Для оценки деятельности часто используют индикаторы (от лат. indicator - указатель) - доступные наблюдению и измерению характеристики изучаемого объекта. В экспериментальной ситуации индикаторы замещают, обнаруживают, представляют другие характеристики изучаемого объекта, обычно не доступные наблюдению и измерению. Индикаторы позволяют в определенной степени предвидеть, в каком направлении следует ожидать развития экономических процессов. В менеджменте индикаторы чаще называют показателями: показатель [economic index figure, activity indicator] (в экономике) — выраженная числом характеристика какого-либо свойства экономического объекта, процесса или решения.
Показатель, если он измерим, и есть однозначная методика измерения, – это объективные, но косвенные данные, которые имеют непосредственную, но одностороннюю и не всегда достаточно ясную и определенную связь с целью деятельности организации. Односторонность во многом снимается установлением системы показателей (например, ССП), но неопределенность при этом нисколько не снимается, возможно, даже увеличивается.
Каплан и Нортон в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» дали следующую цепочку деятельности: Цели – Показатели – Задачи – Инициативы. При этом они не дают определений понятиям цели, показателя, задачи и инициативы, поэтому просто приведем примеры из книги.
Цель – Развитие знаний и навыков в маркетинге. Показатель – Процент доступных стратегических знаний и навыков. Задача – Довести до 100% через два года.
Цель - Сократить временной цикл разработки продукта. Показатель - Временной цикл развития продукта. Отсюда видно, что цель – это достижение любого заданного показателя.
Первый пример вообще нельзя признать положительным, так как измерить «доступные стратегические знания и навыки» невозможно, им можно только дать чисто субъективную оценку.
Что касается второго примера, то может ли сокращение временного цикла разработки продукта быть целью организации? Конечно, нет. Временной цикл можно сократить всегда, только соответственно ухудшится и качество продукта. Каждый продукт имеет свой оптимальный цикл разработки – один продукт больше, другой меньше.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
И, если организация будет выпускать все более и более сложную продукцию, средний цикл разработки будет постоянно увеличиваться.
Каплан и Нортон писали: «Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии "окружающей среды" и "хода выполнения полета"». Это совершенно правильно, но если пилот будет просто поддерживать все показатели на заранее заданном уровне, то совершенно неизвестно, куда он прилетит.
Показатель не может быть самоцелью, на достижение которой направляется деятельность организации и мотивируются члены организации. Если какой-то из показателей выходит за определенные рамки, то надо просто посмотреть стратегические проекты и планы и разобраться, требуется ли в данных конкретных условиях их коррекция. Например, если показатель времени обучения сотрудников ниже определенного, посмотреть, нужно ли увеличивать это время для эффективного проведения текущих проектов или в данном конкретном случае это и не требуется.
Основное – это цель, доставить такой-то груз, в такую-то точку, в такой-то срок, с такими-то затратами, т. е. предвидимый конечный результат. Составляется график полета с промежуточными точками, в полете, конечно, летчик пользуется показаниями приборов и поддерживает значение показателей такими, какими он считает нужными при данных условиях внешней среды, которые будут наиболее эффективными в данных условиях. Летчику не ставится цель поддерживать показания каждого прибора на заданном уровне, и его деятельность не оценивается по тому, насколько четко он выдерживал заданные показания приборов во время полета, оценка идет по конечному результату – срокам и затратам ресурсов на доставку груза.
Основной недостаток системы управления по показателям
Основной же недостаток показателей при их использовании в управлении (в отличие от получения конечных и промежуточных результатов) заключается в том, что их можно «получать» и путем манипуляций с цифрами, приписками, достигать чисто формально, а также и без всякой практической пользы для организации, и даже нанося вред организации (но получая при этом личную выгоду).
Примеры (из различных источников):
• Время на обучение сотрудников (чел/час) – посылать самого незагруженного сотрудника на достаточно длительные курсы обучения (и неважно чему).
• Затраты на обучение сотрудников (руб.) – посылать самого незагруженного сотрудника на достаточно дорогостоящие курсы обучения (и неважно чему).
• Затраты на исследования и разработки (руб.) – проводить «исследования» по несущественным для организации вопросам.
• Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресурсов компании (%) – всегда без труда, если требуется, можно повысить до требуемой величины.
• Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников – всегда под каждый проект можно «организовать» рационализаторское предложение.
Эти примеры можно продолжать, но очевидный вывод один - показатели теряют всякий смысл, если их достижение мотивируется, т.е. за их достижение выдается вознаграждение исполнителям. Причем такая система может не просто не давать положительного эффекта, но может и наносить вред делу достижения поставленной цели – получения результата деятельности организации.
Индикаторы (показатели) деятельности – достижения поставленной цели нужны и необходимы, но они не могут являться целями, на которые мотивируется деятельность членов организации. Деятельность членов организации должна быть направлена на достижение цели организации – выполнению программ и проектов, их этапов. А индикаторы и показатели будут истинно (но не полно) отражать деятельность организации только тогда, когда их величина не будет мотивирована, когда за их достижение не будет устанавливаться вознаграждение их исполнителям. Как только показатели становятся предметом мотивации – они сразу же теряют всякую объективность.
Показатели не могут быть самоцелью!
Сбалансированная система показателей (ССП) была разработана в ходе исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute). Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В ходе этой работы Каплан и Нортон не только создали систему показателей, но сделали попытку развития ССП в систему стратегического менеджмента, только, не смотря на их обещания, итоги оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще не удовлетворительными.
Возможные причины кроются в том, что вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя. Ведь показатели, что бы система ССП была системой менеджмента, должны мотивироваться: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод».
Риск – это очень мягко сказано. Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: "Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика"».
А примеры, как осуществляется манипулирование показателями, мы постоянно видим вокруг. И не просто манипулирование, а даже получение нужных показателей не только неэтичными и оппортунистическими путями, но даже преступным путем, это наглядно показал ставший достоянием гласности пример с ЧП в нашем МВД, когда полицейские для получения нужного показателя раскрываемости преступлений шли даже на пытки и убийство!
Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде, т.е. именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась.
Конечные результаты и показатели
Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а соответствии с теорией стратегического управления основная задача организации – это поставить цели — сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и её членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками. Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации. Организовывать деятельность организации необходимо не на показателях, а на достижении поставленных целей – достижении результатов. Аналогично и организационная культура должна ориентироваться не на показатели, которыми можно манипулировать, а на достижение цели организации – получение результата. Подмена результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры.
Если говорить четче, нужно мотивировать достижение не цели, а достижение конечного результата, причем результата у потребителя (некачественный продукт он вернет), а не на складе готовой продукции. Что касается сроков, то неустойки за невыполнение сроков (или премии за сокращение сроков – это бывает, но редко) задаются в Договоре. Что касается фактических затрат, то их экономия или перерасход непосредственно влияет на премию, причем (к тому же) автоматически - закладывается в автоматизированную систему. Как же измерить конечный результат (и организации в целом, и структурных подразделений, и членов организации), чтобы по нему можно было бы осуществлять управление, мотивировать на него коллектив организации?
1. Основное измерение - это принят результат заказчиком или нет. Но если после приемки заказчиком обнаруживается скрытый брак, все работы по его устранению проводятся бесплатно (без выделения дополнительных средств). При этом заказчиком для структурных подразделений и членов организации является вышестоящее структурное подразделение или сама организация для подразделений верхнего уровня иерархии.
2. Соотношение плановых ресурсов и фактических. Если после приемки результата есть экономия, ее определенная часть поступает в премиальный фонд, если перерасход, опять же определенная часть снимается из премиального фонда (автоматически).
3. Сроки. Во-первых, удлинение сроков, как правило, означает и перерасход ресурсов, а сокращение - экономию ресурсов, т. е. соответствующее изменение премии. А если за задержку сроков предусмотрены санкции, они частично также компенсируются из премии (автоматически).
Все измерения полностью объективны, какие либо манипуляции ими практически исключены.
Что касается непроизводственных подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям, то нужно создавать четкое видение конечного результата у потребителя услуги. Услуга сама по себе ничего не стоит (какие бы показатели ей не приписывали), если она не дает результата ее потребителю. Измеримый результат в данном случае – это тот результат, который достигается потребителем услуги. Например, в ИТ-отделе конечный результат - это период простоя оборудования, который легко измеряется и во времени, и в денежном выражении (амортизация оборудования или потери из-за простоя).
При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и автоматизированы. Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство (субъективно), а сами итоги деятельности – результаты. Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена. Оценка деятельности должна осуществляться по конечному результату, но при постановке цели необходимо, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности, но и видение своих личных результатов – своего вознаграждения за свой труд, перспективы своего роста.
Система показателей при управлении по конечному результату также может быть очень полезна: например, из статистики можно выяснить, что сроки поставки часто идут с опозданием, организации приходится платить штрафные санкции, и следует обратить внимание на этот вопрос и при планировании сроков, и при организации работ. Система показателей – это система мониторинга и анализа деятельности, которая может оказать существенную помощь при разработке программ и проектов развития организации. Но нужно понимать, что это не система целей организации. Кроме того, оптимальное значение любого показателя для организации не является постоянной величиной. Всегда есть этапы, когда, например, обучение персонала вовсе не нужно, или напротив - когда оно необходимо в большом объеме. Поэтому показатели работают на больших отрезках времени, но тогда они теряют свою оперативность (возможность оценивать деятельность организации внутри этапов). Требуемые показатели могут определяться программами достижения поставленных целей, но не отвлеченно от них.
Наша практика показала, что лучше четко и образно поставить цель, предвидеть требуемый измеримый результат, разработать конкретные программы достижения поставленной цели, мотивировать коллектив на достижение поставленной цели, чем искать косвенные показатели как-то связанные с поставленной целью и ориентировать деятельность организации на достижение этих показателей. И в последнем случае достижение показателей вовсе не будет означать достижение цели организации. Организация может достичь заданных показателей, но, при этом, может даже удалиться от поставленной цели.
Это касается и организации в целом, и ее структурных подразделений, и ее членов.
Почему же на практике очень часто применяют системы показателей? Питер Друкер писал: «Главная трудность заключается на самом деле не в том, что бы определить, какие цели нам нужны, а в том, что бы решить, как установить их. Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения». А определяют то, что легко измерить: время на обучение, процент раскрытых преступлений и т.д. И определяет сами показатели не руководитель организации (ему не до этого), а кто-то из членов организации. Собственно говоря, любой показатель деятельности организации, который можно измерить, оказывает влияние на достижение поставленной цели, однако, во-первых, это влияние косвенно и его трудно предсказать, а во-вторых, любой показатель можно «подогнать», если это нужно, под требуемую величину.
Задача же постановки цели организации (предвидения конечного результата) – это задача только руководителя (или даже собственника), цель достаточно просто поставить в общем виде, но поставить измеримую цель организации и систему соответствующих частных измеримых целей уже достаточно сложно, поэтому это часто и не делается, вместо цели указываются функции и показатели. При этом сам вопрос достижения цели практически отпадает. Организация работает по косвенным показателям, а результат: что получили, то и получили, его предвидение отсутствует.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
