Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.
Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи.
К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва. Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.
Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.
Для определения ценности сотрудника следует установить:
• Какова компетентность каждого занятого в компании?
• Насколько наши люди компетентны по сравнению с персоналом конкурентов?
• В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании — насколько люди загружены работой?
• Каков уровень расходов организации на персонал?
На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Оценка профессиональных знаний
Оценка компетенций
Что оценивается
технические знания (функциональные особенности продукта, настройки и пр.)
• паттерны поведения
• личностные качества, необходимые для выполнения функциональных обязанностей
• способности (талант)
Что не оценивается
• умение работать
• эффективность применения знаний на практике
реальные знания и опыт
Кто разрабатывает инструменты и методы оценки
как правило, разработчики стандартизованных тестов
как правило, бизнес-консультанты
Стандартность/ индивиду
лизация методов оценки
типовые тесты без дифференциации по исполняемым сотрудником при работе ролям
набор компетенций часто формируется на основе типов
го перечня, без учета специфики работы конкретного сотрудника
Сложность процесса оценки
несло
ный
сложный
Вид оценки
узкоспециализированная
обобщенная
Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.
Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:
• субъективизм оценщиков;
• трудности сравнения оценок, полученных в разных организациях (для одной и той же должности могут использоваться различные перечни компетенций);
• отсутствие базы для сравнения (например, она есть при применении профессиональных стандартов).
Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки профессионального уровня сотрудника, которая может быть использована в любой отрасли.
Чтобы стать «идеальным», новый инструментарий должен был соответствовать ряду требований:
• профиль компетентности включает в себя только те знания, умения, навыки, которые стратегически важны для компании;
• результаты оценки должны быть точными и объективными;
• используются четкие, измеримые, однозначно понимаемые всеми оценщиками критерии; необходимо обеспечить прозрачность получения данных и их сопоставимость;
• методика проста и доступна, так что оценку может проводить не только HR-специалист, но и руководитель подразделения, не знакомый с тонкостями управления персоналом;
• методика позволяет проводить оценку регулярно;
• предусмотрен инструмент анализа накопленных баз данных;
• выбранные для оценки знания, умения и навыки должны быть дифференцированы по направлениям, например, технические, методологические, управленческие, общие.
Кроме того, требовалось, чтобы профиль компетентности был системным, валидным, простым и гибким. А также универсальным — чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании обучения и развития персонала, разработке системы оплаты труда.
Учитывая все эти ограничения, мы приступили к разработке «идеального» профиля специалиста.
I этап. Работа началась с определения должностей, для которых нужно было сформировать профили.
Далее для каждой должности был определен:
• перечень задач, которые должен выполнять сотрудник (а также их приоритеты);
• степень его участия в выполнении этих задач.
Затем определили перечень навыков, необходимых для реализации каждой задачи и рассчитали вес каждого навыка.
II этап. Поскольку инструмент «профиль компетентности» должен быть понятным для руководителей подразделений и простым в использовании, мы предусмотрели возможность представления оценок не только в количественном виде (в баллах), но и в качественном — в виде отзыва, ответов на вопросы анкеты и т. д. При этом данные оценки конкретного сотрудника всегда можно сравнить с эталоном — «идеальным профилем компетентности».
III этап. Разработанный инструмент нужно было сначала «обкатать».
Пилотный проект показал, что новая методика позволяет делать подробные аналитические отчеты (по отдельным работникам и по подразделениям), в частности:
• определение соответствия сотрудника занимаемой должности (через соотношение текущей оценки и «идеальной» для данной должности);
• анализ уровня заработной платы;
• определение зоны развития;
• оценка степени удовлетворенности сотрудника;
• поиск путей повышения производительности труда;
• определение роли человека в команде;
• анализ рисков.
Кроме того, можно получить специализированные отчеты — например, для планирования численности персонала под будущие проекты/ задачи компании и сформировать базы данных по результатам проведения уже привычных для HR-специалистов методов (например — «360°»).
Автоматизация процесса оценки позволяет избежать затратной по времени бумажной работы. Для удобства восприятия результаты оценки (анализа) можно представить в графическом виде (диаграммы).
Инструмент «профиль компетентности» хорошо зарекомендовал себя при подборе сотрудников, подготовке плана обучения и развития, формировании кадрового резерва.
Опора на «профиль компетентности» позволяет провести не только вертикальную, но и горизонтальную группировку должностей, что делает этот процесс более объективным. В результате руководители получают возможность гибко настроить систему мотивации.
На основе профиля компетентности:
• определяется диапазон («вилка») оклада, доступный для сотрудника на конкретной должности;
• уровень оклада привязан к оценке — конкретным показателям, что повышает его объективность, а также позволяет связать показатель «ценность сотрудника» с его «стоимостью» для компании;
• поскольку уровень оклада напрямую зависит от компетентности работника, повышается мотивация человека к развитию и обучению.
Расчет «вилки» оклада на основе оценки компетентности в нашей компании производится следующим образом:
Окладцел + (Баллсотр – Баллмин) х К
Окладсотр = Окладцел ± 10%
где:
• Окладцел — целевая заработная плата сотрудника (реальный оклад должен отличаться не более чем на 10%; большие отклонения необходимо согласовывать с топ-менеджерами);
• Баллсотр — балл, набранный сотрудником при оценке компетентности;
• Баллмин — минимальный балл, при котором ценность сотрудника сопоставима со стоимостью его содержания (определяется из пропорции, на основе ФОТ к суммарным затратам на персонал; по данным пилотной оценки — примерно 1000 баллов);
• К — коэффициент для пересчета баллов в деньги (может определяться для каждой специальности отдельно). В первую очередь, это управляющий коэффициент, с помощью которого определяется увеличение оклада в части инфляционной составляющей, и далее рассчитывается нормативный ФОТ).
При таком подходе вознаграждается глубина знаний и качество навыков, которые может использовать на своем рабочем месте сотрудник, а не только выполнение порученной ему в настоящее время работы.
При оплате «за компетентность»:
• базовая ставка зарплаты привязана к оценке уровня знаний и умений, а для роста зарплаты сотруднику необходимо документально подтвердить повышение квалификации;
• основанием для увеличения зарплаты при смене работы становится подтверждение профессионального мастерства, а не сам по себе факт «занятия должности» или стаж работы;
• сотрудники получают дополнительную мотивацию для повышения квалификации;
• за счет упрощения перехода людей с одной должности на другую растет гибкость организации.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
