Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Предпринимателю » Разработка целей

Разработка целей

Разработка целей

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

1. Разработка целей
2. Разработка целей проекта
3. Процесс разработки целей
4. Цели разработки планов
5. Разработка целей управления
6. Методы разработки целей
7. Этапы разработки целей
8. Разработка стратегических целей
9. Цель методической разработки
10. Модели разработки целей
11. Разработка структуры целей
12. Цели разработки продукции
13. Цель разработки бизнес плана
14. Разработка миссии целей
15. Цели процесса управления разработкой

Разработка целей

С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс формирования целей организации.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

- выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;
- установление целей для организации в целом;
- построение иерархии целей;
- установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации.


Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель - средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Формы принятия решений

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу составляют такие формы принятия решения по целям, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности.

Можно выделить следующие формы индивидуального решения:

- авторитарная;
- коллегиальная;
- партисипативная;
- снизу вверх.

Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение, как и в случае авторитарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство.

Процедура решения по целям “снизу вверх”, известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю.

В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям. Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

Разработка целей проекта

Цели проекта должны отвечать на вопрос, зачем данный проект нужен. Цели проекта должны описывать бизнес-потребности и задачи, которые решаются в результате исполнения проекта.

Целями проекта могут быть:

• Изменения в Компании. Например, автоматизация ряда бизнес-процессов для повышения эффективности основной производственной деятельности;
• Реализация стратегических планов. Например, завоевание значительной доли растущего рынка за счет вывода на него нового продукта;
• Выполнение контрактов. Например, разработка программного обеспечения по заказу;
• Разрешение специфических проблем. Например, доработка программного продукта в целях приведения его в соответствие с изменениями в законодательстве.

Цели должны быть значимыми (направленными на достижение стратегических целей Компании), конкретными (специфичными для данного проекта), измеримыми (т.е. иметь проверяемые количественные оценки), реальными (достижимыми). Четкое определение бизнес-целей важно, поскольку существенно влияет на все процессы и решения в проекте. Проект должен быть закрыт, если признается, что достижение цели невозможно или стало нецелесообразным. Например, если реальные затраты на проект будут превосходить будущие доходы от его реализации.

Результаты проекта отвечают на вопрос, что должно быть получено после его завершения.

Результаты проекта должны определять:

• Какие именно бизнес-выгоды получит заказчик в результате проекта.
• Какой продукт или услуга. Что конкретно будет произведено по окончании проекта.
• Высокоуровневые требования. Краткое описание и при необходимости ключевые свойства и/или характеристики продукта/услуги.

Следует помнить, что результаты проекта должны быть измеримыми. Это означает, что при оценке результатов проекта должна иметься возможность сделать заключение достигнуты оговоренные в концепции результаты или нет.

Соответствующий раздел документа концепция проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации» будет выглядеть следующим образом:

1. Цели и результаты проекта:

1.1. Целью проекта является повышение эффективности основной производственной деятельности отдела «123».
1.2. Дополнительными целями проекта являются:
1.2.1. Установление долгосрочных отношений с важным заказчиком ОАО «XYZ».
1.2.2. Выход на новый перспективный рынок современных B2C систем.

2. Результаты проекта должны обеспечить:

2.1. Снижение затрат на обработку заявок.
2.2. Снижение сроков обработки заявок.
2.3. Повышение оперативности доступа к информации о наличии продукции.
2.4. Повышение оперативности доступа к информации о прохождении заявок.
2.5. Повышение надежности и полноты хранения информации о поступивших заявках и результатах их обработки.

3. Продуктами проекта являются:

3.1. Прикладное ПО и документация пользователей.
3.2. Базовое ПО.
3.3. Оборудование ЛВС, рабочие станции, сервера и операционно-системное ПО.
3.4. Проведение пуско-наладочных работ и ввод в опытную эксплуатацию.
3.5. Обучение пользователей и администраторов системы.
3.6. Сопровождение системы на этапе опытной эксплуатации.
3.7. Передача системы в промышленную эксплуатацию.

4. Система должна автоматизировать следующие функции:

4.1. Авторизация и аутентификация пользователей.
4.2. Просмотр каталога продуктов.
4.3. Поиск продуктов по каталогу.
4.4. Заказ выбранных продуктов.
4.5. Просмотр информации о статусе заказа.
4.6. Информирование клиента об изменении статуса заказа.
4.7. Просмотр и обработка заказов исполнителями из службы продаж.
4.8. Просмотр статистики поступления и обработки заказов за период.
4.9. Подготовка и сопровождение каталога продукции.

Процесс разработки целей

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

5 задач стратегического менеджмента:

1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;
2) превращение общих целей в конкретное направление работы;
3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;
4) эффективная реализация выбранной стратегии;
5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

3 задачи создания стратегии:

1) Формирование стратегического видения;
2) Установление целей;
3) Разработка стратегии.

Разработка стратегического видения

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как. Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение и миссия

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия - настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки "Примеры формулировки стратегического видения и миссии". Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Значение стратегического видения

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

Постановка целей

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.

Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития. В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения. В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы - финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании.

Разработка стратегии

Стратегия компании представляет собой, в концентрированном виде, ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? Обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? Расширять или сокращать ассортимент товаров? За счет чего достигать конкурентного преимущества - снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей? Как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? Какие географические рынки осваивать? Как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? Какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация. Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения.

Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.

Воплощение и реализация стратегии

Воплощение стратегии - превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:

• Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
• Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
• Информирование работников о пересмотре стратегии.
• Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
• Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
• Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
• Создание корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии.
• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
• Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов. Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок

Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию. Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия. У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации.

Стратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок - непременные составляющие стратегического менеджмента.

О решении пяти задач стратегического менеджмента

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности. Во-первых, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей требует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов. Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа.

Стратегический менеджмент - комплексный процесс, пять его задач, разграничиваются концептуально, но решаются комплексно. В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом - меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать. Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, их основная работа - совершенствование стратегии, а не радикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости. Гораздо больше пользы можно получить за счет совершенствования методов реализации, что чаще всего и будет ключом к успешному стратегическому менеджменту.

Кто решает пять задач стратегического менеджмента?

Глава организации, как капитан корабля, - самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству - за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу - маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам - финансовую стратегию и пр. Toп-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично. Разработка и реализация стратегических планов - это обязанности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании.

Крупные организационные единицы компании - подразделение, завод, региональное отделение и пр. - обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают (частично или полностью) разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определяет и реализует стратегию на вверенном ему участке. Toshiba - корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих станах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тысячах филиалов Toshiba.

Процесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. Менеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главы подразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. А если менеджер непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несомненно, гораздо активнее ее поддерживает - а это важнейшее условие эффективной реализации.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана. Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передается одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности. Без стратегии не обходятся и некоммерческие организации.

В федеральной и местных властных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в качестве стратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах власти руководители управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения, озеленения, здравоохранения и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку являются линейными менеджерами своих отделов и определяют их цели, стратегии и методы реализации. Таким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии - это нормальное явление, а не исключение. Практически любая управленческая задача имеет отношение к стратегии. Стратегическое управление - работа всего менеджмента, а не привилегия менеджеров высшего уровня.

Цели разработки планов

Принципы планирования:

1) Своевременность;
2) Обоснованность (необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышения достижения плановых решений);
3) Целенаправленность;
4) Комплексность (построение комплекса плановых действий);
5) Экономичность (рациональность) – использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества вариантов;
6) Информативность (создание соответствующего информационного обеспечения).

Цели планирования:

По сроку:

- Стратегические (формируется на основе руководящей философии организации и ее позиции на рынке);
- Краткосрочные (направлены на обеспечение достаточного уровня платежеспособности и ликвидности ресурсов; создание условий для экономического роста на базе добавленной стоимости – прибыль и амортизация; максимизация прибыли за текущей период; быстрое получение наличных денег; обеспечение выживания организации через окупаемость ее затрат).

По сущности:

- Экономические (сконцентрировано на достижение конкретных показателей эффективности экономической деятельности организации: максимальная отдача на инвестированный капитал, максимизация нормы и величины прибыли, увеличение собственной доли на рынке);
- Неэкономические (связано с обеспечением благоприятных условий для коммерческой деятельности организации (имидж), отказ от неэффективных форм торговли и услуг; сохранение клановой практики управления; сохранение численности персонала).

Факторы, способствующие развитию планирования:

1. трансформирование отечественной экономики в рыночную формирует конкретную среду, лидирующие позиции в которой можно занят, если сохранить умея просчитать и продумать свои действия.
2. развитие новых форматов торговли (с одной стороны - расширяет развитие торгового бизнеса, с другой - приводит к необходимости выработки собственной стратегии и тактики).
3. наличие большого потока информации требует тщательной проработки, контроля, достоверности и уместности использования.
4. прямая зависимость объемов продаж от покупательного спроса требует обеспечить точность прогнозирования величины спроса и оценить последствия при ее изменении.
5. диверсификация кадров, которая сопровождается новыми подходами к организационной структуре и менеджменту и их планированию.
6. постоянно растущая скорость технологических изменений обуславливает сокращение жизненного цикла товара и вызывает необходимость принимать управленческие решения быстро, целенаправленно и точно.

Разработка целей управления

Имеется несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть:

- реальными;
- гибкими;
- измеримыми, ориентированными во времени;
- конкретными;
- совместимыми друг с другом (т.е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные-долгосрочным);
- приемлемыми для основных субъектов влияния.

Основными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели, являются: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями.

К стратегическим целям относятся также весьма важные цели роста организации, которые могут быть следующими:

- цель быстрого роста;
- цель стабильного роста;
- цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом различных интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализованно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке.

Этот процесс выполняется в четыре этапа:

- анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;
- установление целей организации в целом;
- построение иерархии целей;
- определение индивидуальных целей.

Цели должны иметь статус закона для организации, ее подразделений и членов, однако они могут изменяться.

Затем осуществляется выбор стратегии, т.е. качественно определенного направления развития организации. При этом с помощью специальных приемов определяется, как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т.е. определяются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом бизнеса.

При этом предприятие определяет основные направления:

- лидерство в минимизации издержек;
- специализация в производстве (реализации) продукции;
- фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой относится стратегия концентрированного роста, ко второй - интегрированного роста, к третьей - диверсифицированного роста, к четвертой - сокращения.

При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость организации от внешней среды.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей.

Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим на-правлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач:

• установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;
• установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;
• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, организации, продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений:

- перестройка организации - предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Возникает, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. При этом создается новая организационная культура, большие изменения происходят в технологической области и на рынке рабочей силы;
- радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но в ней происходят радикальные изменения (слияние культур, освоение новых продуктов и рынков), что требует внутриорганизационных изменений;
- умеренное преобразование - осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга;
- обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения должны иметь системный характер, в силу этого затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Анализ ее направлен на выяснение следующего:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;
- какие изменения, если необходимо, следует провести в организационной структуре;
- на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

По существу, «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Она складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. На стадии выполнения стратегии значительные усилия следует направлять на то, чтобы изменить организационную культуру, привести ее в соответствие с выбранной стратегией. Это представляет немалые трудности. Поэтому еще на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Наряду с этим на стадии выполнения стратегии требуются также формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.

Этот процесс начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии, и прежде всего правильное распределение их во времени. Руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов организации, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации. Для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание Источников поступления капитала.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Методы разработки целей

Для правильной формулировки целей важно иметь представление о желаемом состоянии системы. В качестве инструмента формирования целей может быть использован метод написания сценария.

Сценарий – это описание состояния системы в будущем, представленное в определенном документе.

Сценарий содержит два важнейших элемента: описание существующих тенденций (модель современного состояния) и описание будущего состояния (модель будущего состояния).

Первый элемент – это анализ существующих тенденций, в том числе качественное описание проблемы и подробное описание внешних и внутренних условий (обязательно отмечаются негативные и позитивные тенденции, конфликтные ситуации, например между развитием производства и природной средой). При этом наряду с качественным описанием проблемы возможен ее количественный анализ.

Второй элемент – это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказать влияние:

- на сохранение существующего состояния с учетом наметившихся тенденций;
- развитие по экспоненте или S-образной кривой;
- развитие с революционными изменениями.

Будущее состояние, как правило, задается в качественном виде и во многом обусловливает, что будет и чего не будет делать система, какими видами деятельности будет и не будет заниматься. Сценарий – это один из возможных вариантов, гипотеза для объяснения того, как в дальнейшем могут быть реализованы наметившиеся тенденции, потенциальные возможности.

Сценарий призван помочь определить те поворотные моменты, когда вовремя принятое решение еще может повлиять на ход событий. Иногда сценарий может быть использован для проверки результатов, полученных с помощью каких-то иных методик: если на основе последних прогнозируется некий вариант будущего, к которому не удается написать достоверный сценарий (то есть не удается создать цепочку событий, воспринимающихся как возможные), то появляются основания думать, что прогноз вряд ли осуществится.

Каждый сценарий ведет к тому или иному варианту будущего. Обычно в практике «мозговых центрах» разрабатываются несколько отличных друг от друга альтернативных вариантов будущего (и соответственно ведущих к ним цепочек событий), которые, по мнению их авторов, в совокупности составляют широкую амплитуду возможного развития событий, реализации различных возможностей и тенденций, заложенных в настоящем.

Возможны два подхода к формированию представления о будущем состоянии системы опорное и целевое.

Опорное представление – это состояние системы в будущем, при условии, что она развивается по свойственным ей внутренним законам и при неизменном внешнем воздействии. Картина будущего, полученная путем продолжения действующих тенденций, поможет более полно оценить положительные и отрицательные стороны существующего положения.

Так называемое целевое представление – это то, чего и когда хочет добиться система в будущем.

Изыскивая все новые и новые резервы улучшения будущего, можно получить несколько различных вариантов, опирающихся на разные условия будущего развития, разные предпосылки, не все из которых, разумеется, зависят от самой системы.

В частности, каждое из названных представлений может быть рассмотрено в трех аспектах:

а) пессимистический сценарий – при стечении неблагоприятных обстоятельств;
б) реалистический сценарий – разработанный на основе очевидных факторов;
в) оптимистический сценарий – при стечении самых благоприятных обстоятельств.

Задача сценария состоит и в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

Такой анализ получил название ситуационного. Он состоит в построении различных вариантов будущего:

- стандартной ситуации, являющейся продолжением действующих тенденций;
- улучшенной ситуации;
- ситуации с неожиданностями.

В анализе каждой из этих ситуаций обнаруживаются их положительные и отрицательные стороны.

Форма сценария, его внешний вид могут быть самыми разнообразными, начиная с исторического очерка, богатого деталями, не исключающего определенной эмоциональности описания, и завершая формализованной разработкой, подготовленной для моделирования с помощью компьютерных программ.

Различны и функции сценария: он может применяться как вспомогательный элемент и как самостоятельный метод исследования.

Сценарий не считается прогнозом, однако от сценария требуют, чтобы он был реалистичным, чтобы постулируемая в нем картина мира не казалась невероятной, чтобы автор был строго последователен в описании как самой цепочки гипотетических событий, так и того варианта будущего, к которому она ведет. Некоторые специалисты считают, что чем более невероятным кажется сценарий, тем он полезнее, поскольку готовит к возможным неожиданностям, трудно предвидимым именно из-за ограниченности предшествующего опыта. Чтобы застраховать себя от неожиданностей, необходимо рассматривать именно эти, пусть почти невероятные, варианты, тогда как гораздо более вероятные, но благополучные исходы не нуждаются в таком тщательном анализе. В силу всех этих и ряда других причин считается полезным и нужным рассмотрение крайних и гипотетических случаев.

Таким образом, важнейшей особенностью сценария является его вероятностный характер. Сейчас признано, что социально-политические и экономические прогнозы неизменно должны носить вероятностный характер, представлять собой нечто аналогичное «вееру вариантов» или «вееру возможностей». Сама идея разработки альтернативных вариантов развития представляется крупным теоретическим достижением современной прогностики.

Этапы разработки целей

Основными этапами разработки целей являются:

Схема стратегического планирования - Видение и миссия фирмы - Стратегические цели организации - оценка и анализ внешней среды – SWOT анализ. Стратегический план дает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Видение и миссия фирмы. В стратегическом менеджменте различают понятия виденья и миссии.

Стратегическое видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Основными вопросами относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?" Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение. В отличие от миссии видение - это перспектива, целевые координаты состояния компании в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?».

Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1. как они видят будущее своей компании;
2. в каком направлении она должна развиваться;
3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Существуют три аспекта в его формировании и обоснования миссии компании: понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; объяснение стратегического видения и миссии компании; своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

На вершине иерархической пирамиды вслед за видением располагается миссия (генеральная цель) организации.

Миссия компании четко выражает смысл существования организации. Она помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

1. историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2. стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3. состояние внешней среды;
4. ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
5. отличительные особенности, которыми обладает организация.

Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.

Наличие миссии позволяет:

- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;
- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;
- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;
- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;
- Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.

Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Миссия любой организации - это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель - это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается в обеспечении своего выживания и в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой - к увеличению своих.

Миссия как видение стратегических перспектив включает:

• главную цель, к реализации которой стремится организация, ее общие ценности, ценностные установки;
• определение основной сферы деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей покупателей в выбранных сегментах рынка;
• планы завоевания этих сегментов рынка и те методы, которым будет отдаваться предпочтение для продвижения продукции фирмы на рынок;
• отношение организации к расширению ее деятельности и финансированию, инновациям, экологии, технологиям процесса управления и производства.

Формулирование миссии - краеугольный камень формирования стратегии организации. Иногда возникает необходимость корректировки и уточнения миссии организации, поскольку меняются условия внешней среды, изменяется внутренняя ситуация и в отрасли, и в компании. Разработка миссии требует превосходного знания отрасли, в которой действует компания или в которую она собирается войти, понимания происходящих макроэкономических и политических процессов в стране и регионе, определяющих условия предпринимательской деятельности, а также учета особенностей внутренней среды организации. В то же время миссия во многом определяется интуицией руководителя организации. Она формализует и актуализирует его стратегическое видение.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии, с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Разработка стратегических целей

Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании (это согласие достигается на этапе проведения стратегического анализа и выбора базовой стратегической ориентации) на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой.

Использование проекций (перспектив) позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем (так называемая базовая стратегическая информация). Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании. Для определения стратегических целей могут быть использованы различные алгоритмы.

Разработка предложений, касающихся целей, на основе существующих документов и идей.

При использовании такого метода предложения относительно целей системы черпаются напрямую из результатов проведенного стратегического анализа (оценки стратегии) и предварительных совещаний. Этот метод позволяет добиться успехов тогда, когда участники проекта активно и критично обсуждают предлагаемые цели.

Преимущество этого метода заключается в том, что его использование возможно без существенных затрат времени руководителей и участников проекта (ассистентов, контроллеров, менеджеров по качеству, консультантов и т. п.). Компания просто использует имеющиеся документы, результаты проведенного анализа или идеи.

Очевидный недостаток метода в том, что участники проекта могут мыслить привычными шаблонами. Это очень опасно для компании, которая стремится отличаться от своих конкурентов! Если руководители копании начинают переосмысливать свою работу, структурируя ее логикой сбалансированной системы показателей, то помимо давно известных позиций зачастую появляются новые.

Разработка предложений в процессе подготовки к семинару (совещанию).

Этот метод предполагает, что руководители еще до начала семинара (совещания) самостоятельно формулируют предложения относительно целей. Эти заранее подготовленные предложения затем обсуждаются.

Большое преимущество этого метода в том, что значительное время отводится процессу переосмысления руководителями компании своих знаний, своего понимания бизнеса, обработке результатов проведенного стратегического анализа и другой релевантной информации.

Недостаток метода: фактически менеджеры — по нашему опыту — не тратят достаточного количества времени на подготовку к семинару и осмысление своих целей (прежде всего нефинансовых).

Разработка предложений в ходе семинара (совещания).

По нашему опыту, этот метод хорошо себя зарекомендовал на практике. Уже на семинаре (совещании) менеджеры получают задание сформулировать важные, с их точки зрения, цели в каждой из четырех перспектив. Каждое предложение записывается ими на отдельной карточке. Несмотря на то, что такая работа в ходе семинара (совещания) требует определенного времени, она необходима для последующего обсуждения предложенных целей.

В идеальном случае можно пользоваться миксом трех методов — подготовительная работа проводится проект-командой и руководством, а ее результаты затем обсуждаются в ходе семинара (совещания).

Для разработки стратегических целей в крупной немецкой энергетической компании использовались теоретические и практические концепции областей деятельности и вариантов действий.

Области деятельности можно определить в ходе дискуссии по стратегии. Это могут быть такие темы, как, например, доступ к рынку, предложение услуг, ценовая политика, цепочка создания ценности, политика качества или сотрудники. После анализа внутренних и внешних факторов определяются основные подразделения, которым устанавливаются стратегические цели. Названные области деятельности зависят от структурной единицы. Для одного подразделения может быть определено более пяти областей деятельности.

Концепция областей деятельности может быть использована для творческого поиска идей. Собранные идеи затем логически относятся к перспективам сбалансированной системы показателей. Задача перспектив BSC в том, чтобы еще до процесса нахождения стратегии определить модель мышления, обеспечивающую сбалансированный учет всех важных аспектов бизнеса. Использование более четырех — пяти перспектив не распространено; количество и содержание перспектив, как правило, зафиксированы для всех единиц одного под разделения. Перспективы, как и области деятельности, представляют собой важные тематические блоки, по которым стратегия соответствующего подразделения должна давать информацию. Они являются растрами, в которые вносятся цели.

В рамках проекта внедрения сбалансированной системы показателей сначала были определены области деятельности, которые затем были отнесены к перспективам. Для иллюстрации взаимосвязи и направления действий возник этот рисунок. Он показывает значение перспектив Потенциал и Сотрудники как факторов, поддерживающих в дальнейшем перспективу Кооперация и как следствие перспективу Процессы. Перспектива Процессы, в свою очередь, дает импульс перспективе Клиенты и в конечном итоге перспективе Финансы. В одном из последующих шагов процесса перспективы Потенциал и Сотрудники были объединены. Перспектива Кооперация представляет собой в этом примере одну из особенностей управления холдингом. Ее задача заключается в первую очередь в координации и управлении различными дочерними предприятиями, поскольку в энергетике, по мнению экспертов и специалистов отрасли, рост достигается лишь благодаря эффективному сотрудничеству на всех этапах создания стоимости, т. е. на этапах разработки продукции, сбыта, управления, калькуляции и т.д.

Затрагиваются еще два аспекта мышления в перспективах: во-первых, различия во временных горизонтах и, во-вторых, аспекты внутренней и внешней ориентации перспектив. Перспектива Финансы имеет самый короткий и одновременно самый продолжительный временной горизонт. Самый короткий горизонт, поскольку она показывает результаты прошлого или указывает на ожидаемые результаты будущего. Самый продолжительный горизонт, поскольку полученные финансовые средства используются для создания потенциала. В этом смысле перспектива. Финансы опять вливается в перспективу Потенциал. Эта взаимосвязь бросилась нам в глаза в ходе работы с одной причинно-следственной цепочкой предприятия по энергоснабжению. Часто перспектива Потенциал имеет самое продолжительное действие. Годами позднее становятся заметными, например, результаты программ изменения культуры. Цели перспективы Потенциал стимулируют разработку стратегии.

Следующий шаг к разработке целей заключается в том, чтобы по каждой сфере деятельности определить варианты действий, которые могут быть реализованы в отдельных сферах. Варианты действий описывают различные возможности, использование которых будет способствовать реализации стратегии. Но в самом слове вариант заложено, что это возможный, но не окончательный выбор компании. Вариант действий становится целью только после принятия соответствующего управленческого решения. Как показывает наш опыт, лишь после упорядочения и структуризации они пригодны к использованию в качестве стратегических целей сбалансированной системы показателей. Если варианты действий разрабатываются в ходе творческого процесса, они не структурированы, не дифференцированы и не оценены. Лишь после их структуризации и отнесения к перспективам BSC, дифференциации стратегических/оперативных целей, а также целей/стратегических мероприятий и оценки их соответствия они становятся пригодными для сбалансированной системы показателей. Стратегические цели в этом смысле являются избранными вариантами действий. Оценка вариантов действий осуществляется с помощью субъективных оценок или на основе разработанных ранее базовых принципов деятельности компании.

В целях экономии времени работа в крупных проектах необязательно должна предваряться индивидуальной работой. В некоторых случаях создаются группы, каждая из которых формулирует предложения относительно целей в пределах своих функциональных компетенций. При использовании такого метода следует обращать внимание на то, чтобы мнение каждого сотрудника компании было учтено. Кроме того, существует опасность, что группы будут мыслить только категориями свой функциональной вотчины, — именно этого логика сбалансированной системы показателей стремится избежать. Если работа в группах касается всех перспектив BSC, опасность функционализма снижается.

Формальное представление стратегических целей.

Независимо от того, какой метод используется для разработки вариантов стратегических целей, мы рекомендуем придерживаться следующих базовых принципов.

Для каждой перспективы следует определять не более 4-5 целей — только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности.

Цели должны быть сформулированы вербально в виде краткого предложения (не соблюдение сроков поставок +10%, а сокращение числа поставок с опозданиями на 10%), что способствует луч шей коммуникации и запоминанию. Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для компании. В этом случае сбалансированная система показателей объясняет отличие компании от конкурентов.

Использовать не общие (агрегированные), а максимально конкретные формулировки целей. Цели, сформулированные слишком обще, никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание.

Использовать глагольные обороты при формулировках целей (психологический нюанс).

Измеримость целей на этом этапе роли не играет — в итоге метод измерения найдется.

Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратегические цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели. В каждом случае также необходимо проверять правильность высоты полета, т. е. соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии.

Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей. Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники пишут свои идеи на карточках.

Цель методической разработки

Хорошо сформулированная цель во многом определяет успех всей работы. Не стоит формулировать цели «общими словами»: развивать мышление и воображение – факт достижения такой цели нельзя проверить.

Укажем требования к формулировке цели и задач:

1. Цель должна быть сформулирована предельно конкретно, так, чтобы ее можно было разбить на понятные задачи, результат выполнения которых можно проверить.
2. Цель должна рассматриваться в общей системе целей, т.е. должна быть ясна не только цель, а подцели (задачи), с помощью которых она будет достигнута и надцели, для достижения которых нужна ваша цель.
3. Задачи указывают на те изменения, которые должны произойти с учеником и проявиться в его поведении или в результатах его работы (например, в текстах, которые он пишет) в результате применения вашей методики. Они описываются глаголами совершенного вида: научить составлять загадки типа…; научить различать имя и значение признака; научить применять системный оператор для составления вопросов об историческом событии и т.п. Педагогам, знакомым с ОТСМ-ТРИЗ, посоветуем описывать изменения с помощью модели «элемент – имена признаков – значения признаков».

Ниже предложены несколько шагов, которые полезно сделать для того, чтобы качественно сформулировать цели и задачи. Этот фрагмент текста (выделенный курсивом) не нужно включать в методическую разработку, он нужен в процессе работы над материалом.

Чтобы корректно сформулировать цель и задачи, попробуйте поступить следующим образом:

1. Ответьте на вопрос: «что вы собираетесь изменить с помощью своей разработки?» Опишите ожидаемый результат: БЫЛО…– СТАЛО… А затем уберите те изменения, которых вы не достигли или достигли с помощью другой методики, оставьте только то, что напрямую касается вашей работы.

Пример: БЫЛО: дети дают устный ответ о природном объекте, бессистемно, пользуясь штампами, рассказывают без удовольствия, говорят с трудом. – СТАЛО: дети составляют связный эмоциональный, образный рассказ, рассматривают объекты с разных сторон, используют собственные сравнения, рассказывают с энтузиазмом.

2. Составьте цепочку «ЗАЧЕМ?», это поможет вам увидеть надсистему целей.

Пример. Дети умеют составлять связный, целостный рассказ – Зачем? – Чтобы целостно, системно воспринимать окружающий мир. – Зачем? – Чтобы осознанно относиться к окружающему миру. – Зачем? – Чтобы уметь изменять окружающий мир.

Дети составляют образный рассказ, используя собственные сравнения – Зачем? – Чтобы построить собственное эмоциональное отношение к окружающему миру. – Зачем? – Чтобы лучше понимать себя и окружающий мир.

3. Составьте цепочку «ДЛЯ ЭТОГО?», это поможет вам увидеть подсистемы целей.

Дети составляют образный рассказ – для этого выделяют наиболее яркие фрагменты целого; строят метафоры.

Выполнив это упражнение, вы сможете получить материал для трех пунктов методической разработки:

1. Обоснование актуальности вашей работы получаем из цепочки «ЗАЧЕМ?» см. пункт 2 (пример: «Важно научить ребенка ориентироваться в современном динамичном мире, формировать собственное эмоциональное отношение к тому, что его окружает. Развитие образной речи, ассоциативного мышления – один из главных инструментов формирования эмоционального отношения к миру. Не менее важным является формирование целостного, системного восприятия окружающего мира, необходимого человеку для обнаружения и решения возникающих перед ним проблем. Вместе системное и образное описания позволяют эмоционально пережить и присвоить способы системного восприятия мира»).
2. Цель работы – из сопоставления исходной ситуации (БЫЛО) с ожиданиями (СТАЛО) см. пункт 1 (пример: «Обучить построению образного рассказа об объекте на основе использования модели «Точка зрения»»).
3. Задачи – из цепочки «ДЛЯ ЧЕГО?» см. пункт 3 (пример: «Научить выделять признаки объектов, от имени которых строится рассказ; научить выделять признаки окружающих объектов, важные с точки зрения рассказчика, научить строить образные сравнения от лица рассказчика; научить строить системные сравнения от лица рассказчик, объединяя образы с единую систему»).

Модели разработки целей

Методы, использующие интуитивно-логические заключения, т.е. имеющие эвристическую основу применяются для решения задач и проблем деятельности организации, которые не поддаются полной формализации, что не позволяет выбрать решение на основе математических расчетов, как это делается для формализуемых задач. Здесь используются в основном неформальные умозаключения и коллективные формы организации процесса разработки решений. К этой группе методов относятся, прежде всего, методы экспертных оценок и "мозгового штурма".

Методы этой группы, или неформальные методы разработки и принятия решений, в последние десятилетия получили значительное развитие. Они, в отличие от методов первой группы, опираются не на фактические взаимосвязи и взаимозависимости факторов, условий и результатов, а на аналитические способности индивидуума (способности правильно выявить эти взаимосвязи и взаимозависимости, анализировать и обобщать имеющиеся данные и т.д.), на его опыт и знания. Опыт показал, что практически нет таких организационно-управленческих и производственно-хозяйственных задач, которые можно было бы решить, используя только формальные методы и модели, поэтому необходимо развивать систему неформальных методов. Их совершенствование идет по пути разработки новых более эффективных приемов, привлечения коллективных разума и опыта к решению задач и проблем деятельности организаций.

Для выбора того или иного метода в каждом конкретном случае необходимо учитывать следующие факторы:

1) степень формализации задачи (проблемы) деятельности организации, т.е. возможность применить для ее решения математический аппарат;
2) сферу деятельности организации, к которой относится решаемая задача (проблема): это позволит выбрать соответствующую модель или метод решения и необходимую информационную базу;
3) возможности организации в решении данной производственной задачи;
4) наличие необходимых специалистов, компьютерных программ, исходной информации.

В основе современных методов разработки управленческих решений лежит моделирование реальных процессов, протекающих в организации. При этом из всей совокупности моделей, использующихся в управлении производством, в подавляющем большинстве случаев применяются экономико-математические модели.

Необходимость использования методов моделирования определяется тем, что многие объекты или процессы (или проблемы, относящиеся к этим объектам и процессам) непосредственно исследовать или невозможно, или исследование требует много времени и средств. Моделирование – один из методов исследования объекта управления и его внешней среды, один из методов разработки и принятия управленческих решений. Это следует учитывать не только на этапе построения модели, но и на завершающей стадии, когда происходит объединение и обобщение результатов исследования, получаемых на основе многообразных средств познания. Моделирование использует дифференциальный и структурно-целостный подходы, диалектическое единство анализа и синтеза в исследовании изучаемых явлений и объектов. Оно заключается в имитации изучаемого явления. Точность имитации определяется путем сравнения результата, полученного при воспроизведении, с его прототипом, объектом исследования, и оценки степени их сходства.

Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Использование моделей процесса принятия решений привносит в практику принятия управленческих решений элемент системности, обеспечивает эффективное взаимодействие различных этапов принятия решений.

Модель (фр. modele, от лат. modulus – "мера, аналог, образец") – некоторый материальный или мысленно представляемый объект или явление, являющийся упрощенной версией моделируемого объекта или явления (прототипа) и в достаточной степени. Главная характеристика модели – упрощение реальной жизненной ситуации, которую она отражает. Поскольку форма модели упрощена по отношению к моделируемому объекту и не относящиеся к цели его исследования параметры устраняются, модель часто повышает способность ЛПР к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем, помогает совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями других специалистов и руководителей.

При моделировании процесса принятия управленческих решений необходимо учитывать базисные элементы моделей. К ним относятся:

– ситуация принятия решения;
– цель решения;
– время для принятия решения;
– ресурсы, необходимые для реализации решения;
– ресурсы, которыми располагает организация;
– система управляемых факторов;
– система неуправляемых факторов;
– система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;
– альтернативные варианты решений;
– система критериев и ограничений.

Используемая в процессе разработки и принятия управленческого решения модель должна быть адекватна управляемому объекту и решаемой ситуации.

Это означает, что она должна соответствовать:

– структуре и свойствам объекта управления;
– особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
– требованиям решаемой управленческой задачи.

В процессах разработки и принятия управленческих решений используется большое количество разнообразных моделей: физических, аналоговых, математических.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели – планировочный чертеж цеха предприятия. Эта физическая модель упрощает визуальное восприятие площади цеха и помогает установить рациональное размещение на ней оборудования в пределах отведенного для его места. Автомобильные и авиационные организации изготавливают физические уменьшенные копии новых образцов своей продукции для оценки ее определенных характеристик. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому образцу, но при этом стоит она много меньше настоящего.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – схема организационной структуры предприятия, которая позволяет оценить организационные взаимосвязи подразделений и отдельных работников предприятия, найти варианты их оптимизации.

Математическая модель – приближенное описание какого-либо класса явлений внешнего мира, выраженное с помощью математической символики. Ее разновидность – экономико-математическая модель – математическое описание экономических процессов, произведенное в целях их исследования и управления ими.

Среди них выделяют:

– индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется возможностями упрощения описания решаемой ситуации и достоверного отражения ее основных свойств. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Путь ее создания – от абстрактного представления решаемой ситуации к ее конкретной реальности;
– проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача – адаптация новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей.
– одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. При этом необходимо определить наиболее предпочтительный вариант решения, приводящий к наиболее эффективному достижению поставленных целей. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Для однокритериальной задачи один из допустимых вариантов решения, соответствующий экстремальному (максимальному или минимальному) значению целевой функции, является оптимальным. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Для многокритериальных задач имеется целая "зона" оптимальных решений (см. п. 1.1). Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели. Чаще такие модели используются путем поочередного перемещения целей в ограничения, т.е. задача решается многократно относительно каждого критерия, поочередно по степени их важности. При этом все остальные критерии выводятся в состав ограничений;
– однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. С целью более адекватного представления решаемой ситуации при разработке многопериодной модели применяются однопериодные модели;
– детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие решаемой ситуации, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Детерминированные модели по сравнению стохастическими – более простые, так как не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности и позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

Последние десятилетия в связи с развитием технического и программного обеспечения особенно широкое распространение при решении разнообразных управленческих задач получают методы экономико-математического моделирования. Это направление моделирования основано на использовании моделей, позволяющих имитировать на компьютере реальную экономическую ситуацию, по которой необходимо принять управленческое решение. В процессе имитации, изменяя разнообразные управляющие параметры, осуществляется анализ возможных последствий различного вида воздействий на конечный результат, что позволяет в итоге путем итерации достигнуть удовлетворяющих экономических и других показателей деятельности организации. Однако до сих пор в практике управления деятельностью организаций эти модели используются довольно редко так как их разработка является достаточно трудоемким и длительным процессом и они, как правило слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам, протекающим в предприятии.

Оно предусматривает следующие этапы работ:

1) постановка производственной задачи;
2) разработка формализованной схемы;
3) формализация производственной задачи в общем виде и численное представление модели;
4) оценка результатов.

Содержание первого этапа моделирования – получение и уточнение некоторых первоначальных знаний о моделируемом объекте, определяющих его свойства и характеристики закономерностях, особенностях связей элементов объекта как системы. Установление закономерностей функционирования и развития моделируемого объекта (или процесса) имеет большое значение при построении модели. Теоретическое и эмпирическое представление об этих закономерностях, о структуре моделируемого процесса, условиях и факторах, определяющих его параметры, необходимо для формулировки цели решения и разработки формализованной схемы.

На втором этапе:

– создается возможно более полное описание объекта: выделяются его элементы, устанавливаются связи между ними, вычленяются существенные для исследования характеристики, выявляются параметры, изменение которых влияет или может влиять на объект;
– формируются подлежащие последующей проверке гипотезы о закономерностях, присущих изучаемому объекту, о характере влияния на него изменения тех или иных параметров и связей между его элементами;
– переводятся на четкий однозначный язык количественных отношений исходные предположения, устраняются нечеткие, неоднозначные высказывания или определения, которые заменяются четкими, не допускающими различных толкований высказываниями.

Здесь строиться формализованная схема, в которой обозначаются конкретные искомые параметры управляемого процесса или объекта, факторы и условия, которые следует учитывать при решении данной задачи. Зависимости при этом выражаются математическими символами без указания конкретной формы связи. На базе формализованной схемы строится математическая модель, в которой все зависимости конкретизированы и символы заменены количественно определенными показателями. После построения модели она анализируется с целью нахождения оптимального варианта решения.

Важнейшими элементами построения математической модели является определение целевой функции и ограничений решения моделируемой задачи. Целевая функция – это логическая модель процесса, в отношении которого вырабатывается решение, идентифицирующая то или иное его состояние как оптимальное. Она строится так, чтобы оптимальному, наилучшему с точки зрения выбранного критерия, состоянию соответствовало наибольшее или наименьшее значение целевой функции. Состояние моделируемого процесса (или объекта) в модели описывается совокупностью параметров, в которой выделяются заданные (известные) и управляемые (неизвестные), определяемые в решении параметры. Ограничение представляет собой математическую запись условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделируемый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Управляющим органом или руководителем может быть принят как управленческое решение любой из возможных вариантов, удовлетворяющих этим условиям.

Выбор критерия оптимальности, который определяется исходя из целей решения поставленной задачи, – основной момент разработки модели управляемого процесса (или объекта). Экономико-математические методы, используемые в решениях задач деятельности организации, исходят из того, что для каждой задачи существует единственный критерий оптимальности. Однако, как это уже было показано ранее, задача может иметь одновременно несколько противоречивых целей. В таких задачах нельзя получить наилучшее решение по всем критериям. В этом случае оптимальным считается вариант, соответствующий значению целевой функции, при котором нельзя улучшить значение ни одного из критериев, не ухудшая при этом значения другого. Таких вариантов обычно бывает несколько ("зона" оптимальных решений), поэтому для выбора окончательного варианта требуется неформальный подход.

Неформальный подход в выборе оптимального решения возможен и на первых стадиях решения многокритериальных задач деятельности организации. При этом экспертным путем критерии оптимальности ранжируются по их важности и каждому придается определенный вес, что дает возможность построить единственный критерий, достаточно отражающий цель моделируемого процесса (или объекта) в данный момент времени.

На третьем этапе в соответствии с задачами исследования осуществляется воспроизведение, или имитация, объекта на компьютере с помощью программы, которая отражает закономерности и другие исходные данные, полученные на этапе анализа. Структура модели, существенно зависит от задач исследования. Так, например, если проверяется полнота и правильность наших знаний об объекте, последний имитируется с использованием всех известных исходных соотношений. Если же задача заключается в проверке некоторых предположений и степени их общности, то именно эти предположения вводятся в программу, и в результате имитации получаются объекты, которые лишь частично отражают реальные свойства имитируемого объекта.

Оценка результатов заключается в установлении адекватности модели и объекта исследования – в определении степени близости, сходства машинных и человеческих действий или их результатов. При этом существенно не "абсолютное качество" машинных результатов, а степень сходства с объектом исследования. Успешный результат сравнения (оценки) исследуемого объекта с моделью свидетельствует о достаточной степени изученности объекта, о правильности принципов, положенных в основу моделирования, и о том, что алгоритм, моделирующий объект, не содержит ошибок, т.е. о том, что созданная модель работоспособна. Такая модель может быть использована для дальнейших более глубоких исследований объекта в различных новых условиях, в которых реальный объект еще не изучался. Часто первые результаты моделирования не удовлетворяют предъявленным требованиям. Это означает, что, по крайней мере, в одной из перечисленных выше позиций (изученность объекта, исходные принципы, алгоритм) имеются дефекты и необходимы дополнительные исследования и соответствующие изменения компьютерной программы, после чего снова повторяются второй и третий этапы. Процедура повторяется до получения надежных результатов.

В зависимости от характера объекта исследования и поставленных задач применяются различные методы оценки модели. Модель должна обладать существенными признаками объекта моделирования, т.е. модель и объект должны быть неотличимы по выбранным исследователем признакам. Наличие существенных для объекта признаков в модели определяется по-разному, в зависимости от его вида. В одних случаях эти признаки обнаруживаются непосредственно: например, в модели гармонизации – путем отыскания ошибок, в модели шахматиста (шахматной программе) – по результатам игры с настоящими шахма-типами. В других случаях существенные признаки оказываются "скрытыми" и для их отыскания приходится прибегать к специальному эксперименту.

Для значительного числа опубликованных по управленческим решениям работ характерным является попытка перенести теоретические разработки и практический опыт их реализации, накопленный в области анализа и синтеза сложных технических систем, в сферу моделирования предприятий как социально-экономических систем. В некоторых случаях достигаются положительные результаты, хотя специфика социально-экономических систем значительно ограничивает возможности такого подхода. Специфика определяется, прежде всего, тем, что центральное место в структуре социально-экономической системы занимает человек с его динамичными социально-психологическими характеристиками, а в составе процессов – трудовая деятельность человека. Исходя из этого, в моделировании организаций можно выделить ряд подходов.

Первый подход основан на использовании "сублокальных" моделей количественной оценки и определении отдельных задач формирования организационных структур предприятий: расчете числа структурных подразделений и их параметров; определении нормативов численности, времени, обслуживания; определении уровня взаимосвязей между элементами схем информационных потоков; распределении численности по функциям и уровням управления и т.д. Этот подход основан на применении методов дисперсионного и факторного анализа, их разновидностей (регрессионного, повариационного и корреляционного анализов); сетевых моделей; теории графов; информационных матричных моделей.

Второй подход основан на исследовании локальных моделей, предназначенных для формирования как подразделений организаций, расположенных на каком-либо уровне иерархии управления, так и системы управления организации в целом. Модели такого типа получены методами факторного анализа, экспертных оценок, теории графов, теории массового обслуживания и других методов моделирования.

Третий подход основан на построении сложных оптимизационных моделей формирования предприятий. Его сущностью является построение функции, выражающей качество функционирования организации, зависящей от параметров ее структуры и позволяющей таким образом выбирать оптимальные параметры данной организационной структуры.

Четвертый подход является развитием третьего подхода и заключается в построении некоторой глобальной модели, в которой определяется целевая функция сложной системы управления при множестве ограничений, определяющих ее функционирование, с последующей ее декомпозицией.

Третий и четвертый подходы основываются на применении теории графов, которая позволяет формализовать большое количество структурных характеристик, теории массового обслуживания и ряда других методов моделирования сложных систем.

В последние годы все большее применение в управленческих решениях на основе моделирования получает теория активных систем. Основу теории составляет понятие активного элемента, представляющего собой математическую модель поведения отдельных людей или коллективов в условиях функционирования организации. Модель активного элемента учитывает такие свойства, как способность к постановке целей, к оценке последствий своих действий и возможностей сознательного искажения информации о своих состояниях, чтобы побудить управляющие органы более высокого уровня к более благоприятным для соответствующего элемента воздействиям, и, наконец, способность в зависимости от обстоятельств функционировать с различной эффективностью.

В последние десятилетия в решении управленческих задач применяются методы имитационного моделирования. Имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба – пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверки характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Общий недостаток существующих теорий моделирования заключается в том, что в настоящее время теоретические положения и рекомендации в основном еще не доведены до конкретных разработок, которые эффективно можно применять для практического моделирования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления.

Разработка структуры целей

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде.

Такими факторами являются следующие:

• рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
• рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
• финансовый рынок;
• рынок труда;
• окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, смыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности.

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

• обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент продукции;
• быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
• учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
• учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;
• учитывать изменение структуры издержек производства;
• принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Иерархические типы структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века.

Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Распространенным типами такой структуры является: линейно-функциональная, линейно-штабная организационная структура управления и дивизионная.

Основу линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура считается первым шагом к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Достоинства дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Органические типы структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Основой бригадной (кросс - функциональной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• создание условий для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия, вы особенности для кросс-функциональной структуры;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день на многих фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные или программные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Цели разработки продукции

Особое внимание следует уделять процессам, связанным с потребителями. Орга-низация должна определить требования к продукции, провести их анализ с точки зрения возможности их выполнения, поддерживать связь с потребителями для оценки их удовлетворенности продукцией.

О других неопределённых и неустановленных требованиях необходимо всегда помнить.

Определить законодательные требования к продукции.

Установить требования, не установленные потребителем.

Установить требования потребителя к продукции.

За выполнение этих работ отвечает отдел главного конструктора, и требования обязательно оформляются документально.

Анализ требований, относящихся к продукции, нацеливает организацию на то, что она должна определить существующие требования, выявить требования, которые заказчик не предъявляет в документированном виде (высказано устно), их также надо документировать. Результат анализируется и направляется руководству.

При анализе требований необходимо вести соответствующие записи и поддерживать их в рабочем состоянии.

Соответствующие записи должны содержать:

• информацию об ответственном исполнителе, создающем документ;
• перечень лиц, которые должны рассматривать и определять требования к по-ставляемой продукции;
• перечень лиц, которые должны рассматривать проект коммерческого пред-ложения, проект договора, контракта до его подписания (с указанием ответ-ственности за конкретные аспекты договора, контракта);
• зарегистрированные заключения ответственных за рассмотрение лиц о воз-можности или невозможности выполнить требования потребителя, условия договора, контракта;
• подписи ответственных исполнителей (с расшифровкой), даты подписания.

Определяется место хранения каждого документа, содержащего зарегистриро-ванные данные, сведения, кому направлены копии документа (с подтверждением получения), срок хранения документа.

Результаты анализа оформляются документально по форме, описанной выше.

Согласованные с заказчиком требования должны быть документально подтвер-ждены в виде контракта, согласованной документации на продукцию или в другой форме. Рассмотрение и анализ требований должны проводиться до подписания кон-тракта (договора).

При определении требований к продукции необходимо учитывать как запросы потребителей, так и тенденции развития данного вида продукции, законодательные, экологические и другие требования к продукции, обеспечивающие её конку-рентоспособность.

Предлагаемые потребителем или организацией изменения в контракте на поставку продукции также должны подвергаться анализу.

Необходимо разработать чёткие и понятные инструкции по обращению с продукцией (правила эксплуатации, правила применения, инструкции по использо-ванию продукции) с приведением возможных способов применения и использования продукции.

Для всех организаций создание положительного имиджа включает создание надёжных каналов связи, чёткость и ответственность при регистрации обращений и обратной связи по результатам обращений, определение длительности устранения возможных претензий, полноту предоставляемого сервиса и послепродажного обслуживания.

Должен быть установлен порядок регистрации заказов и обращений потребителей, поступающих на предприятие любым способом (письменным, по электронной почте, по телефону), и порядок прохождения и рассмотрения заказов и обращений на всех этапах.

Сроки рассмотрения обращений и ответов потребителям должны быть по воз-можности минимальными. Связь с потребителями может осуществляться с помощью их анкетирования, проведения конференций, фиксации рекламаций и пожеланий и т. п. Должны быть установлены документированный порядок, устанавливающий способ и формы взаимодействия с потребителем, и требования к регистрации результатов этого взаимодействия.

Должен быть установлен порядок проведения информационной и рекламной деятельности предприятия (издание и рассылка каталогов, прайс-листов, рекламных буклетов, размещение информации о продукции и рекламных материалов в СМИ), выставочной деятельности.

После определения требований к продукции и согласования их с потребителями начинается процесс проектирования и разработки продукции.

Организация должна планировать процесс проектирования, определять входные и выходные данные этого процесса, осуществлять анализ, верификацию и валидацию проекта, управлять изменениями в проекте. При этом должны вестись записи входных данных, результатов анализа, верификации и валидации проекта, изменений в проекте и поддерживаться в рабочем состоянии.

Проектирование и разработка включают: планирование проектирования и разработки, которые возлагаются на отдел главного конструктора.

План разработки продукции должен содержать стадии и этапы проектирования, ответственность за каждый этап проектирования и календарные сроки выполнения каждого этапа.

В планах разработки продукции должны предусматриваться этапы, на которых происходит взаимодействие между различными группами, принимающими участие в процессе разработки.

План проектирования должен рассматриваться и согласовываться со всеми заинтересованными службами, участвующими в разработке, и утверждаться на соответствующих уровнях.

Актуализация плана. По мере выполнения проекта план разработки продукции должен актуализироваться. Актуализация плана разработки проводится с целью уточнения сроков выполнения запланированных работ, а также для внесения в план дополнительных этапов или исключения предусмотренных этапов. Корректировка плана разработки должна проводиться лицами, имеющими достаточные полномочия и несущими ответственность за достижение конечной цели разработки продукции.

Взаимодействия при разработке продукции. В процессе разработки продукции взаимодействие происходит как между разработчиками, так и между подразделениями организации. Как правило, подразделение-разработчик взаимодействует со службой маркетинга, технологической и метрологической службами, подразделениями по закупкам, испытательными лабораториями, производственными цехами, изготавливающими экспериментальные, опытные образцы, опытные партии разрабатываемой продукции.

При взаимодействии различных подразделений организации в процессе про-ектирования продукции происходит обмен информацией, документацией, её со-вершенствование и согласование. Для разработки продукции необходимо определить форму информации, её статус (уровень подписания), порядок, сроки передачи и согласования. Необходимую информацию следует документировать, передавать и регулярно актуализировать.

При определении порядка взаимодействия необходимо обеспечить сохранность, регистрацию и учёт передаваемой информации и данных и предотвратить их возможную утрату.

Входные данные для проектирования и разработки содержат:

- информацию от потребителей;
- данные нормативно-технических документов, положения из законов и правил и др.

Данные превращаются в требования ТЗ: эксплуатационные, электрические, механические, требования по надёжности, законодательные требования, требования заказчиков, особо оговорённые требования, требования к транспортировке и упаковке, требования к складированию. Если изменяется контракт, то изменяются требования, следовательно, они устанавливаются до заключения контракта.

Входные данные при проектировании и разработке должны включать:

• функциональные и эксплуатационные требования к продукции;
• соответствующие законодательные и обязательные требования;
• информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов (там, где это це-лесообразно);
• другие требования, важные для проектирования и разработки.

Входные данные анализируются на адекватность, а требования соответственно на полноту содержания и не должны включать двусмысленные и противоречивые требования.

При определении состава необходимых входных данных для проектирования по каждому виду разрабатываемой продукции должны учитываться: внешние входные данные, которые могут включать:

- информацию о результатах взаимодействия с потребителями;
- результаты маркетинговых исследований;
- законодательные и нормативные требования к продукции;
- другие данные по решению организации или требованию заказчика. Для некоторой продукции закладываются требования к радиационной стойкости.

Внутренние входные данные, которые могут включать:

- Политику в области качества организации;
- цели организации, относящиеся к качеству выпускаемой продукции;
- имеющийся опыт по предыдущим проектам и разработкам;
- производственные и технологические возможности и особенности организации;
- применяемое технологическое оборудование;
- имеющуюся измерительную базу;
- компетенцию и квалификацию персонала.

Другие входные данные, которые могут включать:

- требования, необходимые для монтажа и установки продукции;
- особенности, связанные с применением, хранением и транспортированием продукции.

Перед началом проектирования входные проектные данные должны быть проанализированы. Целью анализа является проверка того, что: входные проектные данные документально оформлены (часто в виде технического задания), охватывают все необходимые требования к разрабатываемой продукции, не противоречат друг другу, дают возможность проверки их выполнения.

Выходные данные проектирования и разработки должны соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке (иметь такую же структуру, как и входные проектные данные).

Выходные требования должны:

- обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию;
- содержать критерии приёмки продукции или ссылки на них;
- определять характеристики продукции, существенные для её безопасного и правильного использования.

Требования к форме представления выходных проектных данных устанавливают на этапе планирования проектирования. Оформление соответствующих выходных проектных данных является подтверждением окончания, как отдельных этапов, так и всей разработки продукции.

Форма представления выходных проектных данных должна быть такой, чтобы можно было провести их анализ, а также верификацию (проверку на соответствие) и валидацию (утверждение).

В состав выходных проектных данных должны входить:

• результаты сравнения входных и выходных проектных данных (отчёты, протоколы испытаний, результаты экспертной оценки, заключения, акты и т. д.);
• технические условия поставки, включающие требования к продукции, критерии приемки, требования к хранению и транспортированию;
• требования по эксплуатации;
• требования к ремонту и обслуживанию;
• гарантийный срок, срок хранения, установленный срок службы;
• другая информация в зависимости от специфики продукции.

Проведение анализа. Организация должна обеспечить проведение анализа, проверки и утверждения деятельности, соответствующей каждой стадии проектирования и разработки. При разработке продукции необходимо предусматривать постоянную сверку результатов, полученных на промежуточных этапах (выходных данных этапов проектирования), с входными данными проекта, чтобы обеспечить уверенность в том, что установленные требования к завершению разработки продукции будут выполнены.

Анализ проекта и разработки. Выбираются конкретные точки, в которых анализируются результаты. Для этого в организациях периодически проводятся заседания научно – технического совета (НТС).

Проведение регулярного анализа результатов проектирования должно предусмат-риваться при планировании проектирования и разработки продукции.

Анализ должен проводиться на соответствующих этапах проектирования и раз-работки с целью оценки степени достижения целей проектирования и выявления возможных проблем на более ранних стадиях проектирования.

К проведению анализа должны привлекаться заинтересованные в результатах разработки стороны, включая подразделения, участвующие в процессе проекти-рования продукции.

Анализ результатов проектирования в процессе разработки включает всесто-роннюю оценку документированных результатов проектирования, а также эскиз-ных, макетных, опытных образцов изделия в целом и его отдельных составных частей.

При анализе определяется:

• возможность выполнения требований потребителей;
• достаточность технических характеристик, эксплуатационных и функциональных требований с учетом предполагаемых условий эксплуатации;
• возможность предотвращения неправильного использования продукции;
• проверка включения всех законодательных и нормативных требований с учётом требований безопасности, экологичности;
• учёт требований по надёжности, ремонтопригодности, долговечности;
• воздействие продукции на окружающую среду;
• установлены ли критерии приемки при проверке и утверждении проекта;
• включены ли эстетические требования;
• полнота требований к упаковке, погрузочно-разгрузочным работам, хранению;
• технологичность, контроле пригодность, удобство сборки, пригодность к мон-тажу;
• возможность механизации и автоматизации;
• наличие и достаточность требований по необходимым материалам и комп-лектующим изделиям;
• требования по метрологическому обеспечению;
• требования по необходимости подготовки и обучения персонала;
• соответствия специфическим требованиям к продукции (например, соответствие моде, соответствие по вкусовым качествам и т. д.).

На завершающих этапах разработки дополнительно анализируется:

• организационно-техническая готовность предприятия производить проектируемую продукцию;
• наличие и достаточность инструкций по монтажу, эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту продукции;
• наличие соответствующей торговой сети и послепродажного обслуживания продукции;
• наличие персонала, подготовленного к эксплуатации, ремонту и обслуживанию продукции;
• результаты проверок упаковки и этикетирования продукции, а также сохра-няемость продукции в процессе хранения и транспортирования;
• оценка технических характеристик и надежность продукции с учетом пред-полагаемых условий ее хранения и эксплуатации;
• контрольные проверки для подтверждения того, что все особенности проекта соответствуют установленным требованиям потребителя, нормативным и законодательным требованиям;
• утверждение правил расчетов и их программного обеспечения.

Верификация и валидация. Необходимо определить стадии ЖЦП и осуществлять верификацию и валидацию, установить ответственность исполнителей за проведение верификации и валидации продукции.

Цель разработки бизнес плана

Разработка бизнес-плана может осуществляться для различных целей: • планирование деятельности и развития компании для собственных нужд;
• обоснование перед кредитной организацией необходимого объема внешнего финансирования;
• обоснование перед потенциальными инвесторами необходимого объема финансирования, требуемого для развития компании или бизнес-проекта;
• обоснование перед Центробанком перспективности финансируемого бизнес-проекта или компании;
• и т.д.

Основным назначением бизнес плана является то, что он позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия, придает бизнесу целенаправленность, то есть четко определяет конечные и промежуточные цели функционирования конкретной компании либо проекта.

Бизнес-план - это постоянный документ; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план объединяет в себе внутрифирменный и макроэкономический анализ.

На практике можно выделить пять основных целей бизнес плана:

Первая цель бизнес плана - это использование его для разработки стратегии бизнеса, что является жизненно необходимым в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая цель - планирование. Планирование позволяет оценить возможности развития направления деятельности, а также - контролировать процессы внутри компании.

Третьей целью бизнес плана является привлечение денежных средств - ссуды, кредиты. В современных условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается в развившейся практике невозвращения кредитов. Большинство финансовых учреждений сегодня уже не довольствуются балансом и расчетом прибылей и убытков, как это было раньше. Они ориентируются на перспективу экономического успеха предприятий на рынках сбыта. В частности, если речь идет о крупных инвестиционных проектах (инвестиции по приобретению или продаже промышленного оборудования, созданию пилотных установок на основе патентов и т. д.), требующих структурированного финансирования без предварительного представления просчетов, невозможно получить подтверждения на предоставление капитала. Финансирование проектов с привлечением специализированных финансовых учреждений, таких, как Немецкое общество инвестиций и развития (DEG) и Банк по реконструкции (Kf W) в Германии или Европейский банк реконструкции и развития (EBRD) в Лондоне, Международная финансовая корпорация (IFC), Всемирный банк (International Bank for Reconstruction and Development/ IBRD) и европейская программа TACIS, требует тщательного и систематического заполнения анкет и вопросников в соответствующем бизнес-плане проекта.

Четвертая цель. Привлечение потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии плана бизнеса, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Пятая цель бизнес плана - это инструмент контроля и управления, с помощью которого возможно оценить фактические результаты деятельности за определенный период.

Независимо от его функциональной ориентации, бизнес-план предусматривает решение следующих тактических и стратегических задач:

• финансово-экономическая и организационно-управленческая оценка нынешнего состояния предприятия либо направления деятельности;
• выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, не скрывая слабых сторон и акцентируя внимание на сильных сторонах;
• формирование инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.

Бизнес-план обосновывает:

• специфические и общие детали функционирования предприятия или направления деятельности в условиях конкретного рынка;
• выбор стратегии и тактики (методов) конкуренции;
• оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Бизнес-план дает объективное представление об организации бизнеса, способах продвижения товара либо услуги на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности, а также определяет зоны риска, предлагает пути снижения этих рисков или, по крайней мере, их влияния на будущую прибыль.

Особенностью бизнес-плана является его сбалансированность по постановке задач, учитывая реальные финансовые возможности. Для того чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной степени определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-плана. Включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

Значительную роль бизнес план играет также для:

• привлечения деловых партнеров,
• приобретения/продажи бизнеса,
• вычленения подразделений или сфер деятельности в самостоятельные направления,
• создания совместных предприятий,
• санации, реорганизации и рационализации бизнеса, а также изменения его позиционирования для завоевания новых рынков.

Бизнес-план в рамках компании является как руководством к действию, так и планово-контролирующим инструментом для менеджмента. Каждое подразделение разрабатывает на основе бизнес-плана предприятия свою стратегию, свои специфические цели, планы и мероприятия Таким образом, бизнес план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент компании намерен использовать этот потенциал.

Разработка миссии целей

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Миссия (предназначение) – это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

• Что представляет собой бизнес компании?
• Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?
• Какова цель работы?
• Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

• Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
• Определение основных направлений развития и приоритетов компании;
• Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование – это управленческая деятельность, включающая процесс обработки информации, выбора наиболее оптимального пути развития для предприятия, а также контроля изменений окружающей среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Внутрифирменное планирование – это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы.

Внутрифирменное планирование деятельности современных предприятий должно:

– основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;
– опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;
– выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Деятельность в области внутрифирменного планирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строиться на основании определенных принципов. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в различных организациях и могут быть распространены в полной мере на современных промышленных предприятиях.

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Рассмотрим кратко каждый из них:

• На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
• На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.
• На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
• На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
• В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
• Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.
• На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.
• Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга.

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

Если целью стратегического планирования является установление оптимального пути развития предприятия, то оперативное планирование имеет целью, опираясь на результаты стратегического планирования, либо создать «расписание движения» на планируемый год, либо задать направления (маршрут) движения на оперативный период. В свете сказанного, важность оперативного планирования определяется его способностью устранить отрицательный эффект изменений, сосредоточить силы и средства на главных текущих проблемах, добиться экономичного функционирования и обеспечить контроль.

Наладить контроль позволяет осуществляемая в рамках оперативного планирования детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные согласованные цели для продуктов и рынков, подразделений и функций, а также разработка конкретных мероприятий оперативного характера. Перевод стратегических установок в количественно выраженные показатели и адресные задания открывает возможности для того, чтобы ставить и решать в оперативном плане проблему обеспечения эффективного использования имеющегося потенциала, гарантирующего результат и ликвидность, как ключевую проблему.

Цели процесса управления разработкой

Реализация функций менеджмента как действий по достижению целей организации возможна лишь в их взаимодействии и взаимосвязи, поскольку они не существуют сами по себе, а проявляются в процессе управленческой деятельности.

Управленческая деятельность – это вид сознательно осуществляемой деятельности, направленной на эффективное осуществление работ (индивидуально или коллективно) по достижению тех или иных целей, решению соответствующих задач, выполнению функций. Управленческая деятельность обеспечивает осуществление важнейшей категории менеджмента – процесса управления.

В обобщённом значении процесс – совокупность последовательных целенаправленных действий для достижения какого-либо результата.

Процесс управления – это последовательность определённых завершённых этапов, исполнение которых содействует обеспечению управленческого воздействия субъекта управления (управляющей системы) на объект управления с целью достижения целей организации.

Процесс управления охватывает определённые категории менеджмента, такие, как субъект и объект управления, функции менеджмента, методы менеджмента, управленческие решения, коммуникации, руководство и т.д.

Участниками процесса управления в организации являются руководители различных уровней управления и исполнители функций, процедур и операций.

Цель процесса управления – объединение усилий участников для достижения конкретного результата.

По существу, процесс управления – это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития организации для достижения стоящих перед ней целей.

Предмет процесса управления – информация, которую исполнители и руководители используют в своей деятельности.

Средства осуществления процесса управления – документы и различные средства приёма, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.

Продукт труда – это результат управленческого процесса, которым является управленческое решение. С помощью того или иного материального носителя (преимущественно документов) эти решения поступают непосредственно к объекту управления, посредством управляющего воздействия.

Процесс управления решает две задачи:

- тактическая - заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления;
- стратегическая - обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Правильно спроектированный процесс управления делает организацию успешной. А для того, чтобы этот процесс правильно проектировать, необходимо знать и понимать содержание процесса управления, взаимосвязи между отдельными этапами выполнения операции и их характеристики.

Содержание этапов процесса управления:

I этап процесса управления организацией состоит в реализации функций менеджмента, к которым относятся как общие, так и конкретные, специальные функции.

Например, планирование производства и реализации продукции, управление разработкой и подготовкой технологии, конструирование продукции, управление персоналом и т.д. В этом смысле речь идёт об управленческой деятельности, обеспечивающей реализацию функций менеджмента на всех уровнях управления управляющей системы организации: руководители организации и их заместители, руководители цехов, отделов, групп, участков, специалисты всех направлений (экономисты, технологи, конструктора, энергетики и т.д.).

Таким образом, аппарат управления, который сосредоточен в управляющей системе, в процессе своей управленческой деятельности должен исполнить своё основное задание: создать систему методов управления, т.е. совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую с целью обеспечения производственно-хозяйственной деятельности и получения конкретных результатов (изготовление продукции, предоставление услуг, обеспечение прибыльности и т.д.).

Для того, чтобы реализовать это, на II этапе процесса управления организацией формируется система методов управления, т.е. способов воздействия на управляемую систему.

К методам управления относят как экономические, так и социально-психологические, которые сами по себе не могут осуществлять управленческое воздействие, поскольку они в своём большинстве не имеют формы административных рычагов. В силу этого, эти методы работают в комплексе с организационно-административными методами управления, благодаря которым обеспечивается реализация экономических и социально-психологических методов управления и преобразование их форму управленческого воздействия в организации. Для обеспечения действенного управленческого воздействия методы управления должны пройти этап формализации и, как результат, преобразоваться в управленческое решение.

III этап процесса управления заключается в непосредственной формализации методов управления, которые сопровождаются созданием механизмов трансформации методов управления в управленческие решения (утверждение решения, приказы, распоряжения, указания и т.д.). После этого управленческие решения формализованные методы управления) каналами прямой связи поступают из управляющей системы (субъекта управления) в управляемую (объект управления) (и осуществляют управленческое воздействие, которое обеспечивает исполнение производственно-хозяйственных операций, изготовление продуктов, предоставление услуг, достижение производственных, финансовых, экономических и других результатов.

При этом руководство выступает видом управленческой деятельности, который объединяет трудовые процессы всех работников организации, обеспечивающих реализацию функций и формирование методов управления, а также формализует воздействие управляющей системы на управляемую.

Именно 4 этап процесса управления предназначен для обеспечения управленческого воздействия на основе руководства. В структуре категорий менеджмента руководство выполняет роль двигателя, который определяет направления деятельности аппарата управления, эффективность управленческих решений, степень достижения целей организации. Все представленные этапы процесса управления сопровождаются и обеспечиваются коммуникациями, т.е. процессами обмена информацией между работниками, структурными подразделениями и другими организациями.

Все процессы управления организацией, представленные в виде взаимосвязи задач управления, можно разделить на две большие группы: постоянные и периодические.

Постоянные процессы представляют собой функциональные области деятельности по достижению текущих целей. Например, процесс управления производством продукции. Такие процессы содержат определённые процедуры, порядок выполнения которых заранее спроектирован и описан в инструкциях. Изменение постоянных процессов происходит нечасто. Периодические процессы – это активная форма управления, вызванная появлением незапланированных, непредвиденных ситуаций, требующая выработки оперативных (часто разовых) управленческих воздействий. Эти процессы направлены на разрешение нештатных управленческих ситуаций. Для процедур в рамках данных процессов используют выработанные менеджментом правила, но использование этих правил представляет собой искусство управления.

Как постоянные, так и периодические процессы управления имеют одну и ту же структуру, отличающуюся целями, средствами, предметом, содержанием выполняемых процедур и операций.

В процессе управления выделяют элементы и управленческие процедуры.

Элементы процесса управления определяют следующие характеристики управленческой деятельности:

- для чего выполняется процесс управления;
- что явилось причиной возникновения процесса управления;
- на что направлен процесс управления;
- какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления.

К основным элементам процесса управления относятся: цель; ситуация; проблема; решение. Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процессы реализуются для достижения цели. Процесс управления – это всегда целенаправленная деятельность участников. Следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определённой цели. Поэтому процесс управления предусматривает выяснение или постановку цели, ради которой он будет выполняться.

Каждому из процессов управления присуща своя цель. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. Для каждой управленческой ситуации они являются ориентиром для концентрации необходимых ресурсов.

Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений в деятельности управляемого объекта или влияния на факторы внешней среды, в которой работает организация.

Ситуация – это определённое возмущение, которое является причиной возникновения процессов управления. Ситуация может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на организацию. Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, устраняющие нежелательные тенденции. Сложность и сфера воздействия ситуации является причиной постоянных и периодических процессов управления.

тема

документ Разработка бизнес плана
документ Цели организации
документ Цели компании
документ Цели предприятия
документ Финансовый план
документ Финансовое планирование
документ Бизнес-план примеры



назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами

важное

1. ФСС 2016
2. Льготы 2016
3. Налоговый вычет 2016
4. НДФЛ 2016
5. Земельный налог 2016
6. УСН 2016
7. Налоги ИП 2016
8. Налог с продаж 2016
9. ЕНВД 2016
10. Налог на прибыль 2016
11. Налог на имущество 2016
12. Транспортный налог 2016
13. ЕГАИС
14. Материнский капитал в 2016 году
15. Потребительская корзина 2016
16. Российская платежная карта "МИР"
17. Расчет отпускных в 2016 году
18. Расчет больничного в 2016 году
19. Производственный календарь на 2016 год
20. Повышение пенсий в 2016 году
21. Банкротство физ лиц
22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
24. Как получить квартиру от государства
25. Как получить земельный участок бесплатно


©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты