Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Предпринимателю » Управленческая система

Управленческая система

Управленческая система

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

1. Управленческая система
2. Система управленческого учета
3. Система управленческих решений
4. Система управленческой деятельности
5. Управленческая система организации
6. Управленческая система предприятия
7. Управленческие информационные системы
8. Организационно-управленческая система
9. Система управленческих функций
10. Система управленческой информации
11. Система резервов управленческих кадров
12. Финансово-управленческие системы
13. Социальные управленческие системы
14. Управленческое обеспечение системы
15. Развитие управленческих систем
16. Система бухгалтерского управленческого учета
17. Эффективность управленческой системы
18. Система управленческих отношений
19. Системы управленческого уровня
20. Производственные управленческие системы

Управленческая система

Финансы предприятия представляют собой денежные отношения, связанные с формированием и распределением денежных доходов и накоплений и их использованием на различные цели.

В условиях рыночной экономики ведение финансового и управленческого учета представляет собой объективную необходимость, так как позволяет регистрировать и анализировать финансовые показатели предприятия, использовать инструменты планирования и прогнозирования, отслеживать и устранять отклонения, производить поиск наиболее оптимальных решений.

Важнейшими задачами современной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования предприятия. С данной целью актуальной становится проблема формирования управленческой системы на предприятии, которой присущи функции учета, анализа и аудита.

Управленческая система позволяет регистрировать, анализировать, контролировать и координировать финансовые потоки предприятия с целью выбора наиболее эффективной и прибыльной стратегии дальнейшего развития и принятия правильных, своевременных и обоснованных управленческих решений.

Так, управленческая система различными инструментами получает, накапливает и использует информацию о финансовых и нефинансовых показателях деятельности предприятия в целях обеспечения его финансовой стабильности, прибыльности, устойчивости и перспективности на рынке.

Менеджеры используют информацию управленческого учета, чтобы выбрать стратегию, чтобы сообщить о ней и чтобы определить наиболее подходящие факторы для ее осуществления. Они используют эту информацию для координации решений о проектировании, производстве и маркетинге продукта или услуги.

Управление финансами достигается за счет управления финансовыми потоками и финансовыми (денежными) отношениями. Это заключается в обработке любых экономических сделок и влечет за собой сбор, классификацию, обобщение и анализ.

Управление именно финансовыми потоками является одним из важнейших направлений эффективного управления финансами предприятия.

Управленческая учетно-аналитическая система позволяет эффективно управлять денежными потоками на предприятии и решать тем самым большое количество задач:

– обеспечивать рациональность формирования финансов;
– способствовать ритмичности финансовых циклов;
– целенаправленно расходовать имеющиеся финансы;
– оптимизировать потребности в собственных и заемных финансах;
– сохранять финансовое равновесие в процессе стратегического развития за счет ускорения оборота капитала, создания резервов и использования возможной государственной бюджетной поддержки;
– получать дополнительную прибыль от использования активных форм управления денежными активами.

Финансовому менеджменту как системе управления финансами зачастую необходимы данные системы бухгалтерского учета и анализа. Связующим звеном в данном аспекте выступает управленческая система, позволяющая использовать накапливаемую ею информацию от систем бухгалтерского (финансового), налогового учета, а также иную, нефинансовую информацию, необходимую для управления предприятия в целом.

Управленческая система обладает идеальной базой данных – хранилищем данных, состоящим из информации о различных сферах деятельности предприятия, которая может быть использована для различных целей. Хранилище данных содержит информацию в удобном виде для менеджеров, что позволяет быстро получать доступ и принимать решения для реализации целей организации.

Для нужд управления наиболее полная информация об источниках и путях формирования и использования финансов предприятия содержится во внутренней (управленческой) информации и отчетности.

Эта информация не предназначена для внешних пользователей и обеспечивает постоянный мониторинг, анализ и контроль финансовых потоков и финансового состояния предприятия без привязки к ограниченным, законодательно утвержденным формам бухгалтерской отчетности, в частности форме № 4 «Отчет о движении денежных средств».

Управленческая система формирования и использования финансов состоит из двух основополагающих подсистем: функциональной и обеспечивающей, элементы которых, взаимодействуя между собой, генерируют достоверную, полную и своевременную управленческую отчетность, необходимую для оперативного, тактического и стратегического управления организацией и сохранения ее финансовой стабильности.

На этапе формирования финансов аккумулируется собственный капитал предприятия, складываемый из прибыли, денежных средств и амортизации.

Управленческая система осуществляет прогнозирование и планирование использования финансов для выполнения основных целей организации. В результате оценки обеспеченности собственными финансовыми средствами информационные потоки направляются в центры ответственности для выработки решений или изыскания возможностей дополнительного финансирования. При недостаточной обеспеченности финансовыми ресурсами управленческой системой используется инструмент государственной бюджетной поддержки.

Таким образом, процесс управления финансами предприятия организуется с соблюдением принципа обратной связи:

– этап 1 «Прогнозирование»;
– этап 2 «Планирование»;
– этап 3 «Реализация финансовых планов»;
– этап 4 «Контроль»:
– этап 4.1 «Контроль соблюдения последовательности и целостности плана»;
– этап 4.2 «Контроль качественных и количественных показателей финансового плана (рубежный контроль)»;
– этап 4.3 «Контроль данных отчетных форм»;
– этап 5 «Общая оценка эффективности принятых управленческих решений»;
– этап 6 «Корректировка финансового плана по результатам оценки эффективности» и возврат на этапы 1–2.

Цикличность процессов в рамках управленческой и финансовой систем предприятия, а также их тесное взаимодействие обеспечивают выполнение долгосрочных планов (сохранение устойчивости, независимости и прибыльности) развития в условиях динамично изменяющейся экономической среды.

Система управленческого учета

Под термином «Управленческий учет» специалисты по менеджменту предприятий понимают примерно один и тот же процесс, являющийся важной составляющей системы управления коммерческим предприятием, но все-таки этот процесс, по версии разных специалистов, зачастую имеет серьезные «организационные» отличия.

Такой разброс мнений, вероятно, вызван тем, что процессы управленческого учета на различных предприятиях состоят из разных блоков. Поэтому возникает некоторая путаница между тем «что такое управленческий учет на самом деле» и «что мы называем управленческим учетом в нашей компании».

В этой статье мы постараемся рассмотреть наиболее распространенные виды и подвиды систем управленческого учета, включая их определяющие свойства, а также формирование систем управленческого учета, выработаем экспертно-практический подход к управленческому учету, а также разберемся в его ключевых особенностях обусловленных российскими реалиями ведения бизнеса.

Ряд специалистов считает, что управленческий учет на предприятии – это методика подготовки и оценки сведений о работе компании. На наш взгляд, гораздо более точным будет определение управленческого учета как особого и, возможно, единственно правильного способа управления бизнесом, опирающегося на планирование и анализ именно системы, а не отдельно взятого процесса, то есть всех без исключения процессов, на всех участках работы в их взаимосвязях друг с другом.

Организация системы управленского учета на предприятии нужна в первую очередь для того, чтобы все бизнес-юниты получали информацию и различные экономические сведения о деятельности компании для эффективной реализации своих функций. То есть в какой-то мере управленский учет можно рассматривать как систему обеспечения информацией (не в широком смысле, а в части задач управленческого учета), хотя данное определение не раскрывает всей полноты функций управленческого учета на предприятии.

Как уже было упомянуто, управленческий учет в реальности отражает синергию бизнес-процессов отдельно взятого предприятия, что в конечном итоге и дает возможность бизнес-юнитам компании повышать эффективность своей работы. Поэтому система управленческого учета на современном предприятии не может рассматриваться как отдельно взятый инструмент или набор каких-то специфических функций.

Можно сказать, что управленческий учет или система управленческого учета, как совокупность множества обособленных процессов, включает в себя практически все аспекты жизни предприятия: отображает результаты финансового планирования, контроля расходов, прогнозирования доходов, инвестиционного планирования, внешнего финансирования, продуктивности, нормативов и эффективности работы подразделений компании.

Все эти составляющие являются базовыми для управленческого учета и при этом неразрывно связаны между собой. Например, формирование планов доходов и расходов невозможно без нормативов распределения и расходования денежных средств, а эффективность работы подразделений тесно связана с финансовым планированием деятельности предприятия, если рассматривать его как субъект экономической деятельности. Все перечисленные блоки по-разному встраиваются в принятые на разных предприятиях системы управленческого учета, и, соответственно, разные системы управленческого учета демонстрируют разную конечную эффективность (в зависимости от оптимальности самой системы).

Итак, управленческий учет призван давать бизнес-юнитам различного уровня разностороннюю информацию о реальной ситуации на предприятии. Таким образом, основным продуктом управленческого учета можно считать «информацию по существу» – значение запланированных метрик бизнеса, цифры фактических достижений и прогнозы. Так управленческий учет наглядно иллюстрирует менеджменту предприятия и сотрудникам подразделений текущее положение дел, позволяя оперативно вносить коррективы, тем самым обеспечивая выполнение плановых показателей.

Сама система управленческого учета на отдельно взятом предприятии может быть структурирована таким образом, что, скорее всего, будет серьезно отличаться от схем других компаний.

Но в целом эффективный управленческий учет, отвечающий рассмотренным нами задачам бизнеса, на любом предприятии будет иметь определенный набор свойств:

• Единство предприятия. И компания в целом, и ее отделы ведут учет по единым метрикам и форматам, что, во-первых, позволяет рассматривать компанию как единый субъект экономической деятельности, а во-вторых, обеспечивает сопоставимость информации.
• Сопоставимость данных. Возможность аналитики по идентичным параметрам в разных подразделениях, их сравнение, интерпретация и качественный анализ в любые промежутки времени. Сопоставимость данных обеспечивает формирование учета по идентичным принципам и с использованием всей полноты накопленной информации.
• Полнота информации. Ценность представляют только системы, содержащие максимально полную информацию о деятельности компании целиком и отдельных подразделений. Каждое подразделение несет ответственность за полноту и точность своих управленческих сведений.
• Простота восприятия (или ясность данных). Фактический критерий сопоставимости, который обеспечивает возможность сравнения одних данных с другими.
• Временная периодичность. Сроки формирования данных и отчетности по ним, единые для всех подразделений компании.
• Постоянность. Данные управленческого учета формируются непрерывно и имеют высокую актуальность на текущий момент времени.
• Организационная эффективность. Содержание системы управленческого учета не должно превышать эффекта от ее использования.

Разговор об анализе ведения системы управленческого учета начнем с того, что разберемся, какими ключевыми отличиями по существу будут обладать управленческий и финансовый учет предприятия. Это необходимо, чтобы увидеть четкую разницу между двумя управленческими инструментами в разрезе требований к ним, и с точки зрения решаемых с их помощью задач.

Обязательность. Управленческий учет не ограничен никакими законодательными рамками, в том числе критерием обязательности. Финансовый учет и финансовая отчетность, напротив, строго подчинены букве закона во всех вопросах – от форматов и сроков составления, до порядка и назначений инстанций, в которые отчетность предоставляется. При этом касательно финансового учета мнение руководства предприятия не имеет никакого значения: существуют четко определенные метрики, по которым отчетность должна быть предоставлена. В вопросе управленческого учета царит атмосфера «свободомыслия», и только менеджмент фирмы определяет аспекты ведения управленческой отчетности. Очень хорошо, когда здравый смысл руководства, если не побеждает, то хотя бы превалирует над свободомыслием, и включенные в управленческий учет метрики, а также эффект от последующей работы с ними, оправдывают время и трудовые (а иногда и инвестиционные) затраты на их подготовку.

Открытость (публичность информации). Некоторые виды финансовой отчетности, опять же по закону, представляют собой информацию для широкого круга лиц, то есть публичные сведения. Сама компания никак не может регулировать этот вопрос в финансовой отчетности – если «положено», будь добр, дай доступ. Напротив, данные управленческого учета – это информация не публичная и совершенно закрытая от посторонних глаз. Надо понимать, что данные управленческого учета не обязательно показывать даже менеджерам или входящим в совет директоров сотрудникам, если это, допустим, не прописано в неких двухсторонних обязанностях работника и работодателя. В сегменте информации, относящейся именно к управленческому учету, руководитель фирмы может самостоятельно определить состав лиц допущенных или не допущенных к информации и ее отдельным частям. Здесь все выглядит логично, но на практике порождает большое количество внутренних конфликтов между сотрудниками и фирмой при несоответствии одних данных и других, например, в ситуации, когда управленческий учет используется как элемент оперативного управления фондом заработной платы за счет искажений неких внутренних данных.

Серьезность и точность. Финансово-бухгалтерская отчетность по аналогии с прошлыми пунктами, опять же, определяется единством закона для всех, а значит должна (во всяком случае, по определению должна) быть серьезной и точной. Конечно, можно и в такую отчетность включить все что угодно, даже без привязки к реальности, но велика вероятность, что надзорный орган захочет детально разобраться в ситуации или, по крайней мере, попросит пояснений по возникшим у него к фирме вопросам. Финансовая отчетность также крайне конкретна: понятно, о чем речь, какие единицы измерения и каков сухой итог вычислений представлены в качестве результата. То есть финансовая отчетность также не предполагает двойных трактовок или расплывчатости.

В управленческом учете некоторыми догмами бухгалтерско-финансового учета можно пренебречь: с одной стороны, для собственной безопасности (а вдруг придут без предупреждения), а с другой – исходя из операционной обстановки. Пример: на предприятии очень срочно потребовались данные об объеме производства деталей на определенную дату. Мы получаем данные: «Минимум девятьсот тысяч штук, а максимум – один миллион сто тысяч штук». При этом мы фиксируем: «Примерно 1 миллион штук». В среднем мы попали в точку, и для управленческого учета этого достаточно. Или пример, когда сама конкретика в данных не так уж и важна: допустим, заказ у нас на девятьсот тысяч штук деталей, а если успеем сделать больше, то заберут все, что мы произвели в рамках этой производственной партии. Поэтому мы «грубо» прикидываем какие-то цифры для себя. В этом и заключается возможность вариативности управленческого учета и даже некоторых погрешностей в данных, когда это не принципиально важно.

Самой лучшей иллюстрацией на эту тему может стать ситуация, когда необходимо очень быстро принять решение. Примерных данных для этого вполне достаточно, так как минимальные отклонения в них все равно не отменят необходимости принять это решение.

Сроки. Установлены законом для сдачи финансовой отчетности, и не регулируются для управленческой. В первой части статьи мы рассматривали вопрос периодичности управленческого учета, но он решается на уровне руководства компании, и никоим образом не обязывает компанию соблюдать эти сроки в реальной жизни. Касательно финансовой отчетности нарушение сроков грозит штрафными санкциями и дополнительным контролем со стороны надзорных органов.

Нормативность. Бухгалтерско-финансовая отчетность составляется в соответствии с законодательством с использованием разработанных форм, по конкретным нормативным предписаниям. Управленческие учет и отчетность имеют свободную форму, которая определяется на уровне руководства организации. Зачастую управленческий учет может не регламентироваться достаточно конкретно и успешно работать, но с ростом компании унификация учета неизбежна, ввиду необходимости поддержки общей эффективности этого процесса.

Несмотря на то, что управленческий учет гораздо более свободный тип учета, чем бухгалтерско-финансовый, его эффективность во многом зависит от серьезности подхода компании к этому управленческому процессу. Поэтому, даже принимая в расчет отсутствие каких-либо внешних регламентирующих или нормативных требований к управленческому учету, в управленческом учете необходимо использовать как минимум проверенные финансовые метрики и методы, которые позволят обеспечить продуктивность работы системы управленческого учета на предприятии в целом.

Бюджетирование – основа основ управленческого учета. Этот инструмент позволяет решать целый комплекс управленческих задач, начиная с рационального распределения ресурсов предприятия, до планирования и аналитики недостигнутых метрик. Основой самого бюджетирования служат достоверные данные о компании и бизнесе, которые помогают руководству анализировать и принимать взвешенные управленческие решения.

Методы процессного и проектного расчета затрат – два вида инструментов, которые позволяют использовать управленческий учет в широком спектре производственных задач:

• Процессный метод используется для составления реального отношения расходов и продукции, произведенной в конкретном временном отрезке. Он применим, в большей степени, при производстве однотипной или серийной продукции.
• Проектный метод расчета расходов – это планирование производства в формате индивидуального цикла (проекта). Допустим, мы имеем заказ на партию каких-то уникальных изделий для конкретного заказчика. Для реализации этой бизнес-цели мы производим проектный расчет, в который включаем все статьи расходов на эту партию продукции: от разработки макета/прототипа/пресс-формы, до расходов на основные материалы, оборудование, фонд заработной платы, доставку и все прочие расходы, вплоть до сертификации партии изделий.

Расчет точки безубыточности – от одного до множества финансовых расчетов (в зависимости от специфики конкретной компании), задачей которых является поиск соотношения себестоимости, объемов производства, отпускной цены и объема реализации продукции или услуг, способного обеспечить компании прибыльность. Проще говоря, сколько и за сколько мы должны произвести, за сколько при этом продать, чтобы перекрыть все расходы и получить прибыль.

Расчет нормативности затрат – фактически, это контроль отклонений от запланированных параметров производства. В результате такого управленческого учета становится понятно – либо нормативы превышены, либо производственная программа выполнена рациональным образом.

Контроль постоянных и переменных издержек – группа оперативных управленческих процессов, позволяющих детально модерировать расходную часть предприятия. Наиболее эффективно этот метод работает вместе с бюджетированием, позволяя руководителям фирмы видеть отклонения и взаимосвязи между планами и фактами в области объемов продукции, доходов и расходов.

Конечно, в рамках статьи невозможно рассмотреть все возможные инструменты и методы ведения управленческого учета, которые индивидуально применяют предприятия в зависимости от своих собственных задач. Поэтому мы рассмотрели наиболее действенные из них, применение которых может обеспечить предприятию наибольший эффект от использования системы управленческого учета в ежедневной деятельности.

Относительная свобода в вопросах управленческого учета позволяет организациям самостоятельно определить порядок внедрения системы на предприятии.

Некоторые компании ставят управленческий учет самостоятельно, другие обращаются к специализированным компаниям (которые нередко грешат внедрением схожих систем управленческого учета на диаметрально противоположных предприятиях), но вне зависимости от пути постановки управленческого учета, сам процесс будет обладать похожей последовательностью:

• Определить потребителей информации. Обычно потребителями учетных данных являются собственники, менеджмент и руководители разных уровней. Все эти сотрудники ежедневно принимают подавляющую часть управленческих решений.
• Определить состав и характеристики необходимой информации. Понять потребности потребителей информации и согласовать с ними перечень управленческой отчетности, состав входящей в отчеты информации, сроки и виды отчетов.
• Разработать нормативную базу управленческого учета, то есть определить для всех правила и условия выполнения данной работы, во избежание двойных трактовок и обеспечения сопоставимости информации.
• Внедрить систему управленческого учета.
• Контролировать работу системы управленческого учета и рационально развивать ее в рамках организации для достижения максимальной эффективности.

Как было отмечено ранее, само понятие управленческого учета имеет достаточно свободную трактовку, поэтому нельзя сказать, что существует жесткое разграничение видов систем управленческого учета. Скорее, правильным будет сказать, что существующие системы управленческого учета обладают некоторым набором признаков и свойств, по которым их можно условно объединить в ограниченное число видов систем управленческого учета.

Системы текущего управленческого учета. Имеют набор метрик и значений объектов управленческого учета во временном диапазоне (прошлое, настоящее, будущее) и позволяют осуществлять контроль затрат и доходов, а на основании данных за различные периоды – строить прогнозы и тренды, давая возможность маневров в управленческих решениях. Текущий управленческий учет позволяет руководителям компаний сопоставлять данные план/факта со своими стратегическими целями в будущем, и на основании этого планировать работу предприятия более эффективно.

Системы управленческого учета, объединяющие систематический учет и учет проблем предприятия. Данные о ключевых процессах – снабжении, производстве, реализации и пр., систематически собираются и анализируются. При этом для каждого из них формируется свой набор целевых параметров и нормативов, отраженных в учете, чтобы впоследствии объединить их в единое целое – консолидированный управленческий отчет, на основе которого могут вноситься операционные изменения в работу компании. Параллельно методами проблемного учета (нормированием, прогнозированием, планированием и др.) обобщается и анализируется информация необходимая для эффективного достижения будущих экономических целей и решения проблем предприятия. Таким образом, система позволяет решать текущие проблемы и моделировать решение будущих проблем в зависимости от стратегических целей компании.

Системы управленческого учета, основанные на интеграции финансового и управленческого учета. Система предполагает наличие прямых взаимосвязей между финансовой и управленческой отчетностью. Через такие методы финансового учета, как бухгалтерский учет хозяйственных операций, учет имущества, капитала, себестоимости и прочих параметров, дополненные внутренними, неофициальными данными непосредственно управленческого учета, руководство получает картину реального состояния рассматриваемого бизнеса. Интеграция финансовых данных и данных управленческого характера позволяет наладить в рамках таких систем достаточно эффективный контроль затрат и доходов, который даст возможность в оперативном режиме управлять возможными отклонениями от запланированных показателей.

Системы учета, основанные на фактических или нормативных данных. Первый подвид такой системы управленческого учета характеризуется использованием фактических (прошлых) показателей бизнеса для расчета и прогнозирования этих же показателей в будущем. Второй подвид системы отличается разработкой нормативных данных максимально приближенных к идеальным (обеспечивающим выполнение целей компании) и учете фактических значений для контроля отклонений от запланированных (нормативных) значений. Такая система в первую очередь подходит для контроля размера себестоимости и его оперативной корректировки в случае необходимости.

Системы учета, основанные на себестоимости. Они включают в себя возможности учета полных затрат, то есть калькуляцию себестоимости и учета по двум группировкам – прямым и косвенным расходам конкретного предприятия. Вторые основаны на выделении в себестоимости отдельных элементов затрат, которые прямо влияют на себестоимость конкретной партии продукции.

При такой системе ведется учет и управление только значением переменных затрат, а размер затрат, фактически, зависит только от партии продукции, но не учитывает других параметров. Разницу в расходах при таком методе закрывают из общей суммы выручки от реализации.

Система управленческих решений

Современные информационные системы интеллектуальной поддержки процессов разработки и реализации управленческих решений (системы поддержки принятия решений, СШР) представляют собой системы, максимально приспособленные к решению задач повседневной управленческой деятельности, являются инструментом, призванным оказать помощь лицам, принимающим решения (ЛПР). С помощью СППР может производиться выбор решений некоторых неструктурированных и слабоструктурированных задач, в том числе и многокритериальных.

Система поддержки (процессов) принятия решений (Decision Support System, DSS) - это компьютерная автоматизированная система, целью которой является помощь лицам, принимающим решение в сложных условиях, для полного и объективного анализа предметной деятельности.

Ранние определения СППР (в начале 70-х гг. прошлого века) отражали следующие три момента:

1) возможность оперировать с неструктурированными или слабоструктурированными задачами в отличие от задач, с которыми имеет дело исследование операций;
2) интерактивные автоматизированные (т.е. реализованные на базе компьютера) системы;
3) разделение данных и моделей. Последнее определение не отражает участия компьютера в создании СППР, вопросы возможности включения нормативных моделей в состав СППР и др.

В настоящее время нет общепринятого определения СППР, поскольку ее конструкция существенно зависит от вида задач, для решения которых она разрабатывается, от доступных данных, информации и знаний, а также от пользователей системы.

Можно привести тем не менее некоторые элементы и характеристики, общепризнанные, как части СППР:

- СППР - это "совокупность процедур по обработке данных и суждений, помогающих руководителю в принятии решений, основанная на использовании моделей".
- СППР - это "интерактивные автоматизированные системы, помогающие лицу, принимающему решения, использовать данные и модели для решения слабоструктурированных проблем".
- СППР - это "система, которая обеспечивает пользователям доступ к данным и (или) моделям, так что они могут принимать лучшие решения".

Рассматривая процессы принятия решений, можно выделить информационную, модельную и экспертную поддержки принимаемых решений, реализуемых в СППР, которые представляют собой информационные системы, предназначенные для решения неструктурированных задач и генерирования альтернативных решений.

Рассматривая процессы поддержки решений в информационных системах (ИС), мы видим, что информационная поддержка решений основана на информационных системах управления (ИСУ) и системах автоматизации офиса (СЛО). Модельная поддержка решении строится на базе СППР а экспертная - на базе экспертных систем.

Анализируя выше приведенные определения, мы видим, что СППР принципиально отличается от традиционных систем аналогичного назначения тем, что она ориентирована на конкретного пользователя, на его знания, опыт и интуицию, его систему ценностей.

В основу СППР положено признание того факта, что процесс принятия решений носит субъективный характер. По существу, это означает, что пользователь является полностью самостоятельным и действует на основании своих собственных знаний, опыта и интуиции. Естественно, что при этом не исключено привлечение любых экспертов и консультантов по его усмотрению. Таким образом, система СППР помогает пользователю найти решения, которые именно ему представляются наилучшими, но которые без ее помощи было бы трудно или даже невозможно отыскать из-за очень большой сложности решаемой задачи.

Современные СППР являются результатом мультидисциплинарного исследования и включают теории:

- баз данных (Data Base, DB) и баз знаний (Data Knowledge, DK);
- искусственного интеллекта (Artificial Intelligence, AI);
- интерактивных компьютерных систем;
- методов имитационного моделирования и др. СППР возникли в результате слияния управленческих информационных систем и систем управления базами данных. Современные системы используют следующие информационные технологии:
- хранилища данных (Data Warehouse, DW);
- средства оперативной (в реальном масштабе времени) аналитической обработки информации (On-Line Analytical Processing, OLAP);
- средства извлечения данных - (Data Mining, DM), текстов (Text Mining, TM) и визуальных образов (Image Mining, IM).

Еще одна принципиальная особенность современных СППР связана с тем, что в настоящее время математические методы не позволяют осуществлять оптимизацию и ранжирование непосредственно на основе полной совокупности критериев и требуют предварительного сведения ее к единой числовой оценке (свертка). Различных формальных способов свертки достаточно много, и то, какой из них будет выбран, может существенно (а порой и нежелательно) повлиять на результаты оптимизации и ранжирования. Кроме того, свертка совокупности критериев в один обедняет процесс принятия решений в содержательном и информационном плане. Необходимо иметь в виду, что пользователь, будучи весьма компетентным в своей области, вовсе не должен разбираться в том, какие алгоритмы свертки использованы в системе поддержки решений. А это значит, что решения, принятые разработчиком в процессе создания системы, могут оказывать на выбор альтернатив влияние, не контролируемое пользователем. Этот принципиальный недостаток традиционных систем поддержки решений, опирающихся на формальные методы свертки, в современной СППР сведен к минимуму. Достигается это за счет того, что пользователь в диалоге с такой системой сопоставляет между собой возможные значения совокупностей показателей, в соответствии с которыми он хочет принимать решения, и определяет их относительные предпочтительности. В результате таких сопоставлений в системе формируется функция предпочтений пользователя (ФП), на основе которой в дальнейшем выполняются операции оптимизации и ранжирования. Таким образом, формальная свертка критериев заменяется неформальной процедурой выявления предпочтений, результаты которой не зависят от разработчика и отражают индивидуальный подход пользователя к задаче.

Система управленческой деятельности

Система управления представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, образующих упорядоченную целостность, единство. Основой упорядочения системы управления является, как правило, цель ее функционирования.

Система управления содержит:

1) органы управления (должности и подразделения), совокупность которых можно охарактеризовать как субъект управления (работающие в них люди являются субъектами управленческой деятельности);
2) коммуникационные каналы, с помощью которых осуществляется взаимодействие в системе управления;
3) набор целей, стратегий, методов, технологий, процедур, предписаний, регламентирующих выполнение управленческих действий, юридически закрепленных норм и правил, в единстве составляющих механизм управления;
4) материальную инфраструктуру управления.

Система управления должна соответствовать организационным целям, быть внутренне сбалансированной, гибкой и адаптивной, доступной контролю, допускать неформальные связи между людьми.

Система управления – это процесс создания, совершенствования и поддержания функционирования организационной структуры при реализации принятого управленческого решения и разработанного плана мероприятий.

Субъектами управления (управляющая подсистема) являются руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации:

– руководители высших уровней управления: директора, их заместители, руководители крупных подразделений (департаментов, филиалов, отделений и др.);
– руководители среднего звена: начальники функциональных подразделений и их частей (отделов, групп, бюро, лабораторий, секторов и др.);
– руководители нижнего уровня управления: начальники производственных участков, бригадиры и др.;
– организаторы определенных видов работ.

Всем этим руководителям следует помнить, что хороший организатор – это тот, кто не только сам хорошо работает, но и тот, у кого хорошо работают подчиненные.

Объект управления (управляемая подсистема) представляет собой элементы организации, которые воспринимают управленческое воздействие и подчиняют ему свою деятельность.

Объекты организационной деятельности – весь состав взаимосвязанных структурных подразделений организации (группы исполнителей, участки, цеха, отделы, сектора, лаборатории и т.п.).

Для того чтобы такое взаимодействие было эффективным, субъекты управления должны:

1) соответствовать друг другу, быть совместимыми, что позволит им полностью реализовать свои потенциальные возможности;
2) обладать в рамках единства относительной самостоятельностью, позволяющей оперативно откликаться на изменение ситуации;
3) осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, что облегчает корректировку ошибочных решений, принятых на верхних этажах управленческой структуры;
4) быть заинтересованными в принятии оптимальных решений и их точном исполнении.

Перечисленные условия обеспечивают управляемость организации, т.е. ее адекватную реакцию на управленческие воздействия.

Совокупность органов управления (должностей, подразделений), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном соотношении и соподчинении и связанных между собой коммуникационными каналами, составляют административный (управленческий) аппарат. Части аппарата, взятые в определенном взаимном расположении и связанные системой распределения задач, полномочий, ответственности, официальных отношений, образуют организационную структуру (не путать со структурой самой организации).

Органы управления подразделяются на органы общего управления (высшее руководство организации), органы линейного управления, руководящие подразделениями основной деятельности, и органы функционального управления, предписывающие необходимые способы решения управленческих проблем.

Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления, а органов одного уровня – управленческую ступень.

Нужно иметь в виду, что процесс управления осуществляется с помощью официальных и неофициальных инструментов (совокупности группировок, их лидеров, неформальных контактов между людьми). Таким образом, полная система управления состоит из двух частей – официальной и неофициальной, которые необходимо рассматривать в единстве.

Во главе органа управления находится управленческая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности; все остальные должности лишь обеспечивают эти действия и являются по отношению к ней подчиненными. Должность существует, пока реализует относящиеся к ней функции, исходя из которых на лиц, занимающих ее, возлагаются определенные служебные обязанности.

Управленческая система организации

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

• целями;
• функциями;
• процессом управления;
• квалификацией менеджеров;
• распределением полномочий для достижения определенных целей.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние.

Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

• вход основной системы;
• выход основной системы;
• канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);
• блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;
2. техника управления;
3. функции управления;
4. методология управления.

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

• структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;
• компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления.

Выделяют пять перечисленных ниже этапов:

1. Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни".
4. Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.
5. Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

Управленческая система предприятия

Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т. е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений.

Система управленческой отчетности - это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

Для формировании системы управленческой отчетности требуется:

• определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;
• составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;
• наделить ответственного полномочиями координатора, т. е, административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;
• определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Сроки предоставления и периодичность управленческой отчетности - также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

Периодичность составления управленческой отчетности - вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т. е., когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

С некоторой степенью условности можно выделить три стандартных временных периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления практически всей отчетности на предприятии:

• краткосрочная отчетность;
• среднесрочная отчетность;
• периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.

Краткосрочная отчетность - это предоставление информации первичных документов в тех или иных срезах, т. е. эта информация, которая наиболее актуальна для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Краткосрочная отчетность содержит статистически обработанную или расчетную информацию и предоставляется наиболее часто: ежедневно и еженедельно. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Именно они должны принимать управленческие решения на основе данной информации.

Среднесрочная отчетность составляется с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит данные прогнозирования на следующий период. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная отчетность составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. Она составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. В российской практике в связи с системой квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности.

В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает краткосрочная управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности определяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. При этом важно иметь четкий график представления отчетности.

Управленческие информационные системы

Информационных системы, предназначенные для обеспечения менеджеров информацией для поддержки принятия эффективных решений, называются управленческими информационными системами (management information systems - MIS). Понятие управленческих информационных систем возникло в 1960-х и стало лозунгом почти всех попыток внедрения компьютерных технологий и теории систем обработки данных в организациях. В то время стало очевидно, что компьютеры применительно к решению бизнес-проблем почти полностью сосредотачиваются на автоматизации учетных задач. Концепция управленческих информационных систем была разработана для противодействия такому неэффективному использованию компьютеров.

Несмотря на первые неудачи, концепция MIS все еще видится как жизненная и эффективная по двум главным причинам:

- Она подчеркивает ориентацию управления информационными технологиями на бизнес. Главной целью компьютерных информационных систем должна быть поддержка принятия управленческих решений, а не просто представление данных, полученных от производственных информационных систем.
- Она подчеркивает, что система должна использоваться для создания прикладных информационных систем. Бизнес-приложения информационных технологий должны рассматриваться как взаимозависимые и взаимосвязанные компьютерные информационные системы, а не как независимые рабочие места обработки данных.

Обеспечение информацией и поддержка принятия управленческих решений на всех уровнях управления - сложная задача. Необходимо несколько основных типов информационных систем для поддержки основных управленческих функций.

Наиболее важны для нас три основных типа управленческих информационных систем: системы генерации отчетов, системы поддержки принятия решений, системы поддержки принятия стратегических решений.

Системы генерации отчетов (information reporting systems IRS) - наиболее распространенная форма управленческих информационных систем. Они обеспечивают управленческих конечных пользователей информацией, которая необходима для удовлетворения их ежедневных потребностей при принятии решений. Они производят и оформляют различные виды отчетов, информационное содержание которых определено заранее самими менеджерами так, чтобы в них была только необходимая для них информация. Системы генерации отчетов выбирают необходимую информацию о процессах внутри фирмы из баз данных, подготовленных производственными информационными системами и информацию об окружении из внешних источников.

Результаты работы систем генерации отчетов могут предоставляться менеджеру по требованию, периодически или в связи с каким-либо событием.

Системы поддержки принятия решений (decision support systems DSS) - естественное развитие систем генерации отчетов и систем обработки транзакций. Системы поддержки принятия решений - интерактивные, компьютерные информационные системы, которые используют модели решений и специализированные базы данных для помощи менеджерам в принятии управленческих решений. Таким образом, они отличаются от систем обработки транзакций, которые предназначены для сбора исходных данных. Они также отличаются от систем генерации отчетов, которые сосредотачиваются на обеспечении менеджеров специфической информацией.

Вместо этого, системы поддержки принятия решений обеспечивают управленческих конечных пользователей информацией в интерактивном режиме и только по требованию. DSS предоставляют менеджерам возможности аналитического моделирования, гибкие инструменты поиска необходимых данных, богатство форм разнообразного представления информации. Менеджеры имеют дело с информацией, необходимой для принятия менее структурированных решений в интерактивном режиме. Например, электронные таблицы или другие виды программного обеспечения поддержки принятия решений позволяют менеджеру задать ряд вопросов “что если?” и получить интерактивные ответы на них.

Таким образом, информация, полученная с помощью DSS, отличается от заранее сформулированных форм отчетов, получаемых от систем генерации отчетов. При использовании DSS, менеджеры исследуют возможные альтернативы и получают пробную информацию, основанную на наборах альтернативных предположений. Следовательно, менеджерам нет необходимости определять свои информационные потребности заранее. Взамен, DSS в интерактивном режиме помогают им найти информацию, в которой они нуждаются.

Системы Поддержки Принятия Стратегических Решений (executive information systems EIS) - управленческие информационные системы, приспособленные к стратегическим информационным потребностям высшего руководства. Высшее руководство получает информацию, в которой оно нуждается из многих источников, включая письма, записи, периодические издания и доклады, подготовленные вручную и компьютерными системами. Другие источники стратегической информации - встречи, телефонные звонки, и общественная деятельность. Таким образом, большая часть информации исходит из некомпьютерных источников.

Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы. Следовательно, EIS должны быть просты в эксплуатации и понимании. Они обеспечивают доступ к множеству внутренних и внешних баз данных активно используя графическое представление данных.

Организационно-управленческая система

Организационно-управленческая деятельность – особый вид деятельности, который начал изучаться, описываться и нормироваться только во второй половине XX в. До этого времени управление существовало как "искусное действие" – индивидуальное мастерство человека или группы лиц.

Существенно, что выделение организационно-управленческой деятельности как самостоятельного вида становится необходимым и возможным в условиях усложнения организационной системы хозяйствования, особое значение в которой приобретает соблюдение определенного порядка, скорее упорядоченности, при одновременном динамичном изменении внутренних и внешних условий профессиональной деятельности. Следовательно, функции организатора и управляющего ложатся на руководителя-профессионала и объединяются в некую организационно-управленческую подструктуру профессиональной деятельности. Основными элементами такой подструктуры являются взаимодополняющие аспекты профессиональной деятельности, моделирующие процесс ее функционирования и развития.

В частности, можно выделить такие аспекты, как:

• предметно-структурный – характеризующий поэлементно виды деятельности организации и соответствующие им предметные области управления (что?);
• организационно-методический – характеризующий порядок выполнения заданий по видам деятельности (кто? где? как?);
• функционально-временной – характеризующий состояние протекающих процессов (какие? когда?);
• ресурсно-технологический – характеризующий ресурсы и инструменты, используемые в процессе профессиональной деятельности (что? как? с помощью чего? в какой последовательности?).

Упорядоченность хозяйственной практики предполагает, что основополагающие характеристики организационно-управленческой деятельности в разных профессиональных сферах едины. Поэтому для лучшего понимания особенностей рассматриваемого вида деятельности в юридической практике следует уточнить именно общие ее основания. Для понимания сущности управленческой деятельности необходимо ответить на ряд вопросов: в чем специфика объекта управления? что отличает управленческую деятельность от других видов деятельности? что составляет продукт управленческой деятельности?

Сформулируем ответы на поставленные вопросы, опираясь на основные положения системноследеятельностного (далее – СМД) подхода, разработанного для сферы управления Г. П. Щедровицким и другими авторами.

Прежде всего управленческая деятельность должна отвечать всем требованиям деятельности, включая наличие: целей и объекта управления; субъекта управления; знаний и технологий управленческой деятельности; конечного продукта деятельности и самих управленческих действий.

Что касается целей и объекта управления, то именно они являются основой формирования той социально-экономической системы, в которой соединятся условия достижения поставленной цели профессиональной деятельности. В рамках СМД методологии были разработаны схемы описания таких сложных объектов – схема многоплоскостного представления и схема конфигурирования разнородных систем знаний в отношении "объекта управления". Данные схемы позволяют особым образом организовать управленческую деятельность – в виде трехплоскостного представления управленческой деятельности.

В схеме трехплоскостного представления управленческой деятельности выделяются три плоскости, на которых располагаются три различных типа знания: "знание об объекте управления", "знание об управленческой деятельности" и "знание об инструментах деятельности и мышления".

Следует заметить, что управленческая деятельность отличается от материально-преобразующих типов деятельности, например выработки бензина или строительства домов, где предмет преобразования – "нефть" или "строительные материалы". Управленческая деятельность осуществляется в отношении деятельности других людей, это "деятельность над деятельностью". Действительно, в результате управленческой деятельности может измениться организационная и процессуальная структура профессиональной деятельности, цели и рамки деятельности, могут преобразоваться (прирасти или обновиться) знания, усовершенствоваться инструменты и средства деятельности.

Рассмотрение процессов функционирования и развития позволяет определить "продукты управленческой деятельности". Так, в отношении процессов функционирования продуктом управленческой деятельности могут быть стандарты и нормы деятельности.

В отношении процессов развития управленческая деятельность ориентируется на продукты, обеспечивающие прогрессивное изменение (развитие) деятельности. В случае профессиональной деятельности в области юридических услуг это может быть, например, стратегия развития организации или новые условия организации деятельности, или последовательность развития содержательной (продуктовой) линейки, или это будет новая система управления, включающая не только порядок взаимодействия подразделений (отдельных работников), но и качество реализации экономических и социальных задач.

Высказанные в теории Г. П. Щедровицкого подходы к методологии управления, как вида деятельности, позволяют, в частности, выделить "три модальности", или три способа ее существования (протекания):

• управление как деятельность направлено на изменение протекающих социально-экономических процессов и фокусируется на изменении векторов активности определенных социальных групп;
• организация как деятельность фокусируется на создании организационной структуры (организации). Способна осуществить необходимую деятельность, приводящую к определенным результатам;
• руководство как деятельность направлено непосредственно на "деятельность людей", регулирование, анализ, коррекцию человеческих действий, позволяющих добиться определенных результатов.

Это самостоятельные виды деятельности, которые имеют дело с различными объектами, используют разные инструменты и средства и, соответственно, применяются в различных ситуациях. В частности, автором уточняется: организация (представлена категорией структуры), руководство (представлено категорией деятельности) и управление (представлено категорией процесса). Вместе с тем Г. П. Щедровицкий указывает на четкую взаимосвязь рассматриваемых трех способов существования организационно-управленческой деятельности. В частности, он говорит о том, что "Руководство включено в Организацию, а Организация, в свою очередь, включена в Управление. Эта включенность означает, что смыслы и цели Организационной деятельности определяются Управленческой деятельностью. А смыслы и цели деятельности Руководства определяются Организационной деятельностью".

Система управленческих функций

Определение системы управленческих функций — одна из наиболее важных, но одновременно и сложных задач теории управления.

Хотя положение о функциональной природе управленческой деятельности является общепризнанным, целостная и обобщающая система функций руководителя отсутствует, а ее создание сопряжено с рядом принципиальных трудностей:

- Во-первых, эти трудности обусловлены очень большим числом и чрезвычайным многообразием управленческих функций, что само по себе затрудняет их систематизацию.
- Во-вторых, не определен четко и сам их набор. Так, в одних случаях выделяются лишь наиболее важные функции — те, которые были определены уже в «административной школе»; в других случаях выделяются и иные, многочисленные функции (например, психотерапевтическая, арбитражная функции руководителя).
- В-третьих, управленческие функции обладают разной степенью обобщенности, а более общая может включать ряд более частных (например, функция кадрового обеспечения включает воспитательную). Неучет разной меры обобщенности ведет к тому, что в общем перечне рядополагаются функции заведомо разного уровня, что создает путаницу.
- В-четвертых, все функции тесно взаимосвязаны и как бы «взаимопроникают» друг в друга, а их четкое выделение, в силу этого, часто очень затруднительно.
- В-пятых, в деятельности руководителя объективно существуют и базовые («первичные») функции и функции, производные от них, являющиеся продуктом их совместной реализации («вторичные»). Например, в качестве такой — синтетической функции рассматривается функция организации, которая интегрирует в себе ряд иных функций (планирование, принятие решения, контроль, мотивирование).
- В-шестых, функции очень различны по их общей направленности, по их «предмету». Это связано с социотехническим характером любой организационной системы и наличием в ней качественно разных компонентов — людей и технологии, собственности и производства.
- Наконец, в-седьмых, система функций (их состав и мера выраженности) зависят от содержания конкретной деятельности и, особенно, от иерархического положения руководителя в «континууме управления».

Все эти трудности преодолеваются, если в основу построения системы управленческих функций положить не какое-либо одно, а несколько оснований критериев. Эти критерии определяются самим содержанием деятельности руководителя. Они зафиксированы в понятии основных измерений управленческого труда. Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регулированием непосредственно деятельности управления (как его понимали уже представители «классической» школы — административное, деятельностное измерение). Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший и наиболее специфический компонент управленческой деятельности — на других людей, на персонал — кадровое измерение. В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию непосредственно самого технологического процесса (в широком смысле) — производственно-технологическое измерение.

Эти три измерения — деятельностное, кадровое и производственно-технологическое (направленные соответственно «на администрирование», «на людей», «на дело») образуют три основных вектора управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они являются основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, учет взаимосвязи управленческих функций и их комплексного проявления в деятельности требует выделения не только основных — «первичных», но производных («вторичных») функций. Они являются формой интеграции функций всех трех указанных категорий.

Соответственно все управленческие функции классифицируются по четырем основным категориям, группам:

- Первая группа — деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.
- Вторая группа — кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая.
- Третья группа — производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая.
- Четвертая группа — производные (синтетические) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

В заключение необходимо сделать следующее уточнение. Любая из указанных функций в силу своей сложности включает два основных плана реализации. Первый — это индивидуальная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй — общеорганизационный: любая из функций — именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью руководителя, но требует подключения многих иных структур управляемой организации.

Например, функция планирования, оставаясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество других лиц, включенных в организацию. Более того, в ее составе предусмотрены, как правило, специализированные подразделения, направленные на реализацию этой функции. Аналогичной — также «распределенной по организации» — является функция контроля и др. Общеорганизационный план создает контекст, «поле» для индивидуальной управленческой деятельности руководителя. Ее поэтому просто невозможно раскрыть вне общеорганизационного аспекта. Именно поэтому рассмотрение каждой функции должно быть достаточно общим и включать как ее индивидуальный, так и общеорганизационный аспекты.

Система управленческой информации

Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения.

Информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.

Руководители получают множество сведений, которые могли бы быть классифицированы как информация, не являясь таковой, так как она не имеет значения для решения определенной задачи.

Также информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя, но и:

- подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними;
- дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

Информация должна быть значимой. Она является таковой лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения. Для того чтобы быть информативными, данные должны обладать потенциалом для расширения кругозора но принимаемым решениям. Очевидно то, что изменяет видение проблемы одного руководителя, не обязательно изменит видение другого. Иными словами, информация должна быть приспособлена.

Принципиально ценность информации может быть измерена в денежном выражении, эквивалентном разнице между решениями, принимаемыми менеджером в случае наличия информации, и если данная информация недоступна. В общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения. Чем важнее решение, тем больше информации необходимо, тем выше ее стоимость.

Для сбора информации в организации должна быть разработана информационная система или, как ее еще иногда называют, информационная система управления (ИСУ). Основа ИСУ состоит в том, что управленческие решения могут быть запрограммированы, и что большинство решений может быть сведено к алгоритмической последовательности. Для этого проблема, поставленная руководителем, должна быть четко структурирована в соответствии с правилами решения задачи.

Там, где есть возможность структурирования проблемы, компьютер может применяться для:

- упрощения работы с обширными базами данных;
- упрощения процедур функционального анализа и методов перевода данных в компьютерный вид для дальнейшей обработки;
- научных целей управления, при разработке оптимизационных моделей или моделировании последствий предпринимаемых действий.

На самом общем уровне информация служит принятию решений посредством описания состояния дел и объяснения происходящего. Как результат, на основе информации происходит прогнозирование событий, оценка предложенного направления деятельности и рекомендация плана действий.

Описательная информация - это, как правило, статистические данные наблюдений за процессом производства, процессом потребления и покупок и т.д. Достаточно часто они получаются из различных статистических форм отчетности в процессе проведения контроля деятельности.

Пояснительная информация - это форма причинно-следственных связей различных факторов и объяснение взаимовлияний. В науке за объяснение принимаются условия, при которых некоторое событие (описанное каким-то образом) изменяется, «подгоняется» к некоторой известной системе или подводится под принцип, принимаемый за истину. Например, существует множество причин покупки какого-либо товара. По ответам покупателей можно проследить влияние на решение о покупке: мотив покупки, как решение зарождается, стимулирующее воздействие, приводящие к решению, и т. д. Следовательно, вначале мы должны определить, что должно быть объяснено. Например, нам надо решить, какой аспект поведения является предметом нашего интереса. Если мы определили, что необходимо объяснить, следующая ступень состоит в выборе соответствующего типа объяснения.

С помощью информационных систем осуществляется управление производством, обменом, финансами, подготовкой кадров в учебных заведениях, научными исследованиями и т.д. Во всех экономически развитых странах фирмы эффективно применяют информационную систему управления (ИСУ). Это дает возможность руководителям быстрого взаимодействия между собой, ускоряет процесс выработки и принятия необходимых решений.

На отечественных предприятиях с помощью информационных систем решаются многие вопросы технической и технологической подготовки производства, конструкторские и нормативные расчеты, экономические обоснования, планирование и учет. Информационные системы формируются как интегрированные системы, поддерживающие все направления деятельности предприятия, включая финансы, производство, сбыт, снабжение, складское хозяйство, транспортные перевозки, сервисное обслуживание и проектные работы. Информационная система позволяет отслеживать критические параметры по оценке деятельности предприятия.

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Система управленческого учета - это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом - бухгалтера.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

Процесс управления реализуется в виде некоторой последовательности решений, эффективность которых можно проверить только на основе получения информации о промежуточных и конечных результатах, достоверно и своевременно отражающих состояние и поведение управляемых параметров.

Такую информацию представляет система бухгалтерского учета, которая выявляет и систематизирует данные о хозяйственной деятельности предприятия.

Часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называется управленческим учетом. Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.

Определив управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую в информационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можно сказать, что речь идет, прежде всего, об информации финансового характера.

Следовательно, систему управленческого учета можно считать частью общей системы управления финансами предприятия. Управленческий учет должен быть организован содержательно как совокупность методов и процедур управления информацией, и организационно - как отдельная часть финансовой службы предприятия.

Функции системы управления финансами можно разделить на два направления:

- комплекс денежно-финансовых действий;
- комплекс учетно-контрольных действий.

В настоящее время применяют два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтерией:

- интегрированная система учета;
- автономная система учета.

Таким образом, управленческий учет помогает осуществлению эффективного информационно обмена, прежде всего путем построения системы внутреннего контроля.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

- формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
- информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
- выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
- должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей:

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.
2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.
3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.
4) Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

В заключение можно сделать вывод, что информационная система управления - это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля мероприятий, осуществляемых организацией.

Система резервов управленческих кадров

Резерв управленческих кадров (далее – РУК) в сравнении с иными кадровыми технологиями, применяемыми в государственном и муниципальном управлении, является достаточно молодым направлением формирования кадрового состава федеральных и региональных органов власти и органов местного самоуправления. В свою очередь, к настоящему времени данная кадровая технология приобрела системный характер и на сегодняшний день включает несколько уровней (элементов), взаимодействующих между собой и обеспечивающих единство и целостность функционирования резерва управленческих кадров.

В практическом аспекте резерв управленческих кадров представляет собой базу данных высокопрофессиональных и перспективных сотрудников, создаваемую для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей в соответствии с потребностями органов государственной власти и органов местного самоуправления муниципальных образований. Формирование системы резерва управленческих кадров обусловлено необходимостью создания механизма развития кадрового потенциала, способного положительно влиять на результативность деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления, качественное социально-экономическое развитие тех или иных территорий.

Учитывая иерархичную структуру государственной власти в Российской Федерации, первым элементом системы РУК следует считать президентский резерв управленческих кадров – РУК, находящийся под патронажем Президента Российской Федерации, создание и организация работы с которым осуществляется на основании перечня поручений Президента Российской Федерации № Пр-1573.

Следует отметить, что лишь должностные лица Администрации Президента, члены Правительства, руководители иных федеральных государственных органов и высшие должностные лица субъектов Российской Федерации имеют право рекомендовать кандидатов в настоящий резерв.

Особое внимание при формировании настоящего резерва уделяется отбору кандидатов, в связи с чем используются такие кадровые технологии, как личностно-профессиональная диагностика, позволяющая установить степень развитости профессиональных и личностных качеств, определить возможности человеческого капитала будущих резервистов, разработать соответствующие предложения по их возможному должностному предназначению. По окончании формирования данного резерва в итоговый список входят резервисты, имеющие достаточный опыт управленческой деятельности и необходимые личностные и профессиональные качества.

Второй элемент системы резерва управленческих кадров Российской Федерации – федеральный – представляет собой базу данных высокопрофессиональных и перспективных сотрудников федеральных органов исполнительной власти, государственных органов субъектов Российской Федерации, а также государственных корпораций и организаций, перечень которых определяется Правительством Российской Федерации, рекомендованных в установленном порядке руководителем («первым лицом») соответствующего государственного органа и организации.

При этом важно отметить, что резерв управленческих кадров федерального уровня состоит из несколько ступеней:

1. высший уровень резерва – руководящий состав государственных органов федерального уровня и уровня субъектов РФ, а также государственных организаций и корпораций (предъявляемые требования: управленческий стаж не менее 6 лет, возраст до 50 лет);
2. базовый уровень резерва – руководители среднего уровня государственных органов федерального и регионального уровней, а также государственных корпораций и организаций (предъявляемые требования: управленческий стаж не менее 3лет, возраст до 45 лет);
3. перспективный уровень резерва – государственные гражданские служащие, специалисты государственных организаций и корпораций в возрасте до 35 лет.

Для обеспечения непрерывного развития и эффективного функционирования данной кадровой технологии, а также в целях выработки методик формирования федерального резерва управленческих кадров и подготовки участников настоящего резерва в соответствии с перечнем поручений Президента Российской Федерации № Пр-1573 была разработана и утверждена федеральная программа «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров», цель которой заключалась в повышении управленческой и профессиональной компетентности резервиста с учетом особенностей каждого из уровней федерального резерва управленческих кадров. В связи с этим, реализация данной программы была направлена на обучение, организованное по модульному принципу, коммуникационные мероприятия, проектно-аналитические сессии, встречи участников программы с представителями политического и экономического сообщества, а также зарубежные стажировки.

Третий элемент системы резерва управленческих кадров Российской Федерации – региональный (субъекта Российской Федерации), который на данный момент сформирован во всех субъектах России.

Однако, ввиду отсутствия федеральных нормативных правовых актов, регулирующих данную кадровую технологию, каждый субъект РФ самостоятельно определяет порядок подбора и требования к кандидатам в соответствии с разработанными во всех федеральных округах рекомендациями. Между тем, механизм функционирования региональных резервов управленческих кадров основан лишь на перечне поручений Президента РФ, нормативных правовых актах соответствующих субъектов и методических рекомендациях для структурных подразделений органов государственной власти субъектов РФ, занимающихся вопросами государственной и муниципальной службы.

Важно отметить, что количество лиц, включенных в РУК субъектов Российской Федерации, составило 7714 человек. Кроме того, можно выделить схожие черты, свойственные каждому из уровней системы резерва управленческих кадров РФ.

Например, в некоторых субъектах РФ отбор лиц в резерв управленческих кадров включает:

1. Выдвижение кандидатур руководителями органов государственной власти и органов местного самоуправления муниципальных образований, общественными организациями, руководителями негосударственных предприятий и учреждений. Также предусмотрено самовыдвижение гражданами РФ своих кандидатур, что обеспечивает реализацию конституционного принципа равного доступа граждан к гражданской службе.
2. Анализ анкетных данных кандидатов на соответствие установленным критериям отбора.
3. Проведение тестовых процедур потенциальных резервистов с целью определения их соответствия критериям отбора, в том числе выявление:
1) деловых и личностных качеств претендента (способности и желания работать в команде, активной жизненной позиции, социальной зрелости, следования законам и нормам морали, стремления к самосовершенствованию);
2) интеллектуальных показателей (способностей к прогнозированию и планированию, умения обосновывать принимаемые решения и другие);
3) специальные показатели (профессиональная целеустремленность, т.е. способность доводить дело до успешного результата, стрессоустойчивость, готовность действовать у условиях повышенного риска и т.п.).
4. Принятие решения о включении в резерв управленческих кадров кандидатов, набравших необходимое количество баллов по результатам тестовых процедур. Вынесение на обсуждение экспертной комиссии тех кандидатур, по которым в протоколе были выражены отдельные мнения, а также кандидатур, не включенных в соответствующий документ, но по которым поступили обращения о несогласии с результатами выводов конкурсной комиссии. После подписания протокола всеми членами комиссии данные на кандидатов передаются в администрацию субъекта РФ для проверки анкетных данных кандидатов.

Между тем, резерв управленческих кадров субъектов Российской Федерации не является конечным элементом системы в целом, так как существует еще один уровень – резерв управленческих кадров муниципальных образований или муниципальный резерв управленческих кадров.

Согласно Конституции Российской Федерации, органы местного самоуправления не входят в систему органов государственной власти. Более того, местное самоуправление в пределах своих полномочий самостоятельно, что позволяет сделать вывод о том, что резерв управленческих кадров муниципальных образований можно считать относительно обособленным.

Такое положение муниципального резерва управленческих кадров обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, между резервом управленческих кадров субъекта РФ и резервом управленческих кадров муниципального образования происходит формирование единого кадрового пространства через взаимодействие, в котором субъект РФ оказывает методическую помощь в развитии муниципальной службы, кадровой работы с резервом управленческих кадров, обеспечивает органы местного самоуправления аналитической информацией, вырабатывает единые подходы в системе повышения квалификации и профессиональной переподготовки муниципальных служащих. Во-вторых, муниципальные образования формируют резерв управленческих кадров соответствующего муниципального образования, а также участвуют в формировании резерва управленческих кадров субъекта РФ, рекомендуя резервистам муниципального резерва управленческих кадров принять участие в отборе для включения в резерв субъекта РФ, координируют свою деятельность в кадровой работе совместно с субъектом РФ.

Таким образом, резюмируя выше изложенное, представляется возможным охарактеризовать систему резерва управленческих кадров Российской Федерации как совокупность нескольких элементов, включающих резерв управленческих кадров, находящийся под патронажем Президента РФ, федеральный, региональный (резерв субъекта РФ), а также резерв управленческих кадров муниципальных образований, взаимодействие и единство которых осуществляется преимущественно через возможность включения в резервы более высокого уровня (президентский и федеральный) представителей от регионов, а также через форму организации функционирования резерва (формирование и использование резерва управленческих кадров) и методическое обеспечение.

В заключение отметим, что наличие пробелов в нормативно-правовом регулировании данной кадровой технологии существенно осложняет определение качественных преимуществ и слабых сторон каждого из элементов системы резерва управленческих кадров Российской Федерации. Как следствие, эффективная реализация такой перспективной кадровой технологии, как резерв управленческих кадров, становится мало возможной, что, соответственно, негативно отражается на эффективности системы государственной службы и ставит в тупик возможность ее развития с точки зрения результативности и качества управленческих кадров.

Финансово-управленческие системы

Финансово-управленческие системы могут быть гибко настроены на нужды конкретного предприятия. Такие системы хорошо интегрируют деятельность предприятия и предназначены, в первую очередь, для учета и управления ресурсами непроизводственных компаний. Они также часто универсальны, однако значительнее может проявляться необходимость отражения специфики деятельности конкретной компании, так как функциональные возможности таких систем шире, чем локальных.

Системы, помещенные в правой стороне второй колонки (как российские, так и западные), на наш взгляд, преследуют стратегию перехода в класс средних интегрированных систем. Во многих из этих систем присутствуют базовые возможности управления производством. Некоторые российские поставщики пытаются найти решение проблемы в интеграции с производственными модулями западных систем.

Системы, помещенные в левой стороне колонки, на наш взгляд, остаются в категории финансово-управленческих.

Стоимость финансово-управленческих систем, в основном, находится в диапазоне от 50 тысяч до 200 с лишним тысяч долларов США.

Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем, предназначенных для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т. д.). Продуктами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций.

Такие системы по многим критериям универсальны, хотя зачастую разработчики предлагают решения отраслевых проблем, например особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения подобных систем невелик, иногда можно обратится к "коробочному" варианту, купив программу и самостоятельно установив ее на персональный компьютер.

Финансово-управленческие системы (особенно российские) значительно более гибкие в адаптации к нуждам конкретного предприятия. Часто предлагаются "конструкторы", с помощью которых можно практически полностью перекроить исходную систему, самостоятельно или с помощью поставщика установив связи между таблицами баз данных либо отдельными модулями.

Хотя их общая конфигурация может быть сложной, практически все финансово-управленческие системы способны работать на персональных компьютерах в обычных сетях передачи данных Novell NetWare или Windows NT. Они опираются на технологию выделенного файл-сервера, характеризующуюся высокой загрузкой сетевых каналов для передачи данных между сервером и рабочими станциями. Только отдельные системы такого класса из предлагаемых в России были разработаны для промышленных БД (Oracle, Sybase, Progress, Informix, SQL Server). В основном использовались более простые средства разработки -Clipper, FoxPro, dBase, Paradox, которые начинают давать сбои на сложных конфигурациях сети и при увеличении объемов обрабатываемых данных.

Социальные управленческие системы

Окружающий человека реальный мир насыщен множеством разнообразных систем, среди которых выделяют естественные и искусственные, а также системы смешанного порядка («человек машина»); большие и сверхбольшие системы; открытые и закрытые; самоуправляемые и несамоуправляемые и т.д. Все системы, создаваемые человеком (технические, экономические, политические, военные, управленческие, человекозащитные и т.п.), относятся к числу искусственных, часто представляющих собой подобия (копии) естественных, или создаваемых для выполнения функций, аналогичных функциям естественных систем.

Общество как социальная система содержит в себе множество взаимосвязанных между собой систем меньшего порядка: политическая система, экономическая система, социальная система и т.п. современная научная литература дает ряд определений понятия «система», однако в сущности своей они мало в чем отличаются. Истоки этого понятия – в античности, когда был сформулирован вывод о том, что целое больше суммы его частей. Под системой понимается совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые (интегративные, системные) качества, не свойственные отдельно взятым образующим систему компонентам. Связь между компонентами системы настолько тесна, существенна, что изменение одного из них вызывает изменение других, а нередко и системы в целом. Во взаимодействии со средой система всегда выступает как нечто единое, обладающее качественной определенностью. Система – это такое образование, в котором внутренние связи компонентов между собой преобладают над внешними воздействиями на них (В.Г. Афанасьев). Внешние по отношению к данной системе образования, с которыми она связана сетью коммуникаций, составляют ее среду. Внешняя среда – это необходимый фон, на котором и при опосредованном участии которого система функционирует. Качественные характеристики целостных систем свойственны и системам социальной сферы, выступающим основным предметным полем социального менеджмента.

С управленческой точки зрения исключительно важно, наряду с видением системы как единства, целостности, уметь разглядеть и оценить состояние составляющих ее компонентов, прежде всего систем-субъектов и систем-объектов), познать систему, ее внутреннюю природу, характерные черты и т.п.

Познать целое, отмечает В.Г. Афанасьев, значить раскрыть:

• его сущность, качественную специфику, присущие ему системные, интегративные качества;
• его состав, количественную и качественную характеристику его частей, компонентов, их координацию и субординацию, главную из частей, то есть ту основу, на которой прежде всего и держится система;
• его структуру, то есть внутреннюю организацию, взаимосвязь компонентов, установив при этом, почему эти компоненты сочетаются, взаимодействуют именно так, а не иначе, почему, взаимодействуя, они образуют именно данное, а не другое целое;
• его функции, то есть активность, жизнедеятельность, равно как и функции частей, установив при этом, как эти последние «работают» на общие функции;
• его интегративные, системные факторы, механизмы, обеспечивающие целостность системы, ее совершенствование и развитие, взаимодействие;
• его коммуникации с внешней средой, в том числе связь с более обширным целым, частью которого оно само является;
• его историю, начало и источник возникновения, становления, тенденции и перспективы развития, превращения в качественно новую целостную систему.

Предложенная методология исследования социальных систем всецело применима к организациям, учреждениям, ко всей системе социальной работы. Обеспечить системную и эффективную работу с той или другой группой социально незащищенных людей можно только глубоко изучив ее особенности по разным параметрам. Всякая социальная общность, даже имеющая общую важную проблему, никогда не бывает однородной. Чтобы определить комплекс мер по оказанию социальной поддержки, необходимо сделать анализ, дать характеристику составляющих данную общность групп (компонентов) по разным параметрам: экономическим, социокультурным, духовным, образовательным и т.п. Дифференциация их интересов и потребностей позволит соответственно дифференцировать и индивидуализировать социальную помощь и поддержку.

Если речь идет об организациях, коллективах, осуществляющих социальную работу, то здесь необходимо прежде всего провести системно-компонентный анализ, ответить на вопрос, из чего, из каких компонентов они состоят, какими качествами эти компоненты обладают? Во-вторых, выяснить, как взаимосвязаны компоненты, какова структура организации, каковы в ней взаимоотношения работников? В-третьих, выяснить, как функционируют компоненты системы, какие функции реализует каждое структурное подразделение, каковы особенности их взаимоотношений по горизонтали и по вертикали. В-четвертых, необходимо выяснить, как реализуются интегративные особенности системы, как обеспечивается единство ее составляющих. В-пятых, во многом успех обеспечивает взаимодействие системы с внешней средой. Это важно знать, как и важно знать историю данного коллектива, организации.

Исследование социальных систем – не самоцель. Знание их внутреннего строения и состояния, внешних взаимодействий обеспечивает успех управления, так как позволяет использовать преимущества системы как единого целого, ее сильные стороны. Системный подход к управлению давно известен как наиболее эффективный, особенно в его программно-целевом варианте.

В практике социальной защиты этот вид системного решения проблем наиболее эффективен, хотя и наиболее сложен, труден. В Беларуси самыми распространенными формами системного планирования являются программы социальной защиты отдельных категорий населения (дети, женщины, молодежь, инвалиды и т.д.). Среди таких программ, реализовавшихся в разное время, можно назвать: комплексную целевую программу Республики Беларусь «Охрана материнства и детства в условиях воздействия катастрофы на Чернобыльской АЭС»; Президентскую программу «Дети Беларуси»; «Республиканскую программу «Женщины Республики Беларусь»; Республиканскую программу «Молодежь Беларуси», а также программу занятости населения, миграционную программу, национальный план действий по обеспечению гендерного равенства и другие. Республиканские программы реализуются через систему организационных мер и содержательных направлений на областном, городском, районном уровнях, через систему адресной помощи.

С методологической и методической точек зрения создание целевых программ должно пройти несколько этапов, включая подготовительный период предварительной проработки проблемы, осознания ее наличия и зрелости. Этот период завершается теоретическим обоснованием необходимости разработки соответствующей программы, анализом возможностей ее осуществления. Последнее весьма важно, ибо программы, не учитывающие реальных возможностей их реализации, компрометируют и программы, и их разработчиков, и органы социальной защиты.

Программно целевое планирование как основа системного подхода к управленческой деятельности в социальной сфере включает следующие аналитико-организационные действия:

• всестороннее изучение реальной ситуации, включая анализ статистических данных, социологические методы сбора информации и ее оценки;
• формулирование главной комплексной цели-задачи, структурированной по объектам решения социальных проблем и их масштабам (категории нуждающихся, территориальные уровни: республика, области, город, район, коллектив). Разработка конкретных целей-задач может выливаться в отдельные подпрограммы, выстраиваемые в «дерево целей»;
• разработка планов реализации комплексной программы (подпрограмм), включающих конкретные действия, исполнителей, сроки, формы контрольной информации (письменные, устные, обеспечение гласности и т.д.);
• изыскание финансово-материальных средств на разработку и реализацию комплексной программы (бюджет, займы, пожертвования и т.д.);
• координационно-корректировочные действия в процессе реализации программы (дополнения, исправления выявляющихся неточностей, мотивация новшеств и т.д.);
• итогово ретроспективный блок действий (сравнение целевых задач и получаемых результатов, выявление объективных и субъективных причин успехов и недостатков, провалов, определение дальнейших действий – корректировка программы, разработка новых направлений, совершенствование кадрового обеспечения и т.д.).

В программно целевом управлении исключительная роль принадлежит руководящему звену разработки и внедрения программы. Его работа не прекращается с разработкой и доведением программы до исполнителей. Она продолжается до итогово ретроспективной стадии. Руководитель (или группа), ведущий ту или другую программу, должен постоянно «держать руку на программном пульсе».

Итак, познание системы обеспечивает ее результативное участие в реализации комплексного подхода к решению социальных проблем, а также является условием совершенствования самой социально-управленческой системы.

Управленческое обеспечение системы

Как известно, при рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами.

В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в российских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

В связи с реструктуризацией отечественной системы хозяйствования, проводимой в целях интеграции экономики России в мировое хозяйство, перед российскими организациями встают задачи структурной перестройки всех элементов системы корпоративного управления, в том числе контрольных, их "наладки" на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций.

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления (или как одна из его функций такой подход, как говорилось выше, распространен на начальных стадиях развития науки об управлении), так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов. Рассмотрим это подробнее.

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

• определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);
• сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;
• оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;
• выявление причин данных отклонений.

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом, особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной.

Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
2) "обособленной" стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Формально установленные и реально осуществляемые процедуры контроля.

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

• на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;
• определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;
• определение "точек контроля" для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление "критических" точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;
• выбор типов и методов проведения контроля.

Среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита, т.е. положение в оргструктуре этого важного координационного центра ответственности; принятый организацией курс действий (ее ориентиры), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности организации; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности организации; регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота организации ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния - уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации.

Учетную систему организации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации:

1) наличие: отражены действительно существующие операции;
2) полнота: отражены все реальные операции;
3) арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;
4) разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;
5) формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;
6) временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;
7) представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

Вопросы оргструктуры аппарата учета решаются на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. Общее же требование здесь таково: оргструктура должна быть соответствующей размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.

Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности.

Во избежание искажений учетной информации за человеком, осуществляющим учет операций с определенными активами, не должны быть одновременно закреплены функции санкционирования операций с этими активами, обеспечения их сохранности и осуществление их инвентаризации.

Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций.

Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение - это решение либо относительно общего типа хозяйственных операций либо относительно какой-либо конкретной операции. Формальное одобрение - это конкретный случай использования общего разрешения, выданного администрацией. Без наличия формально установленных процедур санкционирования возрастает вероятность как злоупотреблений (растрата или хищение активов), так и ошибок.

Организация подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.

О качестве информации, предоставляемой системой управленческого учета, следует судить по следующим основным критериям:

• необходимость, которая характеризуется содержательностью информации и степенью ее использования в непосредственных целях управления;
• достаточность, которая характеризуется полнотой охвата, количественного и качественного описания явления, факта, а также существенностью информации, зависящей от возможности ее практического применения в процессе обработки и представления для управления;
• истинность - достоверность (доказательность и обоснованность) и надежность (определяется источником получения, качеством технических средств измерения и контроля, технологии получения, обработки и хранения управленческой информации) данных учета;
• своевременность получения информации - управленческая информация (в том числе об отклонениях) должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, то теряется сам смысл информации (могут быть упущены возможности предприятия и т.п.), кроме того, нежелательные последствия различного рода отклонений усугубляются.

Кадровая структура контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав.

Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

• субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;
• субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);
• субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);
• субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
• субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в "зачаточном" состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:

а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;
б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

Мы описали лишь основные, по нашему мнению, положения, касающиеся управленческого контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации приведенных понятий, так и с учетом иных многочисленных аспектов контроля, например, таких, как: контроллинг, управленческие информационные системы, управленческий учет, контроль как обеспечение реализации разнообразных технологий управления, стратегический контроль, контроль в мотивационных механизмах деятельности, контроль в функциональных системах управления организацией и т.д.).

Но, именно вышеописанные положения в своей совокупности, на наш взгляд, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.

В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы "библиотеки" таких программ для различных типовых начальных условий.

Теперь кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые, на наш взгляд, могут возникнуть в будущем:

• По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.
• Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема "техноструктуры". Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.
• Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге "подъема" и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита. Безусловно, вышеотмеченные моменты далеко не исчерпывают задач изучения контроля.

В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

Развитие управленческих систем

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, больше усложнялись системы управления, причем каждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем общего управления фирмой:

1. Будущее есть повторение прошлого — управление на основе контроля:
— Справочники и инструкции.
— Финансовый контроль.
2. Будущее предсказуемо путем экстраполяции — управление на основе экстраполяции:
— Составление текущих бюджетов.
— Составление бюджетов капитальных вложений.
— Целевое управление.
— Долгосрочное планирование.
3. Предсказуемы только проблемы и общие возможности — управление на основе предвидения изменений:
— Стратегическое планирование по периодам.
— Выбор стратегических позиций.
4. Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды, происходят неожиданные события — управление на основе гибких экстренных решений:
— Управление на основе ранжирования стратегических задач.
— Управление по слабым сигналам.
— Управление в условиях неожиданных событий.

Одной из первых попыток наладить информационные потоки, по крайней мере для высшего руководства, были управленческие информационные системы (УИС). Появившиеся в конце 80-х, такие системы предоставляли руководству компаний возможность получать информацию о продажах и другие данные быстро, без многомесячного ожидания специальных отчетов.

Идея, лежавшая в основе УИС, была правильной, но круг их пользователей ограничивался высшим руководством, и они не были связаны с другими информационными системами компаний. УИС имели тенденцию становиться просто еще одной частной узкоспециализированной системой внутри другой частной системы. Одна из крупных сталелитейных компаний США обнаружила при внедрении УИС неожиданный эффект: высшие руководители, получающие информацию с помощью новой системы, стали задавать больше вопросов своим подчиненным, а у тех-то как раз и не было информации, чтобы отвечать на эти вопросы!

С использованием персональных компьютеров, инструментов ускоренной разработки приложений и развитых графических пользовательских интерфейсов управленческие информационные системы развились в «корпоративные информационные системы» — КИС — которые также называют «системами контроля эффективности». Новые КИС предусматривают предоставление информации более широкому по сравнению с УИС кругу сотрудников компаний.

По мере того как поставщики КИС переходили на стандартные платформы и инструменты, менялась их роль в бизнесе. Главная ценность того, что они сегодня предлагают, — это уже не само приложение, а помощь компаниям в осознании решаемых им задач. Клиенты часто обращаются к производителям КИС настолько зацикленными на мысли о неимоверной трудности получения информации, что просто не представляют себе, чего они реально могут ожидать от своих информационных систем. Ведущий производитель КИС, компания Comshare из Анн-Арбора, штат Мичиган, начинает работу с клиентом с таких базовых вопросов, как «Чего вы хотите от системы?» и «Какие характеристики своей деятельности вы хотите контролировать?». Comshare выпускает свою программу анализа продаж в комплекте с набором из девяноста конкретизирующих вопросов, уточняющих виды показателей, которые могут понадобиться компании, — эффективность, неэффективность, эффективность по регионам и т. д.

Comshare, предлагающая целый набор систем, в которых в качестве клиентского интерфейса используются стандартные офисные приложения или браузеры, оказывает содействие клиентам в анализе и формировании оптимального подхода к решению проблем, а также — при необходимости — предоставляет консультантов, помогающих в реинжиниринге бизнес-процессов. Только после того, как анализ и, возможно, реинжиниринг процессов будут проведены, Comshare поставляет собственно технологические компоненты.

Система бухгалтерского управленческого учета

Система управленческого учета характеризуется объемом информации, поставленными перед ней целями, критериями и средствами их достижения, составом и взаимодействием элементов.

Признаками классификации являются: широта охвата информацией, степень взаимосвязи финансового и управленческого учета, оперативность обработки, опенка продукции и целевое назначение.

По широте охвата информацией видов деятельности, организационной структуры предприятия, продукции различают полные системы, состоящие из совокупности систематического и проблемного учета, и системы с целевым набором их составных частей.

Систематический учет предполагает наличие автономии, собственных объектов и методов их отражения, понятий и последовательной структуры процедур, объединенных в единое целое.

Элементами систематического учета являются:

• измерение и оценка затрат по приобретению и использованию производственных ресурсов;
• контроль процессов снабжения, производства, продажи в натуральных измерителях;
• группировка затрат по статьям расходов и элементам, местам возникновения, видам продукции, работ и услуг, сегментам рынка, а также порядок включения затрат в себестоимость;
• внутренняя и внешняя отчетность, удовлетворяющая своих пользователей по срокам, содержанию и частоте представления.

Проблемный учет формирует информацию: об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства; о ценах и реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расхода производственных ресурсов.

Задача проблемного учета решаются с помощью методов программирования, нормирования, планирования, прогноза, системного экономического анализа, контроля и регулирования на основе фактических данных производственного учета и статистики. Содержание понятия «проблемный учет* показывает, что эти данные применяются для решения будущих экономических и производственных проблем предприятия.

Информация, сформулированная в проблемном учете, используется для:

• планирования и прогнозирования затрат н доходов, нормирования и составления смет (бюджетов);
• анализа расходов и отклонений от нормативов (стандартов) и анализа доходности производства продуктов;
• опенки деятельности предприятия н его структурных подразделений по критерию величины затрат и доходов, получаемых в процессе производства и сбыта;
• принятия многовариантных управленческих решений на ближайшую и отдаленную перспективы в области производства и сбыта, кооперирования, импорта и экспорта, ассортимента продукции и др.;
• разработки моделей управления запасами и затратами, которые обеспечивали бы их оптимизацию в сопоставлении с полученными доходами.

По степени взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом в практике зарубежных стран применяют две системы; монистическую и автономную.

Монистическая — интегрированная система, объединяющая финансовый и управленческий учет на основе прямой и обратной связи на счетах бухгалтерского учета. При этом финансовый учет путем отражения на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, имущества, обязательств и капитала дает возможность оценить деятельность предприятия, его финансовое положение. Дополняя финансовую информацию данными внутренней отчетности, администрация может оценить эффективность организации производства на любом его участке. Из оперативных сведений и отчетности материально ответственных лиц определяются положительные и отрицательные отклонения от действующих стандартов, что создает предпосылки для организации действующей системы контроля за затратами и доходами.

Думается, что предприятия, небольшие по объему производства или выпускающие однородную по составу продукцию, будут применять интегрированную систему учета.

Автономная система — обособленное создание управленческого учета. Связь между двумя видами бухгалтерского учета осуществляется с помощью так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования.

По оперативности обработки информации различают: систему учета фактических (прошлых, исторических) данных и систему учета стандартных (нормативных) данных. Первая состоит в формировании информации для расчета себестоимости проданной продукции и прибыли, для определения фактической себестоимости и дохода от реализации единицы готовой продукции конкретного наименования и других показателей. Вторая включает: разработку стандартов на затраты по приобретению и использованию материалов, основных фондов, трудовых ресурсов, накладных расходов; составление калькуляций себестоимости по нормативным затратам и учет фактических затрат с выделением отклонений от нормативов и смет, Она ориентирована на оперативность контроля за ходом формирования себестоимости и при необходимости — на ее регулирование. В мировой практике такая система называется стандарт-кост.

Оценка продукции — один из признаков классификации систем учета, применяемый в практике. Существует система учета полных затрат и система учета ограниченных затрат. Обе они в управленческом учете отвечают разным целям.

Система учета полных затрат представлена традиционным учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости.

Основной группировкой затрат является их деление на прямые (относимые прямо на объект калькулирования) и косвенные (распределяемые между объектами калькулирования пропорционально какой-либо базе).

Под системой ограниченных затрат понимается подход, когда проводится подбор отдельных элементов затрат, которые носят прямой характер и включаются в себестоимость отдельных видов продукции- Затраты при этой системе зависят от объемов производства и потому их называют переменными. Калькуляция ограниченных затрат включает только их переменную часть, связанную с выпуском калькулируемого продукта.

Часть затрат, которые носят косвенный характер, имеет отношение ко всей продукции. Такого рода затраты возмещаются из обшей суммы выручки. В зарубежной практике этот вариант учета называется директ-костинг.

Целевое назначение построения системы управленческого учета предусматривает деление ее на два вида; стратегический и текущий учет. Стратегический учет отражает деятельность организации в целом, используя специфические приемы рассмотрения ее финансовых и учетных проблем, Он сконцентрирован на деловых обязательствах и потенциальных возможностях. При этом обязательства оцениваются с точки зрения финансовых последствий и степени риска их выполнения. Потенциальные (альтернативные) возможности должны быть определены исходя из вида и состояния бизнеса, реальной или вероятной способности предприятия выполнять свои обязательства. Здесь необходима информация о выпуске новой продукции для продаж на соответствующих рынках сбыта или открытия новых рынков для реализации как новой, так и ранее выпускаемой продукции.

Текущий учет — это система отражения объектов управленческого учета в прошлом, реальном и будущем периодах деятельности хозяйствующего субъекта.

Немаловажное значение в данной системе занимают два ее следующих элемента — затраты и контроль. Затраты имеют различные основания классификаций, основные из которых базируются на согласовании затрат с доходами в течение длительного периода, измерении эффективности производства отдельных продуктов, предполагаемых к выпуску или фактически выпускаемых, сопоставлении затрат на отдельные изделия с их распределением по видам деятельности.

Контроль в системе стратегического учета представлен в другом ракурсе, чем в бухгалтерском финансовом учете. Он направлен на будущее и состоит из процедур определения правильности выбора цели затрат и результатов деятельности, выявления внутренних и внешних факторов, влияющих или имеющих возможность повлиять на исполнение установленной цели, и т.п.

Эффективность управленческой системы

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Или: эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

1. Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
2. Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.
3. Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
4. Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления, по сфере и уровню проявления – общественную и коммерческую, по методу расчета – абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и т.д.

Для выражения эффективности управления применяется ряд частных понятий:

1. эффективность труда работника аппарата управления.
2. Эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений.
3. Эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения).
4. Эффективность системы управления (с учетом иерархии управления).
5. Эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов).
6. Эффективность совершенствования управления.

Укрупнено рассматривают эффективность управления как совокупность 3х составляющих:

1. Эффективность деятельности работников управления.
2. Эффективность деятельности подразделений (органов) управления.
3. Эффективность системы управления в целом.

Выделяют следующие виды оценки эффективности управления:

1. По цели оценки:
1. определение состояния и направлений развития системы управления;
2. определение результативности и эффективности системы управления и путей их дальнейшего повышения;
2. по характеру оценки: методологический, функциональный, экономический, социальный, организационный, технологический, правовой аспекты;
3. по взаимосвязи системы управления и управляемого объекта: с позиции всей социально-экономической системы и с позиций системы управления как части целого;
4. по объекту оценки: комплексная оценка всей системы управления и составляющих ее компонентов;
5. по направленности оценки: динамические (процессные) и статические (структурные) характеристики системы управления;
6. по критериям оценки: количественная и качественная;
7. по методам оценки: экспертная, балльная, коэффициентная, экстраполяционная, эвристическая, сравнительная, балансовая, системная и др.

Критерии и показатели эффективности управления вытекают из требований, предъявляемых к системе управления. Это: требования экономичности (способности воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами), оперативности (своевременности получения и переработки информации, подготовки, принятия и выполнения решений), надежности системы управления во избежание потери информации, различных ошибок, рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления), результативности (количественный аспект).

Особенность: проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления.

Система управленческих отношений

Управленческие отношения – это вид общественных отношений при организации совместной жизнедеятельности. Они представляют собой систему взаимных зависимостей, обязанностей людей и институтов, создаваемых для реализации управленческих функций. Управленческие отношения возникают при взаимодействии людей, выполняющих социальные функции по упорядочению определенной деятельности.

Управленческие отношения могут быть рассмотрены в широком и узком смыслах слова. В широком смысле субъектами управленческих отношений являются все социальные институты, организации и отдельные индивиды, обладающие властными полномочиями, а область существования этих отношений совпадает с масштабами управленческих воздействий в обществе. В узком смысле слова управленческие отношения возникают тогда, когда имеет место непосредственное выполнение функций управления.

Эти отношения выступают как диалектическое единство субъективного и объективного. С одной стороны, они выражают многообразные связи между людьми в сфере управления, в основе деятельности которых лежит волевое сознательное начало. С другой стороны, управленческие отношения строятся на основе объективных законов и закономерностей реальной действительности, сообразуются с ними и подчинены им. Эти законы и закономерности, реализуясь через сознательную деятельность людей, придают управленческим отношениям необходимую направленность, определяют их содержание. Управленческие отношения являются следствием объективного развития общества и носят конкретно-исторический характер. Они, в первую очередь, обусловлены господствующим способом производства, обмена и распределения материальных благ, уровнем развития культуры и актуальными потребностями данного конкретного общества.

Управленческие отношения охватывают все сферы жизнедеятельности общества. Основными их видами являются: отношения централизма и самостоятельности, субординации и координации, ответственности, состязательности.

Отношения централизма – это такие связи между вышестоящими и нижестоящими субъектами социального управления, при которых вышестоящие органы определяют содержание и направленность деятельности нижестоящих в соответствии с общей целью. Отношения самостоятельности предполагают наличие у субъектов управления прав и обязанностей, которые позволяют определять содержание и направленность деятельности по реализации своих специфических и общих интересов. Эффективная работа системы социального управления требует соответствия между централизмом и самостоятельностью. Централизм в управленческих отношениях оправдан лишь в той мере, в какой он необходим для достижения заданной цели субъектом управления. Чрезмерная централизация вредна, поскольку лишает прочности систему социального управления. Преодоление негативной тенденции к чрезмерной централизации осуществляется путем перераспределения прав и обязанностей между органами управления, демократизации системы социального управления.

Важность этой задачи объясняется тем, в настоящее время появилась опасность порабощения человека, и источником этой опасности выступает непомерно разросшаяся власть политико-государственных структур, их экспансионистские притязания, распространяющиеся не только на экономические отношения, но на все остальные сферы деятельности человека, включая область духовной культуры. Репрессивность этих структур особенно тяжело сказывается на жизни людей в станах, где господствуют тоталитарные режимы, административно-командная экономика, где складывается авторитарный стиль отношений между носителями власти и рядовыми членами общества.

Отношения субординации – это отношения между субъектами управленческой деятельности, которые выражают непосредственное подчинение одного другому в процессе управления единым объектом, вертикальные связи между ними. В отношениях субординации находит свое конкретное воплощение централизм в управлении. Субординация указывает на приоритет общих интересов, общих целей над особыми, на их взаимосвязь и соподчиненность. Отношения координации выражают связи непосредственно не соподчиненных субъектов управления. Эти отношения выступают проявлением самостоятельности субъектов управленческих отношений, горизонтальных связей между ними.

Отношения ответственности – связи между субъектами управленческой деятельности по выполнению взаимных прав и обязанностей в процессе достижения единой цели. Ответственность выступает как форма объективной зависимости между ними в условиях общественного разделения труда. Объективной основой отношений ответственности служат интересы субъектов управления. Неисполнение или ненадлежащее исполнение установленных прав и обязанностей влечет нанесение ущерба как их собственным, так и общим интересам. Ответственность всегда формируется как результат внешних требований, которые предъявляют друг к другу субъекты управленческих отношений.

Отношения состязательности – зависимость эффективности управленческой деятельности от характера противодействия особых интересов субъектов управления, стремящихся к достижению одной и той же значимой цели (занятие руководящей должности, поощрение, льготы и т.п.). Антиподом этих отношений являются отношения монополизма, ведущие к деградации субъекта управления, групповому эгоизму, протекционизму и т.д.

Системы управленческого уровня

Информационная система оперативного уровня поддерживает специалистов-исполнителей, обрабатывая данные о сделках и событиях (счета, накладные, зарплата, кредиты, поток сырья и материалов). Назначение информационной системы на этом уровне — отвечать на запросы о текущем состоянии и отслеживать поток сделок в фирме, что соответствует оперативному управлению. Чтобы с этим справляться, информационная система должна быть легко доступной, непрерывно действующей и предоставлять точную информацию.

Задачи, цели и источники информации на оперативном уровне заранее определены и в высокой степени структурированы. Решение запрограммировано в соответствии с заданным алгоритмом. Информационная система оперативного уровня является связующим звеном между фирмой и внешней средой. Если система работает плохо, то организация либо не получает информации извне, либо не выдает информацию. Кроме того, система — это основной поставщик информации для остальных типов информационных систем в организации, т.к. содержит и оперативную, и архивную информацию.

Информационные системы этого уровня помогают специалистам, работающим с данными, повышают продуктивность и производительность работы инженеров и проектировщиков. Задача подобных информационных систем — интеграция новых сведений в организацию и помощь в обработке бумажных документов.

По мере того как индустриальное общество трансформируется в информационное, производительность экономики все больше будет зависеть от уровня развития этих систем. Такие системы, особенно в виде рабочих станций и офисных систем, наиболее быстро раз-виваются сегодня в бизнесе.

Информационные системы офисной автоматизации вследствие своей простоты и многопрофильности активно используются работниками любого организационного уровня. Наиболее часто их применяют работники средней квалификации: бухгалтеры, секретари, клерки. Основная цель — обработка данных, повышение эффективности их работы и упрощение канцелярского труда. Информационные системы офисной автоматизации связывают воедино работников информационной сферы в разных регионах и помогают поддерживать связь с покупателями, заказчиками и другими организациями. Их деятельность в основном охватывает управление документацией, коммуникации, составление расписаний и т.д.

Эти системы выполняют следующие функции:

• обработка текстов на компьютерах с помощью различных текстовых процессоров;
• производство высококачественной печатной продукции;
• архивация документов;
• электронные календари и записные книжки для ведения деловой информации;
• электронная и аудиопочта;
• видео- и телеконференции.

Информационные системы обработки знаний, в том числе и экспертные системы, вбирают в себя знания, необходимые инженерам, юристам, ученым при разработке или создании нового продукта. Их работа заключается в создании новой информации и нового знания. Так, например, существующие специализированные рабочие станции по инженерному и научному проектированию позволяют обеспечить высокий уровень технических разработок.

Информационные системы тактического уровня (среднее звено). Основные функции этих информационных систем:

• сравнение текущих показателей с прошлыми показателями;
• составление периодических отчетов за определенное время (а не выдача отчетов по текущим событиям, как на оперативном уровне);
• обеспечение доступа к архивной информации и т.д.

Системы поддержки принятия решений обслуживают частично структурированные задачи, результаты которых трудно спрогнозировать заранее (имеют более мощный аналитический аппарат с несколькими моделями). Информацию получают из управленческих и операционных информационных систем. Используют эти системы все, кому необходимо принимать решение: менеджеры, специалисты, аналитики. Например, их рекомендации могут пригодиться при принятии решения покупать или взять оборудование в аренду.

Характеристика систем поддержки принятия решений:

• обеспечивают решение проблем, развитие которых трудно прогнозировать;
• оснащены сложными инструментальными средствами моделирования и анализа;
• позволяют легко менять постановки решаемых задач и входные данные;
• отличаются гибкостью и легко адаптируются к изменению условий несколько раз в день;
• имеют технологию, максимально ориентированную на пользователя.

Развитие и успех любой организации (фирмы) во многом определяются принятой в ней стратегией. Под стратегией понимается набор методов и средств решения перспективных долгосрочных задач. В этом контексте можно воспринимать и понятия стратегический метод, стратегическое средство, стратегическая система.

В настоящее время в связи с переходом к рыночным отношениям вопросу стратегии развития и поведения фирмы стали уделять большое внимание, что способствовало коренному изменению во взглядах на информационные системы. Они стали расцениваться как стратегически важные системы, которые влияют на изменение выбора целей фирмы, ее задач, методов, продуктов, услуг, позволяя опередить конкурентов, а также наладить более тесное взаимодействие потребителей с поставщиками. Появился новый тип информационных систем — стратегический.

Стратегическая информационная система — компьютерная информационная система, обеспечивающая поддержку принятия решений по реализации перспективных стратегических целей развития организации. Известны ситуации, когда новое качество информационных систем заставляло изменять не только структуру, но и профиль фирм, содействуя их процветанию. Однако при этом возможно возникновение нежелательной психологической обстановки, связанное с автоматизацией некоторых функций и видов работ, так как это может поставить некоторую часть работающих в затруднительное положение.

Производственные управленческие системы

После определения требований к системе контроллинга, как правило, обращаются к первичному информационному инструменту контроллера – системе учета.

Управленческий учет – составная часть информационной системы строительной организации. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб и отделов организации. Эта информация поступает к руководителям разных уровней и способствует принятию правильных управленческих решений.

Содержание управленческого учета определяется целями управления и может быть изменено по решению администрации в зависимости от задач, поставленных перед руководителями структурных подразделений.

Важнейшим аспектом управленческого учета является аналитичность информации. В составе управленческого учета информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается для наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений и определения доли их участия в получении прибыли. Эффективность производственной деятельности представлена как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов произведенных расходов.

Сущность управленческого учета – интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для принятия оперативных управленческих решений и координации развития организации. Важнейшая особенность управленческого учета заключается в том, что он связывает процесс управления с учетным процессом.

В узком смысле под управленческим учетом понимают учет и контроль затрат и доходов, связанных с деятельностью организации. В российской практике управленческий учет чаще рассматривается в широком смысле – как система, которая в рамках одной организации обеспечивает управленческий персонал информацией для планирования, управления и контроля деятельности организации.

Предметом управленческого учета является производственная деятельность строительной организации в целом и ее структурных подразделений.

В общем виде это многочисленные объекты, которые можно объединить в две группы:

- производственные ресурсы, обеспечивающие труд людей в процессе хозяйственной деятельности;
- хозяйственные процессы и их результаты.

В состав производственных ресурсов входят основные фонды – средства труда (машины, оборудование, производственные здания и т. д.); нематериальные активы – объекты долгосрочного вложения (право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т. д.); материальные ресурсы – предметы труда, предназначенные для потребления в процессе производства при помощи средств труда.

Ко второй группе объектов управленческого учета относят следующие виды деятельности:

- снабженческо-заготовительную – приобретение и хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием (с запасными частями для его содержания и ремонта), а также маркетинговую деятельность, связанную со снабженческими процессами;
- производственную – процессы, обусловленные технологией производства продукции и состоящие из основных и вспомогательных операций, операций по совершенствованию выпускаемых продуктов и разработке новых;
- финансово-сбытовую – маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта;
- организационную – создание структуры предприятия, вычленение функциональных отделов, служб, цехов, участков; организацию информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью.

Объектами управленческого учета являются затраты и результаты строительной организации и ее структурных подразделений (центров хозяйственной ответственности), внутреннее ценообразование, отчетность и бюджетирование.

Различные сочетания экономических, юридических, организационных и технико-технологических факторов определяют разнообразие форм организации управленческого учета.

Совокупность приемов и способов, с помощью которых объекты управленческого учета отражаются в информационной системе организации, называется методом управленческого учета.

Связь управленческой и финансовой бухгалтерий осуществляется при помощи контрольных счетов, которыми являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами имеет место интегрированная подсистема учета в организации. Если подсистема управленческого учета автономная, используются парные контрольные счета одного и того же наименования, т. е. отраженные (зеркальные) счета, или счета-экраны.

В управленческом учете используются:

- некоторые элементы метода БУ (ФУ) (счета, двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение, отчетность);
- приемы и методы, применяемые в статистике и экономическом анализе (индексный метод, факторный анализ и т. д.);
- математические методы (корреляция, линейное программирование, метод наименьших квадратов и т. д.).

Цели управленческого учета:

- оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений;
- контроль, планирование и прогнозирование экономической деятельности организации;
- обеспечение базы для ценообразования;
- выбор наиболее эффективных путей развития организации.

Принципы управленческого учета:

1. Непрерывность деятельности организации, которая выражается в отсутствии намерений самоликвидироваться и сократить масштабы производства и означает, что организация будет развиваться в будущем.
2. Использование единых планово-учетных единиц измерения в планировании и учете, что обеспечивает прямую и обратную связь между ними. Планово-учетные единицы раскрывают сущность систем оперативно-производственного планирования на разных уровнях. В организации планово-учетные единицы совпадают с объектами калькулирования или являются их частью.
3. Оценка результатов деятельности структурных подразделений (дочерних организаций) – один из основополагающих принципов построения системы управленческого учета. При всем различии организационных форм управленческий учет должен быть связан с оперативно-производственным и технико-экономическим планированием. В совокупности с системой планирования и контроля управленческий учет представляет собой механизм хозяйствования структурных подразделений (дочерних организаций). Оценка результатов деятельности предусматривает определение тенденций и перспектив каждого подразделения (от производства до реализации продукта) в формировании прибыли организации.
4. Соблюдение в процессе сбора, обработки и транспортирования первичных данных принципа преемственности и многократного использования (иногда его называют принципом комплексности) упрощает систему учета и делает ее эффективной. При оперативном управлении информация управленческого учета подкрепляется, а иногда дополняется бухгалтерскими данными. В свою очередь, данные финансового учета детализируются и дополняются информацией, поступающей от управленческого учета. Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки и не предусматривать процедур, обратных синтезу.
5. Принцип периодичности, отражающей производственный и коммерческий циклы организации, также важен для построения системы управленческого учета. Информация руководителям должна поступать вовремя – ни раньше и ни позже. Как правило, аппарат управления устанавливает график сбора первичных данных, их обработки и группировки в итоговой информации.
6. Особого внимания заслуживает принцип бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью. Он используется в крупных организациях как инструмент планирования, контроля и регулирования. Бюджетный цикл состоит из процедур планирования всех сфер деятельности организации, суммирования проектных решений всего коллектива, расчетов проекта бюджета и вариантов плана, внесения корректив, окончательного планирования, учета изменяющихся условий и отклонений от запланированного.

Эффективный управленческий учет включает расчет затрат и объемов производства, ориентированный на управление организацией, а также инвестиционный и финансовый расчет.

Анализ существующих методов учета затрат показывает, что наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости и нормативному варианту учета затрат.

тема

документ Управленческий процесс
документ Управленческие расходы
документ Управленческие методы
документ Управленческое управление
документ Управленческий анализ




назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами
важное

Курс доллара на 2018 год
Курс евро на 2018 год
Цифровые валюты 2018
Алименты 2018

Аттестация рабочих мест 2018
Банкротство 2018
Бухгалтерская отчетность 2018
Бухгалтерские изменения 2018
Бюджетный учет 2018
Взыскание задолженности 2018
Выходное пособие 2018

График отпусков 2018
Декретный отпуск 2018
ЕНВД 2018
Изменения для юристов 2018
Кассовые операции 2018
Командировочные расходы 2018
МСФО 2018
Налоги ИП 2018
Налоговые изменения 2018
Начисление заработной платы 2018
ОСНО 2018
Эффективный контракт 2018
Брокеру
Недвижимость



©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты