Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка
17. Надбавка

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2019    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения
папка Главная » Предпринимателю » Контроль решений

Контроль решений

Контроль решений

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

1. Контроль решений
2. Контроль принятия решений
3. Контроль управленческих решений
4. Контроль решений организации
5. Контроль исполнения решений
6. Контроль принятых решений
7. Системы контроля решений
8. Контроль государственных решений
9. Функции контроля решений
10. Методы контроля решений
11. Контроль судебных решений
12. Контроль финансовых решений

Контроль решений

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ.

На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Контроль принятия решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

• установление плановых величин и критериев;
• сопоставление с ними реальных результатов;
• принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн. руб. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в следующем году.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным? Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя — управление по наитию, которое фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся подругам параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности Н ИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плановой величины.

Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги — это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться незамеченными.

Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосредственно касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля. Программно-целевое управление в настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к активному участию в процедуре контроля.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают возможности создания гигантских организаций.

Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в организации — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых, — структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены».

Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за решения этого менеджера об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе.

Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Контроль управленческих решений

Организация управленческих решений рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению. Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать. Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание – исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Цель беседы – уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов ее решения.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и т.д.

Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника. Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства.

Решение – это целостный замысел, разделение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует о том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: что выполняется в процессе контроля; кем и в какой последовательности осуществляется; как проводится.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:

1) диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания;
2) стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов и в первую очередь – человеческого фактора;
3) корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась;
4) авторский надзор – одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, правильно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

Автоматизированная система контроля может обеспечивать комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений.

Процесс контроля включает четыре стадии:

1) установление норм функционирования. Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования;
2) сбор данных о фактическом исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения до наступления нежелательных событий;
3) сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался;
4) разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Контроль решений организации

При исследовании процессов принятия решений основное внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта, однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений как наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческий деятельности.

Основными проблемами в этой области являются затягивание сроков и недостаточная эффективность реализованных решений.

Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадию реализации управленческого решения можно представить в виде последовательности основных процедур, состоящих, в свою очередь, из решения более мелких задач:

1. Разработка плана реализации решения:
• Определение комплекса необходимых работ.
• Определение необходимого объема ресурсов.
• Определение числа исполнителей.
• Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
2. Управление реализацией решения:
• Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
• Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
• Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
3. Контроль выполнения решения:
• Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
• Контроль за соблюдением сроков реализации.
• Контроль за состоянием проблемной ситуации.
• Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
• Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
4. Оценка результатов реализации:
• Периодическая оценка фактической эффективности решения.
• Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
• Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
• Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Для более эффективного осуществления этапа организации и контроля выполнения решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганнта, матричные расписания и т.д. В связи со сложностью и взаимосвязанностью решаемых задач немалую помощь менеджеру на этом этапе могут оказать специально разрабатываемые компьютеризованные системы сопровождения управленческого процесса.

Контроль исполнения решений

Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

- предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
- текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений; последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

Контроль принятых решений

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

• во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
• во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
• в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и контроль за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией;
• в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

• Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
• Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
• Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
• Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

• обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
• характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
• черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

1. Разработка плана реализации решения;
2. Подбор исполнителей;
3. Доведение решения до исполнителей;
4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения:

1. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта. Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:
• Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании. Для работы команды необходимо: Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда — неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.
• Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
• Совмещение людей и сроков.
• Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
• Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение. Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?
2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться. Выбор лидера команды:
• Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей. Для этого необходимо:
1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
2. установить техническую компетентность подчиненного;
3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице. • Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных 3. Доведение решения до исполнителя. Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
• в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
• решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
• с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
4. Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля - создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

1. сроки выполнения решения,
2. объем выполнения решения,
3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;
3. финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Системы контроля решений

Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким пара-метрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д.;
2) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;
3) обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);
4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;
5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;
6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

Если учет ведется, в основном, количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;
2) объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;
3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;
4) исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;
5) возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;
6) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;
7) степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;
8) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;
9) степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;
10) время контроля - предварительный, текущий, заключительный контроль;
11) способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;
12) периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования.

Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность прочтения результатов контроля. Если какой-либо норматив не выполняется, то необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести изменения в нормативы с тем, чтобы потом не оказаться перед фактом срыва целей фирмы.

Контроль государственных решений

Контроль – это управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль представляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, нормативным актам, планам и пр.

Различают:

1. Предварительный контроль осуществляется руководителями до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.
2. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ.
3. Цель заключительного контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Контроль исполнения документов включает в себя следующие стадии:

1. Учет контролируемых документов.
2. Непосредственную проверку и регулирование хода исполнения документов.
3. Анализ результатов исполнения контролируемых документов в установленные сроки.

Используются различные системы линейного, функционального и операционного контроля. Линейный контроль охватывает администрацию в целом. Каждая процедура функционального контроля ограничена рамками соответствующего подразделения и точно очерчена. Процедуры операционного контроля ограничены рамками одного конкретного задания. В администрации функция контроля начинает осуществляться с того момента, когда руководство сформулировало цели и задачи в распорядительных документах.

Контроль за исполнением распорядительных документов - это часть в едином процессе обеспечения достижения администрацией своих целей, выраженных в постановлениях и распоряжениях. Здесь важно то, что уже сами по себе цели и планы администрации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации исполнительной власти. Органами контроля за исполнением распорядительных документов в субъекте РФ являются контрольные органы РФ в субъектах РФ. Эти функции в регионе прежде всего осуществляет полномочный представитель Президента РФ.

Кроме этого контроль за деятельностью Администрации субъекта РФ осуществляет Главное контрольное управление Президента РФ (на него возложена задача координации всех контрольных органов на всех уровнях гос. управления), Прокуратура РФ, министерство юстиции РФ, министерство внутренних дел РФ, налоговая служба РФ и другие контрольные органы РФ (за деятельностью своих территориальных подразделений в субъектах РФ). Объектами контроля являются Указы и Распоряжения Президента РФ, Постановления Правительства РФ, Постановления и Распоряжения Главы Администрации, правительства субъекта РФ по различным вопросам.

Функции контроля решений

Контроль за ходом выполнения принятых решений. Это система наблюдения и проверки того, насколько соответствует процесс формированию управляемой подсистемы принятым решениям.

В менеджменте используются следующие виды контроля:

1. по контролируемым объектам: контроль хода производственного процесса, контроль финансов, производственный контроль, контроль трудовой дисциплины;
2. по периодичности: систематический, периодический, разовый;
3. по широте охвата: общий, сплошной.

Существует 3 аспекта управленческого контроля:

1) установление стандартов, т. е. точное определение целей. Эти стандарты основываются на планах предприятия. Одновременно разрабатываются показатели результативности;
2) измерение того, что было в действительности в определенном периоде. Сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. При этом важно иметь в виду следующего обстоятельства: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов;
3) подготовка необходимых корректирующих действий для приведения фактического положения к запланированному.

В менеджменте существует технология контроля, заключенная в следующем:

1. выбор концепции контроля, т. е. система, предмет, цель, план, процесс;
2. определение целей контроля;
3. норма контроля: правовая этическая, производственная;
4. метод контроля: предварительный диагностический, реалистический;
5. контроль текущий и заключительный;
6. область и объем контроля: финансов, качества продукции, производительности труда; полный, сплошной, эпизодический.

В основу создания всех систем контроля д. б. положены след. основные требования:

1) эффективность контроля - определяет успешность, полезность контроля. Сокращение расходов на контроль, содержание персонала, техники контроля;
2) эффект влияния на людей;
3) выполнение задач контроля. Контроль должен определять совпадения-несовпадения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективный решений.

Методы контроля решений

Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения.

Контроль включает: определение результатов реализации управленческого решения; сравнение фактических результатов и запланированных (критериями эффективности - индикаторами успеха); анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих решений.

Контроль как функция управления является продолжением функций планирования и регулирования и сопровождает процесс реализации управленческих решений.

Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности организации. К контролю также относятся сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планов реализации управленческих решений. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решений, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из 2 частей: контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы). С позиции управления в кибернетическом смысле процессы контроля представляют собой обратные связи и возможности изменения ранее заданных показателей на основе анализа причин отклонений и разработки корректирующих мероприятий.

Целесообразно классифицировать отклонения следующим образом:

- изменение результата вследствие изменения структуры производственной программы;
- изменение результата вследствие изменения заданных цен (отклонение по ценам);
- изменение результата вследствие изменения заданных издержек (отклонение по издержкам).

Разложение общего отклонения фактических результатов от запланированных дает возможность целенаправленно анализировать причины отклонения в тех подразделениях где они произошли.

Основными видами контроля реализации управленческих решений являются: административный, технологический, ревизия и аудит.

Контроль судебных решений

Судебная власть, как одна из трех ветвей органов власти, играет важную роль в любом правовом государстве, с помощью которой реализуется судебная защита прав и свобод человека и гражданина, законных интересов юридических лиц.

Судебная защита традиционно остается легитимным и наиболее приемлемым правовым способом принудительной реализации прав и свобод в правовом государстве. По сути это деятельность органов судебной власти по отправлению правосудия, осуществляемая в форме определенного вида судопроизводства.

Конституционный Суд РФ, суды общей юрисдикции и арбитражные суды в пределах своей компетенции решают задачи по обеспечению законности и правосудия.

Эффективность судебной власти определяется уровнем результативности, действенности и конструктивности всей судебной системы.

Действующим механизмом реализации судебной власти в целом, гарантией ее функционирования, а также существования прав и свобод граждан и организаций, инструментом принудительной реализации норм материального права являются отрасли процессуального права.

Соответствующим образом задействован механизм реализации и для того, чтобы судебная власть была самостоятельной и независимой от законодательной и исполнительной, она должна быть наделена реальными полномочиями и механизмами контроля над законностью деятельности органов законодательной и исполнительной власти, над соответствием принимаемых ими решений Конституции РФ.

Суды обязаны принимать решение в соответствии с законом, если, к примеру, при рассмотрении дела будет установлено несоответствие ему акта государственного или иного органа, это означает, что суд, принимая решение по существу, одновременно осуществляет контроль над содержанием подзаконных актов. Подзаконные нормативные акты (приказы, распоряжения, инструкции) принимаются на основе и во исполнение конкретных законов и должны им соответствовать.

Таким образом, при рассмотрении гражданского или уголовного дела является проверка соответствия закону актов, принятых государственным или иным органом. В данном случае предусмотрена форма конкретного судебного контроля над содержанием подзаконного акта при рассмотрении конкретного дела, и это является неотъемлемой чертой правосудия.

Конституционный Суд РФ занимает центральное место в системе органов судебной власти и осуществляет высшую форму судебного контроля. Предметом его деятельности является проверка соответствия Конституции федеральных законов, нормативных актов высших органов государственной власти и управления России и субъектов РФ. Следовательно, создается гарантия соблюдения законности. Это тем более важно, что с расширением прав республик в составе Российской Федерации — ее субъектов и приравненных к ним краев, областей, городов федерального значения, автономной области и автономных округов, они получили право иметь свое законодательство. Проверка соответствия Конституции принимаемых ими законов означает судебный контроль в форме конституционного надзора.

Организационно-правовая форма осуществления конституционного правосудия представляет собой совокупность судебных органов (органа) конкретного государства, наделенных определенным объемом властных полномочий для защиты конституционных основ государства, и видов (вида) судопроизводств для их осуществления с присущими этим органам структурно-организационными и функциональными особенностями их строения и деятельности.

Понятие «организационно-правовая форма осуществления конституционного правосудия» выражает сущность такого обозначаемого правового явления как организация конституционного судебного контроля, рассматриваемого с различных ракурсов:

– во-первых, как организацию системы органов государственной власти и установление, посредством определения компетенции, правомочия государственных органов данного государства осуществлять правовыми средствами конституционный контроль в формализованной судебной процедуре;
– во-вторых, как установленное национальным законодательством организационное и функциональное устроение органа (органов) специализированного конституционного контроля.

Одной из проблем, связанных с обеспечением надлежащего контроля органов судебной власти в Российской Федерации является разобщенность и зачастую противоречивость судебной практики.

В этой связи можно предложить ряд дополнений, которые, являются необходимым звеном процесса их надлежащего исполнения.

Для обеспечения единства судебной практики в целях должного исполнения решений необходимо введение института постоянного (полномочного) представителя Верховного Суда РФ в Конституционном Суде РФ и выделение в качестве особого направления деятельности Конституционного Суда РФ его взаимодействие с Верховным Судом РФ по вопросам «учета» федеральными судами правовых позиций.

Как отмечает А. Н. Кокотов, механизм исполнения решений Суда «в его функциональной составляющей» подразумевает действия по непосредственному исполнению судебных решений и по обеспечению их надлежащего исполнения.

Механизм реализации такого взаимодействия должен включать:

– подготовленный Конституционным Судом РФ обзор изменений правового регулирования с учетом правовых позиций Конституционного Суда РФ и представление соответствующих материалов Пленуму Верховного Суда РФ для последующего обязательного доведения сведений до всех судов страны;
– организацию доступа судов других юрисдикций к базе данных «Правовые позиции Конституционного Суда РФ», созданной средствами современных информационных технологий для внутреннего пользования судьей и сотрудников аппарата Конституционного Суда;
– обобщение и анализ Верховным Судом РФ практики пересмотра решений судами общей и арбитражной юрисдикции, связанных с принятием Конституционным Судом постановлений, и представление соответствующих данных в Конституционный Суд РФ;
– организацию силами структурного подразделения Конституционного Суда РФ и аппарата Полномочного представителя Верховного Суда РФ в Конституционном Суде РФ проведения обязательных предварительных согласований и консультаций между Конституционным Судом РФ и Верховным Судом РФ во время подготовки последним руководящих разъяснений и при формировании обзора судебной практики.

Нередко нарушения конституционных прав и свобод граждан происходят вследствие применения закона не в его конституционно-правовом смысле, выявленном Конституционным Судом РФ, то есть причина кроется в непонимании правовой позиции Суда.

Помимо итогового вывода о соответствии или несоответствии норм оспариваемого закона Конституции РФ позиция Конституционного Суда содержит систему аргументов, обосновывающих вывод. Позиции Конституционного Суда применимы не только к конкретному случаю, но распространяют свое действие на аналогичные ситуации, «то есть обладают нормативным и прецедентным характером».

Это такие правоположения, которые устанавливают конституционно-правовой смысл действующих правовых норм, они могут быть «правотворческими, правоконкретизирующими или интерпретационными».

Следует отметить, что правовые позиции служат правовым основанием решений Конституционного Суда РФ и представляют собой «нормативно-доктринальные выводы, установки и оценки по вопросам права». Их уяснение уже является научно- познавательным процессом, требующим дополнительного времени и усилий, поэтому самостоятельный «учет» правовых позиций Конституционного Суда при отправлении правосудия судами общей и арбитражной юрисдикции (в условиях чрезмерной загруженности судов, особенно, общей юрисдикции) зачастую происходит с искажением смысла правовой позиции Конституционного Суда.

Во многом по этой причине введена норма, обязывающая учитывать позиции Конституционного Суда с момента вступления в силу соответствующих постановлений, поскольку задолго до введения указанной нормы практика судов в подавляющем большинстве признавала обязательность правовых позиций Конституционного Суда РФ.

В налаживании более тесного взаимодействия между Конституционным Судом РФ и Верховным Судом РФ может быть в новой форме реализована ценность «американской» модели конституционного правосудия, позволяющей всем судам решать вопросы защиты основных прав и свобод граждан.

При выборе организационно-правовой формы осуществления конституционного правосудия в числе положительных моментов создания конституционной палаты или коллегии в составе Верховного Суда называлась унификация судебной практики.

Не меняя установленного Конституцией РФ способа конституционного судебного контроля, можно добиться большей согласованности действий судебной системы Российской Федерации в вопросе защиты фундаментальных прав и свобод граждан, сохранения и укрепления конституционной законности в обществе и государстве.

Введение института постоянного представителя Верховного Суда РФ в Конституционном Суде РФ и выделение в качестве самостоятельного направления «неюрисдикционной» деятельности Конституционного Суда РФ регулярных консультаций по вопросам учета его правовых позиций в правоприменительной практике может стать не только одним из способов обеспечения надлежащего исполнения решений Конституционного Суда, но и логическим продолжением развития взаимоотношений федеральных судов конституционной, общей и арбитражной юрисдикции.

Законом, увы, до сих пор не предусмотрено каких-либо форм контроля за исполнением судебного решения, что является существенным пробелом. Не определен и орган, который должен осуществлять такой контроль.

Не установлено никакой ответственности за неисполнение такого судебного решения либо возможности, например, денежной компенсации заявителям, пострадавшим от неэффективного расследования. Из всех решений об удовлетворении жалобы почти в 90 % случаев сведений об их исполнении от органов предварительного расследования и прокурора в суды вообще не поступило. Поэтому в большинстве судов контроль за исполнением решений, принятых в порядке ст. 125 УПК РФ, фактически вовсе не осуществляется.

Несмотря на такой правовой вакуум, суды иногда по своей инициативе используют несколько форм контроля за исполнением подобных решений. Некоторые суды в сопроводительном письме о направлении должностному лицу вступившего в законную силу судебного решения предлагают уведомить суд о его исполнении.

Однако должностные лица органов, осуществляющих уголовное преследование, крайне редко сообщают суду о принятом решении.

В отдельных судах контроль за исполнением таких решений осуществляется посредством направления последующих запросов соответствующим должностным лицам с требованием представить необходимую информацию. Имеются случаи многократных запросов и напоминаний о необходимости исполнения судебных решений.

Таким образом, отсутствие контроля за исполнением судебных решений, включающего обязанность представления информации об исполнении судебного решения, принятого в порядке ст. 125 УПК РФ, является существенным пробелом, который сказывается на эффективности указанной нормы.

В целях совершенствования работы по контролю за исполнением судебных актов, осуществляемому органами судебной власти, можно предложить:

– усилить контроль за соблюдением сроков направления исполнительных документов в подразделения Управления Федеральной службы судебных приставов;
– проводить ежеквартальные сверки выданных, принятых на исполнение и исполненных исполнительных документов между подразделениями службы судебных приставов и судами и судебными участками, направлять письменные запросы об исполнении выданных исполнительных документов;
– возложить на конкретного работника (работников) аппарата каждого суда и судебного участка соответствующие обязанности по взаимодействию с должностными лицами службы судебных приставов в рамках осуществления судебного контроля исполнения судебных актов;
– обратить внимание судей на необходимость более активного реагирования частными постановлениями (определениями) на нарушения судебных приставов в связи с неисполнением судебных постановлений.

В заключение следует отметить, что контроль органов судебной власти имеет существенное значение в реализации законности в правовом государстве, выработке единства подходов правоприменительной практики, устранению недостатков работы судебной деятельности и органов исполнительной власти.

Контроль финансовых решений

Контроль, являясь одной из важнейших функций процесса управления, осуществляемого на любом уровне, представляет систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, а также выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект.

Контроль осуществляется в различных сферах деятельности общества. В связи с этим выделяют виды контроля: экономический, статистический, финансовый, экологический, технический, административный и др.

Как форма реализации контрольной функции финансов, финансовый контроль необходим в любом обществе, основанном на товарно-денежных отношениях. В странах с рыночной экономикой роль финансового контроля особенно велика, так как важнейшим направлением деятельности субъектов хозяйствования при обязательном соблюдении установленных норм права становится повышение ее эффективности. Финансовый контроль имеет важнейшее значение для управления финансами на любом уровне, обеспечивая надежное функционирование всей финансовой системы, реализацию осуществляемой государством финансовой политики, содействует обеспечению финансовой безопасности.

Финансовый контроль — это совокупность действий и операций, осуществляемых специально уполномоченными органами, с целью контроля за соблюдением субъектами хозяйствования и органами государственной власти и местного самоуправления норм права в процессе образования, распределения и использования финансовых ресурсов для своевременного получения полной и достоверной информации о ходе реализации принятых управленческих финансовых решений.

Содержание финансового контроля раскрывается через его цель и задачи; элементы, совокупность которых образует систему контроля; принципы организации.

Цель финансового контроля заключается в своевременном получении всей информации о ходе процесса управления финансами на микро- и макроуровне, выявленных нарушениях для принятия адекватных управленческих решений. Цель финансового контроля реализуется в выполняемых им задачах.

Основными задачами финансового контроля являются:

• обеспечение финансовой безопасности государства и финансовой устойчивости субъектов хозяйствования;
• выполнение субъектами хозяйствования своих финансовых обязательств, в том числе перед органами государственной власти и органами местного самоуправления;
• рост финансовых ресурсов во всех сферах и звеньях финансовой системы, обеспечение их рационального, эффективного и законного использования;
• соблюдение финансовых интересов всех субъектов хозяйствования, усиление их ответственности за результаты своей деятельности;
• повышение эффективности финансовой политики государства.

В системе финансового контроля выделяют как основные, так и вспомогательные элементы, образующие инфраструктуру финансового контроля. В качестве основных элементов финансового контроля можно выделить: объект и субъект; информационное, правовое и методическое обеспечение; механизм; принципы; меры ответственности всех участников процесса контроля. Инфраструктура финансового контроля включает в себя: финансовое, техническое, кадровое обеспечение контроля и т.п. Совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих друг с другом и образующих целостное единство в процессе достижения целей контроля, представляет собой систему финансового контроля.

В качестве объекта финансового контроля выступают: процессы образования, распределения и использования финансовых ресурсов субъектами хозяйствования и органами государственной власти и местного самоуправления, характеризующиеся системой различных стоимостных показателей (например, выручка от реализации, себестоимость, налоги и др.).

Наиболее важным элементом в системе финансового контроля являются субъекты контроля, так как они в соответствии с действующим законодательством непосредственно осуществляют контроль и несут ответственность за свои действия.

Субъектами финансового контроля являются специально уполномоченные органы (государственные контрольные органы; структурные подразделения, созданные в субъектах хозяйствования и органах государственной власти и местного самоуправления; негосударственные специализированные организации), а также квалифицированные специалисты, осуществляющие свою контрольную деятельность в соответствии с нормами права. Субъекты контроля для реализации поставленных задач выполняют конкретные действия или функции, реализация которых осуществляется на основании их полномочий, определяющих компетенцию органа, осуществляющего контроль.

Процесс целенаправленной деятельности субъектов контроля, или процесс финансового контроля, осуществляется с использованием определенных методов. Под методами финансового контроля понимают конкретные способы осуществления контрольных действий и операций. Внешнее выражение контрольных действий и операций реализуется в определенной форме контроля. Установленный порядок осуществления контрольных действий и операций составляют процедуры контроля. Определенная последовательность процедур финансового контроля в совокупности с используемыми методами составляет механизм финансового контроля.

Как правило, процесс финансового контроля включает следующие основные этапы:

• планирование, которое предполагает определение объекта, целей, задач и форм контроля и формирование набора количественных и качественных показателей, по которым будет производиться оценка реализации финансовых решений;
• проведение контроля, целью которого является сбор оперативных данных, характеризующих состояние объекта контроля, и их предварительная оценка;
• систематизация результатов контроля (обобщение и упорядочение полученной информации по определенным критериям) и составление отчетности;
• реализация результатов, которая предполагает доведение принятых по результатам контроля решений до всех заинтересованных лиц, выработку и проведение мероприятий по устранению выявленных нарушений и недостатков.

Финансовый контроль организуется и проводится на основе определенных принципов. Принципы финансового контроля, которые легли в основу организации прежде всего государственного финансового контроля в Российской Федерации, были приняты IX Конгрессом Международной организации высших контрольных органов (ИНТОСАИ) в городе Лиме (Франция) и нашли свое отражение в Лимской декларации руководящих принципов контроля.

Основными принципами финансового контроля являются следующие: законности, независимости, объективности, гласности, ответственности, разграничения функций и полномочий, системности. Принцип законности предусматривает наличие правовой базы, обеспечивающей проведение контроля в соответствии с его целями и задачами. Независимость органов финансового контроля (организационная, функциональная, финансовая) гарантируется действующим законодательством. Под объективностью понимают отсутствие предвзятости и невмешательство в оперативную деятельность субъекта хозяйствования (контроля), обоснованность выводов по результатам контрольных мероприятий. Принцип гласности предполагает общедоступность результатов финансового контроля при соблюдении установленных норм и правил, касающихся государственной и коммерческой тайны. Принцип ответственности предполагает добросовестное отношение сотрудников органов финансового контроля к своим должностным обязанностям. Реализация принципа разграничения функций и полномочий заключается в отсутствии дублирования в деятельности органов финансового контроля. Принцип системности означает единство правовой базы, установление периодичности в проведении тех или иных финансовых контрольных мероприятий.

Информационное обеспечение финансового контроля представляет собой всю информацию, используемую при осуществлении процесса контроля, характеризующую объект контроля, его специфику (связанную, например, с отраслевыми особенностями), а также используемые при осуществлении контроля информационные технологии. К такой информации относят: планово-экономическую, отчетную, статистическую информацию, информацию о состоянии документооборота, данные бухгалтерского, а также управленческого и финансового учета и др. Большое значение для осуществления финансового контроля приобретает «качество информации», т. е. ее достоверность, своевременность, полнота и необходимость. Основным источником информации для осуществления финансового контроля являются данные бухгалтерского учета, главная задача которого — предоставление информации внешним и внутренним пользователям бухгалтерской отчетности.

Правовое и методическое обеспечение финансового контроля включает:

• финансово-правовые акты, в которые входят: законы, подзаконные нормативные правовые акты органов общей и специальной компетенции, принимаемые во исполнение законов;
• стандарты, представляющие собой утверждаемые компетентным органом нормативно-технические документы, устанавливающие комплекс норм, правил по отношению к предмету стандартизации (например, правила (стандарты) аудиторской деятельности);
• кодексы профессиональной этики;
• методические документы, которые содержат конкретные вопросы организации финансового контроля, разъясняют способы и приемы практического осуществления тех или иных процедур контроля (например, инструкция о порядке осуществления проверок или по работе с документами и т.п.).

Осуществление финансового контроля предполагает наличие ответственности субъектов хозяйствования, органов государственной власти и местного самоуправления, а также органов, осуществляющих финансовый контроль, и их должностных лиц. При нарушении установленных норм права возникают следующие виды ответственности: административная, гражданско-правовая, уголовная, дисциплинарная. Кроме того, должностные лица органов государственной власти и органов местного самоуправления несут ответственность, предусмотренную законодательством о государственной и муниципальной службе.

Неисполнение или ненадлежащее исполнение участниками процесса контроля своих прав и обязанностей влечет применение определенных мер принуждения, основными из которых являются: предупреждение; наложение штрафа, начисление пени; запрещение или ограничение деятельности; запрещение на осуществление тех или иных операций (например, блокировка расходов, приостановление операций по счетам в кредитных организациях); изъятие материальных и денежных средств (например, бюджетных средств); компенсации; конфискации. Применяемые меры принуждения, выраженные в денежной форме, называют финансовыми санкциями, под которыми понимают финансовые меры со стороны государственных и иных органов. Основной целью применения финансовых санкций является сокращение нарушений субъектами финансовых отношений установленных норм права и предупреждение таких нарушений.

Меры принудительного воздействия, или санкции, применяются органами государственной власти и их должностными лицами в соответствии с их полномочиями при наличии определенных оснований. Основанием для применения мер принуждения являются: неисполнение закона (решения) о бюджете; нецелевое использование бюджетных средств, несвоевременное и неполное перечисление бюджетных средств их получателям; непредоставление бухгалтерской (финансовой), налоговой отчетности; уклонение от уплаты налогов и др. Эти нарушения отражаются в итоговом документе (например, акте ревизии или проверки), на основе которого применяются меры принуждения.

тема

документ Контроль в организации
документ Контролируемые лица
документ Контролируемые сделки
документ Контрактный управляющий
документ Арбитражный управляющий




назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами
важное

Курс доллара
Курс евро
Цифровые валюты
Алименты

Аттестация рабочих мест
Банкротство
Бухгалтерская отчетность
Бухгалтерские изменения
Бюджетный учет
Взыскание задолженности
Выходное пособие

График отпусков
Декретный отпуск
ЕНВД
Изменения для юристов
Кассовые операции
Командировочные расходы
МСФО
Налоги ИП
Налоговые изменения
Начисление заработной платы
ОСНО
Эффективный контракт
Брокеру
Недвижимость



©2009-2019 Центр управления финансами. Все материалы представленные на сайте размещены исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Контакты