Долгосрочные цели и нормы обязательно необходимо подкреплять системой организационной поддержки. Эта долгосрочная поддержка должна быть как на уровне системы мотивации, так и системы управлении. Если система мотивации (вознаграждения) будет ориентирована на краткосрочный результат – прибыль в текущем году, то такая краткосрочная цель войдет в противоречие с целями долгосрочного развития. Необходима система мотивации, балансирующая долгосрочные и краткосрочные результаты.
Чем хорошие цели отличаются от плохих? Наилучшим ответом на эти вопросы могут служить пять критериев, которыми руководствуются менеджеры при выборе долгосрочных целей: они должны быть гибкими, измеримыми, мотивирующими, соответствовать миссии компании, и быть понятными.
Гибкость. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было адаптировать к непредвиденным или чрезвычайным изменениям во внешнем окружении компании или ее конкурентной ситуации. К сожалению, ради гибкости обычно приходится жертвовать конкретикой. Одним из способов обеспечить гибкость цели независимо от содержания является допущение изменений скорее в количественном выражении, нежели в характере обязательств, которые берет на себя компания. Например, если вследствие изменившихся обстоятельств департамент кадров не способен достичь цели обучить 15 супервайзеров в течение пяти лет, это количество может быть уменьшено при сохранении самой программы подготовки кадров.
Измеримость по содержанию и срокам исполнения. Цели компании должны ясно и конкретно указывать, что должно быть сделано, и в какие сроки. Это и означает измеримость целей по содержанию и срокам. Например, цель «постоянно улучшать наш показатель рентабельности инвестиций» было бы лучше сформулировать как «повысить рентабельность инвестиций нашей линии бумажных продуктов минимум на 1 % в год и в целом на 5 % в течение следующих трех лет». Великолепный пример формулировки цели дает компания IAG (Insurance Australia Group) предлагающая широкий спектр продуктов индивидуального и коммерческого страхования. IAG выбрала своей финансовой целью достичь показателя доходности собственного капитала, который в 1.5 раза превышал бы средневзвешенную стоимость капитала.
Мотивация. Производительность труда сотрудников повышается, когда поставленные перед ними цели оказывают мотивирующее воздействие: они должны быть достаточно сложными, чтобы бросить вызов, но не должны быть слишком трудными, чтобы не вызвать чувство фрустрации.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Цели, которые могут быть достигнуты без усилий, также не способствуют мотивации. Проблема состоит в том, что люди по-разному оценивают степень сложности. Одна и та же цель может быть вызовом для одних, поводом отчаяться для других и недостаточно интересным делом для третьих. Одна из полезных рекомендаций состоит в том, чтобы формулировать коллективные цели для определенных групп сотрудников.
Цели должны быть также достижимыми. Это легче сказать, чем сделать.
Motorola является одной из компаний, умеющих хорошо конструировать корпоративные цели. Принадлежавшая компании доля рынка мобильных телефонов сократилась с 26 % до 14 % в пользу главного конкурента Nokia, который также увеличил продажи и за счет других производителей, помимо Motorola.
Руководство Motorola сформулировало следующие амбициозные долгосрочные цели, достижение которых должно было помочь восстановить утраченные позиции:
1. Сократить расходы на организацию сбытовой деятельности, маркетинг и администрирование с $2.4 млрд. до $1.6 млрд. в течение одного года.
2. Увеличить валовую маржу прибыли с 20 % до 27 % в течение двух лет.
3. Сократить количество моделей телефонов до 20, или на 84 %, а производство силиконовых деталей снизить до 100 наименований, или на 82% в течение трех лет.
Соответствие миссии. Долгосрочные цели должны соответствовать общим задачам компании, сформулированным в ее миссии. Достижение каждой долгосрочной цели должно становиться шагом в реализации миссии. Цели, не отвечающие миссии, подрывают стратегические усилия компании. Например, если миссия ориентирована на рост, будет контрпродуктивным ставить целью снижение коэффициента общей задолженности до 1.00. Такая цель не соответствует миссии.
Понятность целей. Стратегические менеджеры на всех уровнях иерархии должны понимать, что ими должно быть сделано. Они должны знать также, каким образом будет оцениваться их деятельность. Следовательно, формулировки заданий должны быть в равной степени понятными как постановщикам задач, так и исполнителям. Представьте себе, какая неразбериха могла бы возникнуть по поводу следующей формулировки: «повысить производительность департамента кредитных карт на 20 % в течение двух лет». Как это следует понимать? Должны ли сотрудники департамента выдать больше кредитных карт? Или им следует увеличить частоту использования уже выпущенных карт? Или имеется в виду увеличение объема работы, выполняемой каждым сотрудником департамента? Что эта нагрузка должна увеличиваться ежегодно? Может быть, речь идет о внедрении через 2 года компьютеризированной системы, которая и увеличит производительность? Цели должны быть ясными, осмысленными и непротиворечивыми.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
