Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка
17. Надбавка 2018

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Предпринимателю » Стратегическое предпринимательство в перспективе

Стратегическое предпринимательство в перспективе

Стратегическое предпринимательство в перспективе

Для удобства изучения материала, статью разбиваем на темы:

  • Как узнать, в каком направлении идти?
  • Золотой треугольник создания стратегии
  • Этапы развития стратегии
  • Стратегическое предпринимательство
  • Метод стратегического предпринимательства
  • Роль плановика
  • Реализация стратегического предпринимательства
  • Требования, условия и дальнейшее развитие
  • О применимости стратегического предпринимательства

    Как узнать, в каком направлении идти?

    Компания, которая не знает, в каком направлении идти, обычно и не добирается туда, куда нужно. Как говорили в древнем Китае: «Если вы не знаете куда идти, то никакая дорога вас туда не приведет». Вот почему в настоящее время стратегическое управление вызывает такой большой интерес. Согласно Штерну, каждая живая система обладает двумя главными движущимися силами. Одна из них — это желание выжить, другая — желание самосовершенствоваться. Между двумя этими движущимися силами, сохранением и развитием, всегда имеется некоторая антитеза. Данное наблюдение характерно как для индивида, так и для организации в целом. Удачу на индивидуальном уровне можно определить как возможность развития имеющегося потенциала в безопасном окружении. Здесь важны три момента. Во-первых, каждый должен быть уверен, что он имеет необходимую базу для выживания. Во-вторых, каждый должен точно знать свой собственный потенциал. Часто индивид неправильно оценивает себя, и его силы могут находиться в совершенно другой области в отличие от той картины, в которой он себя представляет. Процесс идентификации собственного потенциала происходит на протяжении всей жизни, поэтому постоянно меняются и собственные выводы. Третье условие, необходимое для определения собственного потенциала, состоит в устранении барьеров и установлении границ, в которых дальнейшее развитие является возможным и стимулируемым.

    Старая парадигма: сначала сохранение, затем — развитие

    В большинстве учебников говорится о том, что корпорации преследуют, прежде всего, прибыль и стабильность. Я бы предпочел говорить, что корпорации преследуют сохранение и развитие (стабильность); прибыль — их предпосылка. И если вы следуете данному принципу, то в результате получите соответствующим образом и прибыль, и непрерывность. Прибыль может использоваться в целях защиты или наступления. Защита нужна для того, чтобы укрепить то, что вы уже имеете, и для создания резервов. Наступление необходимо для того, чтобы развивать корпорацию, расширять ее в соответствующем направлении. Однако такое расширение иногда принимает форму защиты: «Если мы не “захватим” эту компанию, то наш конкурент сделает это за нас, и наше положение станет слабее». Или: «Если мы не будем внедрять новую технологию в новой области, то это сделает другой, и он получит хорошую базу для будущего исследования».

    Удача в понятиях бизнеса, как и для простого человека, сводится к обнаружению точного места в области разработки потенциала сохранения и развития. Но уже завтра проблема выживания будет преобладать над целью захватить желаемое положение в будущем. По-прежнему жива старая парадигма: сначала сохранение, потом развитие. Каждый день мы читаем в газетах, что тот, кто играет не по правилам, часто выходит из игры, и об этом следует помнить.

    Новая парадигма: сохранение через развитие

    Однако происходит саморазрушение, если постоянно заниматься самосохранением, не обращать внимание на происходящее и полагаться только на избранное собственное восприятие. В нашем быстро меняющемся мире (о чем мы говорили во введении) никакой предприниматель, да и никто, вообще, фактически, не находится в безопасности. Это означает, что многие должны заменить старую парадигму «сначала сохранение, затем развитие» новой парадигмой «сохранение посредством развития». Для корпораций, а также для любого человека предпосылкой успеха является способность правильно определить свой собственный потенциал. Далее в этой книге мы представим потенциал корпорации в виде ее сильных и слабых сторон. И, наконец, корпорациям необходимы надлежащие структуры, чтобы реализовать потенциал своего роста; они также должны составлять свои программы развития в соответствии с мировыми достижениями. Как сказал Де Гус: «Каждая живая система, семья ли это, бизнес или нация, может только тогда расти и развиваться, когда она находится в гармонии с окружающей средой».

    Можно выделить четыре фундаментальных фактора в развитии корпораций, которые существенно влияют на их стратегическое поведение:

    1.            Изменения на рынке, порожденные новыми стилями жизни, нормами, ценностями и культурой в обществе. Изменения и дифференциация этих норм, ценностей, стилей жизни и культуры ведут к растущему многообразию и динамике рынка. Они ощущаются сильнее всего и быстрее в компаниях, которые находятся ближе всех к потребителю, хотя влияние этих достижений отражается и на тех, кто занимается железной рудой и нефтью.

    2.            Изменения в технологии, то есть в знаниях о том, как изделия разрабатываются, производятся и распределяются. Изменения в технологии укорачивают жизненный цикл продуктов и увеличивают ряд мелкосерийных производств. Кроме того, они приводят к увеличению в изделиях компонента разработок за счет трудового компонента. Быстрый рост технического ноу-хау порождает новые формы конкуренции, вызывая более быстрое сокращение доли прибыли в жизненном цикле продукта. Мир теперь уже гораздо меньше сосредоточен на производстве изделий товарного типа (стандартных изделий с определенной спецификацией), а гораздо больше — на производстве специальных изделий (изделий, которые разработаны и произведены для специальных целей). Последний тип товаров, как оказалось, в конечном счете является слишком дорогим, поэтому часто выбирается промежуточная форма, ориентированная на потребителя (адаптация стандартного изделия к специфическим требованиям). Автомобильная промышленность — хороший пример подобного рода.

    3.            Изменения в глобальных торговых отношениях придают рынкам спроса и предложения мировой характер. Совсем еще недавно мир мог быть поделен на Европу, Соединенные Штаты, Японию и развивающиеся страны. В настоящее время деление проводится гораздо тоньше. Голландские компании делают закупки в странах Латинской Америки и Дальнего Востока. Активно развивается Восточная Европа, страны подобно Китаю и Индии тоже вскоре будут экономическими «супердержавами». Такое развитие подтверждает концепцию о многонациональное™ компаний: вряд ли теперь найдется крупнейшая компания, которая ограничивается лишь горизонтами национального рынка; в условиях конкуренции большинство компаний смотрит дальше, на мировой рынок, который необходим для их товаров и услуг.

    4.            Введение повторного использования. Старая модель «получение сырья — изготовление — использование — получение отходов» больше не работает. Мы должны развивать метод, в котором все, что мы производим, многократно используется. Примеры этого могут быть найдены в производстве упаковок, автомобильной промышленности, создании копировального оборудования, принтеров и т. п.

    Взаимодействие между этими четырьмя факторами развития существенно. Каждое из них усиливает другое.

    О сложности корпораций



    Итак, мир вне корпораций быстро меняется, но и внутри корпораций происходят фундаментальные изменения. Корпорации становятся слишком сложными для управления.

    Сложность внутри корпорации проявляется в различных аспектах:

    —           возрастает число людей, проблем и т.п.;

    —           происходит дифференциация, то есть нет никаких стандартных проблем и никаких стандартных решений;

    —           все изменения взаимосвязаны. Если вы меняете что-нибудь и где-нибудь в одном месте, то вскоре, оказывается, что данное изменение имеет далеко идущие последствия, которые проявляются в совершенно неожиданных областях;

    —           изменения «набирают» скорость.

    Также увеличивается и сложность в отношениях между корпорациями. Раньше вы знали, кто был конкурентом, а кто — поставщиком. Но поскольку корпорации растут, их взаимные роли часто пересекаются. Компании Philips и Sony являются конкурентами друг друга во многих областях, однако они и сотрудничают довольно тесно, например, разрабатывая новые стандарты для технологии компакт дисков. Кроме того, они — поставщики друг друга. Итак, перед нами корпорации-компаньоны и в то же время — враги-конкуренты.

    Не так давно мы имели общество, в которое могли легко вписаться, потому что все в нем занимало свое место. Любая проблема могла быть решена при помощи следующей философии: «Разделите все на малые части и выберите самое лучшее решение для одной части, затем для другой; так, постепенно, вся проблема будет решена автоматически». Теперь такой подход не годится. Если вы нажимаете одну кнопку, то что-нибудь, причем неизменно неприятное, случается в совершенно непредвиденном месте. Все взаимосвязано. Мы пробовали справиться с этой возрастающей сложностью, совершенствуя старый подход. Иногда люди, действительно, преуспевали, учитывая все проблемы и придумывая решения, связанные с их оптимизацией, принимая во внимание существующее взаимодействие. Это напоминает обзор с вертолета, который гораздо полнее раскрывается с помощью более эффективной информационной системы. Но скоро этого будет недостаточно: отношения стали настолько сложными, что необходим совершенно другой подход. Во введении мы говорили о том, что данная задача связана с широкомасштабным процессом, в котором интегральные задачи корпорации децентрализуются на многих уровнях и в котором именно менеджеры должны взять на себя инициативу и риск.

    Внешние и внутренние факторы развития и, особенно, результат их взаимодействия ставят корпорации в совершенно новые ситуации. Реагируя на это, корпорации создают новые децентрализованные структуры, которые помогают приобрести им гибкость в поведении. Эти структуры обусловливают потенциальную фрагментацию. Усиление концентрации усилий на культуре компании, с одной стороны, и формирование стратегии, с другой, — это те элементы, которые гарантируют наличие связности в корпорации.

    Соответственно вышесказанному в данной главе, мы приходим к двум основным выводам:

    —           чтобы максимально использовать возможности в высоко-конкурентных и динамичных областях, корпорация точно должна знать, чего она хочет. Больше, чем когда-либо, должен быть сделан строгий выбор между тем, что желательно, а что — нет;

    —           способ, с помощью которого этот выбор осуществляется, поможет установить внутреннюю связность и необходимую поддержку, так как вовлеченность служащих в этот процесс придаст корпорации дополнительную силу.

    Вопрос теперь состоит в том, как осуществить выбор и как вовлечь людей в этот процесс? А, главное, с чего надо начать, где источник стратегии?

     «Золотой треугольник» создания стратегии

    Интуиция и рациональность

    Когда я читаю лекции, я иногда задаю следующий вопрос: «Представьте, что вы наследуете некоторую сумму денег и собираетесь купить новый дом. Что бы вы сделали? Обычно сначала возникает спор, затем появляются два решения: обратиться к агенту по продаже недвижимости и посмотреть, что же имеется на рынке, а затем проверить свои финансовые счета с бухгалтером. Самым лучшим выбором окажется тот, который будет соответствовать вашему бюджету. Прежде чем выбрать, некоторые люди вместе с семьей составляют ряд требований, относящихся к будущей покупке. Затем принимается семейное решение.

    На первый взгляд, все очень разумно, но если вы будете и далее заниматься этим делом, то события развернутся совершенно по-другому. Как только вопрос о покупке нового дома поставлен, возникает картина идеального дома. Люди пытаются найти такой идеал, но при этом они реагируют довольно холодно на некоторые очень хорошие предложения. Принимая во внимание то, что они могут принять и плохое предложение, в обязанности агента по продаже недвижимости входит предотвращение подобных ситуаций. Поскольку люди рассматривают различные варианты, они постепенно корректируют свою картину идеального дома. Вскоре они, фактически, находят то, что долго искали. На первый взгляд, все это напоминает процесс развития любви. Выбранный дом, оказывается, имеет массу больших неудобств, или выясняется, например, что его стоимость превышает бюджет. Мечты улетучились, остались разочарования. Однако, у этих событий есть и другие последствия: появляется более реальная мечта. Возможно, весь процесс будет повторяться несколько раз, пока мечта и действительность не совпадут, и покупка не будет совершена. Можно сказать, что различные семьи имеют разные мечты, но данный процесс, на самом деле, их объединяет.

    Первая попытка поиска дома была связана с рациональным процессом планирования, вторая — со стратегическим процессом обучения. В реальной жизни обе они, конечно, неразрывны. Тем не менее, способ, с помощью которого большинство корпораций сосредотачивается на будущем, всегда концентрируется на рациональном аспекте; в следующих главах мы об этом поговорим подробнее.

    К сожалению, данный подход не в состоянии оценить значение:

    —           интуиции как движущей силы развития;

    —           социальных процессов, когда во время планирования сталкиваются люди с различными взглядами и опытом, работая в одном направлении.

    Можно выделить три аспекта, которые формируют собой «золотой треугольник», необходимый для создания стратегии. В нем один аспект ничего не значит без другого. Степень, в которой все эти три элемента присутствуют и взаимодействуют, в значительной степени определяет успех корпорации.

    Школы планирования

    В науке о планировании разработано много моделей, посредством которых для любого бизнеса можно создать стратегию. В каждом таком подходе используется определенная комбинация трех элементов «золотого треугольника». Так, Минцберг выделяет приблизительно десять различных школ стратегической политики. Иденбург объединил их в четыре направления, которые представляют некоторый аспект действительности. Каждый подход соответствует особому случаю.

    Иденбург выделяет два направления, по которым развивается стратегия (две оси):

    —           концентрация на цели, которую я определяю как степень, в которой стратегическое развитие сосредоточено на формулировании желаемого местоположения корпорации в будущем. Если это достаточно сильная концентрация, то фирма будет постоянно преследовать конкретную конечную цель; аргументация в данном случае развивается в обратном направлении, т. е. с позиции желаемого будущего, чтобы выявить, что должно быть сделано для выполнения поставленных задач. Если же целевая установка слабая, то логические объяснения будут развиваться постепенно от настоящего к будущему;

    —           концентрация на процессе — степень, в которой люди, занятые общим делом, сознательно общаются друг с другом, чтобы получить правильное представление о будущем и достичь его. Таким образом, результат здесь имеет вторичное значение. Акцент ставится на том, как люди взаимодействуют друг с другом.

    Если все это представить в виде схемы с учетом ориентации на потребителе, мы получим четыре подхода, каждый из которых, согласно Иденбургу, содержит элементы истины, что отражает практику стратегического управления.

    Рациональное планирование влечет за собой формулирование (строгое и методически выдержанное, составленное научным способом) желаемой конечной цели. Далее следует пересмотреть соответствующие действия, чтобы достичь намеченной цели. Подход стратегического процесса обучения основан на точке зрения Де Гуса о том, что корпорация только тогда реально конкурентоспособна, когда она может учиться быстрее, чем ее конкуренты. Поэтому должно быть взаимодействие между действиями практическими и их отражением. Каждый должен знать, что все, чем они должны заниматься, предназначено не только для конечного результата, но также и для создания условий социального процесса обучения.

    Следуя предложенной выше логике, мы имеем дело как с довольно сильной целевой установкой, так и с довольно сильной концентрацией на процессе. Это тот метод, который мы используем в данной книге и который, с некоторыми дополнительными условиями, будет подобнее обсужден нами в следующем разделе. Я лично верю в сочетание содержания и процесса, что является основным лейтмотивом для управления изменениями. Если большое количество людей вовлечено в процесс создания стратегии, то согласие может быть достигнуто в хорошей организации конечных выборов. Кроме того, чем больше людей, тем больше интересных идей, а их опыт и проницательность могут быть использованы наилучшим способом. Ясно, что не все может понадобиться, и требуется обратная связь с людьми, которые выдвигают эти идеи. Тем не менее, процесс такого типа следует учитывать, поскольку он направлен на то, чтобы выработать четкие, реальные и хорошо продуманные цели.

    Сочетание содержания и процесса имеет другое важное преимущество: оно обладает громадным эффектом обучения, который усиливается, если стратегия сообщена должным образом внутри компании. Тогда люди приступают к оценке стратегических решений. И уже, как говорится, не имеет значения вопрос: «что они сотворили на земле?» И совет директоров, и рядовые сотрудники вынуждены разбираться во всем. Один из главных выводов, содержащийся в литературе по управлению изменениями, заключается в том, что все работники корпорации должны быть информированы относительно цели изменений и должны иметь возможность высказаться, если они убеждены в сотрудничестве. Стратегическая политика — это всеобъемлющая цель, охватывающая бесчисленные процессы изменения; решающий фактор здесь состоит в следующем: все работники должны участвовать в подготовительном процессе принятия решений, а также получать информацию относительно результатов работы.

    Интуиция и иррациональность

    Интуиция — это не то же самое, что иррациональность или чувства. Виринга описывает отдельные ситуации, в которых из-за некоторой непредусмотрительности, важные решения были приняты иррациональным способом. Например, Philips разрабатывала компактную звуковую кассету вместе с Sony, а не с большой компанией Matsushita именно потому, что в компании Sony говорили на английском языке, для переговоров же с Matsushita всегда был нужен переводчик. Каждый предприниматель может привести тысячу и более таких случаев, в которых решения сливались с совпадениями, часто имеющими далеко идущие последствия. Вы могли бы сказать, что планирование в таких условиях невозможно, если имеется так много совпадений, но это зависит от уровня абстракции, с помощью которой вы рассматриваете ситуацию. Цель компании Philips состояла, несомненно, в том, чтобы найти сильного партнера для выпуска кассеты. Они в этом преуспели; планирование здесь оказалось успешным. Какой будет компаньон — вопрос более низкого порядка. Без сомнения, у них имелись определенные требования к партнерам, и, очевидно, были и другие претенденты. В ситуации подобно этой иногда нечто тривиальное может окончательно разрешить проблему.

    Интуиция — это инстинкт, основанный на особом способе восприятия жизни. Что отличает великого живописца от обычного смертного? Вы можете спорить и говорить, что у Пикассо была фантастическая техника, но руки обычного смертного созданы таким же образом, как и у него; и все, казалось бы, способны писать картины так же, как он. Возможно, у Пикассо был огромный опыт; с детства он делал всегда все несколько по-другому, чем просто писал картины и рисовал. Вы или я могли бы сделать то же самое, но в результате, оказалось бы, что получившаяся картина или рисунок — дело рук лишь квалифицированного специалиста, воспользовавшегося карандашом или кистью. Единственная, но главная разница состоит именно в том, что у Пикассо было вдохновение, а у нас — нет. По-моему мнению, такая художественная страсть обусловлена различным восприятием действительности. Мы реагируем лишь на то, что нас касается непосредственно или на то, что пробуждает в нас некоторые эмоции. Эмоции могут оставаться с нами некоторое время, мы даже можем рассказать о них кому-нибудь. Но для нас они — лишь небольшой факт, который временно выводит нас из равновесия. Совсем по-другому у Пикассо. Он также мог быть одержим эмоциями, но он вынужден был передавать их на холст. Таким образом, освобождалась его огромная энергия, он должен был избавиться от нее.

    Предприниматели обладают тоже чем-то вроде одержимости, если быть точнее, подобно Пикассо у них особый способ восприятия жизни. Нечто, что представляет лишь новизну для обычного смертного, может быть замечено предпринимателем как сигнал для изменения. Даже если это довольно слабый сигнал, он все равно может сыграть большую роль. Поэтому Ансофф говорит о «чувствительности к слабым сигналам». Способность распознавать слабые сигналы — главная характерная черта в образе предпринимателя. Однако многие обладают такой чувствительностью, но немногие могут ею воспользоваться. Это — вторая характерная черта предпринимателя — «одержимость» в работе над идеей.

    Предприниматели могут получить огромный заряд энергии от своей собственной идеи (они часто начинают работать как изобретатели) или от полученного внешнего сигнала. Когда Онассис продал свой китобойный флот, рынок был в «зените» и приносил прибыль. Люди подумали, что человек постарел и неспособен больше заниматься бизнесом. Но, посмотрите! Через шесть месяцев рынок рухнул, и к изумлению друзей и противников Онассис, оказалось, принял правильное решение. Неужели интуиция? Не только, я полагаю, прежде всего, здесь сыграла свою роль превосходная информационная сеть. Вы, например, выслушиваете многих хорошо осведомленных людей, затем собираете полученную информацию воедино. Но внезапно вы обнаруживаете связь и все воспринимаете по-другому вопреки распространенному мнению. После этого вы набираетесь смелости идти своим путем. Это и есть творческий процесс, это то, что я называю интуицией. Это дар, который, говоря о предпринимательстве, некоторые имеют, а некоторые нет. Короче говоря, предпринимательство — это талант чувствовать слабые сигналы, разыскивать их, понимать и оценивать последствия. Все это ведет от идей к действиям. Кроме того, характерная черта предпринимателя состоит в том, что получая идею, он освобождается от огромной энергии, которая может привести к большим делам. Итак, предпринимательство — это способность восприятия небольших сигналов и огромная энергия.

    Предвидение предпринимателя

    Дар предпринимательства — это еще не гарантия того, чтобы стать богатым. На самом деле, этот дар иногда ему мешает. Здесь существуют две ловушки. Во-первых, предприниматели «получают» так много идей, что подчас они тонут в них. Если они хотят избежать этого, им необходимо воспользоваться методами выбора: к чему я буду стремиться и что я потеряю? Предпринимателю всегда трудно что-нибудь потерять. Иногда ему помогает то, что он, будучи вдохновленным проектом, и, будучи занятым идеей и реализацией проекта, не замечает других проблем. Но настоящий предприниматель должен все проверить, чтобы выбрать именно то, что надо делать и что не надо делать. И вот здесь необходимо подключить рациональность к интуитивным процессам, иначе, согласно Фрэйду, возникнут неврозы. Предприниматель сотрудничает со многими людьми, чтобы составить полную информацию, и точно так же он может сотрудничать с целью выбрать то, что надо делать. Стратегический процесс управления — идеальное средство для этой цели.

    Вторая ловушка связана с тем, что предприниматели нередко знают все намного лучше других, и им трудно осуществить делегирование. Предприниматели, которые хотят создать свою фирму, на некоторой стадии вынуждены стать менеджерами. Менеджеры — это такие люди, которые несут большую ответственность, знают, как распределить работу между работниками и как выбрать людей для этой цели. Предприниматели часто плохо разбираются в людях; поэтому люди часто разочаровывают их. Грейнер дал блестящее объяснение того, как компания проходит через различные стадии: с того момента как кто то начинает свой собственный бизнес до создания многонациональной компании . Каждая стадия требует определенного типа лидерства, и руководитель, который блестяще работал на первой стадии, может не годиться для работы на второй. Переход от одной стадии к другой часто сопровождается кризисом. Во время этого кризиса возникает новый стиль лидерства и новая культура. Если же этого не происходит, бизнесмен становится «простым переростком. Успешные предприниматели, оставившие большие компании, уходя в отставку, являются именно теми людьми, которые смогли изменить себя во время каждого кризиса, достигнув того типа лидерства, который был необходим на следующей стадии. Если же они не достигали успеха в этом деле, то они должны были освободить путь для кого-нибудь другого. И это самое трудное для предпринимателя; иначе компания «застрянет» в кризисе во время перехода, пока она не преодолеет его или пока что-нибудь не произойдет, что позволит ей перейти к следующей стадии.

    Люди, которые не прогрессируют далее предложения большого количества маленьких идей, никогда не станут настоящими предпринимателями: они должны быть способными к тому, чтобы уметь трансформировать множество слабых сигналов в систему, представляющую будущее компании. Представление о будущем означает постоянную ориентацию на будущее, где ожидания и желания часто переплетены между собой. Такой тип предвидения (хотя возможен и некоторый компромисс) является основанием для определения направления движения, которое каждая компания должна знать. В науке об управлении наблюдается тенденция к тому, чтобы умалить значение предвидения предпринимателем будущего, и, как следствие, мы видим усиление сосредоточенности на рациональном анализе и на процессах планирования. Неужели мы не справимся с новой задачей? Пришло время поместить предвидение предпринимателем будущего на центральное место в процессе планирования, и мы намерены сделать так во второй части книги.

    Социальные процессы

    Мы начали данную главу с замечания о том, что корпорациям необходимо иметь определенное направление своего развития. Это возможно с помощью предвидения предпринимателем будущего и рационального принятия решений. Третий элемент «золотого треугольника» касается социальных процессов. Эти процессы выполняют три функции, причем в той степени, насколько они связаны с созданием стратегии.

    Прежде всего, для создания стратегии необходимы информация и различные точки зрения. Все это важно, главным образом, как для высшего руководства, так и для полноты информации, поступающей со стороны более низких уровней управления.

    Поэтому вторая функция социальных процессов — поддержка. В настоящее время люди менее склонны соглашаться с начальством, чем в прошлом. Если начальник думает, что все должно быть выполнено некоторым определенным способом, то нет никаких оснований допускать, что он прав. Предприниматели иногда идут необычным путем, чтобы добиться поддержки у своих служащих. Совет служащих получает целые пучки информации, а на специальных собраниях все проблемы подробно разъясняются, всем можно задавать любые вопросы, иногда выпускаются роскошные брошюры, содержащие подробную информацию. Изумленным менеджерам иногда даже кажется, что все это служит только во вред и лишь увеличивает подозрение у рядовых сотрудников. Люди на цеховом уровне обладают совершенно другим восприятием компании, чем те, которые находятся наверху. И есть только один способ заполнить информационный разрыв между ними. Не ставьте людей перед свершившимся фактом, а попросите их о сотрудничестве и объединении идей. Стратегия только тогда может быть успешно выполнена, если имеется хорошая команда, даже если она и состоит из сотен тысяч людей!

    Такое объединение идей является основанием для важного аспекта: стратегического процесса обучения — обратной связи между результатами и «рядовыми членами» компании. Мы возвратимся к этому вопросу в четвертой части книги.

    Глава первая заканчивается выводом о том, что корпорации нуждаются в должном направлении, и вопросом о том, каким образом они могут достичь этого.

    Ответ же мы находим в трех элементах «золотого треугольника», это:

    —           предвидение будущего и интуиция;

    —           рациональный анализ;

    —           социальные процессы обучения.

    Стратегическое предпринимательство охватывает целый ряд элементов, которые лучше описать в том порядке, в котором они развивались в течение последних лет. Прежде чем обсудить их, мы должны восполнить одно упущение: мы многое сказали о стратегии, не сказав при этом, чем же на самом деле она является.

    Этапы развития стратегии

    Что такое стратегия?

    Стратегия, согласно словарю Вебстера, — «наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил и, прежде всего, о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом»1. Итак, стратегия явно имеет отношение к созданию большой иерархической структуры, когда генералом рассматриваются крупные передвижения, выбираются и выполняются необходимые действия для того, чтобы достигнуть цели и выиграть войну.

    Стратегия — это выбор. Создание стратегии, означает принятие решения относительно того, чего я хочу. Стратегия указывает путь. Когда корпорация осуществляет стратегический выбор, она связывает себя им в течение длительного периода времени. Часто стратегическое планирование противопоставляют оперативному планированию. Последнее же касается выполнения конкретных решений, графиков, бюджета, последовательности действий и так далее. Планирование, на самом деле, замечательно тем, что оно используется для таких различных вещей, как разработка стратегии и ее выполнение.

    Маркетинг и финансовое планирование

    После Второй мировой войны слово «стратегия» широко используется в литературе по менеджменту. Первоначально его использование было ограничено стратегией маркетинга. Маркетинг — это новый подход в отношениях корпорации с рынками, и, как таковой, он является преемником традиционного сбыта. Финансовое планирование появилось в послевоенные годы в качестве нового метода управления. Вскоре маркетинг охватил такие элементы, как рыночная сегментация, цикл планирования, анализ сильных и слабых сторон компании, — применение которых мы увидим, рассматривая процесс создания стратегической политики. Правда, некоторое непонимание возникает при использовании понятия «стратегическое планирование маркетинга», которое, действительно, не следует применять, если при этом не внесена определенная ясность.

    Долгосрочное планирование

    По мере развития маркетинга финансовое планирование эволюционировало в долгосрочное планирование. Финансовое планирование — процесс разработки бюджета дохода и расхода на следующий год. Бюджет служит в качестве ориентира для верхнего предела расходов и в качестве цели для будущих доходов. Составление бюджета — важное средство управления (поскольку данные за прошлый период довольно просты для интерпретации), при этом всегда можно внести необходимые корректировки. Финансовое планирование используется для оценки инвестиционных потребностей корпорации в определенное время.

    В 50-е годы финансовые менеджеры также ощущали необходимость в оценке потребностей в капиталовложениях в долгосрочном периоде, и с этой целью они составляли соответствующий бюджет. Для этого использовался термин «долгосрочное планирование».

    Долгосрочное планирование часто было основано на неизменяемой политике, которая, действительно, была возможна в послевоенные годы, так как тогда управление было рассчитано, в основном, на один и тот же процесс. Акцент ставился на экстраполяции: предсказание будущих показателей получали на основе целого набора прошлых данных. Таким способом составляли краткие обзоры ожидаемого дохода и расхода, которые нередко охватывали десять или даже двадцать лет. В настоящее время такие обзоры представляются надуманными, потому что едва ли кто-нибудь может взять на себя ответственность за детальное планирование в течение большого периода времени.

    В конце 50-х и 60-х годов люди стали понимать, что условий для применения экстраполяций больше нет. В конце концов, экстраполяция возможна только тогда, когда силы, которые определяли развитие в прошлом, действуют более или менее таким же способом и в такой же степени в будущем. Но такого уже больше не было. Как сказал Питер Дракер, наступило время непостоянства. Уже невозможно было следовать неизменяемой политике, это означало, что каждую ситуацию требовалось анализировать заново. Таким образом, старые методы долгосрочного планирования уже не соответствовали новым требованиям.

    Со стороны маркетинга все настойчивее стали поддерживать точку зрения о том, что долгосрочное планирование не должно ограничиваться маркетингом, оно должно охватывать и другие бизнес-функции. Во всяком случае, помимо маркетинга, должны учитываться и отдел разработок, и производство, и закупочная деятельность, и логистика.

    Все это можно хорошо проиллюстрировать на примере. При создании новых видов предпринимательской деятельности, необходимо иметь хорошее взаимодействие между различными функциями — маркетингом/продажей, разработкой и производством. Так, в одной известной компании в отделе разработок долго готовился целый ряд проектов, о чем служащие в отделе маркетинга мало что знали. Когда же возникли проблемы с проектами, они оценили свои коммерческие возможности на нулевом уровне. В то же время отдел маркетинга также работал над различными проектами, о большей части которых было известно в отделе разработок, хотя отдел маркетинга этого не знал. Так что два отдела работали над пересекающимися целями. Такой вид дисгармонии может показаться пустяковым, но на практике он встречается повсюду. Для инноваций — и не только для них — требуется совместный подход. Но прежде, чем такой общий подход может быть достигнут, часы должны заработать синхронно, и каждый должен смотреть в одном и том же направлении.

    Возможно, недостаточные (с позиции сегодняшнего дня) методы планирования 50х годов имели свои преимущества, так как люди думали о долгосрочном периоде более систематически. Заинтересованность же в долгосрочном периоде вызвала потребность в еще более совершенных методах планирования, чем те, которыми тогда располагало само долгосрочное планирование и которые использовались в маркетинге.

    Стратегическое планирование

    Таким образом, в 60-е годы возникла потребность в новом методе планирования. Ему дали название стратегическое планирование. Новый метод был результатом интеграции планирования маркетинга и долгосрочного планирования. Однако здесь был добавлен еще один аспект, который стал чрезвычайно важным, поскольку касался того, что корпорации и организации думают о себе. Связан он был с фундаментальным ответом на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Впервые этот вопрос был поставлен, и довольно обстоятельно, Тедом Левиттом в 1960 году. Левитт объяснял проблему американских железных дорог, ставших в свое время крупной отраслью и движущей силой американской экспансии . Пользуясь этим фактом, высшее руководство продолжало представлять себя как железнодорожную компанию, а не как транспортную.

    Общие пассажирские перевозки, а также грузовые продолжали расти в США, но вместо железнодорожных компаний возросла роль автомобильного и воздушного транспорта. Подобная ситуация произошла в мире бизнеса относительно фильмов Голливуда, которые на телевидении в прошлом сначала презирали. В результате, ряд компаний, занимающихся фильмами, исчез. Но снова произошел сдвиг на рынке (ведь количество зрителей не уменьшилось). На самом деле, главное изменение касалось не цели, а средств. Целью был отдых посредством кино; фильмы в кинотеатрах или программа телевидения были лишь средством, то есть «упаковкой».

    Левитт привел примеры и прямо противоположной ситуации, когда компании сосредотачиваются на цели — Corning Glass Works и Е. I. Du Pont Nemours & Company — например. В этих компаниях активно работали только над дальнейшим развитием технологии. Они также тщательно наблюдали за изменениями в поведении потребителей. Другими словами, корпорация не должна видеть себя лишь поставщиком определенных изделий или услуг, следует помнить и о функциях. То есть нужно быть всегда готовым к переключению на новые изделия или услуги, если клиент этого попросит или если товары приобрели для потребителя другую ценность.

    Тремя вышеупомянутыми компонентами (маркетинг, долгосрочное планирование и вопросом о том «Каким бизнесом мы занимаемся?» вскоре воспользовались консультанты по бизнесу в качестве основы систем для формирования новых идей. Одним из первых и наиболее ощутимым источников вдохновения для многих была работа Ансоффа, называвшаяся «Корпоративная стратегия».

    В большинстве систем используется определение стратегического планирования, которое похоже на определение, данное Голландской Ассоциацией Стратегического Планирования (VSB): стратегическое планирование — четкая установка целей организации, а также показатель способов и основных средств, с помощью которых организация намерена достичь поставленных целей.

    Согласно вышеупомянутой VSB особенно существенны следующие пункты, а именно, что стратегическое планирование:

    —           является процессом, состоящим из ряда шагов и стадий;

    —           является процессом, ориентируемым в будущее, и это будущее может находиться очень близко;

    —           касается организации в целом;

    —           приспособлено к процессу принятия решений;

    —           касается долговременных целей корпорации и принятия решения по их достижению;

    —           касается способа, с помощью которого эти цели должны быть реализованы.

    В вышеуказанной статье, Левитт, говоря о стратегическом мышлении, добавил еще одну идею. Он отметил, что цель корпорации меняется на протяжении ее жизни от уровня «сохранения или увеличения доли на рынке» до уровня «борьбы за непрерывность».

    Со временем цели многих корпораций меняются. Надо отметить, что на начальных стадиях жизненного цикла продукта многие компании преследуют сначала чисто техническую цель: создание продукта, который имеет по своим техническим характеристикам более высокое качество по сравнению с продуктом конкурента благодаря хорошей технологии, следовательно, он может быть произведен дешево и с достоверным качеством. Однако, по мере того как техническое ноу — хау становится менее исключительным, и другие фирмы со временем становятся способными поставлять точно такой же продукт, «техническая сторона» переходит к маркетингу, ее роль снижается, она становится средством, а не целью.

    Левитт развил идею дальше. Он свел цели маркетинга до уровня средств. Для этого он разработал концепцию управления портфелем. Это означает, что поскольку корпорация занимается различной предпринимательской деятельностью и поскольку некоторые виды бизнеса со временем затухают, то последние должны быть замещены новыми видами. Главная цель — не постоянное наличие в зафиксированном положении предпринимательской деятельности, а постоянство корпорации как таковой. Согласно концепции управления портфелем, сохранение своей доли рынка стало средством, а не целью.

    Мы можем развить данную идею дальше и сказать, что цель сохранения непрерывности не есть конечная цель корпорации.

    Существование корпорации — не цель, взятая сама по себе, а часть более общей социальной цели. Следствие такого подхода проявляется в том, что корпорации при определении своей политики руководствуются не только потребностями в более узком смысле, но также принимают во внимание социальные достижения. Так, дискуссии по деловой этике в Соединенных Штатах и программы по обучению в Голландской школе бизнеса (Nijenrode) превратили деловую этику в один из ключевых курсов. Тем не менее, мнения о предмете социальных целей не всегда совпадают. Например, один финансист сказал в интервью: «Предприятие — это просто временное конкурентное преимущество». Вопрос для проверки: истина это или ложь?

    От тейлоризма до человеческого уровня

    Особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Руководство или совет директоров разрабатывало цели и стратегии (кстати, опираясь при этом на кропотливую работу персонала). Затем их решения доводились до оперативного руководства, при этом результаты периодически оценивались. В общем, стратегическое планирование опиралось на идеи единоначалия (это мог быть один человек или группа руководителей), на роль начальника, который оценивал всю работу в целом, а затем устанавливал субординацию деятельности. До тех пор, пока все выполняли именно то, что решало начальство, результаты были замечательными; все точно так, как с линией сборки. Считалось, что качество плана было решающим фактором в конкурентном сражении.

    Стратегическое планирование было, по-существу, концепцией тейлористского типа. В свое время тейлористский подход был прост и удачен: прежде всего нужен был талант, чтобы изобрести продукт и процесс производства, затем следовало точно и подробно описать все необходимые задачи, объединить их в плане, обучить служащих тому, что от них требуется по плану, соблюдать тщательный контроль, создать группу изобретателей, которые бы постоянно работали над усовершенствованием продукта и процесса производства. Таком образом, вы получали товары высокого качества с низкими издержками. Тот факт, что все автомобили, которые вы производите, только черные — лишь незначительное неудобство на рынке, где клиент уже доволен тем, что имеет возможность что-нибудь купить вообще. Таким образом, с помощью неграмотных людей низкой квалификации были созданы индустриальные государства. Люди, которые даже не говорили на одном и том же языке, нанесли огромный социальный ущерб, величина которого является неизмеримой даже теперь.

    В основном, стратегическое планирование выполнялось именно таким образом. Вы набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план корпорации, используя при этом самую лучшую возможную технологию. Вы, конечно, хранили план в секрете, потому что если он станет известен другим, враг может использовать его в своих интересах. Точно так же корпорация не передает свои планы конкурентам. Вы инструктировали среднее звено руководства, чтобы осуществить план в точности. Качество плана определяло успех компании; неудивительно, что никакие расходы или затруднения не принимались во внимание, лишь бы только получить самый лучший по возможности план. Едва ли вызывает удивление тот факт, что стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата. Эти люди выполняли исследовательскую работу, например, чтобы предугадать развитие конкуренции. Они также были ответственны за составление стратегических планов, иногда выполняли контролирующие функции, касающиеся оперативного руководства.

    Вскоре, оказалось, что такая система перестала работать. В литературе, начиная с 1970х годов, мы находим статьи, в которых показаны неудачные последствия стратегической политики и предлагаются возможные варианты корректировок. Процитируем классическую статью Рингбэкка «Почему планирование терпит крах?»: «Толстый кожаный переплет с золотой надписью “Корпоративный план” часто является гордым достижением отдела планирования компании. Однако план остается красиво выставленным на полке, нераскрытым и незамеченным. В чем же причина? План кажется бессмысленным и абстрактным для тех, кто должен им пользоваться, главным образом потому, что он был разработан без участия линейного руководства». Так, один важный директор — распорядитель объяснил, что в те дни он рассматривал создание стратегической политики как игрушку для высшего руководства («пусть у них будет своя игрушка»). Другой сказал, что раньше люди по обыкновению приподнимали свои шляпы, когда встречали директора, теперь они уже реже поступают так, и лишь вежливо выслушивают стратегические объяснения. Аккофф назвал такое отношение «корпоративным танцам заклинания дождя».

    Но средство для решения проблемы было очевидным: ответственность за составление стратегических планов была должна быть перенесена от штабного аппарата на линейное руководство. Кроме того, системы, которые имели тенденцию к тому, чтобы быть всегда совершенными (а потому их труднее было осваивать), следовало сократить до основания. Наконец, планирование предполагалось сосредоточить больше на нормативных аспектах (точно зная, что вы хотите) и меньше на всяких деталях. Такой подход требует современной и предвосхищающей информации, ориентированной на будущее, а не информации, основанной на прошлом. Следовательно, внимание было переключено от планирования как определенной процедуры к планированию — процессу, рассматриваемого под различными углами, и потому носящего различные названия.

    Неудачи стратегического планирования привели к следующим выводам:

    —           данный подход не должен быть ни нисходящим, ни восходящим, а взаимным. Стратегическое планирование — процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение;

    —           планирование или точнее «подготовка» политики должна осуществляться непосредственно линейным руководством;

    —           высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы людей линейного руководства, но при этом имеет также ряд собственных задач;

    —           плановикам корпорации отводится новая роль.

    Итак, проблема больше не сводится к утверждению докладов, квалифицированных как стратегические или тому подобные. На самом деле существует проблема тесного общения линейных менеджеров, менеджеров штабного аппарата и высших менеджеров относительно внешних достижений и конкретных целей предпринимательства, которые желательно достичь в будущем. Это проблема коммуникации и информации. Стратегическое планирование перерастало в стиль управления, который, ставясь официальным процессом, получил название стратегического управления.

    Наше определение стратегического управления следует понимать следующим образом: стратегическое управление — ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес — цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех служащих корпорации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей.

    В данном определении можно выделить два момента:

    —           стиль управления. Этот термин подчеркивает идею о том, что мы имеем дело не с составлением справочника, где указаны цели и стратегии, а с поведением менеджеров;

    —           процесс. Стратегическое управление — это не только процесс планирования и принятия решений, а, в первую очередь, коммуникационный процесс, основанный на информационном процессе. Мао Цзэдун писал в своей известной Красной Книге: «План — ничто, планирование — все». Стратегическое управление связано с поставкой информации друг другу и учетом различных точек зрения для того, чтобы найти ответы на вопросы давно беспокоящие предпринимателей: «Куда вкладывать деньги?» и «Как наилучшим образом использовать мой штат и ресурсы?1» Согласно нашей точке зрения, стратегическое управление становится внутренним процессом ведения переговоров о целях компании. Данный процесс направлен на создание гибкой системы, способной к смягчению влияния внешних изменений, которые иногда внезапно встречаются «на пути». Это уже не проблема создания предсказаний и применения средств, основанных на них.

    Стратегическое управление использует те же методы, которые применялись и в период стратегического планирования. Однако участие большего количества людей в планировании гарантирует создание более широкой информационной базы, более надежного основания для принятия конечных решений и облегчает процесс обучения (приобретения опыта).

    Дальнейшее развитие

    Когда стратегическое управление получило широкое распространение, показалось как будто наступил конец в поисках способа, с помощью которого корпорации могут работать над своим будущим. В период значительного усовершенствования различных методов, появились конкурирующие между собой школы различных научных направлений, говорящих о тупике развития. Особое внимание вызывали теоретические различия между Ансоффом — главным инициатором стратегического планирования, а позже изобретателем стратегического управления и критическим, и Минцбергом, известного своими исследованиями в области методов управления, автором «классической» организации. Минцберг в ряде своих статей, а позже в своей книге анализирует доводы, направленные против идеи о том, что корпорации могут быть планируемы, что можно использовать логические модели для достижения целей и решений, а в конце получить желаемый результат. Все это он связывает с идеей о «школе моделирования». Его основная критика связана с тем, что организациями руководят не только с помощью стратегии, которую он называет «стратегией случая» и которая является результатом ежедневной работы, а преднамеренными стратегиями, которые заранее предопределены. И, по общему признанию, все это само собой разумеется. Минцберг прав, когда говорит, что нельзя предопределять будущее, начертив курс, основанный на ваших предсказаниях и следовать этим курсом, не замечая ничего вокруг. В бизнесе так не поступают. В условиях стратегического управления проблема связана с указанием направления, но при этом не указывается точно, что должно произойти, скажем, через три года. Если направление, оказывается, неправильным, то условия и амбиции должны быть изменены. Минцберг предъявляет обвинение «школе моделирования» в жесткости и недостатке реализма. И его аргументы имеют смысл, поскольку некоторые авторы, а также Ансофф (особенно в последние годы) разработали чрезвычайно сложные модели создания стратегии, которые не имеют ни теоретическую, ни практическую ценность. Поэтому ответ, данный Ансоффом Минцбергу, недостаточен. Хотя он мог бы подчеркнуть, что в системе стратегического управления ряд возражений Минцберга уже был учтен. Книга Минцберга хорошо изложена, особенно в отношении того, что касается теории, но практическая сторона еще имеет резервы. Стратегическое планирование с акцентом на планировании и, естественно, на предопределении, отчужденности и формализации уже не требуется. Необходимо, при прочих условиях, стратегическое управление с интеграцией мыслей и дел, где стратегия вводится на уровень линейного управления.

    Тем не менее мы полагаем, что наиболее важные современные достижения уже на подходе (например, Хасельхофф справедливо настаивает на том, чтобы различные школы объединялись). Они сравнимы с переходами от долгосрочного планирования к стратегическому планированию, от стратегического планирования к стратегического управлению. The Wissema Group разработала конкретное дополнение к стратегическому управлению, которое может быть отмечено как следующий шаг в развитии стратегии: стратегическое предпринимательство.

    Стратегическое предпринимательство

    Свободное предпринимательство

    Во время недавнего симпозиума по розничной продаже был затронут следующий вопрос: мы имеем магазины, продающие отдельно одежду для мужчин, для женщин и детей. Но почему мы делаем исключение для обуви: обувь, предназначенная для всех целевых групп, почти всегда продается в специализированных магазинах по продаже обуви. Почему там нет пальто, брюк, почему магазины по продаже нижнего белья, также приспосабливаются к целевым группам? Обсуждение потонуло в логических объяснениях, например, что разработка моделей одежды и его производство часто осуществляются в специализированных компаниях, и так далее. После целого часа дебатов тот, кто поставил данный вопрос, сказал, что ответ совершенно прост: перед нами тот способ продажи, которого хочет именно клиент.

    В этом заключается трудность нашей системы производства свободного предпринимательства. Перед нами своего рода система дарвинизма: появляются новые разновидности (сектора), и природа (клиент) решает, имеет ли новая разновидность право на существование. Если климатические или другие естественные условия (рынок или технология) меняются, то новые разновидности должны адаптироваться (происходит усовершенствование изделий). В конце концов, каждая разновидность имеет свое место в цепи выживания (или цепи производства; фактически, этот вопрос гораздо шире; и вместо производства мы можем иметь дело и с торговлей или услугами). Если адаптация только отчасти успешна или она вообще не произошла, то разновидность погибнет (подлежит ликвидации), а другая разновидность (как технологическая субституция) займет ее место в новом цикле (функция пользователя). Разновидность всегда будет пытаться расширить свою территорию (расширение рынка), причем в случае необходимости даже посредством мутации. Адаптация происходит не только благодаря конкуренции между разновидностями (секторами), разновидности сами по себе подвергаются процессу адаптации. Со временем мутация и отбор могут помочь процессу адаптации организмов в большей или меньшей степени к меняющимся условиям. И таким способом разновидность избегает своей гибели. Однако смертность отдельных особей все же наблюдается. Угроза смертности позволяет разновидностям или адаптироваться, или остаться в живых. Конкуренция между разновидностями как бы гарантирует, что жизнь продолжается сама по себе.

    Тоже самое относится и к корпорациям. Предприниматели являются или изобретателями (в отношении техники или сервиса) или людьми, которые научились бизнесу у своего босса, думая, что они могут работать лучше, и начинают открывать свое дело. Если их бизнес окажется успешным, то появятся новые сектора, чтобы заменить старые; это может случиться в одной и той же компании (компакт диски, например, заменили пластинки), но не в этом дело. Когда люди открывают свой бизнес в одном секторе, это означает, что данный сектор гибкий и менее открытый для субституции (технологического замещения). Без ликвидации и исчезающих отраслей промышленности экономическое возобновление не было бы возможным. Предприниматели, согласно Пинчоту, являются мечтателями, которые работают над своей мечтой. Если предприниматель преуспевает, то он может справедливо утверждать, что его предвидение сбылось. Это означает, что он рискует, продолжая следовать одному и тому же предвидению в будущих делах. Поэтому он должен представить себе другую картину будущего, которая может тоже привести его к успеху. Итак, предвидение прекрасно как движущая сила. Без нее мы бы все еще охотились на диких животных и никогда бы не достигли нашего настоящего процветания. Однако предвидение и интуиция должны быть дополнены рациональностью. И это опять возвращает нас к проблеме стратегического предпринимательства.

    Роль предпринимателя в стратегическом управлении

    В определении стратегического управления отмечалось: планирование слишком важно, чтобы его поручать лишь специалистам, больший акцент нужно ставить на коммуникации и поручительстве. План не должен быть конфиденциальным, потому что новое кредо гласит: нет никакой потребности в составлении плана вообще, если вы никому о нем не сообщаете.

    Мы применяли стратегическое управление уже в течение десяти лет, причем, с акцентом на DIY («сделай сам»). Работая с группой менеджеров, мы рассматривали в малых группах их силу, слабости, возможности и угрозы. Стратегические решения принимались в соответствии с выбором, основанном на приобретенной тем временем внутренней и внешней информации. Затем мы повторяли план с советом служащих. Преимущество данного метода заключается в том, что он создает основу для выбранной стратегии, а групповой процесс работы отфильтровывает грубые ошибки.

    Все это звучит вполне логично, однако, чтобы сформировать стратегию (постепенно и в согласии), многие откладывают все проблемы на потом. Но правильно ли это? Неужели предприниматель заседает спокойно подобно вашему обычному компаньону на переговорах, который также интересуется, когда все закончится? Конечно нет, он уже давно знает, чего он хочет, но учитывая стратегическую процедуру управления, он должен скрыть это, потому что в противном случае его мнение доминировало бы в процессе дискуссии. Поэтому он сохраняет спокойствие и пытается добиться своего посредством вмешательства и лоббирования.

    К сожалению, все это недооценивает должным образом самую прекрасную вещь в нашей капиталистической системе — предпринимательский талант. Итак, мы начали с нового подхода, опираясь на использование опыта и проницательности групп менеджеров, но предвидение предпринимателя занимает ключевое место. Весь процесс начинается с точки зрения предпринимателя: он определяет сам, как он думает, что корпорация должна сделать через три — пять лет. Только он должен сравнить свои выводы с фактами. После этого процесс стратегического управления «высветит» реальные пункты и уберет нереальные или менее срочные вопросы, поскольку предприниматели иногда могут быть нередко сверхоптимистичными, у них может быть слишком много идей. Процесс стратегического управления можно считать «фильтром» для просеивания хороших идей предпринимателя. Вместе с другими элементами «золотого треугольника» все это входит в следующую процедуру, которую я назвал стратегическим предпринимательством.

    Стратегическое предпринимательство как следующий шаг

    Возобновленный интерес, сосредоточенный на предпринимателе, ни в коем случае не преуменьшает достижений стратегического управления. После первого кризиса к аналитическому арсеналу был добавлен коммуникационный аспект, точно так же было усилено внимание к мотивам предпринимателя и иррациональности, но все это не уменьшает значение стратегического управления. Главное — не модная тенденция к хаосу, а шаг в сторону баланса между интуицией и рациональностью.

    Стратегическое предпринимательство возвратило интуитивный элемент планированию. В течение некоторого времени предполагалось, что можно описать поведение предпринимателя вполне адекватно и что рациональные соображения должны преобладать над интуитивными, творческими рассуждениями предпринимателей. Работа Минцберга помогла понять, что предприниматели и менеджеры — не те люди, которые работают строго рационально и систематически, как это часто предполагается в литературе по управлению бизнесом. Минцберг продемонстрировал, что интуитивно-творческий и рационально-интеллектуальный процессы дополняют и обогащают друг друга.

    В работе Мак-Гинниса говорится о шести аспектах, которые могут помочь менеджерам интегрировать анализ и интуицию. Он перечисляет рациональные действия: систематическое исследование внешнего мира, создание баланса между централизацией и децентрализацией в бизнесе и анализ стратегического выбора. В противоположность этому, существуют и интуитивные процессы как инновация, предвидение и принятие риска. Вышеупомянутая группа аспектов помогает создать четкую структуру в массе информации и возможностей, которые почти всегда возникают перед компанией. Интуитивные аспекты должны помочь получению конечного результата. Мак-Гиннис также подчеркивает, что успех находится в объединении двух аспектов. Менеджеры должны учиться их объединять.

    К сожалению, немногое можно сказать непосредственно об интуитивно-творческом процессе. Существует много методов стимулирования собственного творческого потенциала, большинство из них составлены и разработаны Де Боно. Его книги по-прежнему пользуются успехом, а его лекции все еще вызывают большой интерес. Это означает, что наблюдается большая потребность в увеличении творческого потенциала. Однако, сомнительно, будет ли он востребован в большой мере. Надо сказать однако, что интуиция в бизнесе — не «старомодная вещь», а чрезвычайно полезная «деятельность», если она сопоставляется, дополняется и выдается вместе с двумя другими элементами «золотого треугольника».

    Метод стратегического предпринимательства

    Общая структура

    Прежде всего, остановимся на предвидении предпринимателя. Оно выражено в миссии, в кратком итоговом документе, где сказано, какой корпорация хочет быть, каковы ее цели, что стоит за ее нормами и ценностями, каковы ее внутренние отношения и каково ее поведение непосредственно по отношению к внешней среде. Миссия может быть выражена, в свою очередь, в целях (конкретных, измеримых целях корпорации). Мы обратимся к этим вопросам во второй части книги.   

    Цели связаны с дилеммой курицы и яйца. С одной стороны, вы хотите иметь цели раньше, до стадии анализа. Вы нуждаетесь в них, чтобы регулировать процесс. Но на этой стадии нереально установить цели, потому что вы нуждаетесь в анализе, чтобы определить их. Мы разрешили эту проблему следующим образом. Прямо с самого начала, когда только выясняются предвидение и миссия, формулируем цели. Однако они являются временными целями. После анализа, споров и определенного ряда действий цели пересматриваются относительно их осуществимости. Они, возможно, были установлены слишком высоко, и потому были недосягаемы для корпорации. Но возможно и другое: мы занизили наши возможности, и компания должна их пересмотреть, если она хочет повысить или сохранить конкурентоспособность на желаемом уровне. В обоих случаях цели регулируются. В общем: цели проекта формулируют в начале работы, и каждое последующее усилие направлено на то, чтобы составить план действий для их достижения. Однако окончательно цели устанавливаются как только завершены процессы анализа и планирования.

    После определения тройки «предвидение — миссия — цели» наступает стадия анализа. В третьей части нашего исследования мы этот процесс анализа разделим на четыре части: анализ продуктово-рыночной комбинации, анализ окружающей среды или внешний анализ, конкурентный анализ и внутренний анализ. По мере проведения исследования появятся новые документы или разделы стратегического плана, которые понадобятся в дальнейшем. Стадия анализа влечет за собой определение наиболее важных проблем, имеющих решающее значение для корпорации. Если они не выделены, то цели не могут быть реализованы, и выживание корпорации будет находиться под угрозой. Идея определения наиболее важных проблем состоит в том, что внутри структуры стратегического предпринимательства нет возможности составить подробную схему всех будущих действий. Другими словами, детали отсеиваются, и мы обсуждаем только ключевые вопросы — те, которые определяют долгосрочное стратегическое положение корпорации. Круг наиболее важных проблем очерчивается в результате сопоставления выводов аналитической стадии и предпринимательского предвидения будущего.

    После определения наиболее важных проблем следует стадия планирования (часть IV). Идеи должны быть упорядочены и определены в соответствии с намеченными действиями, все дилеммы также должны быть решены, затем все следует зафиксировать в финансовой модели следующего года. После этого рассматривается возможность комбинации необходимых действий с тем, чтобы достигнуть предварительно сформулированных целей на основе реально имеющихся человеческих и финансовых ресурсов. Это тот момент, когда цели определены и составлена окончательная версия стратегического плана (часть V). После планирования следует реализация и другие контролирующие меры, что рассматривается далее. Одним из пунктов дополнительных мероприятий является учреждение стратегического контроля (часть V). Это означает организацию контроля со стороны высшего руководства компании для уточнения, в какой степени менеджеры на самом деле выполняют стратегические планы и какой прогресс сделан в этом отношении. В пятой части данного исследования мы вернемся к реализации стратегического предпринимательства.

    Цикл планирования

    Теперь мы подошли ко второму аспекту данного метода: взаимодействию корпоративного плана (плана корпорации в целом) и планов различных блоков компании — продуктово-рыночных комбинаций (ПРК — так для краткости мы назовем различные виды бизнеса). В настоящее время различные группы ПРК являются предметом внимания организационных бизнес-единиц, так что мы могли бы их также назвать планами бизнес-единиц. Наконец, существуют и функциональные планы, которые связаны с функциями корпорации: финансовой политикой, политикой управления человеческими ресурсами и информацией. Эти планы — неизменное дополнение корпоративного плана и плана бизнес-единиц.

    Обычный порядок состоит в том, что сначала составляется корпоративный план, затем планы бизнес-единиц и, наконец, функциональные планы. Только после этого можно составить финансовую модель всей компании и, наконец, принять окончательное решение, то есть общий объединенный план.

    Во второй и пятой части книги мы покажем, какие действия необходимо выполнять в соответствии с каждым планом (корпоративным, бизнес — единиц или функциональным). Все это выглядит несколько бюрократически, поэтому необходимо принять некоторые меры предосторожности, чтобы действительно не попасть в ловушку совершенствования процедур и упустить из виду предпринимательство. К тому же, хорошо составить план, соответствующий уже установленным правилам, потому что такой способ будет гарантией того, что ничего не останется незамеченным. Короче, если все получит должное внимание, то ничего не ускользнет из виду.

    Мы также допускаем, что подготовка ежегодного бюджета совпадет с шагом окончательного принятия решений и установления целей. Месяц декабрь сохраняется в резерве, а также как период, в котором формируется предпринимательское видение следующего года; объявления подобно президентскому посланию часто выпускаются накануне Нового Года.

    На практике данная процедура гораздо сложнее, поскольку на каждой стадии необходима консультация с функциональными отделами внутри секторов. В секторе маркетинга консультация и обратная связь необходимы с коммерческими организациями. В НИОКР и производстве это касается отделов и филиалов. Кроме того, действия бизнес единиц и функциональные действия должны быть созвучны друг с другом. В графике должно быть учтено время для обсуждений с высшим руководством, которое принимает окончательные решения (иногда вместе с членами наблюдательного совета и банкирами). Часто требуется большая изобретательность, чтобы поместить все эти действия в ежеквартальную схему. В результате всех действий мы получаем взаимоувязанные графики и незначительные отклонения. Здесь также необходимо соблюдение некоторой дисциплины, как и чувство пропорции, импровизации и юмора. Опыт стратегического предпринимательства показал, что в течение первого года все «идет не так, как хотелось бы», особенно потому, что не хватает информации, что требуемое время недооценивается, и только на третий год все выравнивается.

    Очевидно, что не все действия должны быть запущены в начале каждого года. Некоторые корпорации проводят различие между макси и миниподходом. Максиподход влечет за собой тщательный пересмотр всего, и таким образом выбирается интегральный путь (как описано в частях IIV). Миниподход требует, чтобы стратегический анализ проводился в соответствии с самыми последними данными. В таком случае стратегические решения просто сверяются, а производственный план и бюджет передвигаются на год. Такой подход выглядит логическим, но принимая во внимание далеко идущие последствия, ясно, что стратегические решения не могут автоматически пересматриваться ежегодно в соответствии с текущими данными. Должна быть достаточно веская причина (обычно внешняя) для принятия повторных подобных решений. Если же случайно возникла такая ситуация, то никогда не надо торопиться начинать пересмотр.

    Описание цикла планирования завершает процедурную сторону стратегического предпринимательства. Работает ли этот цикл зависит, в основном, от:

    —           степени выполнения различных действий планирования оперативным управлением самостоятельно;

    —           степени роста процедур и возможности их сокращения, не забывая при этом о том, что должно быть сохранено для проверки. Чаще повторяйте девиз: «Делай все проще!»;

    —           степени приспособления квалификации и культуры компании по отношению к тому, что было решено.

    Роль плановика

    Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению способствовал появлению новой роли плановиков корпорации. Сначала в 60х годах их инструктировали относительно того, как разрабатывать стратегические планы. Позже их роль была ограничена проведением анализов, теперь же плановик действует, и многие так считают, как «регулировщик движения», как «совесть» процесса стратегического управления.

    В настоящее время во многих корпорациях работа плановика в значительной степени может быть определена следующим образом:

    —           он составляет, консультируясь с руководством, «расписание» процесса стратегического предпринимательства. Он следит, чтобы все работали синхронно. Он также несет ответственность за оценку результатов и, в случае необходимости, регулирование всего процесса. Короче говоря, он — ключевая фигура стратегического управления; он — «регулировщик» стратегического движения;

    —           он координирует необходимое поступление информации для стратегического предпринимательства и принимает активное участие в предоставлении информации, особенно, это касается аспектов конкурентного и социального анализа. Он является информационным маклером;

    —           он действует как спарринг — партнер в отношении потока информации и планов, поставляемых бизнес — единицами, функциональными отделами и корпорацией в целом. Это способствует критическому отношению к содержанию каждого плана и возможным противоречиям в планах из-за наличия различных точек зрения. Он также проверяет, являются ли информация и планы полными, и отклоняет нереальные планы или ожидания. Короче говоря, плановик — стратегическая совесть компании;

    —           он часто осуществляет подготовительную работу для действий совета относительно стратегического предпринимательства, особенно тех, которые касаются корпоративных целей, то есть занимается вопросами подобно диверсификации, сокращению капиталовложений, интернационализации, созданию стратегических союзов (т. е. тем союзам, которые заключаются на длинные периоды и которые охватывают различные виды деятельности), и так далее;

    —           там, где необходимо, он принимает меры для оказания систематической поддержки и вместе с отделом переподготовки корпорации организует обучение тех, кто принимает участие в процессе стратегического управления;

    —           другие дополнительные задачи зависят от личности самого плановика и его опыта. Обычно они касаются инноваций, так как с новой бизнес — деятельностью связаны процессы слияния компаний, проведение исследований и разработок.

    В таких ситуациях плановик выполняет функции своего рода «акушерки», т. е. помощника. В других ситуациях он отвечает за управление информацией, проведение финансового анализа, его дополнительные обязанности могут быть связаны и с организационными задачами.

    Не просто найти хороших плановиков; требования к их работе почти всегда противоречивы. Плановик должен уметь разрабатывать предвидение будущей роли корпорации, но при этом, как говорится, твердо стоять на ногах. Он должен иметь ясное представление о каждодневных процедурах, но не сомневаться, если оперативное управление передается линейным менеджерам. Он должен иметь разносторонний опыт в тех областях, в которых функционирует корпорация, но не всегда придерживаться консервативных мнений. Принимая во внимание его работу по координации и ответственность за будущее, он должен понимать менеджеров, которые слишком заняты каждодневными процедурами; все это требует от него таланта дипломата и вдохновителя. Плановик должен не только хорошо чувствовать бизнес, он, как предполагается, должен быть готовым для получения и принятия слабых сигналов перемен. Он должен быть всеобщим другом и защитником, и нередко занимать и критическую позицию. Другими словами: хорошие плановики редко встречаются.

    «Приход» стратегического предпринимательства — следующей стадии в том способе, с помощью которого корпорация работает на будущее, может, кроме того, «поставить» плановика между предпринимателем, который обеспечивает предвидение, и линейными менеджерами, которые непосредственно реализуют идеи (поэтому они нередко занимают осторожную позицию). Мы столкнулись с тем фактом, что традиционные организации с их функциональными отделами и функциональными боссами имеют большие трудности в объединении предпринимательства в рамках компании.

    В таких компаниях предпринимательство резервируется только для «верхушки» (руководства или совета директоров), хотя именно такие ситуации остро нуждается в методах подобно стратегическому планированию или, что скорее всего, в стратегическом управлении. Опасность стратегического управления заключается в его выравнивающем эффекте, когда предпринимательство подавляется. В условиях стратегического предпринимательства такие моменты исчезают, так как усиливается роль предпринимателя. На практике, как мы уже говорили, это вызывает напряженность между предпринимателем и линейными менеджерами, которую плановик должен снять. Лучше перейти от функциональной организации к организации, состоящей из бизнес — единиц на фоне децентрализованного предпринимательства. В компании создаются организационные единицы, которые несут ответственность за получение прибыли согласно продуктово-рыночным комбинациям, здесь подразделениями управляют интрапренеры. В разделе V.3 мы рассмотрим эти вопросы. Роль плановика совершенно другая в тех ситуациях, где высшее руководство несет предпринимательскую ответственность за целый комплекс продуктово-рыночных комбинаций наряду с другими корпоративными обязанностями, хотя предпринимательская ответственность за отдельную ПРК возложена на менеджеров подразделений. Ясно, что такая ситуация может легко выйти из-под контроля (предприниматели стимулируют предпринимателей). Тогда плановик, в основном, действует как «совесть» корпорации — это та персона, которая отвечает за рациональность решений компании. Такая рациональность должна не только выражаться в проведении огромной аудиторской работы, хотя показатели будут играть еще более важную роль в жизни плановика, чем в прошлом. Рациональность должна быть представлена в области осуществления стратегического анализа, особенно, в отношении наиболее важных тенденций на рынке, в технологии и деятельности конкурентов.

    В условиях, когда составлялись долгосрочные планы, плановик, возможно прежде всего, занимался экстраполяцией цифр; в эру стратегического планирования — проектированием больших проектов; во времена стратегического управления плановик является агентом изменений, но в будущем, когда элемент предпринимательства будет несомненно больше, его работа сосредоточится на обеспечении рациональности.

    Это означает, что после высшего руководства и совета директоров, он будет самым главным служащим, представляющим совесть корпорации. Он должен будет отчитываться перед акционерами, а также проверять планы интрапренеров независимо от того, находятся ли они на более высшем уровне или в подразделении. Он должен быть уверен в том, что занимает независимое положение, которое, в действительности, регулируется в соответствии с «законами» корпорации. В случае необходимости он должен уметь воспользоваться услугами внешнего эксперта, учитывая и позицию отступления.

    Практически, мы еще только должны приобрести опыт работы с моделью стратегического предпринимательства, и роль плановика еще не полностью определена. Однако ясно, что грядет много изменений.

    Реализация стратегического предпринимательства

    Модель реализации

    Причина введения стратегического предпринимательства бывает крайне противоречивой: или предельно ясной, или неопределенной. Неопределенной в том смысле, что иногда необходимо что-нибудь сделать вообще, потому что мы не видим леса за деревьями, или потому, например, что в последнее время возникло так много недоразумений, что невозможно все выстроить в одну линию. Причина может быть конкретной, ясной, если мы, например, непосредственно столкнулись с принятием важного решения относительно инвестиций, но у нас нет критериев, чтобы четко сказать «да» или «нет».

    Практически, для осуществления стратегического предпринимательства используется много различных методов; все они в значительной степени зависят от характера корпорации и конкретных менеджеров, а также от квалификации и личности внутренних и внешних консультантов. Но собрать эти методы воедино сложно. Тем не менее, можно построить одну модель, которая является довольно универсальной и в которой многие эксперты могут узнать частично или полностью свой собственный метод.

    Эта модель состоит из трех стадий. В конце каждой стадии существует право на выход (факт, который известен заранее).

    Стадии  следующие:

    1.            Организация совещаний с использованием метода «мозговой атаки»;

    2.            Разработка специальных бизнес — планов;

    3.            Организация постоянного процесса стратегического предпринимательства.

    После «мозговой атаки» иногда появляется чувство, что «все составлено чудесно». Люди полагают, что они могут спокойно продолжать дело дальше, поскольку они качественно составили бизнес — цели и тщательно разработали все детали. Однако такие совещания, в основном, сопровождаются составлением проекта специальных бизнес — планов для конкретных видов деятельности, на базе которых будет принято фундаментальное решение. Под словом «специальный» мы подразумеваем не какую-то особую процедуру стратегического предпринимательства, а лишь то, что бизнес-план предназначен для некоторых видов деятельности, в которых возникла потребность.

    Если специальный бизнес-план — это все, что необходимо, то компания может выйти из второй стадии (возможно, такое решение является довольно рациональным), тогда этот процесс можно назвать специальным планированием. Если же компания продолжает осуществление систематического стратегического процесса, то бизнес-планы способствуют, следовательно, появлению эффекта обучения (опыта), таким образом выполняя двойную цель.

    Модель реализации стратегического предпринимательства применяется и в тех ситуациях, в которых все что требуется, так это регулирование стратегии корпорации, или ее составляющих. В последнее время это явление достаточно редкое, корпорации все больше сталкивается с необходимостью в коренной реорганизации, если они действительно намерены выжить. Они вынуждены перемещаться из занимаемого положения А к положению В, где В, также как и А, имеет специальную стратегию, особую структуру и культуру. Такие важные процессы изменения всегда имеют «аварийную линию», которая ограничивает каждую корпорацию, испытывающую качественный или количественный рост, чтобы она не вышла за эту черту. Корпорация как река, которая должна преодолеть пороги на своем течении в океан. И существует разные типы перехода.

    Мозговая атака

    Совещания с использованием метода «мозговой атаки», практически, более эффективны в создании стратегического предпринимательства, чем объяснения по поводу того, что такое стратегическое предпринимательство и что с его помощью можно сделать. Эти совещания нацелены на обеспечение и понимание целей корпорации в целом. Идея этих совещаний состоит в том, чтобы ознакомить руководство со стратегическим предпринимательством, рассуждая и размышляя о стратегических проблемах. Обычно они проходят без повестки дня, но всегда имеются вопросы, которые были составлены заранее.

    Тип вопросов на подобных совещаниях обычно следующий:

    —           Каковы наиболее важные изменения, с которыми мы вероятно столкнемся среди клиентов в области технологической, социальной, экономической и политической?

    —           Каким образом мы должны рассматривать эти изменения: как возможности или как угрозы? Какова относительная сфера применения каждого достижения? Она становится больше или меньше?

    —           Каковы тенденции у наших конкурентов или у начинающих предпринимателей? Компании, стоящие перед такой проблемой, могут быть разделены на традиционных конкурентов (конкуренты по продуктам) и новых конкурентов (конкуренты по функциям или конкуренты из «новых» стран) — в чем они преуспевают?

    —           В какой бизнесе мы функционируем? В чем мы сильнее и почему? В чем мы слишком слабы, и во что мы должны вмешаться в ближайшее время?

    —           В каких аспектах маркетинга/сбыта, НИОКР (ноу-хау), производства/логистики, закупок, персонала и управления мы находимся впереди, а в каких отстаем от наших конкурентов? Какие преобразования необходимы, чтобы улучшить ситуацию, если это потребуется? Что останавливает нас?

    —           Каково наше текущее финансовое положение, и как его реально улучшить? Каковы наши главные источники прибыли и покрытий? Какие угрозы стоят перед нами и какие неиспользованные возможности имеются?

    —           В каких видах бизнеса нам необходимо начать преобразования в отношении разработки изделий, расширения ассортимента или производственного процесса? Что сдерживает нас?

    —           Какие новые виды бизнеса мы хотели бы развивать или приобрести, и что мешает нам?

    —           Наконец, какой бы мы хотели видеть нашу корпорацию через пять или десять лет?

    Эти вопросы касаются наиболее важных стратегических проблем. Конечно, на совещании нельзя получить на них определенные ответы, даже если оно продлится больше одного дня. Главное, что создается нужная атмосфера, когда говорят: «Мы должны уделять больше внимания этим проблемам». Подробные ответы на эти вопросы не так здесь нужны, так как их нельзя получить за такой короткий период времени. Предложенные внутренние и внешние методы должны быть рассмотрены критически, а идеи в отношении возможных решений должны быть взяты на заметку, чтобы они могли быть оценены и разработаны на более поздней стадии.

    В общем, на совещании возможно появление трех моментов:

    —           может возникнуть чувство, что дискуссии лишь немного добавили к тому, что и так было уже известно. По общему признанию, существует несколько «слепых участков», но лишь немногие рабочие группы могут проанализировать их, и второе совещание не требуется для дополнительного сообщения. Тем не менее, в ходе обсуждения были выяснены некоторые вопросы. Дискуссии помогли ввести каждого в курс дела. Участники нередко приходят к выводу: «Мы, действительно, должны делать так каждый год»;

    —           представляется, что дискуссия о структуре бизнес-целей является теоретической, особенно, когда оказалось, что лишь в некоторых видах деятельности имеются проблемы. Совещание подтвердило тот факт, что проблемы надо сортировать. Тем не менее, сопутствующие решения нередко имеют далеко идущие последствия, поэтому требуется тщательный анализ. Участники намереваются составлять бизнес-планы для проблемных видов деятельности;

    —           на совещании выясняется, что проверка структуры всего бизнеса с выяснением ее влияния на функциональные отделы и штабной аппарат должны проводиться постоянно. Долгосрочное предвидение необходимо для всей корпорации. Уже имеющееся предвидение недостаточно или устарело. Требуется постоянное регулирование; для всех подразделений корпорации регулярно должны разрабатываться определенные рекомендации. Другими словами, участники решают запустить в ход постоянный процесс стратегического предпринимательства.

    Читатели должны заметить, что нет необходимости использовать выражение «стратегическое предпринимательство» во время «мозговой атаки». Опыт показал, что его применение может спровоцировать сопротивление и вызвать обратный результат. Этот термин может также вызвать ассоциацию с бюрократическим и теоретическим подходом; в результате, могут появиться ностальгические чувства по тем дням, когда каждый все знал, и проблемы могли быть решены благодаря усердной работе. Этот термин может также вызвать определенную угрозу, поскольку не каждому нравится, если другие заглядывают в его отдел; не говоря уже о том, если другим — своим сотрудникам или коллегам из других отделов позволяют выразить свое мнение относительно другого отдела. Может также появиться чувство сопротивления к использованию «модных слов» (это вполне естественное чувство).

    Однако, когда корпорация становится большой или более сложной, управление не может больше осуществляться экспромтом. Требуются инновации, интернационализация, увеличение капиталовложений или их сокращение, диверсификация (с учетом соответствующей информации). Функциональные отделы и предпринимательские единицы нуждаются в более лучшем согласовании структуры их взаимных мер.

    Организация совещаний

    Мы можем кратко рассмотреть вопрос относительно организации совещаний «мозговой атаки». В основном на него приглашаются члены совета директоров, руководители функциональных отделов и отдела кадров, причем часто вместе с плановиком корпорации (если у компании он один), секретарем компании и, возможно, некоторыми другими должностными лицами. Как правило, необходимо не одно совещание, но редко больше, чем три. Встречи следует проводить в спокойной атмосфере, причем, перерывы не разрешаются. Доказано, что нецелесообразно проводить утренние, дневные или вечерние заседания, длящиеся более трех-четырех часов. Атмосфера должна быть свободной и излучать чувство «что все можно сказать». И хотя совещания проводятся в свободной манере, но они преследуют определенную цель; «мозговая атака» — это не бесконечные дебаты. Замечания, которые непосредственно не связаны с главным вопросом, могут быть отложены и обсуждены позже. В конце совещания председатель или кто-нибудь другой должны подвести итоги и составить список тех вопросов, которые будут обсуждены на следующем заседании. На контроль должны быть взяты и те вопросы, которые будут прослежены назначенными для этого людьми.

    Совещания должны быть хорошо подготовлены. Участники не должны разочаровываться. Любой скептицизм должен быть устранен. Чтобы сделать это наилучшим способом, необходимо иметь конкретные идеи относительно последующих мероприятий. Это не означает, что председатель совета директоров должен выступать в роли лидера обсуждения. Во-первых, он должен участвовать в дискуссии, Во-вторых, любая коалиция может нарушить работу.

    Культура совещаний

    Выполнение или оживление стратегического предпринимательства может также послужить основой для полного или частичного процесса изменений в культуре компании. На самом деле, реализация или оживление часто непосредственно вызывают изменение в культуре. Если этот процесс получит должное профессиональное внимание, то результат может быть впечатляющим. Все это существенно способствует эффективному использованию располагаемого времени. Никакой подход не порождает так много энергии в корпорации как комбинация интеллектуального процесса и акцента на человеческих ресурсах. Поиск творческих идей относительно будущего также служит тому, чтобы укрепить дух товарищества. Результат может быть далее усилен благодаря профессиональному руководству, которое следует выбирать очень тщательно.

    «Мозговая атака» и предвидение

    В некоторых ситуациях ни предприниматель, ни корпорация не имеют представления о будущем. И тогда подход стратегического предпринимательства не может быть полностью реализован. Совещания «мозговой атаки» можно так использовать, чтобы развить способность предвидения в группе. Группа, которая должна выполнить исследования, сначала формулирует свое предвидение, а позже сравнивает его с результатами исследований.

    Различные типы проблем возникают, когда имеются полностью противоречивые картины предвидения будущего, которые не могут быть объединены вместе. В этом случае председатель может попробовать описать реальное стратегическое поведение корпорации и выбрать данное поведение в качестве предвидения будущего. Таким образом некоторая форма неизменяемой политики принимается в качестве предвидения. Иногда это приводит к появлению другой картины будущего, составленной всеми участниками совещания.

    Требования, условия и дальнейшее развитие

    Требования

    Люди часто спрашивают: «Почему я должен применять стратегическую политику? Ведь план несовместим с таким способом».

    Такие замечания основаны на идеи о том, что стратегическое планирование состоит из:

    —           предсказания курса товарооборота и затрат;

    —           планирования соответствующей мощности;

    —           управление бизнесом на «автоматическом пилоте».

    Подобные идеи могли быть в Восточной Европе в 50-х годах, но сегодня уже никто не предложит такой подход. Первые два шага можно принять, но вместе с тем должны быть приняты и регулярные проверки для всяких отклонений, а если они имеют место, то должны быть приняты соответствующие меры. Но не более этого. Указанные требования предполагают, что корпорация следует за рынком более или менее вслепую. Но у большинства корпораций есть честолюбивые стремления, которых, в идеале, они хотели бы добиться. Аэропорт Schiphol расширяется не только потому, что он вынужден справляться с возрастающим числом пассажиров, а также потому, что он хочет быть главным европейским аэропортом.

    Так почему же следует применять стратегическое предпринимательство? Мы имеем почти тридцатилетний опыт стратегического планирования и его «преемников».

    Этот опыт подтверждает, что стратегическое предпринимательство приводит к:

    —           четким целям, которые корпорация намерена достигнуть. Это влечет за собой установление границ различных действий, краткий обзор различных видов бизнеса, которые должны придерживаться этих границ, достижение или сохранение конкурентоспособности на уровне каждого вида деятельности;

    —           культуре, тонко чувствующей конкуренцию и ориентируемой в будущее. Если люди вовлечены в процесс формулирования целей компании, и стратегические результаты подчиняются им, то каждый чувствует свою причастность к общему делу;

    —           ощущению общей направленности; люди знают, куда корпорация движется. Так что нет необходимости давать объяснения каждый раз с самого начала, когда должны быть приняты важные решения, более того, решения могут быть сообщены и другим, более лучшим образом. Хорошая коммуникация ведет к гораздо большей мотивации. Вы нередко слышите такие комментарии на цеховом уровне: «Только послушайте, что они придумали!». Это означает подозрение, недостаток в изложении мотивов. Но если предложенный курс обсуждается или объясняется заранее, решение не появится «из воздуха», люди должны думать своей головой. Если решение признается в качестве средства достижения заранее подготовленной цели, то оно будет принято без слишком больших разговоров. Тогда есть доверие: «Это то, что мы придумали, а это — тот способ, с помощью которого мы будем работать»;

    —           стратегическое предпринимательство развивает творческий потенциал и создает для этого соответствующую базу;

    —           создается более четкая, систематическая структурная связь между отделами корпорации в отношении стратегических вопросов. Это снижает возникновение опасности работы над пересекающимися целями, потому что служащие теперь лучше информированы относительно тех направлений, в которых работают другие. Внедрение функциональной согласованности в деятельности различных отделов улучшается. Это ведет к более ясным руководящим принципам и большему результату, получаемых от функций подобно НИОКР, финансам, кадровой политике, повышению квалификации руководящих кадров, политике закупок, внешним отношениям и т. п. Другими словами, теперь функциональная политика лучше связана с бизнесом;

    —           четким инвестиционным критериям относительно решений компании о дальнейшем росте, диверсификации, инновациях (модернизации изделий или процессов создания изделия), а также относительно отказа от определенных видов деятельности, интернационализации и других главных решений;

    —           получению большей и лучшей внешней информации. Тот факт, что эта информация теперь собирается в одном месте внутри компании, означает, что информации будет собрано гораздо больше и главное — лучше. Поэтому шанс для достижения наиболее правильных решений увеличивается;

    —           наконец, когда люди работают вместе над стратегией, это часто приводит к укреплению духа товарищества и более ясному общему взгляду, что в противном случае находится иногда под угрозой исчезновения при работе над повседневными вопросами. В определенное время люди вынуждены объективно посмотреть на каждодневные проблемы и занять позицию стороннего наблюдателя, посмотреть на все в целом. Это расширяет общее представление и помогает людям правильно оценить общие наметки плана. Ничто так не укрепляет команду как совместная деятельность и работа над общим будущим.

    Недостаток стратегического предпринимательства заключается в том, что он требует немало времени и что должностные лица, которые заняты этим делом, должны подвергнуться существенному процессу изменения, включая их изменение в отношении к другим людям. Если стратегическое предпринимательство должно быть введено на самом деле, то это гораздо больший процесс, просто чем вопрос разработки некоторых выводов и составления замечаний к некоторым исследованиям. Требуется активное участие всех. Это не так трудно, как считается. В Восточной Европе я помогал внедрять стратегическое предпринимательство в бизнес и не испытал там никаких особых проблем, несмотря на различия в культуре.

    Реализация стратегического предпринимательства имеет побочный эффект: качество управления улучшается; расширяется процесс обучения. По нашему мнению, только уже это оправдывает его реализацию.

    В корпорациях, где мы помогли начать стратегическое предпринимательство, мы были ограничены временем и поражены той стремительностью, с которой люди начинали говорить относительно их бизнеса в другой, более стратегической плоскости. Кроме того, стратегическое предпринимательство имеет преимущество в том, что оно предоставляет новым менеджерам возможность узнать намного быстрее что к чему, а другим дает возможность улучшить качество их работы.

    О применимости стратегического предпринимательства

    Совершенно другой класс требований связан с тем, что стратегическое предпринимательство является универсально применимым. Стратегическое предпринимательство применимо скорее там, где люди работают совместно в группе и стремятся к одной цели, имея ограниченные средства, что требует выбора.

    Поэтому оно не может применяться там, где:

    —           люди не работают вместе как группа;

    —           у них нет цели;

    —           где средства почти неограничены или люди действуют, как будто все, что происходит, — временно. По этой причине и возникают дискуссии о «полноценности» стратегического предпринимательства в консалтинговых фирмах, университетах и политических партиях.

    Теоретические споры о применимости стратегического предпринимательства также означают, что чем больше значимость этих трех требований, тем большая потребность в стратегическом предпринимательстве. Если группа намерена работать вместе как команда, то стратегическое предпринимательство для них насущно, и я должен повторить, что пока нет никакого другого лучшего способа укрепления духа товарищества. Чем больше люди ориентируемы на какие-то цели в процессе своей работы, тем больше потребность в процедурах, необходимых для достижения этих целей, и согласии всех для принятия решений. Чем больше дефицит средств, и если люди чувствуют временность происходящего, то потребность в стратегическом предпринимательстве также больше. Корпорации, которые прошли через полосу невезения, часто проходят через напряженный процесс стратегического управления, и, если они выдержали, то они превратили свои недостатки в преимущества. Это видно на примерах Akzo, Delft Instruments и Nijverdalten Cate (Нидерланды). Эти компании прошли через очень трудный период, из которого они смогли выйти, совершив критический подход к выбору деятельности, в которых они желали бы продолжить инвестирование. Тоже самое происходило и на Филиппинах.

    Кроме того, чем больше неопределенность относительно будущего, тем больше потребность в стратегическом предпринимательстве. Однако, если неопределенность будущего несильно проявляется, то это не означает, что стратегический процесс не требуется. Вероятно, развитие будет проще и спокойнее. Организации, в которых отсутствует свобода или она недостаточна для того, чтобы выбрать цели, особенно относительно бизнеса, могут лишь частично применять методы стратегического предпринимательства. Это особенно касается государственных организаций. Проблема: «Куда мне вкладывать мои деньги?» — относится больше к производственной сфере, что ограничивает развертывание процесса стратегического предпринимательства.

    Приводит ли стратегическое управление к более лучшим результатам? Сравнительное обследование, выполненное в Соединенных Штатах показало, что прибыль на инвестированный капитал увеличивается в соответствии с уровнем стратегического управления. К сожалению, многие менеджеры думают, что они хорошие стратеги, хотя немногие из них знают, как и куда направить свои знания для получения лучших результатов. Другое исследование показывает, что там, где стратегическое управление способствовало хорошему старту, главные менеджеры существенно повысили свою квалификацию, а роль и структура плановых отделов изменилась коренным образом.

    Для того, чтобы стратегическое предпринимательство привело к успеху, необходим следующий ряд предпосылок:

    —           Бизнес должен существенно изменить свою культуру, если решено следовать новой стратегии, и тогда относительно просто создавать новую стратегию. Всегда есть люди, способные абстрагироваться, чтобы составить хороший «сюжет» стратегии; а благодаря некоторым усилиям, по крайней мере, можно получить широкую интеллектуальную поддержку. Но теперь обратимся к эмоциям. Составление сюжета — это не конечная цель проблемы; это только начало. Содержание процесса часто заслуживает большего внимания; хотя изменение позиции руководства и персонала необходимо, чтобы работать с ориентацией на будущее, но остается без внимания проблема конкурентоспособности, так как ее считают менее сложной. Менеджер одной компании сказал: «В этой корпорации люди отводят слишком большое место для научных книг на своих полках» В разделе о выполнении стратегии, мы возвратимся к этой проблеме (часть V).

    —           Необходимо последовательное принятие решений. Должна быть «сила», которая может принять решения. Если такая «сила» имеется, то процесс принятия решения часто, оказывается, идет сверху и снизу и сводится воедино. Если нет такой «силы», то процесс принятия решений затягивается и продолжается даже после того, как определенное решение было достигнуто; тогда наступает дивергенция. В тех организациях, в которых принятие решений значительно зависит от политических решений, такие условия нередко встречаются. Это уже не рациональный процесс принятия решений. Правда, в некоторых случаях не совсем последовательный процесс принятия решений, основанный на политических мотивах, может быть рациональным.

    —           Главное условие состоит в том, чтобы каждый хотел внедрения стратегического управления: и группа, и высшее руководство — все должны принимать активное участие. Необходим товарищеский задор, люди должны думать о своем участии с увлечением. Если же существует дух соперничества, когда каждый отстаивает только свои собственные интересы или интересы своего отдела, то такие отношения должны быть, прежде всего, прекращены.

    —           Стратегическое предпринимательство необходимо для того, чтобы понять суть жизненно важных проблем компании и определить направление ее развития. Если этого нет, то стратегический процесс будет вырождаться в слабую попытку достичь решений посредством неких моделей, которые создают определенную базу, но недостаточную для появления мотиваций. Поэтому в компании не будет необходимой энергии для стимулирования настоящий усилий.

    Дальнейшее развитие

    Практически, методы подобно долгосрочному планированию, стратегическому планированию и стратегическому управлению применяются наряду друг с другом, но также наблюдаются и первые шаги в направлении к стратегическому предпринимательству. Однако самой широко распространенной формой остается все же планирование, что является чрезвычайно вредным по некоторым причинам. Процесс реорганизации испытывает недостаток в стратегической базе и, следовательно, поэтому часто имеет отрицательный результат. Союзы с другими корпорациями или организациями вводятся спонтанно и нередко приводят к разочарованиям, что могло быть спрогнозировано заранее, если бы над проблемой правильно работали. Слияния компаний происходят в основном по финансовым причинам, что может также привести к новым проблемам. Стратегическое предпринимательство не дает гарантии, что такие вещи не будут случаться, но все же снижает риск. Кроме того, лучше сделать ошибку, основанную на неправильной оценке, чем проиграть в результате азартной игры. По крайней мере, так вы можете учиться на своих ошибках.

    В настоящее время достижения в области применения стратегических методов осуществляются в двух направлениях:

    —           вводится стратегическое предпринимательство;

    —           все большее количество людей систематически вовлекается в процесс принятия решений.

    Приведем десять общих выводов, касающихся стратегического предпринимательства, и заимствованных у тех, у кого имелся практический опыт в этом отношении:

    1.            Планирование не есть предсказание будущего, но оно способствует его созданию.

    2.            Чем больше неопределенность и непредсказуемость, тем больше необходимость в планировании. Разрыв требует большей симметрии, чем непрерывность.

    3.            Планирование — это спорт для менеджеров, а не игра для зрителей. Окончательное решение — задача высшего руководства.

    4.            Планирование более важно, чем план; нет никакого смысла преследовать совершенный план. План должен быть практичным, прагматичным и гибким.

    5.            Сопротивляйтесь интеллектуальному искушению исследовать отдаленные горизонты. Будущее — вблизи вас.

    6.            Участие людей в планировании способствует созданию мотиваций и очень ценную коммуникационную сеть.

    7.            Планирование — это не то, что вы можете быстро выполнить и немедленно получить результат, это постоянный совместно организованный процесс обучения (опыта).

    8.            Участие и увлеченность — главные характеристики успешного планирования.

    9.            Если имеются сомнения относительно применения планирования, то поставьте вопрос, насколько выгодно было бы конкурентам иметь ваш план.

    10.          Наконец, современная военная история показывает нам, что высокая степень подготовки и мотивации оказывают решающее значение в сражении даже при наличии простого оружия.



    тема

    документ Бизнес и предпринимательство
    документ Виды предпринимательства
    документ Защита прав предпринимательской деятельности документ Индивидуальная предпринимательская деятельность
    документ Индивидуальный предприниматель




    назад Назад | форум | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Курс доллара на 2018 год
    Курс евро на 2018 год
    Цифровые валюты 2018
    Алименты 2018

    Аттестация рабочих мест 2018
    Банкротство 2018
    Бухгалтерская отчетность 2018
    Бухгалтерские изменения 2018
    Бюджетный учет 2018
    Взыскание задолженности 2018
    Выходное пособие 2018

    График отпусков 2018
    Декретный отпуск 2018
    ЕНВД 2018
    Изменения для юристов 2018
    Кассовые операции 2018
    Командировочные расходы 2018
    МСФО 2018
    Налоги ИП 2018
    Налоговые изменения 2018
    Начисление заработной платы 2018
    ОСНО 2018
    Эффективный контракт 2018
    Брокеру
    Недвижимость



    ©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты