Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.
Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:
1) получение и анализ информации;
2) выработка и принятие решений;
3) организация их выполнения;
4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;
5) вознаграждение или наказание исполнителей.
Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными;
своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процессы содержат как жесткие (формальные) элементы, например правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и прочие.
Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь).
Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т. п.).
К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является «сырой », а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий.
Решения, получающие самостоятельное существование, могут накапливаться (кто не видел груду документов на столе!). Это приводит к росту масштабов и усложнению процесса управления.
В то же время решения формируют так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений. Это полезно, так как ускоряет и упрощает работу менеджеров.
Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией, — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Выделяют средства обработки информации (компьютеры, калькуляторы); средства размножения документов (принтеры и проч.); средства их оформления (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения (папки, скоросшиватели, картотеки); средства оперативной связи; мебель.
Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию отдельных решений.
Он относится к категории труда умственного, осуществляемого в виде нервно – психических усилий, и существует в трех формах: эвристической, административной и операторной. Такой труд требует инициативности (и одновременно умения подчиняться), повышенной ответственности.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем и разработке вариантов их решений — организационных, экономических, технических.
В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководителями и специалистами.
Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, контроль и координация деятельности подчиненных, их оценка, мотивация, проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест Важнейшим моментом административного труда является целевое управляющее воздействие.
По типу оно может быть приказом, рекомендацией, советом, порицанием, похвалой и прочие.
По форме воздействие бывает непосредственным или опосредованным, явным или неявным, мягким или жестким.
По способу передачи воздействия подразделяются на официальные и неофициальные.
Неофициальное воздействие дополняет официальное. Сегодня оно считается более предпочтительным и многие ситуации разрешаются только на его основе.
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.
Он выполняет следующие функции:
• документационную (оформление, размножение, сортировка и хранение документов);
• первично-счетную и учетную (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации);
• вычислительную и формально-логическую (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму необходимых расчетов);
• коммуникативно-техническую (поддержание связи между субъектами).
Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для его характеристики иногда используют термин «нефизический труд».
В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено несколькими обстоятельствами:
- Во-первых, масштабами, количеством и многогранностью решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.
- Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, порой в условиях неопределенности, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.
- Наконец, в-третьих, необходимостью оперативно самостоятельно действовать, брать на себя риск и нести ответственность за последствия.
Управленческие работы классифицируются по следующим основаниям:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1) по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль и проч.);
2) по временному горизонту (перспективные, тактические, оперативные);
3) по этапам (целеполагание, анализ ситуации, выявление проблемы, поиск решения);
4) по направленности (на решение внутренних или внешних проблем);
5) по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
6) по объектам (производство, финансы и проч.);
7) по формам и методам осуществления;
8) по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
9) по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, творческие);
10) по содержанию:
• коммуникационные (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
• распорядительные и координационные (доведение до исполнителей принятых решений, постановка задач, инструктирование);
• контрольно-оценочные (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
• аналитико-конструктивные (изучение информации и подготовка решений);
• информационно-технические (сбор, первичная обработка, хранение, выдача сведений) и т. д.
Каждая работа представляет собой самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которого информация подвергается однократному изменению или перемещению). Таких операций может быть до 1000, а каждая из них содержать до 20—30 элементов.
Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и технические.
Творческие являются наиболее сложными. Они предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений.
Логические операции выполняются по заданному алгоритму (например, составление бухгалтерского баланса) и в отличие от первых регламентируются специальными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки.
Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.
У руководителей удельный вес творческих операций – 60 процентов, у специалистов – 40 процентов. У технических исполнителей доля логических операций – 20 процентов, остальные – технические.
Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры.
Процедура должна отражать цель работы, производственные и информационные потоки, используемые и разрабатываемые документы, порядок их прохождения, содержание; быть минимально сложной и трудоемкой.
Управленческие процедуры способствуют:
• рациональной последовательности выполнения управленческих работ;
• равномерной загрузке, согласованности и единству действий персонала;
• принятию решений там, где это наиболее целесообразно;
• экономии времени;
• ограничению вмешательства вышестоящих руководителей.
Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает отличной зависимости.
Но одновременно с уменьшением произвола ограничивается свобода действий и растут бюрократические тенденции.
Управленческая деятельность – это такая модель профессиональной деятельности, нестандартность которой определяется ее основной и общей задачей – важность совместной организации деятельности других людей в направлении достижения общих целей и задач, а также опорой при этом на принцип иерархии. Управленческая деятельность распознается интеллектуальным содержанием, так как нацелена на выработку, практическую реализацию и принятие управленческих решений, предназначенных для изменения состояния и течения общественных процессов, сознание, поведение и деятельность людей. Она показывает социальную действительность и все то, что происходит в ней, находит ресурсы, которые в ней находятся, средства и резервы, а так же находит оптимальные методы ее совершенствования и перехода на более высокий уровень. Главный ее смысл – освоение новой характеристики управляемого процесса, что невыполнимо без значительных усилий. Управленческая деятельность представляет собой систему управленческих процессов. Управленческие процессы - это целенаправленные решения и действия, которые используются менеджерами в определенной последовательности и комбинации. При этом не стоит забывать, что не все менеджеры занимают одинаковую позицию и роль в организации. В организациях существуют иерархии, менеджеры выполняют различные функции, также есть и различные виды управленческой деятельности.
Управленческая деятельность, как вид профессиональной практической деятельности, обладает едиными отличительными чертами, присущие последней. Среди которых: редкость и непредсказуемость деятельности человека в конкретных условиях, умение приспособления к меняющимся условиям, способность к целеполаганию, способность к самоорганизации и прогрессированию.
Помимо всего этого, управленческая деятельность характеризуется комплектом характерных ей отличительных черт:
1. Субъектность управленческого дела. Любая деятельность субъектна, так ее всегда реализует некий субъект, а в случае управленческой деятельности личные свойства субъектов управления, их позиция и профессиональный опыт имеют важное значение.
2. Самостоятельное целеполагание, реализуемое субъектом управленческой деятельности, является ее существенной чертой. Чаще всего, он самостоятельно формулирует задачу своего движение и задачу деятельности управляемой системы, разделяет их на задачи, выражает способы свершения цели.
3. Опосредованность преуспевания управленческой деятельности состоит в том, что успехом управленческой деятельности считается управляющее воздействие, оказываемое на регулируемую систему. Данное влияние осуществляется не само по себе, а с целью предоставить требуемое поведение управляемой системы. Темой управленческой деятельности является деятельность управляемой системы. То есть финальным результатом этой деятельности является результат деятельности управляемой системы. И, безусловно, согласно этому результату расценивается результативность управления, результативность управленческой деятельности. Эффективность работы каждого управляющего субъекта характеризуется эффективностью функционирования, возглавляемой им организации.
4. Творческий характер управленческой деятельности. Фактически, управление, как показывает практика, это процесс принятие решений. А такой процесс нельзя полностью смоделировать, так как в нем всегда присутствуют неопределенные факторы и элементы творчества. В то же время, творчество во многом ограничено существующими этическими правовыми, и другими нормами, «стеснено» ресурсными и другими различными ограничениями.
5. Необходимость моделирования Процесс принятия управленческих решений субъектом управления основан на том, чтобы к конкретной ситуации разработать некоторое решение. Конечно, лучше, чтобы это решение было самым эффективным. Однако что есть у субъекта управления для принятия наилучшего решение? Нынешний менеджмент предлагает руководителю набор лучших практик — решений, установленных другими начальствами в некоторых стандартных ситуациях и оказавшихся результативными в конкретных обстановках. Однако для руководителя весьма невелика вероятность столкнуться в своей практике с ситуацией, совпадающей с описанной в книге по менеджменту. У него есть еще один выход, который заключается в анализе всех возможных вариантов и последствий, выборе наилучших. Для предсказания руководителем последствий принимаемых решений, ему нужно понимать как отреагируют на них его подчиненных. «Подчиненный» тоже, как и руководитель, обладает свойством активности, у него есть свои интересы и предпочтения, то есть тоже участвует в принятии решения о выбираемом действии. Это значит что руководитель должен прогнозировать и моделировать поведение подчиненных как реакцию на какое-либо управленческое решение. Искусство управления, короче говоря, заключается в том, чтобы добиться от подчиненных требуемого поведения. Следовательно, необходимо выбирать такие механизмы управления, при которых подчиненные будут выбирать требуемые для руководителя действия. Сделать это можно, сначала решив задачу анализа: имея модель поведения подчиненного, выискать, какие действия он будет проводить при том или ином механизме управления, далее решить задачу синтеза - найти механизм, приводящий к необходимым поступкам подчиненных. Более того, управляющий обязан предсказывать не только действия подчиненных, но и всю обстановку. Ведь имеется расхожее выражение: «руководить - значит предвидеть» аналогичным образом и при управлении техническими системами: в процессе анализа на основании модели управляемой системы прогнозируется его поведение в зависимости от управляющих воздействий, далее на этапе синтеза выбираются управляющие воздействия, обеспечивающие требуемое поведение управляемой системы.
6. Ответственность субъекта управления за итоги собственной работы, работы контролируемых им субъектов, объектов и процессы, либо совместно. Воистину, субъект управления отвечает за результаты своей деятельности и за ее итог - за состояние управляемой системы и итог ее деятельности. Данную обязанность субъект несет перед управляемой системой, перед метасистемой и перед внешней средой. Это означает что особенностью управленческой деятельности считается «общественный» характер ее процесса и итогов.
7. Развитие и адаптация. Характерной чертой управленческой деятельности считается важность развития как управляемой системы, так и самого субъекта управления, а также их способность к адаптации постоянно изменяющихся внешних и внутренних условий. Рост субъекта управления, который осуществляется им лично, рассматриваться как саморазвитие, в то время как непосредственно объект либо субъект управления реализовывать саморазвитие, либо являться объектом управляемого совершенствования.
Подводя итог, мы с уверенностью можем сказать то, что преуспевание хоть в какой сфере деятельности зависит в основном от руководящего и управленческого состава, который может наилучшим образом осуществлять и развивать потенциал и способности своих подчиненных.
Управленческие процессы в организации
Процесс управления представляет собой совокупность логически связанных между собой управленческих действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации и направленных на достижение цели. Процессы подразделяются на первичные и производные; одноступенчатые и многоступенчатые; скоротечные и продолжительные; полные и неполные; регулярные и нерегулярные; своевременные и запаздывающие и т.п.
Их особенности определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения; их структура; нормы; правила и др.) так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т.п.) факторами.
В совокупности управленческие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз, подразделяемых на стадии, этапы, каждый из которых характеризуется решаемыми в его рамках задачами.
К фазам процесса управления относятся:
1) поступление сигнала из внешней среды или самой организации о возникшей проблеме;
2) отбор информации, необходимой для принятия решения исходя из его значимости и полезности для субъекта (из внешней среды) и о состоянии контролируемого параметра, степени достижения цели (из внутренней среды);
3) выработка и принятие решения;
4) доведение решения до исполнителя, организации его выполнения;
5) контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;
6) вознаграждение или наказание исполнителей.
Система управленческой деятельности состоит из трех элементов: работник, ситуация, процесс.
Целью конкретного управленческого процесса является изменение, или наоборот, сохранение управленческой ситуации, т.е. такой совокупности обстоятельств, которая может (в будущем) положительно или отрицательно повлиять на бизнес-систему.
Ситуация характеризуется: продолжительностью; остротой; местом и причинами возникновения; содержанием; скоростью, продолжительностью (реактивно возникающие управленческие ситуации в основном краткосрочны) и направленностью протекания процессов, числом и кругом участников; важностью, сложностью, перспективами развития и т.п.
При изменении ситуации изменяются задачи и методы управления.
Объектами управления являются:
– деятельность (планирование, постановка задач, контроль);
– люди (обеспечение сотрудничества, кадровая политика, мотивация, обучение);
– внешние связи;
– организация как таковая, процессы совершенствования системы, структуры, технологии деятельности и самого управления.
Управленческую деятельность осуществляет субъект – лицо (человек, подразделение, организация), которое способно выбрать собственные цели и способы их достижения, конкретные функции, тип поведения. Он обладает суверенностью, возможностью определять свою судьбу.
К элементам процесса управления относятся: управленческий труд, его предмет и средства.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее решения. Исходная информация в результате обработки превращается в управленческое решение, служащее руководством для осуществления конкретных действий.
При этом важно обеспечить так называемый организационный порядок (совокупность сформированных норм и связей), обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений, что ускоряет и упрощает работу аппарата управления.
Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает реализацию отдельных задач.
Он относится большей частью к категории умственного труда, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в двух формах: эвристической и административной. Такой труд требует инициативности в принятии решений (и одновременно умения подчиняться), повышенной ответственности.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем, стоящих перед управляющими, и разработке вариантов их решений – организационных, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководителями и специалистами.
Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, координация деятельности подчиненных, контроль, оценка, мотивация; проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест.
Труд в управлении подразделяется на следующие виды:
– функциональный (по комплексам деятельности и операциям);
– профессиональный;
– квалификационный;
– организационно-технологический (по операциям и уровням).
Важнейшим признаком административного труда является целевое управляющее воздействие, которое помогает исполнителю работать лучше.
Различаются следующие воздействия:
– пассивное, непосредственно не влияющее на работников, а лишь регулирующее их поведение (правила);
– активное (ограничивающее или предупреждающее негативное поведение; поощряющее позитивное).
По типу воздействие может быть приказом, рекомендацией, советом, порицанием, похвалой, критикой и др. По форме – непосредственным или опосредованным, явным или неявным, мягким или жестким. По способу – официальным и неофициальным, которое дополняет официальное и сегодня считается более предпочтительным (многие ситуации разрешаются только на его основе).
Целевое управленческое воздействие можно осуществлять только при наличии определенной ценностной ориентации и при его соответствующей технологической разработке специальными лицами. В результате возникает разделение на управляющих, обладающих властью, и управляемых, обязанных им подчиняться.
В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено несколькими причинами:
Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.
Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, порой в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.
В-третьих, потребностью оперативно, самостоятельно действовать, брать на себя риск и нести ответственность за последствия.
Управленческий труд как процесс взаимодействия субъектов при выполнении управленческой задачи состоит из отдельных работ, объектом которых являются один или группа носителей информации (чаще всего документы). Работы от момента поступления сведений до передачи их в преобразованном виде другим лицам в форме устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и др.) для исполнения или хранения.
Каждая работа представляет самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которой информация, являющаяся его предметом, подвергается однократному изменению или перемещению). Число таких операций может достигать 1000, а каждая из них содержать до 20–30 элементов.
К разновидностям управленческих операций относятся:
– сбор, изучение, обработка и анализ информации;
– формулировка выводов;
– оформление результатов.
Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и технические.
Творческие операции (наиболее сложные) предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений.
Логические операции выполняются но заданному алгоритму (например, составление бухгалтерского баланса) и, в отличие от первых, регламентируются специальными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки.
Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.
По оценкам, удельный вес творческих операций у руководителей составляет 60%, у специалистов – 40%, у технических исполнителей доля логических операций – 20%.
Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, называется управленческой процедурой.
Эта процедура должна отражать цель работы, производственные и информационные потоки, используемые и разрабатываемые документы, порядок их прохождения, содержание и быть минимально сложной и трудоемкой.
Управленческие процедуры обеспечивают:
– организационный порядок и рациональную последовательность выполнения управленческих работ;
– равномерную загрузку, согласованность и единство действий персонала;
– принятие решений на оптимальных уровнях управления;
– экономию времени;
– ограничение субъективного влияния на принятие решения вышестоящих руководителей.
Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает его от личной зависимости. Но одновременно с ограничением произвола ограничивается свобода действий и увеличиваются бюрократические препоны.
В процессе функционирования и развития организации некоторые ее элементы приобретают дисфункциональные свойства, которые необходимо нейтрализовать.
Эта задача решается путем регулирования – разновидности управленческой деятельности по созданию необходимых условий для осуществления элементами, частями организации своих текущих функций и для развития в соответствии с заданными параметрами и конкретными задачами при изменении ситуации.
Регулирование осуществляется путем:
– устранения причин, вызывающих отклонения;
– компенсации возмущений;
– приведения всех процессов и элементов в режим, который отвечает нормативным требованиям.
В результате устраняются рассогласования в процессе выполнения функций организацией в целом и ее элементами и поддерживается необходимый режим функционирования.
Процесс разработки управленческих решений
Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое УР определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.
В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:
1) Диагностика проблемы. Что же такое проблема?
Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления:
1. Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
2. Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.
Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений. Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.
В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:
• осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
• выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
• сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.
Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.
Существуют различные методы поиска корневой проблемы, в частности, метод модераций, который будет рассмотрен в следующей теме.
2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
В данном ранее определении УР были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо прежде всего сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.
Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.
3) Определение альтернатив.
Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.
При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.
Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:
• заимствование;
• заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;
• аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;
• качественно новые решения.
4) Оценка альтернатив.
Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.
5) Выбор альтернативы.
Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких УР, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).
Основными способами являются:
• свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;
• нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.
На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:
• имеющееся число вариантов и качество их проработки;
• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
• состав и важность связанных с ним решений;
• допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.
Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.
Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты, например, балльный метод, который будет описан в пятой теме.
6) Реализация и контроль выполнения решений.
Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.
Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.
Организация процессов управленческой деятельности
Для определения содержания понятия "управленческая деятельность" необходимо обратиться к рассмотрению категорий, так или иначе связанных с определяемым понятием. Исходным является понятие "система управления".
Основными образующими компонентами здесь являются "система" и "управление". При всей важности для современной науки они до сих пор не имеют общепринятых формальных определений.
Понятие "система" широко распространено в научной литературе по различным отраслям знания. Можно встретить противоречивые толкования этого понятия, отражающие разные его аспекты. В работе философа А. И. Уемова приводятся 34 различных определений понятия "система" – следствие фундаментального, предельного характера обобщения, которое скрывается за этим словом. Каждый автор, определяя это понятие, подчеркивает ту сторону, тс аспекты, которые его интересуют и которые он исследует. Тем не менее можно сформулировать требования, которым должен удовлетворять объект, чтобы он рассматривался в качестве системы.
Прежде всего, это целостность объекта. Любое образование, любое множество объектов может быть названо системой, если его рассмотрение как целого оправдано с какой-либо точки зрения и может помочь исследователю ответить на поставленный вопрос, решить сформулированную задачу.
Естественно, что временем существования такой системы является время, в течение которого ставится и решается задача. Объект, образующий систему, продолжает существовать, но он будет образовывать уже другую систему в соответствии с новыми задачами изучения. Таким образом, всегда необходимо определить цель изучения, критерий, обусловливающий существование данного объекта как целого. Наличие такого критерия является вторым необходимым условием рассмотрения объекта как системы.
Третьим условием будет требование, чтобы рассматриваемый объект был частью, подсистемой некоторой большей системы, что позволяет определить, с какими другими объектами и каким образом он взаимодействует.
Последним, четвертым условием, необходимым для рассмотрения объекта как системы, является возможность разбиения его на части, на подсистемы. Это позволяет выяснить, какие связи и взаимодействия между составляющими объект элементами обеспечивают его единство, существование как целого.
В качестве примера, иллюстрирующего рассмотренный подход к определению сущности понятия "система", обратимся к объектам производственного и экономического характера.
Все известные нам производственные и экономические объекты в процессе своего функционирования выступают как целостные образования (международные и региональные экономические объединения, национальная экономика, отрасль промышленности, производственное объединение, торговая фирма, промышленное предприятие, цех, производственный участок и т.п.), причем с четко определенными границами (физическими, юридическими и др.).
Существование производственных и экономических объектов как целостных образований определяется, прежде всего, их назначением, которое заключается, в конечном счете, в удовлетворении материальных потребностей общества, причем для каждого конкретного объекта определены конкретные виды производимой продукции и оказываемых услуг.
Каждый производственный и экономический объект входит в качестве элемента в другую систему экономического и производственного характера, что определяет состав и виды его взаимодействий с окружающей средой, среди которых можно выделить материальные, энергетические, информационные и т.п.
В свою очередь, каждый производственный и экономический объект состоит из множества различных элементов, взаимодействие которых и обеспечивает его существование и выполнение им своего назначения в рамках общества.
Таким образом, выполняются все перечисленные требования к рассмотрению объекта как системы. Следовательно, все производственные и экономические объекты являются системами.
Подобное рассмотрение объектов иного характера (научного, военного, культурного и др.) приводит к таким же результатам.
Понятие "управление", так же как и понятие "система", до сих пор не имеет общепринятого определения, но тем не менее в большинстве случаев можно выделить процессы управления.
Если проанализировать все случаи, когда мы в состоянии это сделать, выяснится, что процессы управления связаны с изменениями, происходящими в системе в результате ее взаимодействия с окружающей средой. Поскольку всякая реальная система является открытой, т.е. взаимодействует с внешней средой, постольку в ней происходят изменения, которые могут иметь две крайние и противоположные друг другу формы: деградацию (разрушение системы) и развитие (усложнение системы, накопление ею информации). Вместе с тем возможно и временное равновесие между системой и средой, благодаря которому система в течение известного времени либо остается относительно неизменной, либо испытывает лишь обратимые изменения, не нарушающие ее целостности.
Количественной характеристикой организованности системы является ее энтропия, большее значение которой отвечает меньшему уровню сложности и организации системы. Для обеспечения сохранения целостности системы необходимы процессы, препятствующие увеличению энтропии. Это и есть процессы управления, общим для которых является их антиэнтропийный характер. В связи с этим процесс управления в сущности своей является антиподом процесса дезорганизации, он позволяет в зависимости от особенностей конкретных систем стабилизировать систему, сохранить ее качественную определенность, поддержать ее динамическое равновесие со средой, обеспечить совершенствование системы и достижение того или иного полезного эффекта. Коротко говоря, управление – это обеспечение неувеличения энтропии системы.
Как уже отмечалось, любая реальная система взаимодействует с внешней средой, в результате чего с ней происходят изменения различного рода, выражающиеся в протекании некоторого процесса. Этот процесс изменения системы и вызывает необходимость управления. Таким образом, в основе любой системы управления лежит процесс, требующий управления.
Однако не всякое протекание процесса требует управления, а лишь то, которое ведет к увеличению энтропии. В связи с этим необходимо связать характер изменений, лежащих в основе процесса, с критерием качества системы, т.е. нужно определить цель управления. В этом смысле системы управления обладают целенаправленностью.
Далее, поскольку осуществление процессов управления выделяется в обособленную функцию, то на ее выполнении специализируются некоторые элементы системы. В связи с этим системы управления обладают определенной структурой, а именно – состоят из управляемого процесса и управляющей части. Данное положение является весьма принципиальным, поскольку существуют объекты, которые в течение определенного интервала времени сохраняют свою качественную определенность и без явно выраженной управляющей компоненты. Как правило, это достаточно простые физические объекты (камень, стул и т.п.), которые в дальнейшем нами рассматриваться не будут.
Управляющая часть оказывает на управляемый процесс определенные воздействия, чтобы в соответствии с целью управления обеспечить сохранение качественной определенности всей системы. Чтобы управляющая часть могла осуществлять управление, ей нужно сопоставлять фактическое состояние управляемого процесса с целью управления, в связи с чем управляемый процесс воздействует на управляющую часть. Воздействие обеих частей друг на друга осуществляется в виде передачи информации. Таким образом, в системе управления всегда присутствует замкнутый информационный контур.
Управляющая часть, в свою очередь, состоит из целого ряда элементов, каждый из которых выполняет определенную функцию в реализации процесса управления и связан с другими информационными связями.
В состав элементов входят:
– измерительные;
– исполнительные;
– решающие.
Они связаны между собой и с внешней средой посредством передачи:
– информации о целях управления;
– информации о состоянии управляемого процесса;
– информации об управляющих воздействиях.
Управляемый процесс может иметь довольно сложную структуру, обуславливаемую конкретными особенностями его протекания, и состоять из подпроцессов, относительно автономных и различным образом взаимодействующих друг с другом. Автономность подпроцессов выражается в их определенной локализации во времени и пространстве, наличием собственных критериев качества функционирования и определяет, таким образом, собственные управляющие части.
Сложная конфигурация управляемого процесса порождает и соответствующее усложнение управляющей части системы управления, приводя к появлению дополнительных координирующих элементов, зачастую нескольких уровней. Можно говорить об относительной самостоятельности управляющей части уже со своими критериями функционирования, сложной структурой, принципами и законами внутреннего существования, т.е. речь идет уже скорее об управляющей системе.
А это означает, что функционирование такой системы определяет соответствующий и отличный от других (порождаемых управляемым процессом) специфический вид деятельности – управленческую деятельность.
Этапы управленческого процесса
Подготовка управленческого процесса подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов:
1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д.
Проблемы бывают:
• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем:
1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.
3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей.
Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
• является ли альтернатива допустимой;
• является ли альтернатива удовлетворительной;
• является ли альтернатива оптимальной;
• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.
5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
Государственный управленческий процесс
Управленческий процесс — это юридическая, процессуальная сторона управленческой дея-тельности.
У системы государственно-административного управления как любой другой есть два состояния — статичность и динамика. Собственно, и понятие «власть» — политическая или административная — отражает всего лишь абстракцию, которая материализуется только в процессе, во властеосуществлении.
В данном разделе рассматриваются закономерности процесса административного управления, процессуального исполнения гражданской службы, последовательно анализируются системообразующие процедуры управленческой деятельности — нормотворческой и нормоприменительной, принятия управленческих решений и контроля за их обеспечением.
Процесс (с лат. Ргocessus — продвижение, прохождение) — термин, который употребляется в узком, юридическом смысле и широком, общепонятном.
В юридическом значении процесс — это порядок рассмотрения дел в административных органах (административный процесс, административное дело) или в суде (судебный процесс, судебное дело, судопроизводство).
Как общеупотребимое слово, процесс — продвижение, последовательная смена состояний, тесная связь закономерно следуемых друг за другом стадий развития, представляющих непрерывное единое движение.
Как понимать это слово в сочетании с государственным управлением, т.е. процесс государственного управления? Очевидно, только в широком, общеупотребимом смысле — как непрерывное государственно-управляющее воздействие, проявляющее динамику взаимосвязей, взаимодействий, воздействий всех (статичных) компонентов системы госуправления (органов, кадров, актов, решений, принципов, методов и т. д.) в совокупности видимых (положительных и отрицательных) результатов их влияния на общественную систему. Можно сказать, что процесс государственного управления — это форма жизни системы госуправления, ее функционирование.
Процесс государственного управления проявляется через отношения и деятельность государственных органов (должностных лиц), которые базируются на нормах публичного права, всех его отраслей, но при этом существуют отношения и деятельность в управлении, не урегулированные нормами права, которые реализуются в порядке усмотрения как субъективное право. Таким образом, процесс госуправления имеет два основания: профессионально-квалификационное управляющее воздействие и правовое воздействие (юридический процесс) — это вся палитра, динамика управления. С процессом государ-ственного управления нельзя отождествлять управленческий процесс.
Управленческий процесс — это та часть процесса госуправления, которая регламентируется нормами права и результатом имеет юридические последствия; это отношения и действия конкретных государственно-административных органов (и их должностных лиц), динамика которых зиждется на нормах права: материальных и процессуальных; это юридическая, процессуальная сторона управленческой деятельности. Таким образом, понятия «управленческий процесс» и «управленческая деятельность» близкие, но не совпадающие. Разберемся в этом более основательно.
Управленческий процесс, отражая динамическую, действенную, практическую сущность управления, представляет собой совокупность последовательных действий, процедур, регулирующих поведение объекта управления. В результате осуществления этих действий формируются управленческие отношения, достигаются цели, реализуются функции, принципы и методы управления, определяется (достигается) его эффективность.
При осуществлении любой властной управленческой деятельности органы государства обязаны руководствоваться правовыми установлениями, практически использовать предписания нормы права для разрешения конкретных вопросов управления. Причем одновременно необходимо обращаться как к материальным установлениям, так и к процессуальным, чтобы разрешить вопрос законно и оптимально, достичь необходимых социальных результатов.
В то же время управление в своей динамике (т. е. процесс управления — не отождествлять с управленческим процессом!) нельзя рассматривать только через совокупность процедур, только как технологию, которые имеют немаловажное значение для качества управления, НО не исчерпывают его содержания. Более правильной является характеристика процесса управления в контексте его социальной сущности: в какой степени в нем отражены потребности и возможности общества предупреждать и разрешать возникающие противоречия, осуществлять права и свободы, интересы граждан. Без учета этого даже самая передовая технология не может исключить опасности бюрократизации управленческого процесса, превращения системы управления в «вещь для себя». Процесс управления, таким образом, это целостная управленческая деятельность субъектов управления (органов исполнительной власти и должностных лиц), осуществляемая как действия, урегулированные нормами права (управленческий процесс), так и действия, не регламентированные правом. Процесс управления как управленческая деятельность необходимо сочетает ад-министрирование с политикой, предполагает способность управленцев разрабатывать управленческие решения, организовывать работу исходя из общенародных, общегосударственных интересов.
В управленческой деятельности нельзя не замечать политическую составляющую. В современной западной и российской политологии активно разрабатывается подход к определению административной политики как одному из видов (разновидностей) управленческой деятельности, связанной с выражением и защитой значимых интересов госу-дарства, социальных групп и слоев общества, индивидов, интеграцией различных слоев населения, гармонизацией их интересов и рационализацией возникших противоречий и т.д. — т.е. по управлению социально-политическими процессами. Можно дать определение административной политике как спланированной на основе конституционно-законодательных норм программы, обозначающей цель, ценности и практические шаги. Любая диспропорция в развитии общества, любая трудность в решении конкретных проблем становится политической управленческой проблемой, ибо ее решение затрагивает интересы многих людей и зависит от власти и тем более, если для ее решения необходимо ломать, изменять существующие управленческие структуры, нормы и технологии (процедуры).
Система управленческих процессов
Любой управленческий процесс состоит из определенных фаз (стадий).
Фаза (стадия) — качественно определенная часть процесса. Переход из одной фазы в другую предполагает существенные качественные изменения как самого процесса, так и системы, в которой он осуществляется.
Полное прохождение стадий процесса и возвращение к исходному образует цикл. В общем случае цикл — это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного процесса.
Этап — более узкое понятие, чем фаза. Этапы выделяются только в процессах, ориентированных на достижение результатов. Этапы управления — это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата. Имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все управленческие этапы образуют целостный управленческий цикл.
Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей. Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.
Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.
Общая система этапов:
1. сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз;
2. научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим — прогноз;
3. выработка и принятие управленческого решения;
4. разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, — планирование;
5. своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения — организация;
6. активация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование;
7. получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, — учет и контроль;
8. общий для 4-х последних этапов — обеспечение пропорционального и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между отдельными исполнителями — регулирование.
Данный алгоритм позволяет определить место каждого этапа в процессе управления, овладеть технологией и методикой, навыками и умением руководить коллективом. Строго последовательное расположение этапов показывает зависимость качества системы управления от каждого отдельного элемента и реализуемых функций. Начало выполнения очередного этапа не означает окончания предыдущего. Например, работа с информацией осуществляется на протяжении всего управленческого цикла, корректировка плана происходит в ходе его выполнения и т.д.
Начинается цикл с появления управленческой проблемы. В качестве проблемы могут выступать как задачи, указания начальника, так и собственные задачи. В нашем случае проблему можно определить как вопрос, который объективно возникает в ходе управления, и решение которого представляет практический интерес, соответствует поставленным целям.
Функции управленческого процесса
Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля:
1. Термин «организация» имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова – коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Успех ее функционирования зависит от сложных, переменных факторов внешней среды. Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей.
2. Важнейшей задачей планирования является прогнозирование или, как часто его называют американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Вот что говорят об этом классики: «Предвидеть – значит управлять» (Б. Паскаль); «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять» (О. Конт). Прогнозирования является важнейшим инструментом принятия стратегических решений.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурны изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать чтобы они согласовывались с реальностью.
3. Мотивация – процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.
Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Каждый член группы, получивший конкретное задание будет реагировать на него самым различным способом, иногда и непредсказуемым. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды , опасения. Если руководитель не знает потребностей, его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание, и приоритеты могут меняться.
4. Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределённости. Достигло ли управляющее воздействие поставленной цели? Нуждаются ли управленческие решения в корректировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществляется в системе управления с помощью обратных связей.
Функция контроля – один из основных рычагов воздействия.
Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей, или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и справить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание будут поставлены под угрозу.
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления треть фазы, а именно стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.
Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принят" решений часто называют связующими процессами.
Управленческие процессы государственной деятельности
Управленческая деятельность - предмет пристального внимания научной управленческой мысли XX века. Основные суждения, высказанные в трудах А.А. Богданова, А.К. Гастева, Г. Эмерсона, П.М. Керженцева, Ф. Тейлора, Г. Форда, А. Файоля и их последователей в нашей стране и за рубежом, касаются прежде всего управленческой деятельности, т.е. практического соединения в управлении научного знания, интеллектуально-трудовых и эвристических способностей человека, материально-финансовых, технических и иных средств. Именно в практической управленческой деятельности скрыты огромные резервы рационализации и повышения эффективности человеческих усилий во всех сферах на всех уровнях социальной иерархии.
Управленческая деятельность - это процесс конструктивной реализации выработанных историческим опытом, научным познанием и талантом людей знаний, умений и навыков целесообразных действий в сфере управления. Высококачественная управленческая деятельность на деле обеспечивает эффективную реализацию задач управления, своевременное и в полном объеме претворение в жизнь управленческих решений, а значит, требует адекватной профессиональной подготовки управленческих кадров, соответствующих волевых и духовно-нравственных качеств, квалифицированного владения соответствующими способами, формами и методам управления.
Сразу оговоримся, что понятия «управленческая деятельность», «управленческое воздействие» и «управление» - это не одно и то же. Управленческая деятельность - это сердцевина, базовая составляющая управления, которую, напомним, в науке определяют как «целеполагающее, организующее и регулирующее воздействие людей на собственную, общественную, коллективную и групповую жизнедеятельность, осуществляемую как непосредственно (в формах самоуправления), так и через специально созданные структуры (государство, общественные объединения, партии, фирмы, кооперативы, предприятия, ассоциации, союзы и т.д.». Если такая деятельность разрушительна, противоречит интересам людей, нарушает многолетние общественные связи и при этом не создает новые, более совершенные отношения, то такую деятельность вряд ли справедливо называть управлением. Это как раз что-то обратное, сродни дезорганизации и разрушению.
Управление - это деятельность конструктивная, созидательная. В противном случае мы имеем дело с деструкцией. Такое «управление» никому не нужно, оно противоречит человеческой сущности. Если бы перестройка периода правления М.С. Горбачева была обеспечена надлежащими управленческими механизмами, а управленческая деятельность была стратегически продуманной и ответственной, то мы наверняка бы не потеряли страну и не подвергли миллионы людей страшным испытаниям. Политика перестройки была необходимой, а вот научно обоснованное стратегическое управление ею отсутствовало. И результат не заставил себя ждать. Авторитаризм, двойные стандарты, насильственное навязывание обществу слабо продуманных реформаторских решений ничего позитивного создать не могли и не создали. Наоборот, стали катализатором ускорения кризисной деградации страны и ее последующего развала. Не помогли ни соединение функций партийных и советских органов, ни новаторская программа рыночно-демократических преобразований «500 дней» Петракова-Явлинского, ни попытки заключения нового союзного договора.
Государственно-управленческая деятельность - особый вид общественно-полезного труда:
1. Это форма реализации государственной власти. Во всех государственно-управленческих решениях и организационных усилиях по их реализации внутренне присутствует и на практике реализуется государственная власть.
2. По своему внешнему проявлению управленческая деятельность является напряженной организационно-координирующей работой. Это деятельность коллективная, сочетающая специализацию и кооперацию управленческих действий больших коллективов людей, отличающаяся строгой юридической заданностью, организационной четкостью и дисциплинарной выразительностью. В ней в интегрированном виде реализуются цели, принципы, функции, формы и методы управляющего воздействия, направленного на регулирование общественных отношений, регламентацию поведения и деятельности миллионов людей.
3. Это особая форма интеллектуального труда (во многом аналитического и поисково-прогностического характера) в сфере выработки и реализации управленческих решений. Это труд, связанный с научным осмыслением ситуации и на этой основе продуцированием сложной управленческой информации государственной значимости, с интеллектуально-психологическим и воспитательно-педагогическим воздействием на людей. Ее главный смысл - анализ, обобщение, прогнозирование, выбор приемлемого решения из огромного количества альтернатив и на этой основе получение нового качества управляемого процесса. Понятно, что все это невозможно без серьезных поисковых творческих усилий. Даже при условии, что в управленческой деятельности много рутинного, шаблонно-однообразного, формально-бюрократического. По своему предмету (внутреннему содержанию), таким образом, управленческая деятельность является информационно-аналитической. Это процесс получения, осмысления, систематизации, хранения, переработки и выдачи социальной, экономической, правовой и другой управленческой информации. Никаким иным способом выработать нужные решения и добиться соответствующего управляющего воздействия невозможно. Управленческая деятельность, по сути дела, это поиск, отбор, закрепление (фиксация) и введение в сознание, поведение и деятельность людей управленческой информации.
4. Это высокопрофессиональный труд, выполняемый профессионально подготовленными и специально отобранными специалистами, к каждому из которых предъявляются повышенные требования в части их квалификации, личностных дарований, нравственных качеств, навыков достойного поведения. К сожалению, нельзя сказать, что современное российское общество до конца осознало социальную значимость и решающую роль профессионализма и духовно-нравственных факторов государственного управления в созидании своего будущего. До сих пор не выработана глубоко продуманная, научно обоснованная кадровая политика в этой сфере. Многое в работе с кадрами ограничивается различного рода кампаниями и разрозненными мероприятиями, хотя всем понятно, что в кадровой сфере нужна системность, планомерность, последовательность и непрерывность. Здесь недопустимы кампанейщина, отбор на основе личной преданности, родственных связей и землячества, а значит, круговой поруки и безответственности.
5. Управленческая деятельность многогранна по своим проявлениям. Здесь нужны научные знания и опыт работы с людьми, информация, мощные материально-финансовые и технические средства. Все они находятся в органическом единстве, образуют сложное комплексное явление, которое называется «управленческой деятельностью». Взвешенное, сбалансированное и стратегически продуманное введение в действие всех элементов управленческой деятельности способно придать ей нужную рациональность и эффективность.
6. Государственно-управленческая деятельность предполагает строгую юридическую заданность, лингвистическую четкость и формально-документальную выразительность. Это деятельность, которую соответствующие государственные органы и должностные лица обязаны осуществлять жестко в пределах своей компетенции, строго в соответствии с буквой и духом закона. Поэтому многие элементы управленческой деятельности не только юридически описываются, но и «привязываются» к конкретным государственным органам, закрепляются в виде соответствующих материальных и процессуальных норм, реализуются в форме соответствующих управленческих решений, процедур и технологий.
7. Управленческая деятельность представляет собой сложное социально-психологическое явление с ярко выраженной доминантой воли. Каждый человек, занятый ею, практически постоянно совершает интеллектуально-волевые операции, связанные с оценкой ситуации, выбором решения, подчинением и исполнением, оценкой достигнутого, наказанием нерадивых и поощрением добросовестных, осуществлением надзора и контроля. Все это создает в органах государственной власти и в управляемых сообществах особый социально-психологический климат иерархической зависимости, руководства и подчинения, дисциплины и ответственности, уважения, авторитета и психологической совместимости или, наоборот, неприязни, несовместимости, конфликтности. Грамотное управление вдохновляет, воодушевляет, мобилизует, дисциплинирует, формирует творческую атмосферу. Бездарное же, наоборот, подавляет, расслабляет, дезориентирует, создает обстановку нервозности, безответственности и разрушения.
Составляющие управленческой деятельности в научной литературе называются «стадиями» (этапами, циклами). Каждая стадия отличается своим набором организационных, интеллектуально-творческих, организационно-кадровых и технико-обеспечивающих действий. Стадии органически связаны между собой и в совокупности образуют «кругооборот» управленческой деятельности.
Ученые, как правило, выделяют семь основных стадий управленческой деятельности:
1) анализ и оценка управленческой ситуации - процедура, которая позволяет получить нужную информацию об объекте управления, представить объект во всем многообразии его противоречивых взаимозависимостей, оценить его сильные и слабые стороны, пути и ресурсные возможности дальнейшего развития. На этом этапе учитываются (по крайней мере, должны учитываться) все объективные факторы и субъективные условия управленческой деятельности, анализируются имеющиеся статистические и социологические данные, изучаются экспертные заключения и научные выводы, оценивается достигнутое и вскрываются недостатки прошлого. Непременно анализируются возможные риски и разрабатываются защитные меры. При этом используются методы структурно-функционального, ретроспективного и сравнительного анализа, статистики, математической оптимизации, деловых игр, эконометрики, социологических опросов;
2) прогнозирование и моделирование возможных действий по сохранению, совершенствованию, а если надо, и преобразованию ситуации в направлении поставленной цели;
3) разработка различных вариантов проектов управленческих решений под каждую возможную модель развития событий. Предлагаемые варианты могут быть простыми и сложными; стандартными (однозначными, безальтернативными), бинарными (двузначными, отвечающими на вопрос «да» или «нет») и многоальтернативными (плюралистическими). Могут быть классическими и инновационными (новаторскими), стратегическими и оперативными, единоличными и коллегиальными;
4) после того как обсуждены альтернативные варианты решений, принимается правовой акт (или пакет актов) управленческого характера: закон, указ, постановление, доктрина, целевая программа, приказ, распоряжение и др. Наиболее крупные решения государственной важности принимаются путем референдумов. Затем утверждаются перспективные, календарные, тематические и финансовые планы, технические задания, сметы. Обязательно решаются вопросы материально-финансового и кадрового обеспечения исполнения принятого решения;
5) организация исполнения принятого решения. Управленческая деятельность на этом этапе предполагает проведение множества организационных мероприятий - подбор и расстановку кадров, проведение совещаний, консультаций и планерок, поиск необходимых ресурсов, установление сроков исполнения, формирование действенных каналов циркуляции управленческой информации;
6) контроль исполнения намеченного (в том числе того, что касается расходования бюджетных средств) и оперативное информирование руководителей и исполнителей о ходе реализации проекта. Контроль - это не только итоговая отчетность о проделанном. Это непрерывный мониторинговый процесс получения и обработки информации о ходе реализации принятого решения, исправление ошибок, привлечение к ответственности безразличных и нерадивых, поощрение активных и добросовестных;
7) обобщение результатов управленческой деятельности, оценка новой (результирующей) управленческой ситуации. На этом этапе определяется уровень соответствия достигнутого поставленным целям, эффективность и правомочность используемых форм и методов работы, законность и рациональность использованных ресурсов, дается оценка сложившейся новой ситуации, требующей новых решений и действий.
Управленческий процесс в органах местного самоуправления
Одним из важнейших элементов процесса управления муниципальным образованием, с помощью которого обеспечивается взаимодействие управляемых и управляющих, является принятие и исполнение решений. Управленческое решение составляет главное средство управляющего воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование управляемых систем.
Принятие решения представляет собой процесс, начинающийся с возникновения проблемной ситуации и заканчивающийся выбором решения, т.е. действием по устранению проблемной ситуации.
Основными требованиями к управленческим решениям являются:
— своевременность;
— обоснованность;
— директивность (обязательность исполнения);
— адресность;
— непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями);
— правомочность.
Решение проблем, как и управление — процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном с ним и проистекающим из него. Для решения проблем требуются не единичные решения, а совокупность выборов.
Первый шаг к решению проблемы — ее выявление. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни взаимосвязей. Некоторые общие признаки возникновения проблемы в организации — уменьшение производительности, качества, увеличение издержек, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько признаков дополняют друг друга. Их выявление помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны многие руководители. Предварительно необходимо глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между нужной и неуместной информацией и уметь одну отделять от другой.
Получить исчерпывающую точную информацию по проблеме может быть непросто. Следует учитывать, что психологические факторы часто несколько искажают информацию. Если работники считают, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или нет представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет откровенность, работники могут просто сообщать только то, что желает услышать их начальник.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, может быть выбрано нереалистичное направление действий.
Возможные ограничения:
— неадекватность средств;
— недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
— потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой;
— нормативные или этические ограничения.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемый высшим руководящим звеном объем полномочий для всех членов организации.
Кроме формулирования ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора — критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
На следующем этапе осуществляется формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому обычно число вариантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивается всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Однако важно позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.
Когда руководитель не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Принятие решения ради действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее причину.
Отобрав основные альтернативы, соответствующие установленным критериям, необходимо оценить их. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей, альтернатив решения отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления перечня возможных решений следует переходить к оценке каждой альтернативы. При их оценке необходимо определить их основные достоинства и недостатки, а также возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями, и поэтому почти все важные управленческие решения носят компромиссный характер.
Возможные решения необходимо сопоставить со стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации возможных альтернатив. Стандарт формируется на основе ранее разработанных критериев.
На этой стадии могут возникнуть связанные с сопоставлениями затруднения, поскольку невозможно сравнивать не однотипные вещи. Поэтому, по возможности, решения следует выражать в одной форме, желательно такой, в которой выражена цель. В муниципалитете главной целью обычно является предоставление наилучших услуг населению при наименьших затратах. Поэтому для сравнения последствий решений часто можно использовать денежное выражение. В случае, если это невозможно, можно использовать критерии, выраженные в баллах. Каждому критерию присваивается определенный вес, в зависимости от его значимости.
Кроме характеристик последствий принятого решения необходимо оценивать вероятность его успешной реализации и возможные риски. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Хотя идеальным считается достижение оптимального решения, как правило, на практике такое решение обычно не принимается. Решая проблему, руководитель обычно склоняется к поведению, которое считает удовлетворяющим требованиям, а не максимально эффективным. Обычно оптимальное решение или не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы, или вероятность реализации оптимального решения относительно невелика. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое представляется приемлемым, выполнимым, но необязательно наилучшим из возможных.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Решение должно быть реализовано. Уровень эффективности его осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда руководитель может возложить принятие решения на исполнителей, однако чаще он будет вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор правилен. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подобный подход, как правило, снижает эффективность работы по исполнению принятых решений. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
Однако твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует привидения в действие механизмов организации и мотивации. После принятия решения необходимо позаботится о системе отслеживания и контроля принятого решения для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Данные о том, что происходило до и после реализации решения, позволяют руководителю скорректировать его, пока неправильное решение еще не нанесло значительного ущерба.
Для правильного принятия управленческих решений необходимо создать и развивать эффективную систему обмена информацией в муниципалитете.
Для этого необходимо:
— регулировать структуру и направления основных информационных потоков;
— проводить регулярные встречи-совещания с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работ;
— улучшать систему обратной связи (перемещение работников из одного структурного подразделения в другое, опросы, ящики для предложений, специалист по сбору предложений с целью облегчения поступления информации на верхние уровни управления);
— улучшать систему прямой связи (распространение информационных бюллетеней, внутренние и внешние публикации, содержащие информацию, полезную для всех работников: предложения и рекомендации по поводу управления, ответы руководителей на часто задаваемые вопросы).
Организационно управленческие процессы
Любая успешная организация базируется на организационном механизме, который регламентирует отношения, связи и процедуры управления внутри организации. Важно отметить, что данная регламентация должна быть максимально пластична, организация должна быстро адаптироваться к изменениям рынка как во внешних связях, так и внутри себя. Актуальность данной проблемы для любой организации (и коммерческой, и государственной) связана со стремлением добиться максимального уровня собственной эффективности, поскольку только последовательная регламентация всех процессов от "производства" до "сбыта" и "постпродажного" обслуживания позволяет существенным образом снизить все лишние издержки (как минимум те, которые имеют свои временные, стоимостные и ресурсные измерители), что, в свою очередь, ведет к снижению себестоимости "товара", повышению качества и в конечном счете существенному изменению его привлекательности в глазах потребителя. Таким образом, регламентация организационно-управленческих процессов является по сути крайне важным вопросом.
Организационный механизм может быть условно разделен на две части: базис и изменяющаяся под рынок часть. От продуманности базиса зависит стабильность организации, от динамичной части – выживаемость организации на нестабильном рынке услуг. Создаваемый продукт, в нашем случае – услуга, является зачастую многоаспектным явлением, в создании, совершенствовании и продаже которого задействованы несколько структурных подразделений или сотрудников организации. Таким образом, задача по созданию, совершенствованию и продаже продукта реализуется посредством строго определенного взаимодействия структурных подразделений/сотрудников, которые призваны создать и приспособить к реалиям рынка, т.е. клиента, свою составляющую продукта, но с обязательным условием возможности применения полученного результата иными подразделениями/сотрудниками.
В первую очередь следует рассмотреть специфику базиса, а затем описать необходимые свойства динамической части.
Регламентацию организационно-управленческих процессов можно разделить на несколько видов:
1) нормативно-правовые акты и положения, регулирующие отношения между работниками (например, устав организации, положения об управленческом аппарате);
2) нормативно-технологические регламенты, регулирующие процедурную сторону выполнения управленческих процессов (например, инструкции, матрицы полномочий, документограммы).
Любая организация – это группа людей, следовательно, наиболее важную роль в регламентации системного распределения ответственности и полномочий, определяющего суть управления, играют положения о должностях. Они являются основным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-управленческие отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В основе положений должно быть как минимум четыре критерия: сфера ответственности, задачи, критерии эффективности деятельности, права работника. Тогда, независимо от того, ведется ли работа подразделением над продуктом последовательно (начало работы подразделения "п" совпадает с окончанием работы подразделения "n-1") или параллельно с другими, весь процесс будет соответствовать ряду установленных требований (критериев эффективности).
Наиболее значимым среди них является критерий "сферы ответственности". Каждый работник (управленческой сферой) должен четко знать, какая ответственность в его сфере деятельности. Слово "ответственность" применяется здесь в расширительном значении (какое влияние имеет указанный работник на управленческий механизм).
Остановимся на каждом критерии более подробно:
1) сфера ответственности определяется границами объекта управления, на функционирование, состояние или использование которого влияет соответствующее должностное лицо. В любой организации необходима детальная классификация объектов управления;
2) задачи должностного лица устанавливаются исходя из целей его структурного подразделения. Следует иметь в виду, что для функциональных специалистов и исполнителей определяются задачи, которые уже сформулированы в структурированной системе целей организации. То есть перед указанием задач для конкретных лиц необходимо четко сформулировать задачи, которые стоят перед всей организацией;
3) критерии эффективности для должностного лица устанавливаются по тому, насколько достигнуты поставленные перед ним результаты. Важно отметить различие критериев эффективности для исполнителей и для руководителей. Если для исполнителей критерием может выступать простое выполнение задания, то для руководителя – это то, насколько полученный результат способствует достижению целей организации (как сложного механизма). Если для исполнителя достаточно критерия "сделано/нет", то для руководителя этот критерий дополняется параметром "насколько эффективно" выполнена та или иная задача;
4) права должностного лица регламентированы возможностями участия в принятии того или иного решения. Это наиболее легко документируемый критерий. В любой организации должна быть четкая регламентация того, что именно входит в компетенцию того или иного лица, какой вид решения должностное лицо может принять самостоятельно, в решении каких вопросов мнение указанного лица является необходимым или решающим.
Часто оригинальность мышления, интуиция и способности отдельных руководителей и специалистов могут оказывать на эффективность работы не меньшее влияние, чем строгое соблюдение процедур и нормативных предписаний. Но это требование относится к динамической части деятельности.
На основании изложенного можно сделать вывод о главенствующем значении регламентирования не только в целях описания и понимания того, как устроена та или иная организация, но и в качестве мощнейшего инструмента бесконечного повышения эффективности и отдельных подразделений, и организации в целом, особенно в условиях постоянного усложнения технологий, потребностей общества, растущего уровня мировой (глобальной) конкуренции, необходимости быстрого обучения большого количества новых сотрудников, точного прогнозирования на основе предписанных действий и ожидаемых результатов.
Управленческие процессы предприятия
Бизнес-процесс (Business Process) – установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.
Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. Характерными для компаний бизнес-процессами являются выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы и взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализацию стоимости продуктов и услуг.
В соответствии со стандартом ENISO 9001:2000 процесс – это набор взаимосвязанных средств и действий, преобразующих вход в результат. Процессы вызывают изменения соответствующего объекта.
В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам.
Такими параметрами являются:
• Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг – нематериальный (например, информация).
• Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.
• Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).
• Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).
• Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.
Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов.
Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать).
К ним относятся:
• обработка и выполнение заказа;
• разработка, проектирование и дизайн продукта;
• производство и монтаж и др.
Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании.
К ним относятся:
• стратегическое развитие компании;
• долго- и среднесрочное планирование в компании;
• развитие персонала;
• инвестиционное планирование;
• мотивация персонала и др.
Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента, например:
• обработка данных;
• техническое обслуживание;
• логистика;
• административные процессы и др.
На схеме дана основная типология бизнес-процессов на предприятии, а также представлена их взаимосвязь.
Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса (см. схему).
Уровни бизнес-процессов:
Уровни процессов
Примеры
Процессы 1 уровня
Цепочка предприятий
Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации.
Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
Процессы 2 уровня
Предприятие
Организация прохождения заказа на предприятии.
Пример: процесс закупок на предприятии
Процессы 3 уровня
Структурное подразделение
Организация прохождения заказа в структурном подразделении:
Пример: разработка заказа в отделе закупок
Процессы 4 уровня
Рабочая система
Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе:
Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N.
Для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:2000. Параметры процесса – данные для обозначения результативности и эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.
Процесс управленческого контроля
В процедуре контроля выделяются три этапа:
• Разработка стандартов и критериев.
• Сопоставление реальных результатов со стандартными.
• Проведение необходимых корректирующих мероприятий.
Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации.
Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:
• наличие временных рамок (стандарт времени);
• наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия "нравится/не нравится" сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.
Сопоставление реальных результатов со стандартными. На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.
Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности.
Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:
• построение системы измерения результата;
• обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;
• оценке информации о полученных результатах.
После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:
• ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;
• устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;
• пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).
При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно "всучивать" товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.
Рекомендации науки по осуществлению эффективного контроля:
• устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;
• не устанавливать необъективных двойных стандартов;
• поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным - не только говорить, но и слушать;
• избегать чрезмерного контроля;
• устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.
Цели в управленческом процессе
Процессный подход был впервые предложен представителями классической школы управления, сформулировали основные функции управления, считая их необходимыми для любой организации.
Процесс управления - это деятельность объединенных субъектов управления, направленная на достижение определенной цели, путем выполнения определенных функций, с применением соответствующих методов и соблюдением принципов управления.
Предметом управленческого процесса является информация, которую исполнители и руководители используют в своей деятельности.
Средствами осуществления управленческого процесса является управленческий труд персонала, носители и каналы передачи информации.
Различные процессы управления в различных сферах производительной деятельности имеют общие характеристики:
1. Непрерывность - объясняется тем, что одни управленческие процессы переходят в другие, чем выше уровень управления и тем больше продолжительность подпадает под процесс управления.
2. Неравномерность - срок осуществления различных этапов управления различен; изучение, анализ, подготовка вариантов решения долговременные, а также принятия решений коротка.
3. Цикличность - обусловлена тем, что этапы процесса управления являются обязательными и повторяющимися.
4. Последовательность - предполагает соблюдение определенного порядка этапов менеджмента: установление цели, планирование, принятие решения, организация, оперативное влияние, контроль, корректировка.
5. Изменчивость - обусловлена изменчивостью сред, как внешнего, так и внутреннего.
6. Постоянство - характеризует уровень совершенства менеджмента организации, умение предотвращать изменчивость, совершенство организационной структуры, а также правил и процедур управления.
Основной закон управления - на каждое предприятие, как открытую систему, внутреннее и внешнее среду оказывают различное влияние как закономерно повторительный, так и случайный. Чтобы удержать свою целостность и способность к функционированию, система управления предприятия должна отвечать на каждый такое влияние соответствующим противодействием, и именно в подходящее время.
В процесс управления на предприятии относится ряд требований.
Главное требование к организации управления на предприятии заключается в том, что система управления предприятием должна иметь такую же или большее разнообразие и быстродействие программ действий, соответствует возможной разнообразия воздействия среды на систему, которая управляется.
Содержание процесса управления характеризуется следующей направленности управленческого воздействия.
Основными элементами управления выступают: стратегии, структура, системы, стиль, совместимость ценности, состав персонала, сумма навыков. Характеристика элементов управления приведена в таблице.
Характеристика элементов управления:
элементы управления
характеристика элемента
1
2
структура
Описание характеристики организационной схемы (уровни, звенья, организационные связи)
системы
Описание формальных и неформальных процессов и установление процедур на предприятии
стратегии
Направленность предприятия на достижение поставленных целей
состав персонала
Характеристики основных категорий персонала предприятия
сумма навыков
Характеристика действий руководителей предприятия, направленных на достижение целей и системы управления в целом
стиль
Характеристика действий руководителей предприятия, направленных на достижение целей и системы управления в целом
общность ценности
Важнейшие ценности и основополагающие концепции, определяющие поведение участников деятельности предприятия
Характеристика составляющих процесса управления результативного и эффективного подхода приведена в таблице ниже.
Процессы управления относятся к сложным явлениям. Понять же сущность сложных явлений и получить о них достоверные сведения можно только, многократно наблюдая за поведением исследуемого объекта или явления. При этом нам важно не просто получить достоверный материал об управленческий процесс, но и оценить качественную сторону последнего.
Сопоставлены результативного и эффективного подхода к управлению предприятием:
Характеристика составляющих процесса управления
По результативного подхода
По действенного подхода
• выполнение работы таким образом, чтобы обеспечить ее эффективность
• выполнение работ необходимым образом, даже в случаях, когда она не дает существенных результатов
• избежание возникновения проблем, чтобы уменьшить эффекты внезапности
• решение проблем по мере их возникновения средствами управления
• оптимальное использование ресурсов, поиски эффективных заменителей
• экономия ресурсов
• повышение прибыльности
• снижение себестоимости
• достижения лучших результатов
• выполнение должностных обязанностей в соответствии с инструкциями
• оценки конечных результатов
• контроль расходов
Поскольку предметом труда управленческого персонала является информация, то количественную оценку качества управления стоит давать в первую очередь по информационным позиций, а исследования существующих процессов управления необходимо проводить с использованием принципов системного анализа.
Системные исследования требуют сохранения целостности исследуемой системы, ее единстве с окружающей средой и последующей направленной упорядоченности элементов системы, а совершенствование этих элементов должно быть направлено на улучшение функционирования всей системы.
Исследование процессов управления производством состоит из вполне определенных последовательных этапов:
а) постановка задачи и определение целей исследования;
б) обследование существующих форм и методов управления производством, их оценка и сравнительный анализ;
в) определение "узких мест" в управленческом процессе;
г) определение факторов, которые играют главную положительную и отрицательную роль в управлении исследуемым объектом;
д) поиск критериев, оценивающих эффективность управления;
е) разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления.
Структура управленческого процесса
Во всех сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в рациональном и эффективном управлении. Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода его в качественно новое состояние. Субъект является источником управляющего воздействия, а объект подчинен этому воздействию. Как субъектом, так и объектом управления может быть человек, группы людей, подразделение предприятия, предприятие в целом, а также различные информационные системы и пр.
Любой процесс управления связан с информационным обменом, который заключается в циклическом осуществлении следующих процедур:
- сбор информации о текущем состоянии управляемого объекта;
- анализ полученной информации и сравнение текущего состояния с желаемым;
- выработка управляющего воздействия с целью перевода управляемого объекта в желаемое состояние;
- передача управляющею воздействия объекту.
Процесс управления подразумевает наличие обратной связи, т. е. информационного потока, направленного от объекта к субъекту.
Обратная связь позволяет установить, насколько эффективно оказанное на объект управляющее действие.
Вопрос о структуре управленческого процесса, его составных частях, т.е. о видах производств и процедур, обусловлен самим характером этой процессуальной деятельности, которая охватывает значительно более широкий круг общественных отношений по сравнению с административным судебным процессом (административной юстицией), административно-юрисдикционным, арбитражным, уголовным и другими процессами.
Все производства и процедуры, входящие в управленческий процесс, можно определить как систему производств и процедур, разрешающих соответствующие специфические группы дел в сфере административного управления. Эта система может быть разделена на следующие группы: основные и специальные производства, особое производство, самостоятельные управленческие правовые процедуры.
а) Основные производства.
Данную группу производств составляют те производства, в основе которых лежат самостоятельные (основные) формы реализации управления. В этих формах управленческой деятельности находит свое внешнее выражение непосредственное управляющее воздействие на управляемый объект, по существу они являются правовыми формами реализации исполнительной власти и, следовательно, нуждаются в максимально целесообразной степени регламентации. К этим формам, определяемым как основные производства, относятся деятельность по принятию нормативных и индивидуальных актов (правовых актов управления) — производство по изданию правовых актов управления деятельность по заключению административных договоров — административно-договорное производство.
Основные производства осуществляются в сфере государственного управления определенным кругом субъектов, наделенных соответствующими полномочиями (по изданию правового акта управления или заключению административного договора), и представляют собой некий способ разрешения широкого круга возникающих в этой сфере дел.
б) Специальные производства.
Специальные производства в структуре управленческого процесса представляют собой совокупность различных сочетаний основных форм управления для разрешения ин-дивидуально-конкретных дел в определенной, узкоспецифической сфере. Данные производства характеризуются тем, что направлены на установление порядка управления только в одной, узкоспецифичной группе отношений. К ним относятся: лицензионное производство, регистрационное производство, разрешительное производство, кадровое (служебное) производство, производство по делам о поощрениях и др.
Чрезвычайно широкий спектр функций специальных производств не позволяет конкретно определить их общее содержание.
Но так как в их основе лежит использование управленческих форм основных производств и самостоятельных процедур (правовые акты управления, заключение административных договоров, совершение юридически значимых действий), а они должны получить определенную правовую регламентацию (например, в Управленческом кодексе), то косвенное законодательное оформление специальных производств будет вполне дос-таточным.
в) Особое производство.
Отдельное место занимает производство по обращениям граждан, в силу специфичного взаимодействия управляемой и управляющей сторон и своего специального назначения (контрольная функция).
В данном производстве инициатива возникновения правоотношений полностью исходит от управляемой стороны, и уполномоченное лицо - управляющая сторона — не вправе отказать в рассмотрении предложения, заявления, жалобы, а в определенных случаях обязана предпринять соответствующие действия.
Именно посредством обращений граждане участвуют в управленческом процессе, могут его "корректировать", что не характерно ни для какого иного вида управленческих производств.
Возможность управляемой стороны защищать свое субъективное управленческое право в рамках этого производства, так как часть этого производства (по рассмотрению жалоб) выполняет охранительные функции - в рамках управленческого процесса устраняются возникшие нарушения, и эта часть (обжалование в административном порядке) выступает элементом механизма правового контроля за законностью действий и решений органов и их должностных лиц (механизм правовой защиты составляют - административный порядок рассмотрения жалоб, судебный порядок рассмотрения жалоб, прокурорский надзор).
Модели управленческого процесса
Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений.
Соответственно, она основана на следующих предположениях:
• может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;
• проблема может быть точно и однозначно определена;
• цели независимы и неконфликтны;
• может быть создано полное множество альтернатив;
• существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;
• может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.
Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой.
Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.
При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".
Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:
1. формирование множества переменных и параметров в составе
• разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);
• множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются ЛПР;
• множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от ЛПР;
2. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;
3. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;
4. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.
На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта.
Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано.
Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:
1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.
2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.
3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.
"Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете" Г. Минцберг. Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.
Общие черты трех моделей Минцберга:
1. Это модели формирования идеи решения.
2. Дескриптивный подход.
3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.
Менеджмент управленческих процессов
Содержание менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в организации.
Под функциями менеджмента принято понимать состав общих задач управления, решаемых при создании и в процессе функционирования организации.
Речь идет о таких задачах управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности (масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т.п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий их функционирования чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов управления ими и регламентации состава функций менеджмента.
Однако систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления на предприятии.
В теоретических работах и практической деятельности используются различные систематизации функций менеджмента. Нам представляется правильным выделить три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социально-психологические.
Следует заметить, что предметные, процессуальные и социально-психологические аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему функций менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на осуществляемые в организации процессы.
Предметные (основные) функции менеджмента являются наиболее общими для всех видов и любых условий деятельности организаций, отражая содержание основных стадий и выделяя предметные области управленческой деятельности на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент в любой организационной системе должен предусматривать осуществление следующих предметных функций: формирование целей, планирование, организация и контроль.
Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени.
Цель в менеджменте — это требуемое или желаемое состояние организационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации является, с одной стороны, результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой — ограничением для планируемых мероприятий.
Процесс формирования целей — одна из важнейших процедур менеджмента, исходный пункт всех плановых расчетов в организации.
Планирование как предметная (основная) функция менеджмента заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций в деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечиваются детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распределяются задания по участникам, определяется состав необходимых ресурсов, согласовываются очередность и сроки реализации отдельных работ, обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.
Необходимость планирования и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях обусловлены расширением масштабов и усложнением деловых процессов, их многовариантностью и вероятностным характером; развитием специализации и расширением кооперации во всех сферах; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты своей деятельности. Все перечисленные факторы требуют проведения тщательной плановой проработки управленческих решений. Это относится в равной степени как к малым организациям, для которых успешная реализация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным предприятиям, для которых планирование является важным фактором стратегического успеха.
Многообразие задач планирования предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс плановых расчетов.
Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.
Функция организации производственных процессов заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.
Организация производственных процессов — одна из важнейших функций современного менеджмента, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей всех уровней.
Организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.
В этом качестве организация процессов является средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как требует гибкой организации и динамичного ее изменения в зависимости от содержания и масштабов деятельности.
Контроль и регулирование как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл и таким образом гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность этой функции менеджмента состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.
Задачами контроля и регулирования являются:
- сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;
- оценка состояния и полученных результатов деятельности;
- анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности;
- подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.
В системном представлении контроль и регулирование выполняют функцию обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи — обязательное условие завершенности системы управления. Контроль и регулирование в ней формируются как целостная подсистема, имеющая организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу.
Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в рамках и стратегического, и оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель—средство». В первом контуре «цель—планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития, — в противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование—организация процессов» осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре — «организация процессов — контроль и регулирование» в принятых организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.
Социально-психологические функции менеджмента включают в себя управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению основных предметных функций управления на предприятии. Они связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе и содержат две разновидности управленческих воздействий на человека: делегирование и мотивацию. Главная предпосылка успешного менеджмента — гармонизация отношений между участниками совместной деятельности, создание и поддержание благоприятного производственного и психологического климата в организации. Это в значительной степени достигается рациональным делегированием полномочий и мотивацией труда исполнителей.
Делегирование подразумевает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению деловыми процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.
Мотивация предусматривает создание системы моральных и материальных стимулов для эффективного и производительного индивидуального и коллективного труда сотрудников организации, а также планирование, организацию и обеспечение повышения профессионального уровня и возможности карьерного роста сотрудников организации. Применительно к аппарату управления социально-психологические функции менеджмента формируют специфическую систему инструментов и приемов управления инновациями.
Процессуальные функции менеджмента включают в себя два вида деятельности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерархии, — решения и коммуникации. По существу процессуальные функции менеджмента являются основными средствами реализации предметных и социально-психологических его функций.
Осознанная воля менеджера в организации находит выражение в управленческих решениях, которые являются основной формой осуществления управленческих идей. Они охватывают все стадии жизненного цикла организации — от момента ее возникновения до ликвидации. Ответственность и значимость последствий принимаемых управленческих решений требуют выработки менеджерами строгой последовательности действий и обоснований их подготовки и реализации. Совокупность таких правил и их соблюдение составляют содержание процессуальной функции решений в менеджменте.
Функция коммуникации в менеджменте заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения управленческих решений. Так как управленческие решения практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационная функция управления представляет собой специфический элемент менеджмента, имеющий особую значимость. Практически вся текущая деятельность менеджера в организации связана с осуществлением коммуникационной функции — сбором и обработкой управленческой информации, передачей ее выше- и нижестоящим сотрудникам организации, установлением контактов и распределением заданий исполнителям, координацией их деятельности и пр. Эта специфическая функция менеджмента предусматривает применение особых методов и инструментов и требует создания специальных информационных структур в организации.
Задачи управленческого процесса
В более узком понимании управленческий учет — это учет и контроль затрат и доходов, связанных с деятельностью компании. Конечно же, снижение и оптимизация расходов — необходимое условие для управления компанией, но в настоящее время усиливается роль и нефинансовых факторов, которые позволяют более точно управлять затратами. Примером нефинансового показателя может быть время оформления заказа клиента — временной анализ операционной деятельности может позволить снизить издержки за счет оптимизации количества персонала.
Поэтому основная задача управленческого учета в настоящее время — предоставление, поддержка и управление специальной информацией в единой информационной системе предприятия, которая станет основой процесса управления компанией. Другими задачами управленческого учета, в более широком его понимании, являются планирование, прогнозирование и оценка деятельности организации, внутренний аудит, отчетность (внешняя и внутренняя), учет ресурсов.
Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности
Выполнение управленческим учетом данной задачи позволит контролировать соответствие информации в базе данных реальной жизни, соблюдение внутренних регламентов и методик.
Для обеспечения процесса планирования система учета должна предоставлять заинтересованным лицам информацию о прошлом, настоящем и прогнозируемом будущем (объемы продаж, закупок, продажные цены и т.д.).
На данном этапе развития экономики очень важна информация о прошлых событиях, на основании которой можно будет прогнозировать события в будущем. Информация о прошлых событиях может содержать сведения об изменениях конъюнктуры и доли рынка, а также цен по сравнению с аналогичным товаром у компаний-конкурентов.
Система управленческого учета должна быть ориентирована на те задачи, с необходимостью решения которых могут столкнуться менеджеры в процессе своей деятельности:
1. Сбор и консолидация всей актуальной информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
2. Ведение оперативного учета и ориентация менеджеров на отклонения:
• учет всех плановых данных (показателей);
• учет всех операций, уже имевших место в хозяйственной деятельности предприятия;
• учет первичных документов, на основании которых была совершена операция;
• учет всех "внешних" данных, которые необходимы для работы предприятия (курсы валют; справочники по ценам на конкурирующий товар и на приобретаемые запасы; и т.д.).
3. Формирование фактических данных о контролируемых показателях.
4. Формирование и развитие аналитики учета. Расширение аналитики учета можно достичь путем открытия дополнительных субсчетов на управленческом плане счетов, присвоения дополнительных аналитик хозяйственным операциям или внесением всевозможной информации на карточки ТМЦ или контрагентов. Такое расширение аналитики позволит формировать и предоставлять учетную информацию в самых различных срезах, в результате чего можно будет отойти от дополнительных арифметических расчетов и сосредоточить внимание на анализе и контроле поступающей информации.
5. Оперативный контроль затрат. Затраты являются одним из наиболее значительных объектов учета — они группируются и учитываются по элементам, местам их возникновения, по центрам затрат, по носителям. Оперативный контроль затрат осуществляется путем их учета:
• по экономическим элементам (т.е. по видам используемых ресурсов: материальные расходы, заработная плата, аренда);
• по местам возникновения (для выявления затрат по каждому участнику бизнес-процесса, анализа их целесообразности и сравнения их с плановыми значениями, для определения носителей затрат);
• по центрам финансовой ответственности, в том числе по центрам затрат;
• по объектам учета (единица товара, контракт, проект);
• по носителям.
6. Предоставление оперативных данных о результатах работы как всего предприятия, так и отдельных направлений деятельности и структурных подразделений.
7. Обеспечение прозрачности и доступности учета.
8. Определение учетной политики предприятия, состава первичных документов и графика документооборота.
Система управленческой отчетности должна решать одну самую важную задачу — своевременное предоставление требуемой информации по ключевым и другим необходимым показателям деятельности в форме, которая позволит сопоставлять данную информацию за различные интервалы времени и даст менеджерам компании возможность принимать на ее основе экономически обоснованные решения.
Управленческая отчетность тесно связана с условиями и спецификой бизнеса организации, особенностями построения ее организационной и финансовой структуры, а также характером распределения финансовой ответственности. Важно выделить ответственного сотрудника, который будет регулярно анализировать качество и источники учетной информации по местам ее возникновения и центрам ответственности, и по мере необходимости дополнять или менять форму ее предоставления, т.е. актуализировать отчетную и информационную базу таким образом, чтобы информация была максимально пригодна для нужд управления компанией.
Виды управленческих процессов
Процессы классифицируются по различным признакам:
1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют:
- решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;
- решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;
2. По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные.
3. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.
4. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные.
5. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения.
6. По жесткости регламентации выделяют:
- контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;
- структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;
- алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям и решениям по выбору возможностей.
Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения:
1. Программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Эти решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, при этом число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера, его опыт и видение проблемы.
2. Организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано наличных интересах и его можно назвать персональным решением. Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными целями и нуждами организации (соответствие квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.
3. Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, уровень конкуренции и т.д.
4. Исследовательские и кризисно интуитивные решения. Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.
Исследовательское решение — это решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать возможную реакцию разных целевых групп потребителей на концепцию нового продукта является исследовательским. Кризисно интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
