказался распространенным в меньшей степени, чем среди специалистов, работающих первые 5 лет.

    Конечно, исследование это не совсем обычно по содержанию, и его результаты нельзя считать абсолютно представительными; могут вызвать возражения и некоторые из пояснений приведенных данных. Однако в целом они отражают существующее положение вещей и интересующие нас тенденции.

    Приведенные данные, как и в целом практика хозяйствования, свидетельствуют о неизбежном, хотя и не быстром переходе — в силу объективных обстоятельств,— от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого с особой наглядностью обнаруживаются ныне, когда «идет наступление на бюрократизм, постепенно преодолеваются административно-нажимные методы управления».

    Заметим, что стиль руководства не является раз и навсегда заданным, застывшим: он может и должен изменяться по мере изменений определяющих его условий. В то же время стиль, безусловно, категория достаточно устойчивая, и его обновление в большинстве случаев сопряжено с немалыми усилиями, с психологической перестройкой, мы бы сказали, с душевной эволюцией личности руководителя. Однако радикальная перестройка хозяйственного механизма обязывает соответствующим образом перестраивать и стиль руководства.



    тема

    документ Культура предпринимателя
    документ Инновационное предпринимательство
    документ Взаимодействие предпринимателей с кредитными организациями
    документ Конкуренция предпринимателей и предпринимательская тайна
    документ Риск в деятельности предпринимателя



    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты