Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Полезные статьи » Корпоративная культура

Корпоративная культура

Корпоративная культура

Скорее всего Вам будет интересна наша статья Организационная культура, а статью корпоративная культура разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

1. Корпоративная культура
2. Корпоративная культура организации
3. Формирование корпоративной культуры
4. Корпоративная культура предприятия
5. Управление корпоративной культурой
6. Развитие корпоративной культуры
7. Типы корпоративной культуры
8. Элементы корпоративной культуры
9. Понятие корпоративной культуры
10. Организационная и корпоративная культура
11. Уровни корпоративной культуры
12. Исследование корпоративной культуры
13. Ценности корпоративной культуры
14. Виды корпоративной культуры
15. Структура корпоративной культуры
16. Основы корпоративной культуры
17. Диагностика корпоративной культуры
18. Формирование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру имеют представление о том, что это такое и «с чем ее едят».

Модное слово

Еще несколько лет назад почти никто не знал столь распространенного сейчас словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. В не зависимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой компании. С той лишь разницей, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах.


Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной компании.

Исходя из этого, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.

Зачем это нужно?

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

Один в поле не воин

С этим вопросом сталкивается практически любая компания, принявшая решение создавать и внедрять корпоративную культуру. В большинстве случаев складывается ситуация, когда руководитель вызывает директора по персоналу и озадачивает его великим замыслом создать в компании нечто большое и светлое. В то время как для создания и внедрения корпоративной культуры нужно непосредственное участие топ — менеджмента, и команды ключевых специалистов компании.

В верности такого подхода можно убедиться, взглянув на то, как происходит формирование правовой культуры граждан в государстве. В столь значительном мероприятии участвуют практически все государственные органы и учреждения, а не только МВД, или скажем Министерство Юстиции. Президент как глава государства своими речами и действиями создает образ достойного гражданина и управленца. Парламент — принимает законы, т.е. создает нормы поведения. Министерство юстиции обеспечивает методическую и организационную работу по созданию режима законности и формированию правовой культуры. Министерства образования и культуры стараются содействовать развитию полноценной личности, социально адаптированной и имеющей необходимые для государства ценности и взгляды. Прокуратура наблюдает за соблюдением требований законов, силовые ведомства осуществляют своевременное выявление и пресечение правонарушений.

Тем самым создается система, находясь в которой граждане рано или поздно приобретают необходимые знания в области права и начинают выполнять требования законов не столько из-за боязни ответственности за допущенные нарушения, сколько из-за глубокого внутреннего убеждения в необходимости соблюдения нормативных предписаний. Именно за счет системного подхода маргинальное поведение сменяется со временем социально-активным.

Сверху или снизу?

Любая коммерческая организация, как и государство, только тогда сможет обеспечить создание и внедрение нужной ей корпоративной культуры, когда обеспечит вовлеченность в этот процесс большинства сотрудников компании. При этом важно отметить такой момент: компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Как его преодолеть — вопрос риторический. Крупные вертикально интегрированные компании могут позволить себе идти напролом, поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы.

Что касается остальных, то здесь стоит порекомендовать при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры анкетирование и беседы с персоналом, с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя. С одной стороны это даст возможность учесть сложившуюся расстановку сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда цели, ценности и нормы компании близки личным целям и ценностям сотрудников. С другой стороны выявление «оппозиционеров» и стихийно сложившихся в коллективе субкультур даст возможность начать заблаговременный поиск новых сотрудников взамен критически и негативно настроенных. Некоторые менеджеры по персоналу на вопрос об увольнении негативно настроенных сотрудников отвечают, что не стоит торопиться, человека можно исправить. Возможно, в некоторых случаях это верно, однако в большинстве других случаев сотрудник компании, развивающийся не с ней, активно развивается против нее и втягивает в этот процесс сначала коллег по горизонтальной линии, а затем и по вертикали. В результате чего гуманный менеджер по персоналу получает взамен одного «диссидента» целую конфликтную зону в организации.

А судьи кто?

Подобно тому, как президент государства показывают пример населению, директор фирмы показывает пример работникам. Скажите, о какой корпоративной культуре может идти речь, когда директор фирмы регулярно приходит на полтора часа позже положенного, главный бухгалтер ведет учет по настроению, юрист теряет важные документы, а менеджер по персоналу оскорбляет сотрудников? Ответ очевиден, однако, несмотря на это, многие руководители компаний пытаются «построить» своих сотрудников, сделать их лояльными, при этом, нисколько не меняя своего поведения и принципов работы.

Аналогичная ситуация складывается и в случае расхождения между положением дел на фирме и внешним PR, декларирующим несуществующие ценности, стандарты и нормы компании.

Подобный диссонанс мгновенно порождает возникновение конфликта в сознании, как работников компании, так и ее клиентов. В результате, когда продавец из рекламы своей компании знает что клиент это высшая ценность, а от менеджера постоянно слышит, о «надоедливых маразматиках» он либо вскоре уйдет из компании, либо начнет тихо саботировать работу. Допуская полумеры и двойные стандарты за создание корпоративной культуры можно не браться, поскольку это будет пустая трата денег, сил и времени как руководства, так и персонала. В избавлении от двойных стандартов зачастую помогает создание и сертификация менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2000. Механизм работает просто: сертификация стоит приличных денег, поэтому руководство компании (даже имевших целью получение сертификата, а не создание системы менеджмента качества) со временем начинает поддерживать систему и не допускать полумер в любом направлении своей деятельности.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресскода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.

Нужно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям.

К таковым элементам можно отнести:

• Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень) ,
• Внутрифирменное обучение,
• Наставничество,
• Корпоративный музей,
• Наличие праздничных и знаменательных дат компании,
• Корпоративные праздники и вечеринки,
• Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.

Без юриста не обойтись

Поскольку любая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и ценностей, то всегда возникает вопрос как это документально закрепить. И здесь возникает одна серьезная проблема. Суть ее заключается в том, что закрепить абсолютно все пожелания и требования работодателя к персоналу в качестве обязательной нормы невозможно. Некоторые из таких пожеланий могут ущемлять права работников, предусмотренные конституцией, либо трудовым законодательством.

Например, Трудовой кодекс гарантирует работникам предоставление отпуска не менее чем 28 календарных дней (п. 1. ст. 115), а Конституция РФ, являющаяся основным законом нашего государства закрепляет право (ч. 3 ст. 29), согласно которому никто не может быть принужден к выражению своих мнений и убеждений, либо отказу от них.

Таким образом, как бы руководству не хотелось, закрепить, что в компании принято ходить в отпуск на две недели в год, а не на 28 календарных дней, либо указать, что сотрудники должны воздерживаться от высказывания своего мнения и критики относительно руководства компании сделать это в соответствии с законом невозможно.

В то же время, можно и нужно сделать разделение всех требований руководства на обязательные и желательные. Критерием для деления может быть степень влияния того или иного правила поведения, корпоративной нормы на результативность деятельности конкретного сотрудника и фирмы. Например, необходимость следования технологической карте (или документированной процедуре) выполнения работы прямо связана с результатом деятельности, а вот скажем все тот же пресс-код — косвенно.

Необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности предприятия и это жестко регламентировать, а то, что второстепенно, — оформить в качестве рекомендательных норм и внедрять посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». При этом важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны компании и бывает столь же вредной, как и полная свобода действий.

В итоге все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников с ними под роспись. В дальнейшем, при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех желательных требований, то их целесообразно собрать в документе под названием «Корпоративный кодекс» и указать, что он является рекомендательным. При таком подходе, во-первых, будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а с другой стороны, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Ведь в случае возникновения конфликта с работником руководству компании придется доказывать, что введенные требования никоим образом не ограничивают прав работников, предусмотренных федеральным законодательством.

Именно поэтому важно привлекать юриста компании к разработке, созданию и внедрению корпоративной культуры и документов ее описывающих и фиксирующих.

При общении с государственным инспектором по труду важно будет оперировать юридическими терминами и конструкциями, а не придуманными «имиджами», «корпоративными ценностями» и другими модными словечками.

Что в итоге

Подводя итоги, следует выделить ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание:

• При разработке и внедрении корпоративной культуры важно участие не только HR-специалиста, но и ключевых сотрудников компании, во главе с топ-менеджментом.
• Корпоративная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. • Внедряя корпоративную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех.
• Необходимо разделить требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны.

Также важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то застывшим и неизменным.

Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Что же мешает руководителям осознанно формировать корпоративную культуру?

Мало кто придает этому значение. Работа с персоналом в России почему-то кажется менее важной, чем финансы или управление продажами. Как будто не персонал зарабатывает для компании деньги, производит и продает ее продукцию. В западном менеджменте уже несколько десятилетий работа с людьми считается важнейшей функцией менеджера. Руководители не готовы меняться сами. А ведь коллектив — всегда в значительной мере копирует поведение своего шефа. И если Вы хотите внедрить порядок в цеху — сначала нужно привести в порядок свой рабочий стол и кабинет. А если требуете культуры в общении с клиентами — будьте культурны в общении со своими сотрудниками. Как ни затерто это звучит, руководитель должен быть лидером, своим примером демонстрировать людям желательное поведение. Долго притворяться — невозможно: раскусят.

В целом я бы обозначил проблему как недальновидность и стремление к краткосрочной выгоде в ущерб стратегическим перспективам: «после нас — хоть потоп».

Неужели все так плохо? Не все, местами уже можно наблюдать ростки современной, сознательно выстраиваемой корпоративной культуры. Гуманистической, с одной стороны, жестко нацеленной на результаты — с другой. Например, на заводах это часто это связано с внедрением ИСО-9001.

Как это проявляется?

• В цехах становится чисто, все лежит на своих местах.
• Облагораживаются помещения (цеха, столовые, туалеты и др.) и внешняя территория: засеиваются газоны, высаживаются деревья.
• Руководство переходит с матерного на русский язык.
• Да и во многих других компаниях можно видеть разные позитивные примеры: • Поощряются занятия спортом и здоровый образ жизни.
• Обычные пьянки на праздники вытесняются корпоративными событиями со сложной продуманной программой, нацеленной на укрепление командного духа.
• Проводятся тренинги по тимбилдингу.

А как результат — именно таким компаниям удается привлекать и удерживать лучших сотрудников, добиваться высоких результатов в работе, причем часто не увеличивая затраты на персонал. И именно эти компании ждет большое будущее. Будет ли Ваш бизнес среди них — решать Вам.

Корпоративная культура организации

Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в страны с развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура.

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.)1 . В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др.

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять деловую этику в конкретных ситуациях невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой морали. Этикет — правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить, а этика предполагает выбор, и подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.

Понятие и особенности деловой этики

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов, как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, не причинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб приемами, несвязанными с конкурентной борьбой. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования. Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации (инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и транзакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Основой современной деловой этики выступает социальный контракт и социальная ответственность фирмы. При этом социальный контракт представляет собой неформальное соглашение фирмы и ее внешнего окружения о единых нормах поведения. Обязательной составляющей этики бизнеса является социальная ответственность фирмы, которая понимается как максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму негатива затрагивающего как участников бизнеса, так и общество в целом.

Необходимо отметить два момента:

Во-первых, вводятся системные нормы в процессы в виде «правил игры» организации (хозяйствующего субъекта) и внешней среды в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту. К ключевым элементам внешней среды обычно относят: конкурентов, поставщиков, в том числе и финансовых ресурсов, потребителей, консультантов (аудиторов), государственные и муниципальные органы, нормативно-правовые акты, сложившуюся систему ценностей и норм поведения.

При этом ключевыми характеристиками внешней среды являются взаимосвязанность, сложность, подвижность, неопределенность, описывающие особенности факторов среды, в которой функционирует хозяйствующий субъект. Принципиальным системным положением является невозможность воздействия организации на внешнюю среду. Это, с одной стороны. С другой, — из нее поступают все виды ресурсов, и результат деятельности также направляется во внешнюю среду. В условиях множественности качественно отличных друг от друга участников бизнеса, в числе которых выступает и государство, проблема введения норм, регулирующих хозяйственные процессы, представляет актуальную задачу, имеющую множество аспектов. Это, прежде всего, обеспечение гуманной направленности основной деятельности системы.

Анализ практики удовлетворения потребностей в современных условиях показывает, что существует широкое поле возможностей для производства товаров, прямо опасных для человека и его здоровья, так и вредных для моральных устоев общества и его ценностных ориентаций. Такое положение обусловливает введение единых «правил игры», понятных для всех участников рынка и обеспечивающих гуманную направленность развития.

Во-вторых, введение общих правил предполагает формирование системы контроля за их соблюдением. Характерной особенностью социально-экономических систем (СЭС) является необходимость постоянного пересмотра норм, определяющих их поведение. Речь идет о такой системе контроля за процессами и совершенствованием СЭС, которая дает необходимый эффект в условиях расширения разнообразия, свойственного современной роли научно-технического прогресса в развитии общества. Демократические институты современного общества сформировали механизмы общественного контроля. Основой данных механизмов является информационная прозрачность, где ключевую роль играют СМИ, а также сеть общественных организаций, в том числе и профессиональных. Роль СМИ в таком устройстве контроля за бизнесом состоит в освещении общих процессов развития общества и создании условий для реализации механизма общественного выбора.

Таким образом, рассмотренные направления нормирования процессов ориентированы на упорядочивание процессов в системе, придание ее развитию позитивной направленности.

Структура деловой этики

Этика бизнеса действует на трех соподчиненных иерархических уровнях:

1. Мировой уровень (гипернормы). Это нормы высшего уровня, основанные на общечеловеческих ценностях и зафиксированные в «Принципах международного бизнеса» — всемирном этическом кодексе, принятом в Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантов бизнеса из США, Западной Европы и Японии. В сжатом виде они сводятся к следующему:
- социальная ответственность бизнеса (создание общественных благ, рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а также населения);
- модернизация технологий, методов производства, маркетинга и коммуникаций;
- повышение доверия к бизнесу (при сохранении коммерческой тайны — искренность, честность, выполнение обещаний);
- уважение правовых норм и обеспечение равных возможностей в конкуренции;
- признание верховенства этических норм (некоторые сделки, разрешенные законом, могут быть неприемлемы с точки зрения морали);
- содействие свободе многосторонней торговли;
- уважительное отношение к окружающей среде;
- отказ от противозаконных действий (взяточничество, отмывание денег, продажа оружия террористам, наркоторговля и др.).
Особо выделяются моральные обязательства компаний и предпринимателей по отношению:

- покупателям — высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства;
- работникам — достойная оплата и условия труда, охрана здоровья и трудоспособности, равные права и возможности трудоустройства независимо от пола, возраста, расовой принадлежности, религиозных убеждений;
- владельцам и инвесторам — отношения доверия, обязанность менеджеров по гарантированию справедливой прибыли на вложенный капитал, свободный доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;
- поставщикам — справедливые и честные отношения с ними, включая ценообразование, лицензирование, отсутствие принуждения и излишних судебных разбирательств, развитие долговременных и устойчивых отношений, обмен информацией и привлечение к участию в процессе планирования, своевременная оплата поставок согласно условиям договоров, предпочтение тех поставщиков и подрядчиков, которые уважают человеческое достоинство;
- конкурентам — взаимное уважение, развитие открытых рынков товаров и капиталов, отказ от использования сомнительных средств достижения конкурентных преимуществ, уважение физических и интеллектуальных прав собственности;
- местному населению — поддержание мира и безопасности, соблюдение прав человека, уважение культурной целостности, спонсорские акции, участие компаний в гражданской жизни.
Гипернормы являются главенствующими по отношению к национальным, отраслевым и корпоративным этическим кодексам и нормам.
2. Национальные нормы (макроуровень, в масштабе отрасли или национальной экономики). Это гипернормы и близкие к ним этические постулаты, реализуемые в отраслевых или в национальных кодексах этики бизнеса (например, «Двенадцать принципов ведения дел в России»). Важнейшими тут являются уважение частной собственности и рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда.
3. Корпоративный уровень (микроуровень, в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов). Это принципы доверия и отсутствия дискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т.д. Нарушение данных правил также влечет за собой различные потери (рост накладных расходов, конфликты и конфликтные ситуации и др.). На этом уровне решаются и частные этические проблемы, которые возникают буквально на каждом шагу, особенно в сфере управления людьми.

При формировании конкретного механизма принятия решения, учитывающего этический критерий, объективно возникают трудности, связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и разницей в природе самих норм. Такое положение подтверждают и различия во взглядах исследователей проблемы.

Обращает на себя внимание широкая дисперсия гипотез и выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействием национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире.

Так, сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едины во всех частях мира.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Причем попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой, напоминают сизифов труд. Даже если персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую парадигму на корпоративную, в конечном счете, все возвращается «на круги своя».

Известный английский исследователь проблематики сравнительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть, очевидно, что если люди не состоят сплошь из «сверхчеловеком», они «не могут оставить самих себя дома, уходя на работу». Кстати, аналогичной точки зрения придерживаются и авторы настоящей статьи.

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в зарубежной литературе неудачная попытка компании «Макдоналдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются иными знаками невербальных коммуникаций (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире фирменный знак радушия компании «Макдоналдс» не прижился на почве русской культуры.

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

1. Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.
2. Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности. С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой, — практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, — опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, — практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний.

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к количественным критериям эффективности и испытывающим нехватку времени, этические решения часто бывают тягостными и неопределенными, и они хотят ими пренебречь. Большую трудность для них представляет и оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда противоречат микро уровневым нормам и другим конкретным задачам бизнеса. Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по введению этических решений в практику управления.

Управленческие решения и этические критерии

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним — оценить качество моральных аргументов.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему. Согласно принципу утилитаризма, действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива, моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих.

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

При возникновении конфликта между этическими нормами разных уровней его рекомендуется решать по принципу приоритетности. Такой конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или регионах с другой культурой, чем у центрального подразделения. Хотя гипернормы и макро нормы должны доминировать, следует считаться и с микро нормами. Например, если компания из развитой страны создает предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования материнской компании правила техники безопасности, запрещает несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что данные гипюрному отвечают как интересам отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип справедливости в отношении других предприятий.

Современная этика бизнеса отдает приоритет тем локальным нормам, которые четко формулируются. Противоречивые или неясные нормы трудно использовать для принятия решений. Неоднозначен, например, вопрос о применении физического труда женщин. В некоторых странах их используют на тяжелых работах, чего не принято делать в развитых странах, и конфликт норм налицо. Если решать такой вопрос на основе местных обычаев, моральные соображения все же не должны полностью игнорироваться. Можно, например, ввести специальные программы облегчения условий труда или систему компенсаций. Важно, по мере возможности, обеспечить «подгонку» норм и их логическую взаимосвязь.

При разработке управленческих решений приходится рассматривать и взвешивать их экономические, технологические, политические, социальные и этические аспекты. Если принимаются во внимание все или большинство аспектов, решение наиболее обоснованно. Сами обоснования либо принимаются, либо используются для выработки альтернатив, либо отвергаются. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих интересы других людей или организаций, но верное решение не всегда лежит в области этики. Например, для репутации фирмы важно выяснить, уменьшат ли выгоду от реструктуризации моральные издержки вследствие сокращения штатов или компания скорее выиграет, чем потеряет, скажем, в глазах инвесторов, или сокращение штатов безальтернативно и не подлежит моральной оценке.

Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно уступает, либо препятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывают этике «анти прибыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Такая позиция ошибочна: при выработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора, или чтобы другие факторы усиливали действие этического. Этика не претендует на роль «судьи», она скорее направлена на выработку всесторонне обоснованного решения, оправданного со всех точек зрения.

Можно, скажем, подкрепить технологическое решение, ясное только специалистам, моральными аргументами, понятными для сотрудников фирмы и принятыми в ее организационной культуре. Решение выделить ассигнования для спонсорской деятельности или на новые фильтры очистки невозможно аргументировать экономическими соображениями, но тут «сработает» этика, учитывающая социальные приоритеты. Продажа спиртного несовершеннолетним увеличивает прибыль, но недопустима с этической, правовой, социальной точек зрения и их совокупность перевешивает экономические доводы. Если по экономическим или технологическим причинам невозможно повысить качество продукции, этические требования к нему не исчезают, а сводятся к минимально приемлемому уровню (безвредность товара, небольшое число рекламаций).

Необходимость этического обоснования проявляется тогда, когда у руководства возникает подозрение, что решение может нарушить стандарты деловой морали. При этом принимаются во внимание корпоративные этические кодексы, а если возникает нестандартная ситуация, то взвешенное решение зависит от этических взглядов руководства или группы менеджеров равного служебного статуса.

На остроту этического аспекта, т.е. явную необходимость с ним считаться, влияют следующие прогнозируемые факторы.

1. Масштаб моральных последствий — речь идет о распространении по уровням: мировой, национальной экономики или корпорации. Помимо этого необходимо учитывать количество компаний, чьи интересы ущемляются в результате отсутствия договоренности о применении единых этических норм в бизнесе. 2. Социальный консенсус — степень морального одобрения или осуждения обществом, клиентами и (или) коллективом организации решения или действия, иными словами, реально действующая система ценностей и предпочтений в обществе.
3. Вероятность ущерба или пользы от принимаемого решения для заинтересованных групп. Здесь необходимо учитывать природу неопределенности внешней среды, в которой функционирует предпринимательская организация. Необходимым атрибутом таких свойств является постоянное присутствие риска, как угрозы потерь, так и шанса положительного результата решения. Наличие шанса движет предпринимателем и создает базу для экономической эффективности системы рыночных отношений в целом. Реально сложилась закономерность в рисковых решениях: чем выше результат, тем с большим риском он связан.
4. Время проявления последствий (в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах). Критерии эффективности функционирования организации в рыночной неопределенности качественно меняются. Если в долгосрочном режиме управления для организации решается проблема выживания, то в среднесрочном — адаптации, в краткосрочном — увеличения прибыли.
5. Длина дистанции (психологической, культурной, служебной и др.) между лицами, принимающими решения, и теми, кого эти решения затрагивают. Если решения затрагивают интересы непосредственных подчиненных или клиентов, положительные или отрицательные последствия проявятся быстро, а если дистанция велика, то они дойдут медленно, в ослабленном виде или не проявятся.
6. Концентрация последствий, т.е. доля лиц среди релевантных конкретной ситуации, на которых распространяются последствия принятого решения.

Острота этического аспекта повышается, когда прогнозируемый масштаб последствий (положительных или отрицательных), социальный консенсус и вероятность ущерба или пользы велики, последствия проявятся быстро, дистанция коротка, а концентрация последствий высока. Если связь между этими факторами налицо, то этическая сторона решения или действия приобретает значимость. Определение остроты этического аспекта — сложный процесс, зависящий от морали принимающих решения менеджеров и от их положения в иерархии.

Решения обычно принимаются, когда их эффективность выше минимально приемлемого уровня, и отвергаются, если она ниже. Например, экономическое решение отвергается, если норма прибыли на инвестиции будет ниже заданной величины. С точки зрения этики решение неприемлемо, если оно создает конфликт интересов. Минимально приемлемая инициатива принимается, если другие аспекты решения подкрепляют ее и в совокупности дают выигрышное решение (метод совокупной выгоды).

Как считает профессор Пенсильванского университета Д.П. Фритцше, экономические и этические аспекты решения способны усиливать или ослаблять друг друга. По Фритцше, обман, крупные взятки и дискриминация при трудоустройстве создают острые отрицательные этические проблемы, чреватые финансовыми потерями. Зато желательный моральный эффект тесно связан с желательной нормой прибыли: справедливое трудоустройство расширяет возможности найма высококвалифицированных работников и не требует дополнительных затрат, предоставление социальных благ дает экономическую отдачу (рост производительности труда, лояльность потребителей), а объективная информация о продукте может слегка понизить прибыль, но сохранить покупательский спрос. И, наоборот, ожидание высоких прибылей не вызовет желания тратить их на взятки. Минимальные отступления от моральных норм скорее понизят прибыль до минимально приемлемой величины, чем повысят ее, как и решение получать небольшую прибыль вполне допускает небольшие этические погрешности.

Соблазн принять неэтичное решение усиливается, если ущерб от него невелик или наказание хотя и строго, но маловероятно. Но те, кто поддаются такому соблазну, увеличивают риски и связанные с ним издержки, а неэтичный подход ослабляет совокупную выгоду.

Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы, по меньшей мере, два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме:

1. Собирают информацию для всестороннего обоснования решения. Если решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры прогнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.
2. Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление компании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого заявления).
3. Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.
4. Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.
5. При недостаточности этического обоснования принимаемого решения следует руководствоваться другими обоснованиями — экономическими, технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, не догматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура (corporate culture) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Одной из задач внутреннего PR является формирование корпоративной культуры – средства управления, повышающего производительность труда сотрудников корпорации и помогающего созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

- мотивацию сотрудников;
- привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
- нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
- производительность и эффективность трудовой деятельности;
- качество работы сотрудников;
- характер личностных и производственных отношений в организации;
- отношения служащих к работе;
- творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации. При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой).

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов – основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. Соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

Корпоративная культура предприятия

Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе. В современной литературе существует довольно много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”.

Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
- Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.
- Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.
- Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
…Корпоративная культура - это история, представленная в настоящем (Барри Феган).
- Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл).
- Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис).
- Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров).

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (Б.Феган)

Корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании и т.д.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Для унификации дефиниции была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование понятие “корпоративная культура”, которой в большей мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот термин.

Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “корпоративная культура “. Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю.

Профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”. Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах. В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Управление корпоративной культурой

Нынешний этап знаменателен тем, что передовой менеджмент в полном объеме осознал всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал организации живет и управляется по тем же законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется новое понятие — «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Выясняется, что, с одной стороны, культура может быть позитивной или негативной с точки зрения целей организации, а с другой — ее нельзя изменить в одно мгновение; корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменить или развить.

Будет ошибкой считать, что корпоративная культура является порождением сугубо внутренних для организации процессов. Конечно же, нет. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы компании.

В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Управление — это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание или изменение организационной культуры управления.

Независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы стратегическое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Такой подход предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям.

Применение второго способа начинается с ее нижних уровней, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, и т. д.

Управляя организационной культурой, следует иметь в виду, что она может объединить определенные звенья организации. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации.

Культура бизнес-коммуникаций включает в себя три аспекта: организацию индивидуального поведения, группового поведения и предотвращение конфликтных ситуации.

Несколько лет на страницах отечественных журналов идут дискуссии на тему корпоративной культуры. Так, например, в «Журнале управления компанией» представлены основные элементы управления корпоративной культурой. Нельзя не согласиться с точкой зрения автора относительно того, что любое действие управленца, его собственное поведение рассматриваются с позиции целенаправленного развития корпоративной культуры.

Для того чтобы те или иные корпоративные идеи были присвоены, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации.

Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода — от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должны быть легко доступны каждому.

Следующим элементом управленческой деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в организации поведения. Причем речь следует вести как о «производственном», так и о «непроизводственном» поведении.

Важнейшим элементом управления является демонстрация поведения руководителей организации по отношению к основным ее ценностям. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем ярче проявляется их позитивное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.

Наиболее подготовлены к восприятию идеологии организации новые сотрудники. Они испытывают сильнейшую потребность в том, чтобы определить, какого поведения ждут от них на новом рабочем месте.

И наставники, работающие с новичками, должны быть подготовлены в первую очередь именно в этих позициях.

В управленческом процессе очень важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики.

Не секрет, что традиции являются важнейшим механизмом передачи культурного опыта, включающего в себя исторически устоявшиеся формы деятельности и поведения, а также связанные с ними ценности, обычаи, правила и т. д. Собственно корпоративные традиции подвержены влиянию национальных, региональных и отраслевых традиций, которые в рамках деятельности конкретной организации приобретают свою особую специфику.

Корпоративные традиции представлены в основном в жизнедеятельности организации. Это могут быть мифы и обряды, с одной стороны, с другой стороны, это специфика системы управления или устоявшиеся: в организации способы и формы производства. Развитие экономики требует более современных и эффективных технологий. В свою очередь внедрение любой новой технологии подразумевает отказ от устоявшихся, ставших «своими» для сотрудников способов производства, а значит, смену традиций.

Для сотрудников далеко не всегда очевидна целесообразность различных нововведений в организации, таких, например, как внедрение новой технологии или реорганизация системы управления. Как и все неизвестное, несущее неопределенность, нововведения порождают множество различных страхов и, как следствие, сопротивление.

Создание условий для благоприятного восприятия персоналом перемен и есть одна из функций управления корпоративной культурой.

Среди соответствующих мероприятий могут быть: акции по разъяснению целей и преимуществ вводимых новшеств; объявление позиции организации по отношению к сотрудникам, чья профессиональная судьба может быть изменена в результате преобразований; осуществление образовательных мероприятий по освоению новых технологий; проведение процедур, стимулирующих переход на новые технологии.

Жизнедеятельность сотрудников в организации не ограничивается исключительно участием в производственном процессе. В любой организации зарождаются и существуют в той или иной степени традиции, которые не связаны напрямую с производственной деятельностью. Это могут быть корпоративные праздники, фиксирующие значимые события в жизни данной организации (например, день ее рождения) или отраслевую принадлежность ее сотрудников. Обряды, отражающие значимые события для ее сотрудников, например, посвящения в сотрудники или проводы на пенсию, поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка. Возможны также различные виды культурно-массовой и спортивной деятельности с участием членов семей сотрудников, просветительской и благотворительной деятельности, в интересах пенсионеров организации, проведение научно-практических конференций, различные образовательные проекты и т. д.

Внимательное отношение к традициям организации и тщательная работа по их поддержке и развитию являются важнейшим условием управления корпоративной культурой организации.

Управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управление корпоративной культурой является достаточно длительным процессом; базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Если в компании и есть что-либо долговечное и тяжело меняемое, так это ее культура.

Чтобы лучше понять смысл управления корпоративной культурой, целесообразно раскрыть особенности российского управления:

- существование большой дистанции между начальником и подчиненными; принятие работниками неравенства в распределении полномочий, вознаграждений, принятии решений; уважение к власти;
- признание правомерности иерархических отношений между социальными слоями и сословиями;
- ожидание попечительства и опеки, сильных над слабыми;
- иерархическое управление с концентрацией власти на самом верху организации;
- полная зависимость сотрудников от решений руководства;
- перераспределение богатства в пользу бедных и слабых, сострадание к проигравшим;
- уважение к различным традициям, верованиям, языкам;
- предпочтение осмысленной аскезы богатству, общей строгости нравов — моральной вседозволенности, добровольного самоограничения — комфорту;
- стремление к духовности как к возможности выйти за рамки своего индивидуального существования и поставить цели, не связанные с улучшением условий повседневной жизни;
- положительное отношение к коллективным трудовым усилиям, неприятие индивидуализма, достижения собственного благополучия за счет других;
- замкнутость и закрытость организации, наличие существенных барьеров между подразделениями;
- привлечение, продвижение и поощрение сотрудников, лояльных по отношению к руководству и компании в целом;
- бюрократизация и формализация как средства защиты от произвола;
- непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией.

Если внимательно проанализировать связь между стилем управления и корпоративной культурой, то легко понять, почему организация работает именно так, а не иначе. И здесь важно сочетать идею «единой команды сплоченных игроков» с мерами, способствующими активизации творческого потенциала менеджмента. Именно с этой целью в компании необходимо внедрять систему ключевых показателей оценки менеджеров компании. Главное место в этой системе отведено именно самооценке менеджера. Взгляд со стороны на собственную деятельность учит человека управлять своей результативностью. Это принципиально меняет не только систему управления культурой компании, но и всю систему управления компанией.

Иными словами, у каждого сотрудника организации должна быть своя собственная миссия: «А для чего я пришел в эту компанию, и в чем моя ценность для нее?»

Воздействие на корпоративную культуру сочетается с повышением «знание ёмкости» организации. Каким образом? Через корпоративную практику постоянного обучения, использования различных форм образования, самообразования в том числе. «Знание ёмкость», в свою очередь, через профессионализм работников способствует не только эффективному управлению корпоративной культурой, но и наращиванию конкурентоспособности всей организации. Без знаний, причем постоянно обновляющихся, чести сегодня бизнес невозможно. Многие западные руководители даже предпочитают опыту знания: чем более опытен человек, тем он менее креативен, потому что у него появляется соблазн вести себя, используя привычные, а значит, с каждым днем стареющие схемы.

Немаловажное значение в управлении культурой организации имеет и управление коммуникацией компании, которая формирует имидж, а имидж должен быть управляемым.

Управление корпоративной культурой невозможно без внедрения единых коммуникационных стандартов. Как было установлено в главе 1, у каждой организации есть заказчики внешние и внутренние. Каждый сотрудник — внутренний заказчик, и общение с ним требует не меньшего такта, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним заказчиком. Поэтому важно создать и развивать в компании систему ИНТЕРНЕТ, которая обеспечит обратную связь, продемонстрирует открытость политики руководства. Через интернет-портал компании можно формировать внешнее окружение компании, которое на самом деле является продолжением самой компании, т. к. каждая организация структурирует свою внешнюю среду точно так же, как она организует внутреннюю деятельность. Стратегия поведения компании во внешней среде во многом формирует ее будущее. Значит, такой инструмент коммуникации, как интернет, участвует в реализации корпоративной стратегии. И повышение отдачи от этого инструмента — забота менеджеров по культуре организации.

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения.

Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, корпоративная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Изменение — это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, насколько отдельные организации способны изменить корпоративную культуру, а также на основе опыта консультантов. Неудивительно, что из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует самого тщательного планирования.

Задача третьего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно, однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна.

У каждой компании есть символы высокого уровня (миссия, логотип, корпоративный стиль одежды, дизайн и архитектура головного офиса) и низкого (традиционные мероприятия, корпоративные вечеринки, истории, мифы, легенды, жаргон компании). Корректируя и формируя и те, и другие, мы изменяем объект управления. Инструментов здесь может быть много, но самым значимым являются тренинги.

Тренинги — методики преподавания, основанные на андрагогике, групповой работе и различных игротехниках работы с аудиторией, — являются одним из самых эффективных методов преподавания «для взрослых». Они не похожи на менторские нотации лекторов университета, отличаются и от увещеваний школьных учителей. Опытный бизнес-тренер, подкупающий своей харизматичностью, всегда найдет общий язык с группой, привлечет всех участников и создаст ресурсную (эффективную, рабочую) атмосферу. Современные психологи отмечают, что для 70% людей, прошедших тренинг, в течение следующих трех дней характерны приподнятое состояние духа, высокая мотивированность и конструктивный настрой. Итак, персонал будет учиться, обмениваться опытом. Его мотивация будет возрастать. Это ли не управленческий процесс воздействия на корпоративную культуру?

Еще одним действенным инструментом управления корпоративной культурой является управление кадровым ресурсом, включающее:

- описание деятельности/функций и анализ должностей;
- подбор и отбор персонала;
- обучение и развитие персонала;
- система вознаграждений и компенсаций;
- система информационной и юридической поддержки.

И если любая деятельность в компании необходима для реализации стоящих перед нею целей и задач, то управление персоналом выступает в качестве средства контроля и управления эффективностью выполнения текущей стратегии компании через корпоративную культуру.

В качестве рекомендаций, повышающих эффективность управления организационной культурой в компании, можно назвать следующие:

- обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;
- скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;
- понимать значимость важных организационных символов;
- прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что они отражают в культуре организации;
- периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;
- проводить в жизнь абстрактные идеалы. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Управление корпоративной культурой наиболее целесообразно осуществлять, если объект управления — корпоративную культуру — рассматривать как нематериальный актив.

Обычно под нематериальным активом подразумевается группа активов предприятия, обладающих стоимостью и приносящих предприятию доход (или создающих условия для получения дохода), используемых в течение длительного периода, но не имеющих физического содержания.

Способы оценки стоимости активов и методы управления ими широко известны, и их можно использовать в управленческом процессе.

Безусловно, корпоративная культура создает условия для получения дохода компании. Здесь нет ничего необычного, если компанию рассматривать не как производителя товаров, а как портфель активов, контрактов, клиентов, рисков и т. д. Основная задача менеджеров в этом случае — управлять компанией как портфелем активов, одним из которых является корпоративная культура.

При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха;
- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В результате можно сделать вывод о том, что все усилия компании должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует компания, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

В последнее время все чаще говорят о том, что грамотное управление корпоративной культурой способно сократить расходы на подбор и управление персоналом, снизить расходы на безопасность. Корпоративная культура помогает повышать капитализацию и стоимость акций, что, безусловно, поддерживает интересы компании и ее акционеров.

Очевидно, что все сотрудники компании являются проводниками корпоративных идей, ценностей для внешней аудитории.

Развитие корпоративной культуры

Вокруг корпоративной культуры сложено много мифов. Часто считается, что корпоративная культура – это некая данность, которой практически невозможно управлять. А управлять надо – поэтому организуют различные увеселительные мероприятия, как правило, с высоким содержанием алкоголя. К чему это приводит? К усилению дружеских взаимоотношений между людьми и усилению «тусовочного фактора», а также роли тех, кто является неформальным лидером на таких мероприятиях. Хорошо ли это для бизнеса – вопрос.

На самом деле корпоративная культура – это некоторые шаблоны, модели поведения, которые определяют повседневные действия сотрудников.

Примеры:

• Как встречают клиента,
• Как общаются друг с другом и с подчиненными (руководителями),
• Насколько точно приходят на работу и на деловые встречи,
• Во что принято одеваться,
• И т.д.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует 2 основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

Основные методы формирования корпоративной культуры:

• Разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании,
• Формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными,
• Обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами),
• И т.д.

Важный момент: в формировании культуры должны принимать все сотрудники компании, и уж точно – неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода!

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее. Единственное, что важно сделать до развития культуры – это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения,
2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени,
3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными,
4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Типы корпоративной культуры

Типы корпоративной культуры:

1. Культура власти – характеризуется высоким уровнем централизации власти, поэтому качество принятых решений зависит от личностей, находящихся в центре структуры. Эта культура опирается на отдельные личности, позволяет быстро реагировать на события и изменения внешней и внутренней среды. Такая культура ограничивает размер организации, так как трудно одновременно контролировать различные виды деятельности, поэтому применяется в небольших организациях с линейной организационной структурой.

В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. Культура роли – строится на сложившихся традициях и обычаях, не восприимчива к нововведениям, характеризуется строгой специализацией подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник власти – сила положения в организационной иерархии. К личной власти здесь относятся неодобрительно. Организация с таким типом культуры работает лучше всего в стабильной обстановке, когда производство продукции хорошо налажено на длительный срок.

Такая культура подходит для организаций сугубо бюрократического характера со строгой иерархией власти и специализацией подразделений. Ролевая культура обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости поведения или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции и услуг.

3. Культура задачи – ориентирована на конкретный проект или работу, соответственно, и основной акцент в ней делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников, которые отождествляют себя с целями организации, стремятся к наилучшему коллективному результату, подчиняя ему индивидуальные цели. Таким образом, результат работы в команде становится выше личных целей и различий в статусе. Такая корпоративная культура имеет высокую приспособляемость к изменениям внешнего окружения. Ее целесообразно использовать в условиях острой конкуренции, когда важны скорость и качество реагирования фирмы на изменения рынка. Такая культура соответствует матричной структуре организации. Однако, для организации с такой культурой, необходимы высокая обеспеченность ресурсами и квалифицированный персонал.

4. Культура личности – основной ценностью в этой культуре является личность человека, который делает в организации то, что хорошо умеет в рамках общей цели, большое внимание уделяется формированию деловой активности работников и установлению межличностных контактов. Источником власти является сила убеждения. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Такая культура используется в организациях очень редко, так как требует высокой личностной культуры и профессионализма персонала. Примерами таких организаций могут быть отдельные инновационные подразделения и организации, венчурные компании, консультационные бюро, адвокатские конторы. Таким образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а так же своевременно совершенствовать отношения в организации и поддержать ее эффективность.

На формирование и содержание организационной культуры влияет ряд факторов: - управленческая культура руководителя организации;
- деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация;
- национальная культура.

Элементы корпоративной культуры

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии и ценности— это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

В компании формирование правил поведения, как правило, исходит непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри организации, последнее, впрочем, бывает достаточно редко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала определил для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо компании в целом.

Определены ценности корпоративной культуры, обеспечивающие компаниям успех (ориентация на действие, приверженность своему делу, самостоятельность и предприимчивость и др.). Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В этнографических, культурологических, философских исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов социального и культурного наследия: эволюционист, динамичность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В. Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функцией традиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративных традиций в формировании организационной и корпоративной культуры является предметом рассмотрения социологии и психологии управления.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой — поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

- Что мы делаем?
- На что мы годны?
- К чему мы способны?
- Каковы наши жизненные установки?
- Какой у нас план?
- Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
- Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Понятие корпоративной культуры

Для любой организации, в том числе и коммерческой, очень важен такой феномен как корпоративная культура и корпоративная идентичность. Их наличие, а точнее, четко разработанная корпоративная культура и корпоративная идентичность, повышают эффективность деятельности организации, способствуют реализации их целей и улучшают ее восприятие общественностью. Для начала необходимо рассмотреть, что представляет собой корпоративная культура.

Корпоративная культура – это комплекс особых, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, свойственных только данной организации. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации.

Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

- «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»». Э. Джекс,
- «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». Х. Шварц и С. Дэвис,
- «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». П.Б. Вейл,
- «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли». К. Голд,
- «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный». Э. Шейн,
- «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло». Г. Морган.

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.

Корпоративная культура способствует созданию среды жизнедеятельности в коллективе, сумма общепринятых значений позволяет

членам группы жить и работать в мире, который они одинаково воспринимают, совершать действия, характер которых понятен всем остальным, регулировать социальные и производственные взаимодействия в рамках принятой конвенции данной организации. Человеческие ресурсы, действующие в рамках корпоративной культуры, объединенные корпоративным духом, позволяют существенно улучшить базовую характеристику современного производства - производительность труда. Корпоративная культура выступает как фактор, интегрирующий интересы работника и работодателя посредством закрепления определенных «правил игры», т.е. ожидаемых поведенческих установок для конкретной ситуации, поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы и соблюдением норм.

Необходимо отметить, что корпоративная культура современного общества является практическим способом реализации определенной теоретической надстройки — корпоративной философии «общей судьбы», где прописаны принципы, обязательства перед разными слоями общества, в том числе и перед собственными сотрудниками. Корпоративная философия является мировоззренческим фундаментом коммуникативной и производственной деятельности любого современного хозяйственного организма. Этические, правовые, социальные обязательства делают организацию более привлекательной для внешней аудитории; с другой стороны, утверждают принцип командного подхода, единого корпоративного творческого духа, создания гуманистического отношения к каждому работнику на его рабочем месте.

Корпоративная культура состоит из следующих элементов:

1. Объединяющие и отделяющие нормы. Нечто общее у членов данного коллектива, что помогает легко отличать «своих от чужих».
2. Ориентирующие и направляющие нормы, определяющие:
- Отношение к «своим» и чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим;
- Ценности, потребности, цели и способы достижения;
- Комплексы знаний, умений, навыков;
- Типичные для данного коллектива способы воздействия на людей;
- Традиции, правила поведения и обслуживания;
- Корпоративные символы, герои, легенды, которыми гордятся и на которые ориентируются.

Корпоративная культура формируется как некоторый ориентир для сотрудников организации. Она регулирует поведение, устанавливает определенные рамки и нормы во взаимоотношениях, мышлении, отношении к деятельности организации, что приводит к формированию единой слаженной системы – организации.

Корпоративная культура выполняет следующие функции:

1. Формирование оригинального имиджа организации.
2. Усиление вовлеченности персонала в дела организации и преданности ей.
3. Культивирование чувства общности всех членов организации.
4. Усиление системы социальной стабильности в организации, обеспечение стандартов поведения.
5. Формирование и контроль формы поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести:

- устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения;
- динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;
- общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;
- активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Большое значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Организационная и корпоративная культура

Организационная культура: сущность и содержание

Ниже мы проведем анализ сущности понятия корпоративной (организационной) культуры, его возникновения, эволюции и современному содержанию. Здесь рассматривается роль корпоративной (организационной) культуры в управлении предприятием, а также элементы, ходящие в состав этого понятия.

Организационная культура, корпоративная культура

Так как всякое понятие целесообразно изучать последовательно, то знакомство с сущностью и содержанием организационной культуры необходимо начать с анализа понятий «культура» и «организация», а затем выявить специфические черты пересечения этих двух множеств, дающего понятие организационной культуры.

Понятие культуры

Прежде всего, следует определиться с понятием термина «культура». На необходимость уточнения терминологии, касающейся изучения культуры, указывали А.Н.Лук, Б.В. Бирюков, Н.Д.Дмитриева, В.Я. Пропп и др. Поскольку существует множество интерпретаций этого термина, то мы представим здесь лишь некоторые группы определений, наиболее соответствующие социально-экономическому характеру предмета наше о дальнейшего рассмотрения концепции организационной культуры.

Функциональные определения культуры

Так, классик социологии Талкотт Парсонс дает такое определение: культура формирует систему ценностей для индивида, которые включают и себя знания и верования, из них индивид выбирает модели и средства поиодения, эти ценности имеют общее значение, а не только для конкретного общества в конкретный период его развития». Это определение может быть отнесено к типу функциональных определений культуры, поскольку его основное содержание описывает функции культуры в обществе, прежде всего, социальную роль, которую культура выполняет дня индивида.

Отметим, что определение, данное Т. Парсонсом, подразумевает, что культура выполняет функцию стабилизации общества, обусловливая единое понимание норм и правил поведения.

Но в содержании культуры есть элементы, которые ответственны в обществе за создание человеком нового, как в сфере интеллектуального творчества, так и в сфере экономического воспроизводства.

Важно отметить роль культуры как комплексного механизма регуляции поведения, механизма «передачи, путем обучения и имитации, от одною поколения к другому знаний, ценностей и других факторов, влияющих на поведение».

Среди функциональных определений можно выделить группу психологических определений, где акцент ставится на адаптации человека к среде, поучении, формировании привычек. Для примера приведем определение и известного ученого-психоаналитика Г. Рохайма: «Под культурой мы будем понимать совокупность всех сублимаций, всех подстановок или резуль-плрующих реакций, короче, все в обществе, что подавляет импульсы или создает возможность их извращенной реализации».

Таким образом, культура представляет собой систему каналов, позволяющих направить психическую энергию на создание материальных или нематериальных плодов деятельности, безопасных и/или полезных для общества.

Наконец, отметим мнение структуралистов, согласно которому культура отражает организованные повторяющиеся реакции членов общества на стимулы из внешней среды, которые формируют особую структуру общества и его институтов. Культура представляет собой особый социальный механизм, выполняющий задачи идентификации (признания своих и отделения чужих) и стабилизации. Американский антрополог Ф. Бок пишет: «Культура в самом широком смысле слова это то, из-за чего ты становишься чужаком, когда покидаешь свой дом.

Культура включает в себя все убеждения и все ожидания, которые высказывают и демонстрируют люди,… Когда ты в своей группе, среди людей, с которыми разделяешь общую культуру, тебе не приходится обдумывать и проектировать свои слова и поступки, ибо все вы, и ты, и они видите мир в принципе одинаково, знаете, чего ожидать друг от друга». Культура служит основой стабильности внутри общества и базой для выделения различных обществ, а внутри обществ — отдельных групп.

Этот взгляд в российской социологии разработан в социокультурной концепции А.С. Ахиезера и концепции культурного ядра Ракитова. Например, А.С. Ахиезер говорит: «Культура — некоторое основание, программирующее каждую личность, которая эту культуру осваивает, на некоторую совместную деятельность, в частности, в рамках цивилизации, в рамках общества. Родившись, человек начинает осваивать исторически имеющуюся культуру в семье, племени, обществе.

И очевидно, что в этой культуре есть некоторая нацеленность, некоторые ценности, нормы, которые программируют его на совместное с другими людьми обеспечение единства в разных масштабах. Тем самым люди воспроизводят институты, системы отношений, культуру. Культура не существует как идеальная модель, она постоянно институционализируется, превращается в социальные отношения, в частности, в форме государства».

Следует, забегая вперед, отметить, что это толкование термина «культура» близко к группе историко-генетических определений, которые рассмотрены чуть ниже.

Описательные определения — культура или цивилизация

Описательные определения включают в себя перечисление всех элементами культуры, т.е. исчерпывающий, закрытый или же открытый список всего, что охватывает культура, по мнению авторов таких определений. Например, антрополог Э. Тайлор пишет: «Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле слагается в своем целом из знаний, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других, а привычек, усвоенных человеком как членом общества».

Недостатком этих определений является сам характер перечисления — определение в принципе само по себе должно нести типичные признаки понятия, а список его составных частей не дает полного представления о целом, не несет системной характеристики. Как будет сказано далее, система есть больше, нежели сумма ее составных частей. Здесь уместно привести определение цивилизации, которое дает представитель социоестественной истории (СЕИ) Э. Кульпин — это определение не грешит указанным недостатком: «Цивилизация в социоестественной истории понимается процесс развития, жизненный путь супер этноса, протекающий в одном и том же канале эволюции, границами которого являются представления людей о мире и о себе», где очевидна близость понятий цивилизации и культуры.

Мы не будем здесь останавливаться на различии этих двух понятий, укажем лишь, что понятие культуры носит в большей степени духовный характер, в то время как понятие цивилизации имеет более технологическое содержание.

Наконец, акцент на системный характер термина «культура» делается в труде по экономической психологии, где дается следующая формулировка: «культура представляет собой систему отношений между людьми, их практических действий и артефактов, которая в течение определенного времени формирует, а затем поддерживает у членов данного культурного сообщества уникальную общую для них психологию».

Достоинством этого определения является то, что здесь не только перечисляется состав понятия культура, но и даются его основные функции и системные свойства, а именно обеспечение идентификации сообщества и духовного (психического и, в частности, сознательного) взаимодействия между членами данного сообщества.

Историко-генетические определения культуры

Мыслители, предложившие определения данного характера, включают в понятие культуры процессы социального наследования, традицию. Например, лингвист Э. Сепир пишет: культура это «социально унаследованный комплекс способов деятельности и убеждений, составляющих г кань нашей жизни»16. Хочется добавить к этому определению упоминание о том, что человек способен развивать и изменять культуру, как это делает Л.Н. Коган: культура есть «концентрированный опыт предшествующих поколений, дающий возможность каждому индивиду усвоить этот опыт и участвовать в его умножении».

Философ Шелер дает такую мысль: «Уникальность положения человека в космосе выражается в том, что он не имеет в нем заранее фиксированного места и, чтобы утвердить себя, создает культуру». С самого рождения человек ищет свое место в мире, в этом поиске он использует культуру, созданную предшествующими поколениями, и строит свою, дополняя и корректируя культуру предков.

Человек является существом недостаточным, поскольку лишен многих безошибочных инстинктов, свойственных животным. Система инстинктов в человеке угасла, хотя исследователи спорят относительно того, до какой степени. Поэтому он вынужден быть существом творческим, производить инструменты приспособления к природе, анализировать свою среду, выявлять те ее элементы, которые необходимы для его выживания, создавать культуру. Т.е. ту функцию, которую в природе выполняют инстинкты, в человеческом обществе выполняет культура. Она дает каждому индивиду примерную программу его жизни, определяя при этом набор вариантов интерпретаций и реакций.

Здесь интересно определение, данное философом Т. Карвером: «Культура — это выход избыточной человеческой энергии в постоянной реализации высших способностей человека». Необходимо отметить, что многие исследователи относят культуру к результатам лишь человеческой деятельности, считают ее специфическим продуктом нашего биологического вида как «венца творения», что, на наш взгляд, вовсе не представляется бесспорным и кажется несколько самонадеянным и высокомерным. В самом деле, разве нельзя говорить о культуре некоторых видов животных.

Например, исследования зоологов показали, что тропические птицы Индии лишь 10% своего времени расходуют на биологически необходимые действия, а остальное время тратится на общение, отдых, игры, танцы, пение и т.п. — казалось бы, на «бесполезные» действия.

Тем не менее, в современных общественных науках принято считать культуру специфически человеческим явлением, например, В.В. Сильвестров пишет: «Культура общепризнанно выражает то, что определяет человеческую историю как человеческую, ту тайну ее преемственности, которой нет ни в каком другом процессе».

В целом, все генетические определения объединяет мнение, что культура есть то. Что отличает человека от животных, а именно, представляет собой:

— артефакт, продукт человеческой деятельности;
— совокупность идей, продуктов человеческого сознания:
— вещи и явления, которые зависят от реализации умственной способности, специфичной для человеческого рода, которую называют «символизацией».

Интересное определение культуры дают П.В. Романов и Е.Р. Ярская-Смирнова: «…культура относится к способу существования и смысловому универсуму всякой группы людей, объединенных общими условиями жизни, труда, интересами или проблемами». Это определение особенно полезно для понимания организационной культуры как «способа существования и смыслового универсума» персонала конкретного предприятия, т.е. людей, объединенных общими условиями труда, общими организационными целями и проблемами.

А.Г. Шейкин понимает культуру «как содержание совместной (социальной) деятельности людей, как формируемый в процессе этой деятельности специфический «искусственный мир», мир созданных людьми объектов (артефактов) сопоставляемый с миром природы, «естественным миром». Автор расшифровывает свою интерпретацию культуры: «Создаваемые людьми культурные объекты это материальные объекты (предметы), идеациональные объекты (идеи, понятия, представления, образы, нормы, ценности), образцы и технологии поведения в различных социальных ситуациях, языки культуры. Человеку как разумному биологическому виду свойственна активная природа отношений с окружением, активная адаптация к своему окружению, стремление и способность активно взаимодействовать с окрестным природным миром и миром культуры, изменяя, дополняя, преобразовывая их.

Любое человеческое сообщество в процессе своего существования формирует определенные образцы и технологии достижения значимых для этого сообщества целей, и в этом процессе организуются, координируются, объединяются усилия входящих в это сообщество людей, передаются (транслируются) накопленные знания и навыки поведения. Именно так формируется культура».

При этом важно, что автор особо подчеркивает участие человека в преобразовании культуры: «Изменения в культуре осуществляются индивидом (человеком) и группами на уровне семьи и малых групп (коллег, друзей, единомышленников), возникают и распространяются культурные инновации. К таким группам относятся собственно культурно-типологические единицы цивилизации, локальные культуры (этнического или мегаэтнического характера), субкультуры (профессиональные, конфессиональные, возрастные, субкультуры малых групп и т.д.)».

Именно историко-генетические определения дают возможность учесть важнейшую характеристику культуры — ее способность к развитию.

Нормативные определения культуры

Само понятие нормы является достаточно сложным, поэтому и этот тип определений объединяет в себе те интерпретации культуры, которые ориентированы на нормы и образцы поведения, общепринятые или ожидаемые схемы поступков и действий:

1. Определения нормы «праксиса», ориентирующиеся на идею общего для группы образа жизни, некоей нормы, образца, алгоритма которому принято следовать. То есть культура является отражением реально существующих практик, «нормальных», привычных моделей поведения, которые каждый человек воплощает в ходе своей повседневной жизнедеятельности. В данном случае не обсуждается вопрос о том, почему именно люди реализуют эти модели и нормы: по традиции, ради выгоды или из каких-либо еще соображений.
2. Определения нормы «интенции», ориентирующиеся на представления об идеалах и ценностях. То есть культура отражает цели, к которым люди стремятся, «идеальные» поведенческие нормативы, желательные схемы и модели поведения, которым люди должны следовать, даже если они нередко им не следуют. В этом случае, как правило, мыслители подчеркивают причинно-целевой аспект: почему и для чего необходимо следовать предлагаемым нормам, например, для благополучия общества, из религиозных соображений, ради морального императива (И. Кант) и т.д.

Так, М.К. Петров понимал культуру как этнотрадицию, как неповторимый и единственный текст-произведение, а также как социокультурный институт, производящий перевод образца в норму. То есть, по мнению выдающегося советского мыслителя М.К. Петрова, смысл культуры как раз заключается в том, чтобы задавать нормативность, т.е. определять реальные модели поведения исходя из «образцов».

Уточнение понятия культура

Необходимо уточнить, что слово «культура» несет в себе различные смыслы, от обыденного понимания до философского и этнографического.

Эти значения термина «культура» можно объединить в 4 группы:

1. общий процесс интеллектуального, духовного, эстетического развития;
2. состояние общества, основанное на определенном уровне разработанности технологии, права, порядка и т.д.; в этом смысле слово культура близко с одним из значений слова цивилизация; в этом же смысле мы говорим о человеке, о его поступке или высказывании «кулуарный - или «некулыурний», а сеч одни ми чаще; слышим пира жепие «как цивилизованные люди»;
3. абстрактное указание на особенности, специфические черты способа существования или образа жизни, свойственные какому-то обществу, какой-то группе людей, какому-то историческому периоду (культура людей племени мумба-юмба, культура средневековья, культура хиппи);
4. формы и продукты интеллектуальной и, прежде всего, художественной деятельности: музыка, литература, живопись, театр, кино и т.д. (т.е. все то, чем занимается министерство культуры); это значение слова «культура» наиболее широко распространено в обыденном сознании.

Можно отметить общие черты указанных сгруппированных значений понятия «культура»:

1. это престижные значения;
2. это нечто абстрактное — абстрактные значении, духовная, умственная деятельность, нечто, связанное с нематериальными ценностями.

Кроме того, можно отметить следующие характеристики культуры, важные как для понимания культуры в целом, так и формирования и функционирования организационной культуры, в частности:

• культура выступает в роли восполнения недостаточности, поскольку, как уже говорилось выше, человек вынужден замещать отсутствие острых зубов и мощных мускулов изощренными методами выживания и развития;
• культура всегда содержит в себе систему значений, смыслов, символов. Процесс анализа сигналов и выделения опасностей и возможностей есть процесс приписывания значений элементам среды, ориентация на значения приводит к тому, что поведение человека становится осмысленным и понимаемым и для самого действующего индивида, и для наблюдателя. Человек приходит в мир уже готовых значений, из которых складываются предметы его культурной среды, его «второй природы». Он рассматривает их как объективные реальности, равные по своему онтологическому статусу реальностям природы. Но это смысловые реальности, обусловленные в своем существовании человеческой активностью и человеческим поведением;
• культура есть продукт, произведенный сознательно, не порожденный спонтанным развитием природы, не естественный плод, а созданный по замыслу, по программе, по плану. Основным философским вопросом является соотношение материи и духа, является ли дух порождением материи или наоборот, но при этом культура являет собой именно ту часть мироздания, которая воплощает в себе, прежде все, продукт искусственный, опосредованный духом, не рожденный прямо из материи, но сотворенный сознанием;
• культура имеет значение общее или даже всеобщее — для группы, общества или человечества в целом. При этом важно не наличие «общечеловеческих ценностей», выявление которых проблематично, но само существование ценностей в каждой этнической культуре. Вместе с тем, К.Г. Юнг выявил наличие общих для человечества психических структур (архетипов), которые в определенной мере руководят нашим поведением и выбором жизненных стратегий. Очевидно, что сходная биология (например, долгий срок потребности ребенка в присутствии матери и др.) дает основы для возникновения сходных психических структур.

Понятие «культура» является достаточно сложным в современных общественных и гуманитарных науках, оно изучается более подробно и глубоко в таких научных дисциплинах, как философия, социология и культурология. Здесь же ограничимся представленным выше кратким анализом, ориентированным на конкретные цели данного учебника — формирование представлений об организационной культуре.

Резюме корпоративной культуры

Итак, если в этнографии принято делать акцент на материальных образцах культуры, то в социологии под культурой понимают, прежде всего, совокупность норм и верований, представлений, ценностей некоторой социальной группы.

Итак, по итогам наших размышлений, мы решили понимать:

• культуру — как совокупность артефактов, т.е. продуктов сознательной адаптационной деятельности, служащую для реализации потребностей выживания и развития;
• в частности, выделим нематериальную культуру — совокупность верований, норм, представлений и значений, общих для группы людей — и материальную культуру — совокупность физических проявлений специфики образа жизни конкретной группы;
• субкультуру как специфические черты способа существования или образа жизни, свойственных какому-то конкретному обществу, какой-то группе людей, какому-то историческому периоду;
• цивилизацию как состояние общества, основанное на определенном уровне разработанности технологий, материальной стороны жизни, а также организации функционирования общества, т.е. права, порядка, нравов и т.д.

Помимо уже указанных психологических, этнических, исторических факторов, необходимо также отметить географический элемент культуры: различия в культурных характеристиках городских и деревенских скоплений населения, различия по климату и преимущественному ландшафту.

Уровни корпоративной культуры

Э. Шеин, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.

Артефакты - видимый, но часто неподдающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д.

Ценности - это промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности уровень корпоративной культуры, который составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении.

Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, которую она при этом получила, была бесценна. «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей, резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации».

Основные убеждения - невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым. Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным.

Классификация уровней корпоративной культуры Дила и Кеннеди.

Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

- ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;
- герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;
- обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;
- структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Исследование корпоративной культуры

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением, о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом. Однако для того, что бы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в вашей компании.

Четкое понимание корпоративной культуры очень важно для руководителей любого уровня, поскольку именно ее специфика определяет реакцию компании на изменения. Насколько ваша компания готова к кризису? Будут ли ваши сотрудники лояльны или побегут как крысы с тонущего корабля при появлении первых признаков опасности? Готовы ли ваши менеджеры переобучаться и осваивать новые рынки? Нет ли конфликтов между подразделениями и филиалами?

Такие или подобные этим вопросы волнуют руководителей испокон веков. Что уж говорить сейчас, когда наступивший кризис заставляет нас искать новые ресурсы повышения эффективности. Хорошим ответом на эти вопросы может стать исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций (КК&КК). В этой статье будет предпринята попытка объяснить процесс организации и проведения исследования корпоративной культуры компании своими собственными силами.

Существует опасность однобокого понимания задач исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций. PR-специалисты пытаются рассмотреть и оценить только коммуникативные составляющие, оставляя «за бортом» все, что касается оценки состояния самого персонала: лояльность, удовлетворенность, имидж работодателя, и другие аспекты корпоративной культуры.

В свою очередь HR-специалисты, инициируя подобное исследование, забывают оценить каналы коммуникации, существующие в компании, насыщенность информационного поля, степень достаточности информации и уровень доверия к ней сотрудников. Поэтому только объедение этих областей позволяет в результате получить объективные и полные результаты исследования, которые будут составлять основу дальнейшей деятельности по управлению корпоративной культурой компании.

Как определить, что вам пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций?

Проводить исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций необходимо в том случае, если ваша компания переживает серьезные изменения любого рода, как внутренние (рост компании, изменение КК, переход на новую организационную стадию), так и внешние (покупки / продажи бизнесов, возникновение новых направлений бизнеса, кризис).

Итак, исследование пора проводить когда:

• Компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту.
• Предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки.
• Необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии.
• Необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корп. культуры, ребрендинг, слияние бизнесов).
• В компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны.
• Необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ.

Если в вашей компании уже проводится то или иное исследование подобного рода, то лучше сделать его постоянным (регулярным) и повторяющимся (по составу вопросов). Сравнивая результаты, полученные в динамике, вы сможете оценить эффективность вложений в программы по внутрикорпоративным коммуникациям.

Что можно узнать в результате такого исследования?

Как правило, заказчиком исследования КК& KKявляется кто-то из топ-менеджеров компании (директор по персоналу, директор по коммуникациям, реже – директор по маркетингу) или первое лицо компании. А поскольку вы, как организатор исследования, выступаете в роли провайдера услуги, то подвергаетесь всем рискам, выпадающим на долю внешнего провайдера. Следовательно, необходимо подстраховаться от нареканий, постаравшись максимально точно и полно понять, что же именно хочет узнать заказчик вашего исследования, и какие задачи он хочет решить с помощью этого инструмента. Цели исследования, будут прямо связанны с теми проблемами, которые испытывает организация и задачами, стоящими перед ней.

Важными параметрами оценки могут стать сравнения данных исследования по различным сегментам вашей аудитории (разные сажевые и возрастные группы, разные подразделения и т.п.). Сравнимая ответы различных групп и средние показатели ответов по компании, вы сможете выделить те части коллектива, которые нуждаются в более пристальном внимании.

Итак, цель вашего исследования – определить пути и формы дальнейшего развития корпоративной культуры. Оценить сделанное ранее. А его задача – измерить внутреннюю среду и собрать максимально объективную картину мнений.

Как развеять опасения топ-менеджеров и добиться доверия сотрудников?

Основным препятствием при проведении исследования КК и КК могут стать недоверие к результатам, методам и достоверности исследования, как со стороны руководителей компании, так и со стороны рядовых сотрудников.

Рассмотрим эти трудности по порядку.

Возражение руководителей:

• Зачем это нужно? Все что необходимо знать о компании, мы и так знаем.
• Методы оценки и исследования, которые вы предлагаете, не достоверны.
• Даже получив результаты исследования, мы получим практических рекомендаций по изменениям.
• Полученные рекомендации очень сложно (дорого, затратно, некому) реализовать. • Даже если мы реализуем полученные рекомендации, какую практическую пользу мы получим?
• Давайте изучим только один конкретный аспект (проблему, задачу), а остальное для нас неактуально.v • Как обеспечить конфиденциальность результатов? Они доберутся до наших «скелетов в шкафу».

Возражения сотрудников:

• Зачем это нужно? Ничего все рано не изменится.
• Я не могу высказываться откровенно, так как мои ответы будут проверены и истолкованы во вред мне.
• В компании нужно работать и заботиться о бизнесе, а не о мифической «корпоративной культуре».
• Я выскажу свое мнение, но рассчитываю на немедленные изменения в жизни компании.

Как вы видите, возражения руководства и рядовых сотрудников во многом похожи. Часто и те, и другие не верят в объективность исследования, боятся нарушения конфиденциальности и последующих репрессий и наконец – сомневаются в реальности изменения текущей ситуации. И здесь хотелось бы предложить некоторые рекомендации по устранению описанных трудностей.

Рекомендации по работе с руководителями:

Заручитесь поддержкой руководителя высокого ранга (лучше – первого лица). Это поможет вам в получении административного ресурса.

Проведите презентацию вашего проекта на собрании руководителей, опираясь на успешный опыт таких исследований в других компаниях.

Апеллируйте к тому, что вложения в развитие / удержание персонала высоки и продолжают расти. И только проведение регулярного аудита поможет определить эффективность вложения средств.

Обсудите с ключевыми руководителями перспективу проведения исследования. Постарайтесь выяснить, в чем их проблема (сложности в отношениях между подразделениями, низкая эффективность работы сотрудников, высокая текучесть кадров, сложности в организации проектной работы) и превратите ее в решение. Если руководитель поймет, что результаты исследования могут повлиять на решение его рабочих задач, он, скорее всего вас поддержит.

Подготовьте несколько вариантов проведения исследования (исследование своими силами, приглашение стороннего провайдера, анкетирование бумажное и электронное, интервью с руководителями, проведение фокус-групп). Сравните различные варианты проведения исследования по срокам, стоимости, охвату аудитории.

Обсудите вопрос конфиденциальности проведения исследования и предоставления его результатов. (Организация анонимных опросов, поручение исследования сторонней организации, распространение полного отчета среди ограниченного круга лиц).

Рекомендации при работе с сотрудниками

Подготовьте информационную компанию в поддержку проекта (статьи об успешном опыте, интервью с руководителем, информационную рассылку).

Расскажите сотрудникам, как именно будет проведено исследование, постарайтесь ответить на потенциальные вопросы. Отдельно опишите гарантии конфиденциальности.

Пообещайте опубликовать результаты исследования.

Пообещайте приложить усилия, для того, что бы учесть все замечания и пожелания, которые они выскажут.

Как измерить неизмеримое?

Обсудив, что мы хотим измерить, необходимо поговорить и о том как именно это можно сделать. Для проведения подобных исследования используется стандартный арсенал методов и технологий социологических исследований. К ним относятся: фронтальный опрос, глубинные интервью, фокус группы, кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу), аналитический отчет, разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Выбирая технологию проведения исследования, необходимо учитывать условия существующие в вашей компании (сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования). В том случае если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников. Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не удается установить результативный контакт с участниками исследования.

Проблема обычно заключается в следующем:

• сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем,
• сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов ,
• сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов ,
• сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах вашего исследования. Составляя информационную компанию в поддержку исследования, позаботьтесь о том, чтобы доходчиво и подробно объяснить, как оно пройдет, чем вы развеете возможные опасения участников.

Вот несколько основных положений, с которыми вы можете обратиться к сотрудникам:

«Нам важно мнение каждого сотрудника, относительно событий в компании».
«Мы готовы выслушать вас и совместно разработать меры по преодолению проблем».
«Только все вместе, мы сумеем изменить ситуацию, ведь основа благосостояния компании – ее сотрудники».
Хотелось бы обратить внимание на то, что расхождений между заявленной открытостью и реальным отношением к мнению сотрудников быть не должно. Иначе само проведение исследования и его результаты окажутся под большим вопросом. Самым эффективным будет, если перед началом исследования вы подготовите и отправите руководителям, а затем сотрудникам специальные информационные письма, посвященные исследованию.

В таком письме должны быть описаны:

- Цели и задачи проведения исследования.
- Сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур.
- Каким образом будут использоваться результаты. - Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации.
- Адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования.
- Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования (общее собрание, статья, он-лайн конференция с руководством).

Данная информация может быть размещена на информационных стендах, в корпоративных СМИ, на корпоративном портале и т. д. По завершению исследования вы должны довести до сотрудников основные результаты исследования и, если это возможно, описать дальнейший план работы.

Как подготовить отчет и представить итоги руководству компании?

Когда титанический труд по проведению исследования и обработке его результатов завершен, необходимо представить его в виде аналитического отчета. Собственно отчет, наглядно показывающий ситуацию в компании «как она есть», и анализирующий корпоративную среду по интересующим вопросам и есть квинтэссенция вашей работы. Разделите ваш отчет на блоки (разделы) согласно ключевым темам исследования. Представьте анализ ситуации в компании для всего коллектива, затем укажите особенности реакции той или иной группы (если такие особенности есть). Отдельно опишите ситуацию по подразделениям / филиалам, принимавшим участие в исследование.

Подготовленный отчет разошлите по электронной почте руководителям, всем или тем, кто должен получить его в первую очередь (Правление, Совет директоров и т.д.). Укажите адрес для обратной связи.

Можно предложить руководствоваться следующими правилами для подготовки отчета. Отчет должен быть красочным и убедительным. Составляя отчет, идите от общего к частному. То есть ваш документ должен начинаться с краткого резюме (1 страница) итогов исследования. Многие менеджеры даже не заглянут в ваш отчет далее первой страницы (к счастью или, к сожалению, решать вам). Проиллюстрируйте отчет, т.к. люди лучше воспринимают информацию с обилием численных данных в виде диаграмм и графиков. Включите в отчет комментарии сотрудников, полученные на свободные вопросы, а комментарии сгруппируйте по смыслу и укажите все это в процентном соотношении относительно общего числа. В качестве приложения включите в отчет расшифровку экспертных интервью с руководителями. Соберите вопросы менеджеров и подготовьте ваши ответы.

Подготовьте презентацию итогов исследования, которая должна занимать не более 12 – 15 минут, и содержать в себе следующие пункты:

• Предпосылки, цели и задачи исследования.
• Методы и технологии.
• Аудитория исследования.
• Основные результаты исследования (по ключевым темам).
• Рекомендации и дальнейший план работы по направлению.

Такую презентацию уместно провести на очередном плановом собрании менеджмента компании (включающем средний и высший менеджмент). Если такие собрания проходят не регулярно, согласуйте и организуйте отдельную встречу. Не забудьте о бронировании помещения с достаточным числом мест.

Нужна ли обратная связь с участниками и обсуждение результатов исследования?

После того, как вы подготовили отчет и успешно презентовали его руководителям компании, настало время выполнить свои обещания перед сотрудниками. Однако, как показывает практика, представлять сотрудникам полный отчет по результатам исследования, не всегда уместно. Во-первых, отчет может быть очень велик, и не подготовлен для чтения рядовым персоналом. Во-вторых, руководители компании не всегда желают предавать гласности проблемы, выявленные в ходе исследования. Наконец, остается такая проблема как утечка конфиденциальной информации за пределы компании, и об этом вы тоже должны помнить.

В таком случае можно порекомендовать подготовить статью на 1 – 2 страницы, в которой, в легком и ненавязчивом стиле будут освещаться основные результаты исследования и описаны дальнейшие шаги, которые вы планируете предпринять. Полностью обойти вниманием существующие в компании проблемы и негативные комментарии сотрудников вам не удастся. Однако попробуйте преподнести эту информацию дипломатично, указывая на причины таких ответов и подготовленные вами решения.

Не забудьте поблагодарить сотрудников, и подчеркнуть, что без их активного участия, исследование просто не могло бы состояться. Пригласите сотрудников к участию в проектах по изменению / развитию корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Вы провели огромную работу. Однако для того чтобы она не прошла даром, вы должны применить полученные знания о своей компании на практике. Главный инструмент в ваших руках – это различные мероприятия по развитию каналов коммуникации, коррекции корпоративной культуры и имиджа компании. И оптимальным итогом проведенного исследования станет создание (и последующая реализация) годового плана работы по вашему направлению.

Ценности корпоративной культуры

В современном российском обществе происходят значительные преобразования. Они сопровождаются сложным и неоднозначным процессом смены идеологических ориентиров и утверждением новых ценностей. В сложившейся социокультурной ситуации, когда идеологические ориентиры дискредитированы, а многие нравственные ориентиры подвергаются переосмыслению и переоценке, роль школы как института социализации чрезвычайна высока.

Анализ проблемного поля образования показал, что сегодня в нем выделяют множество подходов к переосмыслению ценностей. На первое место выходят аксиологический и социокультурный подходы в образовании. Они означают постановку в центр психолого-педагогических теорий и технологий общечеловеческих ценностей, преобразованную в соответствии с ними природу человека и его среду – мир орудий его материальной и духовной деятельности, духовных достижений (Н.З. Чавчадзе, В.М. Каирян, К. Роджерс, А. Маслоу, Р. Мей, К.А. Абульханова, А.В. Мудрик и др.)

Данное положение выступает основанием для воспитания личности, ядром которой являются субъективные свойства, определяющие меру ее свободы, гуманности, духовности и жизнетворчества. Основными качествами личности становятся ее способность к культурной идентификации, освоению ценностей культуры, выбору и осуществлению культур сообразного образа жизни, само детерминации в культуре.

Проблема культурного возрождения стоит сегодня перед обществом в целом, но перед школой в особенности, так как, с одной стороны, она участвует в формировании нормативно-ценностной основы поведения у учащихся, с другой, как любая другая организация, нуждается в развитой корпоративной культуре для успешного управления.

Школьный класс является компонентом воспитательной организации, каковой является школа. Следовательно, он, с одной стороны, «впитывает» в себя и транслирует культуру этой воспитательной организации, а с другой – сам является «мини-организацией» со своим укладом, культурой и т.п.

В настоящее время существует единственное определение корпоративной культуры класса данное В.Р. Ясницкой, которое мы разделяем. Под ней понимается система норм, представлений, убеждений и ожиданий школьников в сфере общения и поведения в классе, отражающая принятые и выработанные ими ценности и проявляющаяся в традициях, правилах, символах и других внешних артефактах.

Школьный класс, как малая группа, обладает своей культурой – с ценностями, традициями, негласными правилами, символами и т.д. Ее значение, в особенности для класса, стремящегося к развитию, невозможно переоценить. Управление развитием возможно только на основании корпоративной культуры, т.к. именно ценностные составляющие, а так же отношение к ним будут определять его направление.

Корпоративная культура выступает фактором интеграции интересов руководства, педагогов, обучающихся посредством закрепления определенных правил, поведенческих установок в конкретной ситуации, поведенческих стереотипов, связанных с осуществлением конкретной деятельности и соблюдением норм ее выполнения.

Находясь в системе коллективных отношений, член образовательного учреждения усваивает опыт, стереотипы восприятия, мышления, поведения и ценности, той профессиональной среды, к которой он принадлежит.

Согласно определению в психологическом словаре: «Ценность – понятие, используемое для обозначения объектов, явлений, их свойств, а также абстрактных идей, воплощающих в себе общественные идеалы и выступающих благодаря этому как эталон должного».

В.П. Тугаринов определяет ценности как «явления (стороны, свойства явлений) природы и общества, которые полезны, нужны людям исторически определенного общества или класса в качестве действительности, цели или идеала».

П.С. Гуревич понимает под ценностью личностно окрашенное отношение к миру, возникающее не только на основе знания и информации, но и собственного жизненного опыта человека.

Ценности – это то, что чувства людей диктуют признать стоящим над всем и к чему можно стремиться, созерцать, относиться с уважением, признанием, почтением. Ценность является не свойством какой-либо вещи, а сущностью и одновременно условием полноценного бытия объекта. Ценностные ориентации являются отражением в сознании человека тех ценностей, которые признаются им в качестве стратегических жизненных целей и общих мировоззренческих ориентиров. Воплощая в себе отношение к формам человеческого бытия, человеческого существования, ценности выражают человеческое измерение культуры.

Ценности корпоративной культуры определяют потребности личности и группы, принципы ее организации, играют роль стабилизирующего фактора, определяют возможность ее дальнейшего существования.

Изучение различных понятий позволило нам дать собственное определение ценностей корпоративной культуры класса, под которыми мы понимаем – критерии и способы оценки значимости объектов окружающего мира в данном ученическом коллективе, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях.

Непосредственно в малых группах происходит реальное формирование личности, создается микроклимат, который определяет комфорт и дискомфорт в отношениях, формируются позитивные и негативные черты характера, идеалы, ценности и нормы поведения. Такой воспитывающей микросредой для ученика является школьный класс со свойственной ему культурой.

Основу корпоративной культуры класса составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами группы. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы класса в целом или интересы отдельных его учеников. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения.

Ценности ученического коллектива во многом обусловлены имеющимися в нем социальными нормами, которые представляют собой принятые и разделяемые членами данного коллектива правила, стандарты, образцы, на которые в своем поведении они ориентируются. Социально-психологическую основу отношений в коллективе составляют принятые в нем ценности, то есть то, что коллектив считает наиболее важным и значимым в его жизни и деятельности, в личности и поведении каждого члена. Это - индивидуальные качества и поступки, наиболее высоко оцениваемые, если не всеми, то абсолютным большинством людей в данном коллективе. В классе, например, могут особо цениться честность, отзывчивость, доброта, смелость, а соответствующие личностные качества рассматриваться как образец для подражания.

Корпоративная культура создает условия для корректировки определенных качеств личности, в первую очередь эгоцентризма, чувства исключительности, которые нередко формируются в группах. Это удается за счет того, что корпоративная культура класса предполагает взаимодействие участников группы, результатом которого является возникновение вертикальных и горизонтальных связей в группе. Возникает возможность достаточно часто ставить как класс, так и отдельных учащихся в ситуацию соотнесения.

Корпоративная культура стимулирует, обогащает и дополняет деятельность класса таким образом, чтобы каждый член группы мог участвовать в жизни общего коллектива. При этом членам группы предлагается определенный набор норм и ценностей, но не диктуется обязательность их выполнения.

Если групповые нормы регулируют поведение школьников в ученических коллективах как бы снизу, со стороны самого коллектива, выступая социально-психологической основой сложившихся в нем взаимодействий и взаимоотношений, то ценностные ориентации воспитываются в ребятах, так сказать, сверху, обществом и общественной организацией, в которую данный коллектив включен. Корпоративная культура класса базируется на системе специфических ценностей, в том числе и на ценностях общения, взаимопонимания, дружелюбия.

Не секрет, что в последнее время среди школьников довольно часто наблюдается преклонение перед культом силы, «красивой жизни», понимаемое только как внешнее материальное благополучие любой ценой. Привнесение и распространение в классе таких и подобных ценностей идет вразрез с целями гуманистического воспитания, причем это противоречие ведет к формированию двойной морали школьников: на словах декларируется и одобряется одно, а на деле происходит совсем другое. Если в школе приоритет духовного над материальным как наивысшей ценности традиционен, то каждый из воспитанников непременно приобретает опыт ориентации на высшие духовные ценности в той или иной мере.

Культура класса, являющаяся наиболее консервативной и устойчивой его характеристикой, может, тем не менее, корректироваться и регулироваться педагогом. Основной и наиболее эффективный путь такой коррекции - обогащение культуры класса внешними артефактами (традициями, символами, правилами и т.п.), которые, в свою очередь, привносят и укрепляют новые нормы, отношения, убеждения, а, в конечном счете, усиливают ценностное ядро культуры.

Ценностные ориентации влияют на установление традиций, обычаев, ритуалов. В процессе жизнедеятельности коллективов традиции переосмысливаются, наполняются новым содержанием, множатся вместе с нравственным ростом коллектива. Так, например, традиция взаимопомощи как норма внутри коллективных отношений может постепенно преобразовываться в норму взаимоотношений с другими коллективами, в норму деятельности социальной организации и общества в целом.

Наиболее характерный и знакомый каждому школьнику ритуал - это вставание учащихся при входе в класс учителя или другого взрослого человека. Этим учащиеся выражают свое уважение к учителю и взрослому. Ритуалы во многом формируют у школьников чувство коллективизма. Общие переживания, эмоциональная их направленность всегда сближают, запоминаются, оставляют след в душе школьника.

Социальные нормы, ценности, традиции, обычаи и ритуалы коллектива взаимосвязаны и образуют социально-психологическую основу такого феномена как «чувство Мы». Оно выражается в осознании человеком своей личной принадлежности к общности, к коллективу, способному защитить его, поддержать в трудные минуты жизни.

Педагог должен осознавать ответственность за демонстрируемые и транслируемые им ценности, обогащая культуру класса нормами гуманного и конструктивного общения, укрепляя в сознании воспитанников не только ценность «Я», но и ценность «Другого».

Изменение ценностей и связанные с ними изменения поведения человека происходят в процессе возникновения и разрешения ценностных противоречий. При-мерами таких противоречий могут быть следующие: между взаимоисключающими ценностями, между ранее усвоенной школьником ценностью и принятой в классе, между привычным и появившимся новым смыслом ценности и т. п.

Эти и подобные им противоречия тогда становятся движущей силой развития культуры класса, когда приобретают не только объективный, но и субъективный характер, т.е. их реальное возникновение осознается или хотя бы ощущается школьниками.

Например, ценность «знание» в младшем школьном классе понимается ребятами чаще всего как условие получения хороших оценок, заслуженных поощрений и т.п. Вследствие этого и в культуре класса могут длительное время сохраняться такие явления, как болезненная конкурентность одноклассников в сфере учебы, обиды на учителя по поводу незаслуженного, по их мнению, снижения отметки и т.п. В этом случае задача педагогов - показать ребятам истинную ценность знания, развивая их познавательные интересы и мотивы. Новый смысл этой ценности вызывает необходимость изменения установившихся норм общения и поведения; удовольствие от получения лучших, чем у одноклассников, оценок сменяется для школьника увлеченностью самим процессом познания.

Чтобы знания становились нравственной ценностью для ученика, необходимо, чтобы школьник активно включался в процесс самопознания, самообразования и самовоспитания. Ориентация в учебной деятельности на общечеловеческие ценности способствует формированию в человеке добрых черт, высоконравственных потребностей.

Разрешению ценностных противоречий способствует особая внутренняя деятельность. Такая деятельность предполагает рефлексивное переживание и осмысление школьником того или иного ценностного противоречия, поиск способа его разрешения и само разрешение, т.е. самое глубинное и сложное самоопределение - ценностное. Специфика этой ценностно-ориентационной деятельности заключается в том, что она может присутствовать в любом другом виде деятельности, если при этом главный акцент делается не на ее предметной, видимой стороне, а на внутренней, отражающей отношение к духовным ценностям.

Так, уборка в классе может быть скучной и надоевшей обязанностью, которую ребята выполняют кое-как, стремясь побыстрее освободиться и заняться своими делами. Налицо противоречие между ценностями «класс» и «моя свобода». Однако если ту же уборку классный руководитель организует как творческий результативный труд и убедит ребят, что при этом они заботятся и о своем классе, и о себе, то их отношение к классу постепенно изменится: забота о нем станет для них не посягательством на личную свободу после уроков, а нормой, отражающей ценность класса для каждого.

Важно отметить возрастную динамику ценностей. У младших школьников свои понятия о ценностях, иные у подростков и юношей. Каждый возрастной период несет с собой новое мироощущение, новые взаимоотношения с миром духовных ценностей, выработанных человеческой культурой.

К началу старшего дошкольного возраста ребенок вступает на начальную фазу ценностного ориентирования - присвоение ценностей общества, осознание своих ценностей и осознание ценностью себя и других, которая основывается на развитии интеллектуальных и эмоционально-мотивационных процессов развития личности.

В младшем школьном возрасте формируется внутренняя позиция, и первостепенное значение для формирования ценностей и ценностных ориентаций приобретает учебная деятельность, которая значительно расширяет круг образцов и ориентиров поведения, причем последние для эффективного усвоения должны быть соответствующим образом мотивированы. Характеризуя младший школьный возраст, исследователи отмечают легкую восприимчивость, как к положительному, так и отрицательному влиянию, поэтому на данном возрастном этапе особенно велика роль учителя как носителя общественных требований.

В подростковом возрасте общение с товарищами, благополучие в этих отношениях представляет для детей большую ценность, причем нередко столь высокую, что отодвигает на второй план учение, уменьшает привлекательность общения с родными. Это общение является практикой по овладению способами социального взаимодействия в коллективе и способствует появлению у подростков высокой нравственной активности, направленной на осознание целого ряда моральных качеств и на усвоение норм морали. Эта активность проявляется в избирательном общении подростков и в выборе социально значимых образцов для подражания.

Юношеский возраст является периодом интенсивного формирования системы ценностных ориентаций, оказывающей влияние на становление характера и личности в целом. Это связано с появлением на данном возрастном этапе необходимых для формирования ценностных ориентаций предпосылок: овладение понятийным мышлением, накоплением достаточного морального опыта, занятием определенного социального положения. Процесс формирования системы ценностных ориентаций стимулируется, кроме того, значительным расширением общения, столкновением с многообразием форм поведения, взглядов, идеалов. Усвоение ценностных ориентаций помогает юноше достигнуть определенной внутренней и внешней независимости от взрослых, утвердить свое я. Все нормы и ценности юноши черпают из культуры взрослого общества.

Таким образом, в статье были рассмотрены ценности как компонент корпоративной культуры класса. Необходимость написания этой статьи диктовалась актуальностью данного вопроса, который недостаточно полно освящен в современной научной литературе. Вместе с тем несомненно, что ценности выступают связующим звеном между культурой класса и духовным миром личности. Присвоение индивидом социальных ценностей опосредуется его социальной идентичностью с ценностями референтной для него малой группы, которые могут быть как катализатором, так и барьером к усвоению ценностей больших социальных групп, в том числе общечеловеческих ценностей.

Виды корпоративной культуры

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается.

Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Структура корпоративной культуры

Модельная версия корпоративной культуры способствует достаточно четкому проведению различия с организационной культурой, а также наглядному представлению практической применимости первой и объема возможных действий по ее формированию. В управленческой деятельности это, в свою очередь, позволяет прогнозировать совокупность затрат и приобретений в ожидании полезности и эффективности корпоративной культуры.

Концептуальная модель представляет собой аналог оригинала в познании и практике, позволяющий воспроизводить структуру, функциональные характеристики и управляемые параметры (переменные) объекта. Модель замещает объект познания и одновременно несет специфическую информацию об оригинале. Создание идеальной модели-представления имеет эвристическое значение: она призвана воссоздать статус системы, структурную организацию, свойства, образующие изоморфную картину моделируемого объекта и необходимые для выработки способов оптимального управления. Поэтому проблема моделирования корпоративной культуры заключается в том, чтобы представить ее такою, какова она есть на самом деле или какой она представляется исследователю для объяснения другим людям.

Главной задачей является вычленение, поиск наиболее разумного выбора моделеобразующего параметра корпоративной культуры. Раскрытие ее модели связано с интегративно-системным подходом, обеспечивающим объединение ее элементов в систему как единое целое. Данное системное свойство корпоративной культуры задает структуризацию на составляющие гетерогенные элементы, упорядоченная связь которых в реальном взаимодействии обнаруживает свою общность. Набор элементов и соответствующих им индикаторов обуславливает ее многообразие по целям и методам их достижения. При этом системные элементы могут использоваться по отдельности, в различных сочетаниях, с различной детализацией в зависимости от направленности деятельности корпорации, ее масштаба, финансовых возможностей и т.д.

Органический синтез гетерогенных элементов корпоративной культуры обеспечивается процессом интеграции, который гармонизирует связи между ними, дает системную целостность и синергетический эффект. Необходимо отметить, что системный подход открывает возможность комплексного (междисциплинарного) видения исследуемого предмета. Конструирование системной модели обеспечивает обобщение путем аналогий между разными системами, обуславливая тем самым высокий абстрактный уровень изучения системы. В этом аспекте, понятие «система» выполняет роль исходного логического каркаса, задающего границы предмета изучения (системную модель) и принципиальную схему его расчленения.

Следовательно, построение и выбор модели представляет собой непростое отражение объекта, но и преднамеренно предполагаемую форму деятельности, конструирования будущей практики. Инкорпорированные в корпоративную культуру элементы образуют особую культурную конфигурацию, создающую композиционную специфику системной модели. Через содержание системных элементов, как профессиональное самосознание и его культура, декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, концепция развития «человеческого капитала», система внутрикорпоративного информирования, корпоративная культура выражает ощущение общего стиля, обеспечивает гибкость и эффективность корпорации, как социально-экономической общности.

Отмеченные элементы корпоративной культуры соотносятся не по принципу субординации, а по принципу дополнительности как гибкой формы их взаимодействия в рамках системной целостности. Корпоративные начала и индикаторы выделенных элементов делают корпоративную культуру наблюдаемой и измеряемой, что способствует глубокому проникновению в процессы формирования, функционирования и эффективного использования ее потенциала.

Учитывая, что профессиональная деятельность включает в себя само сознательные процессы по самосовершенствованию, социально-профессиональной адаптации, выработке «самомодели» профессии, перестройке иерархии системы ценностей и мотивационной структуры профессионального труда и труда вообще, необходимо отметить, что фундаментальным основанием современной корпоративной культуры является профессиональное самосознание и его культура. В.Л. Оссовский использует термин «профессиональное самосознание» для определения духовного образования двоякого вида:

- во-первых, спонтанно возникающего самосознания группы как феномена ее психологии, как относительно систематизированной совокупности идей, описывающих и оценивающих действительность, с вытекающими из нее директивами действий, функционально связанного с интересами группы, как синонима термина «идеология профессии»;
- во-вторых, определенно систематизированного духовного образования имеющего своих авторов - членов профессиональной группы, продуцирующих идеи, которые формируют привлекательный образ группы. Такое духовное образование есть определенное состояние сознания, возникающее на базе общих интересов группы, в которых интегрируются как объективные, так и субъективные факторы ее существования.

По отношению к корпоративной культуре более подходит второе определение, фиксирующее состояние этого духовного образования, замкнутое в рамках определенной профессиональной группы. По мнению В.И. Каширина, определение профессионального самосознания относиться не только к профессиональной группе, но и к субъектам, в нее входящим, или не входящим в определенном социальном пространстве-времени, но разделяющим его. Это тем более важно, что субъект - носитель профессионального самосознания, будь то личность или социум, рассматривается нами как субъект истории, вбирающий в каждый данный момент своего развития историческое, актуальное и прожективное самосознание.

Следовательно, профессиональное самосознание, будучи составным элементом социального сознания и самосознания исторического субъекта, представляет собой структуру - процесс, реальным проявлением которого в определенном социальном пространстве-времени является культура профессионального самосознания как духовная самоорганизация личности (социума) на основе общечеловеческих ценностей, обеспечивающая соответствующий уровень культуры профессиональной деятельности, направленной на предмет труда, социальную среду и личность или социальную группу - носителя самосознания.

Как отмечает В.И. Каширин, культура профессионального самосознания является как бы «внутренней» составной частью понятия «культура профессиональной деятельности», обозначая речемыслительные интеграционные ценностно-ориентирующие и побудительные процессы. В первом приближении культура профессионального самосознания - это функциональное проявление социального самосознания индивидуумов или социумов, выражающее его интеграционный ценностно-ориентирующий и побудительный потенциал. Иначе говоря, рассматривая профессиональную деятельность как результат способностей и мотиваций, мы выделяем те способности и мотивы, которые берут начало в социальной среде данного социума и обеспечивают высокий или низкий уровень культуры профессиональной деятельности. В истинах, принципах и парадоксах профессионального самосознания содержится оценка знаний о профессии и непосредственно связанных с ней областей общественной жизни, находящих отражение в реальностях социального самосознания. Поэтому культура профессионально самосознания понимается как духовная самоорганизация личности, обеспечивающая высокий уровень культуры профессиональной деятельности, направленной на предмет труда, на социальную среду и саму личность.

Высокую степень влияния на профессиональное самосознание оказывает профессиональное призвание, которое представляет собой относительно устойчивое состояние самосознания, способное «вывести» систему на аттрактор, определив весь жизненный путь субъекта. Изменения этого состояния - ценностных представлений, ценностей-объектов и т.п. - происходят, если пользоваться терминологией Н.Н. Моисеева, по дарвинскому типу, в отличие от бифуркационного. В данном случае проявляется в большей степени вторая аксиома состояния: прошлое влияет на настоящее и будущее. Заметим при этом, что значительную роль в выборе призвания играют социоприродные факторы, влияющие на этот выбор посредством открытой В.И. Вернадским «энергии человеческой культуры» или «культурной биогеохимической энергии».

Важно подчеркнуть, что само наличие социоприродного фактора в призвании человека еще не обеспечивает действенного призвания, которое зависит в большей степени от социальных, случайных, внешних по отношению к индивидуальному сознанию факторов. В этом отношении интерес представляет точка зрения К.Маркса, который разделяет призвание приравненное к желанию и действенное призвание, для которого есть условия вовне, т.е. проявляется эффект резонирующего воздействия. Внешний импульс корреспондируется с внутренним, волевым импульсом, в качестве которого выступает самострессирование как творческий акт самосознания. При наличии резонансного фактора самострессирование является тем «инструментом» самосознания, который способствует сохранению устойчивости системы и превращает структуру - состояние в структуру - процесс. В частности призвание становиться делом всей жизни человека, причиной его профессионального мастерства. В развитии этого процесса встречаются флуктуации, происходят циклические подъемы и спады, но все это - в рамках постоянной профессиональной деятельности, интерес к которой поддерживается как самим профессионалом, так и корпоративной культурой.

Следовательно, профессиональное самосознание, как и самосознание вообще, является системой, сочетающей структуру и функцию, состояние и процесс. Такие структуры в синергетике называются диссипативными, связанными с потерей энергии, рассеиванием. В этом случае имеется в виду, что формирование устойчивого профессионального интереса происходит за счет расширения и обогащения профессиональных функций. Структура-состояние укрепляется за счет «рассеивания», расширения структуры - функции. Очевидно, это явление присуще только социальным системам, в том числе профессиональному самосознанию, совершенствующемуся за счет увеличения степеней свободы при выборе и усвоении профессии, что имеет фундаментальное значение для современной корпоративной культуры.

Значительное влияние на структуру корпоративной культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают факторы внешней и внутренней среды. Уровень значимости внешнего окружения и его учет в корпоративной культуре компании являются одним из важнейших требований системности и эффективности функционирования корпорации. Так как корпорация, представляя собой открытую систему, в очень сильной степени зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов энергии, набора персонала, удовлетворения потребителей своей продукции. И как любая живая система, для того, чтобы выжить, она должна развиваться и адаптироваться к изменениям своего внешнего окружения.

Под сферой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, опосредованное влияние на них оказывающие. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики страны в целом, уровень развития научно-технического прогресса, социокультурные особенности общества, характер внутренних и внешних политических процессов, влияние групповых интересов и т.д.

Следовательно, чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше количество факторов, на которые корпорация обязана реагировать, и выше скорость их изменений, тем сложнее ее организационная структура, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше требования по гибкости и адаптивности корпоративной культуры.

Результатом учета обобщенного влияния этих факторов является разработка миссии корпорации. Как отмечают Э.А. Капитонов и А.Э. Капитонов, миссия корпорации представляет самое обобщенное целеполагание через краткое выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе. Миссия выражается формулировкой идеи, целей и задач. На их основе разрабатывается политика корпорации по реализации «внутренних» и «внешних» целей как заданных результатов, то есть руководящих направлений действий.

Для успешного отражения в миссии и философии корпорации факторов ее - внешнего прямого воздействия, содержатся положения констатирующие, что:

1. Предмет деятельности фирмы и ее собственные потребности носят социально-перспективный и общественно-значимый характер.
2. Фирма не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением законов, в том числе и в области трудового законодательства.
3. Соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мошенничеству.
4. Защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции.
5. Устанавливает с поставщиками взаимоотношения социального партнерства и взаимной выгоды.
6. Осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию и технологии.
7. Признает свою социальную ответственность перед обществом во всех отношениях: в воздействии на качество жизни, помощи незащищенным слоям общества, охране окружающей среды и т.п.

Декларируемые в миссии фундаментальные принципы, ценности, нормы деятельности корпорации вырабатывают профессиональное самосознание, устанавливают сбалансированные взаимоотношения и контакты между сотрудниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности корпорации в социальном аспекте.

В результате, разделение ценностно-нормативной системы на всех иерархических уровнях, ее приоритетность над доходами определяют:

во-первых, сплоченность персонала в единый организм и создание репутации собственного фирменного стиля;
во-вторых, стремление к получению честных доходов, внесению соответствующего вклада в благосостояние общества и поднятию престижа корпорации;
в-третьих, социальную ответственность коллективного и индивидуального поведения с точки зрения стандартов морали, справедливости и качества.

Особое место в структуре корпоративной культуре занимает феномен «корпоративного духа», характерной чертой которого К. Клаузевиц, еще в начале XIX века, считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. Дух, как отметил Г.В.Ф. Гегель, сам по себе - пустое представление, свою реальность он находит во временных формах, его фундаментальное свойство - обладать историей, в которой осуществляется свобода наличного бытия. Временная форма духа - это дух единого народа: «...ему принадлежат индивидуумы; каждое отдельное лицо является сыном своего народа и вместе с тем сыном своего времени, поскольку его государство развивается, ни один не остается позади его, и еще менее того - опережает его. Эта духовная сущность есть сущность индивидуума; он является представителем её, происходит из неё и заключен в ней». Сегодня, как отмечают В.А. Пронников и И.Д. Ладанов, понятие «корпоративный дух» указывает на преданность идеалам организации, на преданность ей самой. С. Юрлов и П.С. Левицкий отмечают, что в Швеции с конца 60-х - начала 70-х гг. XX века любые решения в организациях принимаются после обсуждения всеми сотрудниками. Такая система, по мнению исследователей, поддерживает в сотрудниках чувство ответственности. Каждый сотрудник понимает свою роль и разделяет ответственность за реализацию принятого решения с коллегами.

Корпоративный, командный дух представляет собой определенные «духовные узы», скрепляющие в единое целое активную организационную жизнь, придающие ей соответствующую форму и создающие этим функционирующую корпорацию. В настоящее время, по мнению Кунде Йесперс, корпоративный дух является душой и верой корпорации, своеобразной корпоративной религией, связывающей сотрудников вокруг миссии общим смыслом через совокупность ценностей и принципов, на которых она основана. Корпоративный дух содержит совокупность духовных свойств и функций, сопровождающих трудовую хозяйственную деятельность как идеи, ценности, мотивы, стремления, ожидания, самочувствия и т.п., которыми управляется поведение работников и обусловливается сотрудничество многих в одной коллективной работе. Данные компоненты создают духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности корпорации, проявляющийся в установившемся в ней морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении, самоощущении работников.

Степень его интенсивности, уровень эмоционального накала определяющее влияют на механизмы, динамику и эффективность функционирования корпоративной культуры. В этом аспекте актуально высказывание Л.В. Скворцова о том, что усвоение общих нравственных и социальных принципов придает человеку новое качество, которое определяет его многообразные способности к позитивному социальному поведению во всех сферах жизни. Вместе с тем, оно определяет его отношение к самому себе, оказывается предпосылкой превращения индивида в реального носителя культуры труда, общественных и межличностных отношений.

Корпоративный дух, являясь необходимым условием делового успеха, подразумевает наличие формальных морально-этических и ценностно-нормативных устоев, т.е. морального кодекса. Последним должны проникнуться все сотрудники корпорации, что будет способствовать созданию единой команды на рабочем месте. Сотрудник, проникаясь командными идеалами, автоматически проникается и идеалами корпорации, осознанная преданность формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере целой корпорации. В современном бизнесе важна команда, успех зависит не только от профессионализма каждого, но и от умения работать вместе, от их способности чувствовать партнеров по команде.

Следовательно, корпоративный дух становиться основным управленческим инструментом, вооружает весь персонал единой системой ценностей, политикой мотивации и правил поведения. Корпоративный дух переносит акцент с делового администрирования на духовно направленное управление развитием, рассматривающее человеческие ресурсы и соучастие сотрудников в делах корпорации как необходимое условие ее эффективности и производительности труда.

Формирование корпоративного духа во многом зависит от традиций и символики, системы внутрифирменного информирования. Традиции представляют собой те образцы порядка, отношений, мышления, деятельности и поведения, которые ввиду своей действительной или мнимой принадлежности к наследию фирмы оцениваются ее членами положительно или отрицательно. Они складываются на основе единого критерия и передаются во времени как опыт, накопленный предыдущими руководителями и сотрудниками, и охраняются общественным мнением.

За традициями стоят коллективные представления и устойчивые мотивы, т.е. предпочтения, навыки и умения как продукты жизнедеятельности любой корпорации, являющиеся ее стабилизирующим звеном. Тем самым, они выполняют регулятивную функцию системы связей и зависимостей, создающей прочный, устойчивый трудовой коллектив. Как образцы и правила, позиции и ценности традиции носят обязательный характер, т.к. переживаемые вместе, они создают одинаково испытываемое сопряженное и глубокое взаимодействие с другими индивидуумами, связывающее всех членов корпорации в единое целое.

Традиции как сложившиеся нормы, обычаи, правила производственных отношений, своей рациональностью создают внутрифирменную благоприятную эмоционально-психологическую обстановку. В частности, это спонсорство, благотворительность, меценатство в пользу непосредственной социальной защиты своих работников, создание условий совершенствования, карьерного роста персонала, сотрудников корпорации, мотивация и стимулирование высокопродуктивного труда, политика удержания и сохранения ядра кадрового потенциала. Утрата подобных традиций способна разрушить корпоративный дух.

В то же время, накопленный в прошлом опыт зачастую играет консервативную роль по отношению к современности и обрекает корпорацию на серьезные трудности, отставание в развитии и потерю динамики. консерватизм, принцип традиционности выражает, в том числе и стремление души к постоянству. Кроме того, кадровое обновление в большинстве случаев сопровождается утратой ядра нормативных образцов и разрушением корпоративного духа. Решение этой проблемы находиться в постоянном поиске новаторских традиций сочетающих разумный консерватизм с поддержкой инноваций, творчества каждого сотрудника.

Установившиеся традиции обретают характер моральных норм, т.е. признанного обязательного порядка, которого придерживаются взаимодействующие друг с другом члены корпорации.
Нормы выполняют жизненно важные для корпорации функции:

- во-первых, обеспечивают предсказуемое поведение окружающих в различных ситуациях;
- во-вторых, позволяют стандартно реагировать на ситуации, стабилизируя отношения;
- в-третьих, избавляют работников от неопределенности во взаимодействиях с окружающими;
- в-четвертых, организуют эффективное осуществление совместной деятельности;
- в-пятых, создают «лицо», «имидж» корпорации.

Процесс нормообразования является одновременно и механизмом становления и развития неформальных отношений в корпорации. Как отмечает В.Г. Афанасьев, принятая, осознанная личностью, нравственная норма превращается в мотив поведения, поступков в интересах коллектива, общества в целом. Следовательно, сформировавшаяся система норм способствует, с одной стороны, росту привлекательности членов корпорации, а с другой усиливает групповое давление в отношении тех, кто в своем поведении отклоняется от принятых норм.

Эффективное функционирование традиций, внушающих корпоративный дух, сопровождается: во-первых, ритуалами, обрядами как совокупностью и установленным порядком совершения действий, включающих в себя определенные идеи и вызывающих коллективные чувства. Сила их в эмоционально-психологическом воздействии на личность, группу, сопереживании участников ритуала обрядного действия; во-вторых, символикой как выражением идей, образцов условных опознавательных знаков, действий или предметов, т.е. совокупностью символов для членов корпорации, которыми выступают графические знаки, стиль одежды и т.п.

Практическим инструментом формирования и реализации миссии корпорации, а так же обеспечения эффективного функционирования внутренней культуры и традиций корпорации является Паблик Рилейшнз. Паблик Рилейшнз, или «связи с общественностью», представляет собой деятельность по установлению двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов в достижении взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности. ПР-деятельность выступает как интегрирующий фактор для многочисленных внешних и внутренних связей, в которые вступает современная корпорация.

А.И. Пригожий отмечает, что с помощью ПР-технологий разрабатывается и реализуется стратегия коммуникаций с общественностью; профессионально и компетентно оказывается помощь руководству корпорации при принятии управленческих решений; поддерживается устойчивость институциональных служебных и неформальных отношений, которые обеспечивают согласованность и идентификацию интересов сотрудников с корпоративными целями. С помощью ПР-деятельности традиции корпорации сознательно сохраняются, познаются, укрепляются и пропагандируются.

ПР-деятельность обеспечивает регулирование и контролирование процесса «сращивания» работников с корпорацией, создания чувства их принадлежности к общей корпоративной культуре и воспитания позитивного корпоративного духа. Успех этого процесса зависит от существующего в корпорации «корпоративного кодекса», т.е. основы для принятия управленческих решений, не способных ущемить чьи-либо интересы, права и достоинства. Кроме того, «корпоративный кодекс» устанавливает правила поведения, определенный тип отношений между всеми членами трудового коллектива, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга. Следовательно, корпоративный кодекс направлен на политику «удержания» профессионалов в соответствии с возможностями корпорации и воспитания верности ей и лояльности: все, кто работает в корпорации, должны отождествлять себя с ней.

Для создания и поддержки корпоративного духа в системе внутрикорпоративного информирования акцентируется важность человеческого аспекта, что показывает значимость людей, их достижений, и ведет к улучшению качества работы корпорации. Главная цель внутрикорпоративного информирования заключается в установлении общих взглядов на деятельность корпорации, усилить позитивный смысл диалога между руководителями и подчиненными и побудить всех сотрудников к качественному выполнению своих ролей и соблюдению норм и обычаев. Для этого используются возможности широкого набора каналов распространения внутрикорпоративной информации. Основными каналами информирования, по мнению Э.А. Капитонова, Г.П. Зинченко и А.Э. Капитонова, являются массовые и личные.

Массовые: фирменные публикации, т.е. корпоративная газета, журнал, листок, бюллетень; аудиовизуальные средства, с помощью которых решается не только информационная задача, но и создается благоприятный эмоциональный фон отношений, позитивная социально-психологическая настроенность; доски объявлений (текущие новости), которые соединяют потоки официальной и неофициальной внутрикорпоративной информации; «горячий телефон», т.е. прямое взаимодействие руководителей и подчиненных, дающее возможность быстрого прохождения сигналов «обратной связи» (критических замечаний, предложений).

Каналы личной, неформальной коммуникации, часто являются эффективнее массовой. Связано это с тем, что независимо того, как складываются в корпорации формальные каналы и управляемые процессы коммуникации, они почти всегда дополняются каналами личной коммуникации и неформальными сетями «доверительных» сообщений. Для успешного функционирования личного канала Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс считают необходимым предпринять ряд шагов по выявлению влиятельных лиц и сконцентрировать свое внимание на них; создать лидеров мнения; использовать влиятельных лиц в рекомендательно-свидетельской рекламе.

Особую роль в сфере межличностных, внутрикорпоративных отношений играет лидерство, которое силой духа, неформальными санкциями облагораживает функциональное руководство, формирует единство общего труда. Все рассуждения по поводу хорошего руководителя рано или поздно возвращаются к одному: к взаимоотношениям между ним и сотрудниками, работающими под его началом. Лидерство заключает в себе отношения доминирования и подчинения в пределах данной группы с учетом морального удовлетворения работников, повышения их лояльности относительно корпорации.

Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко и А.Э. Капитонов считают, что лидер - это вождь, стремящий к движению и вести люден, а не управлять ими, и за которым признается право решения в важных ситуациях. Современные корпорации отказываются от жестко контролируемого управления и, как отмечают Дж. Нэсбитт и П. Эбурдин, переходят к руководителям - лидерам, ориентированным на поощрение нового, более предприимчивого, самостоятельного, творческого работника. Данное замечание созвучно мнению В.Г. Афанасьева о том, что руководитель призван расставить людей в коллективе соответственно их способностям и возможностям, с тем, чтобы они принесли наибольшую пользу делу, побудить их к инициативе, творчеству. Следовательно, лидерство в этом плане является социально-психологическим, а не административно-правовым, процессом влияния на других, вызывающим партнерское поведение, согласие и единение с носителем авторитета.

Важнейшим элементом жизнеспособности корпоративной культуры является «человеческий капитал» корпорации. Объясняется это тем, что в условиях глобальной интеллектуализации экономики все больше проявляется движение к новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Как отмечает Р. Кили и X. Пирер, эффективным способом быстрого внедрения нововведений является использование более гибкой рабочей силы способной выполнять широкий спектр заданий и обеспечивать возможность постоянных изменений в производственном процессе. Вызовы рынка требуют от профессиональной деятельности сотрудников все большей и большей междисциплинарной, когда исчезает видимая грань между техническими работниками и менеджерами и когда современный профессионализм обязательно включает в себя такую характеристику, как мобильность в различных сферах деятельности. А.С. Кустарев утверждает, что современная корпорация создает общекультурные условия, в которых сотрудники сами определяют, как их производственный потенциал совмещается с целями предприятия.

Следовательно, концепция «человеческого капитал» актуализирует надутилитарную мотивационную парадигму, акцентирующую перенос в стратегии бизнеса с ближайших резервов эффективности производственно-хозяйственной деятельности на глубинные - социокультурные и морально-психологические, связанные с реализацией политики социального партнерства в корпорации, востребованностью квалифицированного труда и потенциала членов корпорации, имеющих высокий уровень материального благосостояния и социальной защиты по месту работы. В результате инвестиции в развитие человеческого капитала корпорации достигают в странах развитого рынка до половины всех издержек производства. Они перестали быть непроизводительной тратой, а превратились в полезный расход, создающий условия для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала сотрудников, которые дают длительный по времени, значительный по объему и интегральный по характеру экономический и социальный эффект.

Необходимо учитывать, что качество человеческого капитала корпорации зависит не только от эффективности взаимодействия основных элементов корпоративной культуры. По мнению Дж. Коулмана, А.С. Акопяна, В.В. Бушуева, B.C. Голубева и Т.И. Заславской, качественная сторона человеческого капитала определяется уровнем развития четырех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов человеческого потенциала общества, как социально-демографический потенциал общества; социально-экономический компонент; социокультурный аспект и деятельностный потенциал общества.

Социально-демографический потенциал общества определяется структурой населения по поколениям и тендерам, средней продолжительности жизни, а также качеством национального генофонда. Особое значение имеет физическое и психическое здоровье, уровень и качество образования граждан.

Социально-экономический компонент отражает уровень квалификации и профессионализма экономически активных граждан, востребованность обществом их труда, уровень и структуру занятости населения, степень реализации их трудовых, деловых и интеллектуальных ресурсов. Другой составляющей этого компонента служит уровень запросов граждан в отношении прав и свобод, степени социальной защищенности, шансов на жизненный успех, а также их потребностей и платежеспособного спроса на материальные и социальные блага.

Социокультурный аспект характеризует социально значимые особенности менталитета граждан, связанные с процессом социализации в разных национальных, конфессиональных и социальных общностях и характером последующей деятельности. Речь идет о типах нормативно-ценностного сознания, особенностях убеждений и верований, уважении к закону и праву, уровне морали и нравственности, структуре мотивационных комплексов и типов поведения. С точки зрения жизнеспособности общества особенно важно преобладание ценностей самостоятельности и независимости или покоя и защищенности; личной ответственности или патернализма; личного или корпоративного успеха. Наряду с личностными характеристиками социальных субъектов, большое значение имеет степень готовности и способности разных групп и слоев к взаимодействию для достижения общих целей или, напротив, их идейная разобщенность.

Деятельностный потенциал общества выражается в уровне деловых качеств социальных акторов, их энергии, предприимчивости, инициативы. Он проявляется в соотношении инновационных и традиционных форм мышления, действий и других форм активности, а также в объективных возможностях граждан реализовывать свои социальные и творческие потенции, вести активную, полноценную жизнь.

В отечественной науке часто встречаются упрощенные трактовки понятия «человеческий капитал», как совокупности знаний, практических навыков и трудовых усилий человека или как человеческие способности, дарования, навыки, которые следует признать особой формой капитала. В таких определениях теряется сущность человеческого капитала как самовозрастающей стоимости, остается нераскрытой его природа. Возникнув на ранних этапах формирования концепции человеческого капитала, подобные представления претерпели к сегодняшнему дню существенные изменения, обогатившись практикой крупнейших корпораций по управлению интеллектуальным капиталом, через формирование эффективной корпоративной культуры. В настоящее время концепция человеческого капитала концентрирует внимание не на достигнутом уровне развития корпорации, как социальной общности, а в первую очередь на присущей ей внутренней динамике, способности к саморазвитию, усилению своей роли в обществе. Тем самым, центр тяжести переносится с оценки фактически реализовавшейся ситуации на вероятность ее изменения.

Человеческий капитал как функциональная составляющая инновационного производства представляет собой знания, навыки, практический опыт, одухотворенные интеллектуальной активностью, выступающей формой реализации интеллектуальных, нравственно и культурно ориентированных способностей человека к созданию нового, ранее неизвестного знания, обеспечивающего получение интеллектуальной ренты и различного рода преимуществ перед конкурентами. Из определения следует, что интеллектуальная активность является тем компонентом, который отличает способности к творческому труду от способностей к исполнительскому труду, человеческий капитал от простой рабочей силы, определяет условия и природу процесса «капитализации» способностей к труду. С учетом этих соображений рассматриваемое понятие представляет собой интегральную характеристику жизнеспособности корпорации как субъекта собственного воспроизводства, развития и взаимодействия с другими социальными общностями.

Таким образом, интегративно-системный анализ корпоративной культуры позволил осуществить ее концептуально-описательное представление как гетерогенного и многослойного феномена, раскрывающее его прикладной характер. Данный подход связан с процедурой операциональной интерпретации рабочего понятия «корпоративная культура» - расчленением и детализацией до уровня эмпирических элементов, имеющих корпоративные показатели и индикаторы. В результате удалось не только сформировать общее представление о ее структуре, но и создать собственный «образ» исследуемого явления.

Раскрытие комплекса корпоративных начал элементов корпоративной культуры делает ее наблюдаемой, измеряемой и, соответственно, способствует глубокому проникновению в процессы формирования, функционирования и эффективного использования ее потенциала. Следует отметить, что рассмотренные элементы корпоративной культуры обладают мобилизующими и консолидирующими началами, задающими компаративистский контекст корпорации, как социальной общности, развивающему управлению и социально - трудовым отношениям. Структурные элементы корпоративной культуры представляют собой культурные образцы, обладающие духовно-материальным и духовно-практическим потенциалом, проявляющемся в решении вопросов внутренней интеграции сотрудников и внешней адаптации корпорации.

Основы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обыч-но регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регла-ментации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации — это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая — ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании — это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности — характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности .

Тип управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер-сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.

Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять.

В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

• отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
• отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
• рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
• отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Диагностика корпоративной культуры

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры — той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling — C-Sortтм («Моделирование целевой культуры»).

Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

- поощрение командой работы;
- безусловное исполнение решений своего руководителя;
- прогнозирование изменений в бизнес-среде;
- поддержка альтернативных точек зрения;
- завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем — для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант — онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных.

Результаты анкетирования позволяют:

- наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;
- сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;
- сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;
- выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;
- определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;
- выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;
- сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sortтм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать — как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь — как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.

Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение — разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем — ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента — внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива — «наказуема».

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях — естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация. Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь, все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации — экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий. На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха — программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций — создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации — контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур — есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

Формирование корпоративной культуры в организации

Общие положения

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.

Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться требуемой квалификацией и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для интериоризации требований организации, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации – с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;
- формулирование стандартов поведения членов организации;
- формирование традиций организации;
- разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

- все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
- у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
- «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
- день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
- если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;
- за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
- все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;
- обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации;
• коммуникационная система и язык общения;
• внешний вид, одежда и презентация себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
• процесс развития работника и научение;
• трудовая этика и мотивирование.

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1. Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);
2. Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);
3. Сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающему вопросы для расчетов индексов групповой оценки и социометрические критерии;
4. Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Ценностные ориентации - социально-психологическое понятие, с помощью которого выявляется личностный смысл для людей определенных материальных и духовных явлений.

Вознаграждение - один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Деловая этика - совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее члены в сфере управления и предпринимательства.

Имидж - образ, изображение, распространенное представление о характере того или иного объекта.

Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Профессионально важные качества – индивидуальные особенности человека, обеспечивающие успешность профессионального обучения и осуществления профессиональной деятельности.

Коммуникации - способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде письменных и устных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Самореализация - высшее желание человека реализовать свои таланты и способности.

Способности – индивидуально-психологические особенности индивида, обуславливающие возможность успеха в какой-либо деятельности.

Самооценка – оценивание человеком собственных личностных качеств, поведения и достижений.

Профессиональное самоопределение – процесс формирования человека как субъекта профессиональной деятельности.

тема

документ Информационные процессы
документ Качество жизни
документ Метод сбора информации
документ Способы разрешения конфликта



назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами

важное

1. ФСС 2016
2. Льготы 2016
3. Налоговый вычет 2016
4. НДФЛ 2016
5. Земельный налог 2016
6. УСН 2016
7. Налоги ИП 2016
8. Налог с продаж 2016
9. ЕНВД 2016
10. Налог на прибыль 2016
11. Налог на имущество 2016
12. Транспортный налог 2016
13. ЕГАИС
14. Материнский капитал в 2016 году
15. Потребительская корзина 2016
16. Российская платежная карта "МИР"
17. Расчет отпускных в 2016 году
18. Расчет больничного в 2016 году
19. Производственный календарь на 2016 год
20. Повышение пенсий в 2016 году
21. Банкротство физ лиц
22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
24. Как получить квартиру от государства
25. Как получить земельный участок бесплатно


©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты