Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым строится кадровая работа.
Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется.
Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:
1. обеспечить организацию квалифицированным персоналом;
2. предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным;
3. сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда;
4. повысить удовлетворенность работников результатами труда;
5. предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития;
6. сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат;
7. усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала;
8. мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.
Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:
1. эффективность при подборе и расстановке персонала;
2. справедливость оплаты труда и мотивации;
3. карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации;
4. оказание помощи при решении личных проблем работника.
Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.
Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.
Содержание направлений работы по управлению персоналом можно разделить на несколько пунктов:
• Кадровое делопроизводство.
Этот раздел включает в себя кадрово-регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:
1. прием, увольнение и перемещение;
2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные);
3. регистрация больничных листов;
4. учет работников организации.
• Аналитическая работа.
Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. формирование отчетности;
2. проведение оценочных процедур;
3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях;
4. составление различных планов по работе с персоналом.
• Работа по обучению персонала:
1. плановое обучение;
2. организация обучения в специализированных учебных центрах;
3. организация тренингов различной направленности.
• Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:
1. подбор и отбор персонала;
2. расстановка работников по должностям;
3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.
• Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.
В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.
План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.
Оперативный план
Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.
Например, оперативный план может содержать планирование:
• потребности в специалистах,
• адаптации персонала,
• сокращения персонала на какой-то период времени,
• расходов на подбор и содержание работников,
• обучения персонала различной направленности,
• карьеры сотрудников в организации,
• формирования кадрового резерва,
• перемещений персонала,
• пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.
Стратегический план
Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.
Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.
Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.
Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.
Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.
Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.
Положение о работе с персоналом
Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.
Правила внутреннего трудового распорядка
Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:
• формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины;
• эффективная организация трудового процесса;
• рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых;
• обеспечение высокого качества труда.
Должностная инструкция
Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:
• перечень должностных обязанностей работника;
• определение сферы ответственности работника;
• порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями;
• порядок замещения отсутствующего работника.
Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.
Штатное расписание
В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.
Положение о формировании кадрового резерва в организации
Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.
Положение об этапах адаптации персонала
Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.
Положение по подбору и отбору персонала
Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.
Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.
Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.
Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.
Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться.
Эти факторы делятся на:
1. Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
2. Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.
Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:
• подбор кадров;
• система оплаты труда;
• обучение персонала;
• формирование кадровых процедур;
• социальные отношения.
Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.
В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.
Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.
Работа с персоналом в организации
За последние десятилетия специалистами в области управления человеческими ресурсами, было замечено качественное изменение рабочей силы. В настоящий момент — это образованные и более обеспеченные и мобильные люди, в круг интересов которых входит, кроме прочего, участие в принятии решений в компании. Люди, способные пойти на риск, в значительно меньшей степени верные организации либо компании, более самостоятельные и предприимчивые. Для эффективного управления современной генерацией работников необходима новая, более гибкая и совершенная политика, нежели ранее и это, в свою очередь, ставит все возрастающие требования к управлению организацией, в общем.
В современных условиях, такие качества как: опыт, знания, инициатива и предприимчивость сотрудников являются очень важными стратегическими ресурсами компаний. При этом наиболее часто возникающим среди подавляющего большинства организаций является вопрос: «Как справиться с разрывом, отделяющим развитие рыночных стратегий, новые организационные структуры и способы управление персоналом?». Чтобы добиться успеха, предприятиям необходимо при разработке концепций управления руководствоваться тем фактом, что в основе совершенствования методов и систем управления всегда находятся человеческие ресурсы.
Под влиянием динамического развития нынешних предприятий, а также, интернационализации их деятельности и возникновения подходящих условий на рынке труда в России, отношение к работе с персоналом изменилось довольно значительно. Совокупность таких значимых факторов как: новые разработки в области трудового законодательства, усложнение выполняемой работы, изменения трудовых отношений в сторону производственной этики и социальных ценностей, повышаемые требования к уровню квалификации работника — все это стало причиной актуальности предпринимательско-рыночного подхода, в основе которого находится слияние экономических и кадровых целеустановок.
Сегодня многие организации ощутили потребность преобразовать управление персоналом в единую эффективную и хорошо отлаженную систему, подчиненную соответствующей стратегии и состоящую из различных мер по работе с кадрами, которые сопряжены по времени и содержанию.
Работа с персоналом представляет из себя широкий комплекс мероприятий, единовременно или постоянно проводимых руководителями или же работниками кадровых служб организации. Данные мероприятия, как правило, связаны с формированием и развитием персонала для достижения стратегических задач, поставленных перед компанией.
Обычно, кадровая политика компании зависит от планов и программ и включает в себя такие мероприятия как: поиск компетентных и высококлассных специалистов, наем, подбор, расстановка, подготовка или переподготовка, профориентация, продвижение и работа с резервом на назначение вместе с необходимыми мерами по вхождению работника в должность и его дальнейшей адаптации, мотивация персонала, система оплаты труда и многое другое.
Оперативный план работы с персоналом является детализированным и разбитым по временному, объектному, структурному признакам план, в котором изложена подробная проработка действий, подкрепленных обоснованиями и необходимыми расчетами.
В содержание оперативного плана входит:
- планирование потребности в сотрудниках;
- планирование методов привлечения персонала;
- планирование трудовой адаптации новых сотрудников;
- планирование сокращения либо высвобождения персонала;
- планирование обучения и др.
Эффективная стратегия управления персоналом компании необходима для соединения в единое целое многочисленные аспекты HR-менеджмента. Она способна стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников организации, в частности, на их квалификацию, трудовые и другие качества. Способна создать целостную комбинацию, состоящую из элементов политики управления персоналом, которая соответствует конкретной целевой группе. Если же хотя бы один из элементов, к примеру, система оплаты труда или подбор персонала, будет неудачно просчитанным, риск того, что неудачными окажутся и другие использованные инструменты значительно увеличивается. Поэтому, несогласованное, изолированное применение инструментов управления персоналом, способно повлечь негативные последствия на компанию и ее деятельность. Проще говоря, взаимосвязь отдельных элементов в системной комбинации возможна только благодаря использованию конкретных деталей и воспринимается работниками как составляющая единой системы управления организации, в которой они работают.
На самом деле, однозначного ответа на вопрос «Что такое стратегия управления персоналом?» не существует, так как многочисленные результаты научных дискуссий довольно противоречивы друг другу. Этим можно объяснить и противоречивость существующей сегодня терминологии.
Тем не менее, несмотря на разногласия исследователей, имеются некоторые общие черты стратегии, по которым специалисты достаточно единодушны:
1. Стратегии управления персоналом, как правило, являются долгосрочными, поскольку нацелены они на разработку и изменение психологических мотиваций, установок и структуры трудового коллектива, а такие изменения происходят только спустя некоторое время.
2. Стратегии управления персоналом составляются с учетом большого количества факторов и неразрывно связаны с общей стратегией компании.
Использование организационных инструментов дает надлежащий результат только в случае, если сотрудники компании являются индивидуумами. Касаемо квалификации и мотивации можно сказать, что здесь организационные инструменты необходимы для направления поведения работников в русло интересов компании. Параллельно с работниками, объектами управления в отношении персонала также могут быть условия труда, структура персонала и прочее.
Для долгосрочного управления структурой персонала необходимо, прежде всего, выявить оптимальную структуру. Так, при структурировании персонала важными критериями являются квалификация, возраст, пол и даже иногда, национальность сотрудников. Взяв за основу данные критерии можно, с большой долей вероятности, определить сегменты (группы) персонала, которые способны максимально повлиять на достижение целей компании.
К примеру, если на предприятии работает относительно большое число сотрудников, которые принадлежат к категории от 60 до 65 лет, то это значит, что в ближайшем будущем необходимо начать процесс привлечения новых (молодых) специалистов. Или же, если в компании основная масса работников относится к категории от 35 до 45 лет — это значит, что подрастающая смена еще долго не получит возможности занимать руководящие должности и так далее.
Организация работы с персоналом, как явление представляет собой более объемное понятие, нежели просто «работа с кадрами». Новые условия современных реалий изменили философию, сохранив при этом, стандартные классические задачи администрирования, но видоизменив их в соответствии со стратегической концепцией по руководству предприятия. При этом управление персоналом является не только одной из частей стратегии развития компании, но органически совмещается с ней. Такая политика должна быть ориентирована на планы и тенденции хозяйственного развития, а также, на достижение поставленных задач организации и обязана учитывать: сохранение рыночной независимости компании; ее долгосрочное развитие; необходимый рост организации и его самофинансирование; получение соответствующих дивидендов; финансовое равновесие; закрепление достигнутой прибыли.
Сегодня, основу концепции управления персоналом составляют:
- слияние управления персоналом и стратегии бизнеса;
- постоянно возрастающая роль личности сотрудника в определении своего развития;
- умение формировать и направлять мотивационные установки как одного работника, так и группы, в соответствии с общей стратегией развития предприятия и другое;
Если говорить кратко, то стратегическая роль управления персоналом определяется так: управление персоналом обязательно должно присутствовать на высшем уровне управления компанией; линейное руководство должно принимать участие в реализации управления персоналом; функция управления персоналом должна быть учтена при создании стратегии бизнеса.
Направления кадровой стратегии создаются с помощью:
- организации связей и отношений с рынком труда и трудовыми ресурсами фирмы;
- политики использования работников;
- создания и реализации стиля управления человеческими ресурсами;
- организации горизонтальной кооперации;
- организации условий труда и рабочего места в частности;
- политики признания и вознаграждения личных успехов сотрудников;
- выбора системы оплаты труда;
- политики повышения квалификации кадров;
- коммуникационной политики.
На сегодняшний день, имеется определенное количество несоответствий между новыми жесткими условиями бизнеса и практикой управления персоналом на территории России. Несомненно, роль функции управления персоналом значительно возросла, но при этом, специалисты по кадрам практически не занимаются управлением в соответствии со стратегией компании, а больше «тушат пожар». Линейные руководители не взаимодействуют со специалистами по кадрам и не могут использовать такие инструменты мотивирования, как наем и увольнение, зарплата и пр. Повышение квалификации рассматривается как второстепенная задача.
С другой стороны резко увеличилось значение таких факторов, как: конкуренция, необходимость в уменьшении издержек. Здесь же необходимо отметить, что уменьшилось влияние профсоюзов, видоизменились организационные структуры, а современный бизнес стал строиться вокруг потребителей и продуктов.
Все эти тенденции и процессы стали причиной возникновения функции управления человеческими ресурсами, которая постепенно заменяет собой практику отдела кадров. В ней люди рассматриваются как одна из ценностей компании, которую необходимо развивать, размещать и мотивировать, наряду с другими ресурсами, для выполнения стратегических задач организации.
Чтобы представить себе процесс эволюции управления и развития человеческих ресурсов в полной мере, не лишним будет ознакомиться с мнением менеджеров крупных американских и японских корпораций, которые считают, что:
1. Для будущих потребностей, планирование человеческих ресурсов станет частью формирования стратегии корпорации.
2. Руководитель станет одним из членов высшего звена и будет осведомлен полностью о планах бизнеса, технологии, продукте и сегментах рынка.
3. Функция управления человеческими ресурсами (УЧР) трансформируется в ключевой активатор в процессе подбора и использования человеческих ресурсов.
4. Основными критериями продвижения по карьерной лестнице станут: широта и разнообразие квалификации, умение добиваться поставленных задач, умение работать в команде.
5. Превалирующей функцией УЧР станет гармоничное слияние корпоративных ценностей, культуры и целей.
Также, среди других функций УЧР называют: подбор и расстановку кадров, участие в разработках деловой стратегии организации, вознаграждение и мотивацию, оценку результатов труда и аттестацию, пенсионную политику, тренинг и развитие человеческих ресурсов, и регулирование климата в компании и многое другое.
Как показывает практика, политика УЧР, в общем, в частных компаниях гораздо более корректна и совершенна, чем в государственных учреждениях. Такое положение вещей связано, прежде всего, с тем, что задачей кадровой практики государственных предприятий является распределение работы между людьми, в нужное время и поддержание баланса между социальными и экономическими целями. В то же время, УЧР частных предприятий призваны совмещать имеющиеся человеческие ресурсы с корпоративными целями, а также, развивать сильную и целостную корпоративную культуру.
Таким образом, значительные технологические и структурные изменения, наряду с повышением гибкости, уровня конкуренции и многих других факторов стали причиной трансформации управления персоналом (кадровой политики) в управление человеческими ресурсами.
Сегодня, все больше компаний реализуют концепцию человеческих ресурсов, используя в кадровой работе такие моменты, как:
- планирование человеческих ресурсов;
- активные методы вербовки и отбора персонала;
- расширение масштабов внутрифирменного обучения персонала;
- использование формализованной оценки результатов труда для получения возможности пользоваться потенциалом работников в интересах организации более полно и пр.
Вместе с тем, во многих компаниях наблюдается развитие внутрифирменной социальной инфраструктуры, которая может включать в себя от врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и пр., до кафетериев. Довольно часто реализуются программы, связанные с улучшением условий труда, что в купе с вышеперечисленным свидетельствует о том, что функции управления персоналом, значительно изменились.
Современные подходы в работе с людьми отличаются комплексным характером, использованием большего количества элементов планирования и применением индивидуальных методов работы. Элементы управления человеческими ресурсами все больше ориентируются на качество подбора и найма, тренинг сотрудников, групповые методы труда. При этом неотъемлемым условием полноценной деятельности организации считается увеличение средств, которые выделяются на работу с персоналом.
Тенденции, развитие которых можно наблюдать уже сегодня заключаются в следующем:
1. Управление кадрами заменяется управлением человеческих ресурсов. Зачастую, «кадровики» не информированы о стратегиях компании, а связь между планированием и производством практически отсутствует. Функция же управления человеческими ресурсами отличается интегрирующим характером, и сама считается элементом стратегии.
2. Инструментализм кадровой функции преобразуется в УЧР, обладающим стратегической ролью. При этом акцент кадровой политики постепенно смещается с подбора и распределения кадров в сторону формирования и реализации стратегии компании.
Если при этом, стратегия компании нацелена на качество продукта, а потребность в «кадрах» легко удовлетворить с помощью рынка труда, то оптимальным решением может стать стратегия подбора и мотивации работников.
Если же целью компании является ценовая конкуренция продукта невысокого качества и рынок труда не способен удовлетворить потребность в работниках, то лучшим вариантом будет использование стратегии развития человеческих ресурсов, с уклоном на тренинг.
В случае если целью стратегии является создание новых рынков для продукта с высокими ценами — целесообразным будет использовать внутренний рынок труда. Здесь, УЧР выступает в роли механизма, который обеспечит необходимое качество рабочей силы, благодаря ее развитию и мотивации, а также, достижению равновесия между целями работников и целями компании.
В период, когда многие компании переходят на инновационные стратегии развития бизнеса, привлечение, мотивация и поддержка людей, которые могут выполнить работу лучше других, является довольно важным делом, ведь сегодня зачастую, интеллигентная, творческая и целеустремленная рабочая сила — это мерило, благодаря которому одна компания отличается от другой.
3. Выполнение фрагментарных кадровых функций вытесняется использованием линейного управления УЧР. Вместе с прежними кадровыми функциями, УЧР пополнилось новой — оказанием помощи линейному менеджменту в его развитии и эффективном использовании организационного потенциала, а именно, находящихся в подчинении человеческих ресурсов.
4. Использование такой функции УЧР, как профессионализация. Интегративный и стратегический характер данной функции, в купе с интенсивным непосредственным участием линейного руководства в ее реализации, становятся основной причиной возникновения необходимости профессионализации УЧР. Так, если еще недавно, начальником отдела кадров мог быть назначен любой человек, обладающий повышенной дисциплинированностью, который был бы способен управлять служащими невысокой квалификации, то на сегодняшний день ситуация в корне изменилась. Упреждающая и растущая роль УЧР, вместе с повышением его статуса, усложнение технологии подбора, найма, развития, продвижения, мотивации и многое другое, делают данную профессию значимой для существования и эффективной работы компании.
5. Значительный акцент на управление изменениями. Не секрет, что ключевыми характеристиками современного бизнеса являются гибкость и способность меняться, а одним из барьеров, при этом, считаются люди. Именно поэтому, одной из главных функций УЧР является организационное развитие и управление изменениями. Замечено, что более высокий уровень образования, более широкая квалификация, способность к переобучению, уровень творчества персонала — все эти факторы значительно влияют на способность к изменениям. И все это в совокупности становится причиной того, что перед компанией ежегодно встают задачи, более сложные, с точки зрения, методов оценки и подбора, развития и тренинга персонала.
6. Углубление и расширение социального партнерства и трудовых отношений, становится все более значимой функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается как организационный принцип. Здесь, оно является показателем солидарности и признания в социальном контексте. Также, может быть представлено как признание разнообразных социальных интересов разных общественных групп, из чего происходит предоставление права участия в политических или экономических процессах и права принятия управленческих решений. Партнерство играет немаловажную роль при создании подходящего психологического климата в компании и улучшении трудовых отношений. В результате данной стратегии, работники, как правило, проявляют больше понимания к проблемам компании и более активны в повышении производительности труда.
Роль социального партнерства становится все более актуальной и в связи с этим, более заметным становится сдвиг от привычных коллективных переговоров между предпринимателями и профсоюзами в сторону системы совместных консультаций, при которой акцент приходится на эффективное использование ресурсов, создание материальных благ и увеличение прибыли посредством роста производительности.
7. Значительное изменение систем и принципов мотивации. От принципов эгалитаризма, в котором преобладает оплата за должность, система мотивации эволюционирует в принцип оплаты за результат и конкретный вклад в достижение поставленных организацией целей.
Здесь, можно выделить несколько наиболее важных принципов мотивации:
- обратная связь, создание атмосферы взаимодоверия, убедительность принимаемых решений;
- сохранение занятости;
- в зависимости от достигнутых результатов, равные возможности для занятости, повышение оплаты труда и повышение в должности;
- тренинг;
- справедливое распределение доходов.
Переменная часть оплаты труда при этом, становится более важной, гибкой. Компания получает возможность вознаграждать работника даже за краткосрочный результат.
8. Повышение квалификации преобразуется в развитие человеческих ресурсов. В наши дни, развитие человеческих ресурсов является важнейшим компонентом, влияющим на эффективность работы организации, поэтому, традиционные тренинги и повышение квалификации уже не справляются с решением новых задач в рамках УЧР.
Перечень перечисленных выше тенденций, которые проявляются в практике управления персоналом, конечно же, не является исчерпывающим и, тем не менее — именно благодаря ему функция УЧР в отечественных компаниях, поднялась сегодня на качественно новый уровень.
Основная мысль теории человеческих ресурсов базируется на мнении необходимости определенных инвестиций для полноценной эксплуатации этих самых человеческих ресурсов, а так же использовании их и активном развитии. Разумеется, при профессиональном развитии способностей работника, возрастает необходимость более полного и многовекторного использования новых знаний и умений, полученных по окончании повышения квалификации, а в некоторых ситуациях – использовать и личностные возможности работника: его творческий потенциал, психологические особенности и т.д.
Так, можно сказать, что концепция человеческих ресурсов отличается от концепции управления персоналом признанием целесообразности капиталовложений, которые связаны с привлечением более качественной рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, а также, созданием максимально удобных условий для выявления способностей и возможностей, заложенных в личности.
Таким образом, прогресс в управлении персоналом так же неизбежен, как и сама экономическая эволюция. Мы уверены, что компании, которые не игнорируют современные тенденции на рынке труда, будут всегда на лидирующих позициях.
Эффективность работы персонала
Оценка эффективности работы персонала – показатель, определяющий политику компании в отношении вознаграждения сотрудников. Она включает в себя установление личного вклада каждого сотрудника и результативность всей проделанной работы отделом, а также вознаграждение по суммарным итогам этой работы. Затраты на персонал компании есть расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. Выделяют основную их часть – заработная плата и дополнительные выплаты, варьирующиеся в компании.
Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда, зависящий от системы начисления. Дополнительные выплаты (или взыскания) учитывают вознаграждение за результативность. Они могут носить денежный и стимулирующий надежный характер. Под вторым подразумевается выражение общественного признания, увеличение самостоятельности и делегирования полномочий, т.е. повышение важности исполняемой работы. Сюда относятся более затратные для организации методы стимулирования, но и более сильные по способу воздействия – оплата различных расходов, помощь в получении кредитов, дополнительное страхование, предоставление разнообразной работы, возможность получения дополнительного образования, повышения квалификации.
На формирование величины затрат на персонал в различных компаниях воздействуют те или иные причины социально-экономического характера. Существует целый перечень классификаций факторов, влияющих на величину оплаты труда работников. Он включает в себя состояние рыночной экономики, состояние рынка труда, качество жизни населения, институциональные факторы, трудовой потенциал работников, организация рабочих мест, разнородность работников, а также конечные результаты деятельности. Эти составляющие играют немало важную роль при определении оценки эффективности труда персонала, поскольку являются основой для установления определенных требований к выплатам.
Таким образом, формирование грамотной оценки эффективности работы персонала непосредственно основывается с показателями, выделяемыми на экономической основе, личностных характеристик и особенностей выполняемой работы.
В соответствии с приведенными характеристиками оценка носит дифференцированный подход, выражающийся в преобладании тех или иных параметров. Что находит свое отражение в принципах заинтересованности как сотрудников в выполняемой работе, так и руководителей при отборе персонала. Происходит разделение по уровням оплаты труда, зависящим от учета влияния характеристик.
Определение вопроса оценки труда происходит через установление взаимосвязей между факторами дохода персонала и их компонентами. Так, согласно структуре соотношения доходов сотрудников каждый фактор или их совокупность предопределяет компонент дохода. Эта структура наиболее полно отражает зависимость выдаваемой, в конечном счете, заработной платы, а также премий, надбавок, гонораров от индивидуальных особенностей каждой деятельности. Формирование материальной оценки эффективности деятельности персонала происходит путем суммирования отдельных составляющих.
Входящие в такую взаимосвязь элементы учитывают и общие показатели деятельности, и учет личного вклада каждого сотрудника, определяемого его рабочими характеристиками. Это схема является наиболее приемлемой для многих систем оплаты труда с внесением в нее корректив, в зависимости от специфики деятельности.
Сформировавшаяся таким образом заработная плата есть экономическая составляющая, являющейся вознаграждением за труд, которая зависит от квалификации работника, количества, качества и условий выполняемой работы, ее результата, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Она представляет категорию, выполняющую такие функции в компании, как:
• стимулирующая (в большинстве случаев позволяет максимально мотивировать сотрудников для повышение эффективности работы удовлетворяя необходимые потребности);
• социальная (определяет статус сотрудника в компании, делегирование ему полномочий и его причастности к общей работе, формирование личности в профессиональном плане в коллективе, подчеркивает различия в квалификации, профессиональной подготовке);
• распределительная (устанавливает вид и размер для сопоставления различных категорий сотрудников и отделов, их ранжирование в зависимости от различных факторов).
Принципы кадровой политики компании, формирующиеся из оценки эффективности, определяют трудовой потенциал сотрудников, который включает такие показатели как профессионализм, квалификация, управленческие данные, психологическая устойчивость, личностные аспекты. Оценка персонала – одна из основных современных форм кадровой работы.
В настоящее время получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока имеет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда. Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяются несколько блоков. Первый связан с определением потребности в оценке кадров и формулированием заказа на их подготовку. Второй блок – технологический – разработка современных технологий применительно к отечественному рынку труда. Третий блок – создание надежных мер по защите специалиста-оценщика как от давления руководителя, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь, заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника, а работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения их личной информации и она не будет использована им во вред.
В настоящее время вопросы организации и оплаты труда являются одними из самых актуальных, что является причиной использования довольно разветвленного механизма регулирования и контроля оценки эффективности работы персонала. В связи с этим складываются позитивные тенденции в формировании успешной кадровой политики, что положительно влияет на современные требования к результативной деятельности компании.
Работа медицинского персонала
Городская поликлиника для взрослых является учреждением здравоохранения, оказывающей амбулаторно-поликлиническую помощь населению в возрасте 18 лет и старше.
Основные задачи поликлиники:
• оказание медицинской помощи населению непосредственно в поликлинике и на дому;
• организация и проведение среди прикрепленного населения комплекса профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости, инвалидности и смертности;
• осуществление диспансеризации населения и, прежде всего, лиц с повышенным риском заболеваний сердечно-сосудистой системы, онкологических и других социально-значимых болезней;
• организация и проведение мероприятий по санитарно-гигиеническому воспитанию населения, формированию здорового образа жизни.
Поликлинику возглавляет главный врач, который несет ответственность за качество медицинской помощи, а также организационную, административно-хозяйственную и финансовую деятельность.
Для организации работы среднего и младшего медицинского персонала главный врач из числа наиболее опытных медицинских сестер, обладающих организационными способностями, назначает главную (старшую) медицинскую сестру. В ее непосредственном подчинении находится весь средний и младший медицинский персонал поликлиники.
Основная задача главной (старшей) медицинской сестры - рациональная организация труда среднего и младшего медицинского персонала, включая своевременное и качественное выполнение врачебных назначений больным в поликлинике и на дому.
Для выполнения этой задачи главная (старшая) медицинская сестра поликлиники обязана обеспечить:
• вводный инструктаж принимаемых на работу средних и младших медицинских работников по охране труда и технике безопасности, по противопожарной безопасности, действиях в экстремальных условиях;
• ознакомление средних и младших медицинских работников с должностными инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка и другими распорядительными документами;
• составление рациональных графиков работы и правильную расстановку среднего и младшего медицинского персонала;
• оперативное замещение медицинских сестер и санитарок, не вышедших на работу;
• систематический контроль над своевременным и квалифицированным выполнением медицинскими сестрами лечебных и диагностических назначений врачей в поликлинике и на дому;
• своевременную выписку, правильный учет, распределение и использование медикаментов, изделий медицинского назначения, бланков специального учета (листков нетрудоспособности, врачебных свидетельств о смерти, бланков рецептов на наркотические средства и др.);
• четкую работу регистратуры, справочно-информационной службы;
• контроль над санитарно-гигиеническим состоянием поликлиники, проведением средним и младшим медицинским персоналом комплекса необходимых противоэпидемических мероприятий;
• контроль над исправностью и сохранностью медицинской аппаратуры и оборудования, своевременностью их ремонта и списания;
• своевременное представление медицинской документации амбулаторного больного, направленного в стационар, а также контроль над получением выписок и других медицинских документов из стационара и др.
Главная (старшая) медицинская сестра принимает активное участие в управлении учреждением. Она вправе принимать участие в решении вопросов найма и увольнения средних и младших медицинских работников, вносить главному врачу предложения об их поощрении или наложении дисциплинарных взысканий, осуществлять в случае производственной необходимости временную перестановку средних и младших медицинских работников поликлиники, контролировать их деятельность, отдавать им в рамках своих полномочий распоряжения и указания.
Одна из важнейших задач главной (старшей) медицинской сестры, совместно с руководством поликлиники, - разработка и реализация планов повышения квалификации средних медицинских работников путем проведения сестринских конференций, направление их на курсы повышения квалификации и специализации, организации освоения ими смежных специальностей, а также специальной подготовки младшего медицинского персонала.
Городская поликлиника работает по участковому принципу - за ней закреплена определенная территория, которая, в свою очередь, разделена на территориальные участки. Участки формируются в зависимости от численности населения. За каждым участком закреплен врач-терапевт участковый и медицинская сестра участковая. Терапевтические участки формируются из расчета 1700 жителей в возрасте 18 лет и старше на один участок. При формировании участков для обеспечения равных условий работы участковых врачей-терапевтов и медицинских сестер следует учитывать не только численность населения, но и протяженность участка, тип застройки, удаленность от поликлиники, наличие автотранспорта и другие факторы.
Первое знакомство пациента с поликлиникой начинается с регистратуры, которая организует прием больных и их обслуживание на дому.
В задачи регистратуры входит:
• осуществление записи на прием к врачам при непосредственном обращении и по телефону;
• регулирование интенсивности потока пациентов с целью обеспечения равномерной нагрузки на приеме, распределение больных по видам оказываемой помощи;
• своевременный подбор медицинской документации и доставка ее в кабинеты врачей, правильное ведение и хранение картотеки.
В практике организации амбулаторно-поликлинической помощи используется три основных способа организации записи пациентов на прием к врачу:
При талонной системе первичные пациенты обращаются в регистратуру и получают талоны с указанием порядкового номера очереди, фамилии врача, номера кабинета и времени явки на прием.
При самозаписи посетители сами вписывают в специальные листы свои паспортные данные с указанием удобного для них времени приема. Для этого в холле поликлиники оборудуются столики с папками листов самозаписи на несколько дней вперед. Дежурный регистратор дает необходимые устные справки, в отдельных случаях помогает посетителям записаться на прием к врачу. Заполненные листы самозаписи в конце дня должны быть переданы работникам картохранилища для подбора «Медицинских карт амбулаторного больного» или оформления их для впервые обратившихся пациентов. Перед приемом медицинская сестра кабинета берет из картохранилища подобранные «Медицинские карты амбулаторного больного» и лист самозаписи.
При комбинированном способе в лист самозаписи записываются только первичные пациенты. За 15-20 мин до начала приема пациент получает в регистратуре заранее заготовленный талон. При такой системе регистратор знает, сколько человек не явилось на прием к врачу (из числа записавшихся) и имеет право по истечении определенного времени выдать талоны другим пациентам, желающим попасть на прием в это время. Повторным пациентам врач выдает специальную «фишку» с указанием даты и времени приема, которая подлежит обмену в регистратуре на талон. Если врач при посещении больного на дому определил необходимость повторного осмотра в поликлинике, он сразу выдает ему талон с указанием даты, времени приема и номера очереди.
Вызов врача на дом может осуществляться очно либо по телефону. Принимаемые вызовы заносятся в «Книгу записей вызова врача на дом», в которой указываются не только фамилия, имя, отчество и адрес больного, но и основные жалобы. Эти книги ведутся как по каждому терапевтическому участку, так и по каждому из врачей узких специальностей. В некоторых поликлиниках существует «самозапись» вызовов на дом. Вызывающий врача заполняет специальный бланк, в котором указывает фамилию, имя, отчество, адрес больного, основные жалобы, температуру и опускает бланк в ящик вызовов. Поступившие заявки медицинский регистратор вносит в книгу.
Для получения пациентами необходимой информации в вестибюле поликлиники целесообразно организовать подробную «немую справку» с расписанием работы врачей всех специальностей, номеров их кабинетов, врачебных участков с входящими в них улицами и домами, правилами подготовки к исследованиям (рентгеноскопии, рентгенографии, анализов крови) и т.д. «Немая справка» должна содержать, кроме того, информацию о времени и месте приема населения главным врачом и его заместителями, адреса дежурных поликлиник и стационаров района (города), оказывающих экстренную специализированную помощь населению в воскресные дни и др.
Скорость обслуживания больных зависит от рационального размещения в регистратуре «Медицинских карт амбулаторного больного». Оптимальной считается система расстановки карт в барабанах по участкам, а внутри них - по улицам, домам и квартирам. Значительно облегчает работу медицинского регистратора система маркировки медицинских карт, когда каждый терапевтический участок имеет свою цветовую маркировку. Хорошо зарекомендовала себя номерная система, при которой поиск одной карты сокращается до нескольких секунд. Для этого каждому участку определяется количество номеров соответственно числу лиц, проживающих на данной территории. В последнее время распространилась практика хранения медицинских карт амбулаторного больного на руках у пациентов. Это облегчает получение пациентом консультаций в других лечебно-профилактических учреждениях, однако в случае утери карты создаются серьезные затруднения.
Оптимальна форма работы регистратуры с использованием электронных (безбумажных) технологий хранения информации. Для этих целей необходимо создание локальной компьютерной сети в масштабе всей поликлиники с терминалами во всех врачебных кабинетах и лечебно-диагностических подразделениях.
В непосредственной близости от регистратуры должен располагаться кабинет доврачебного приема, который организуется в поликлинике для регулирования потока посетителей и выполнения функций, не требующих врачебной компетенции. Для работы в нем подбираются наиболее опытные медицинские сестры.
В задачи кабинета доврачебного приема входит:
• распределение пациентов по срочности направления их к врачу;
• направление на лабораторные и другие диагностические исследования больных, которые не нуждаются в день обращения во врачебном приеме;
• проведение антропометрии, измерение артериального и глазного давления, температуры тела и др.;
• заполнение паспортной части «Санаторно-курортной карты» (ф. 072/у), «Направления на медико-социальную экспертизу» (ф. 088/у), а также внесения в них данных лабораторных и других диагностических исследований, оформление справок, выписок и других медицинских документов;
• участие в организации и проведении медицинских осмотров.
Большую роль в оказании населению первичной медико-санитарной помощи играет медицинская сестра участковая. Основная ее задача - это выполнение лечебных и диагностических назначений врача в поликлинике и на дому, а также проведение профилактических и санитарно-просветительных мероприятий среди населения участка.
Для решения этой задачи медицинская сестра участковая имеет широкий круг обязанностей:
• формирует совместно с врачом-терапевтом участковым паспорт врачебного (терапевтического) участка из прикрепленного к нему населения, ведет персональный учет, информационную (компьютерную) базу данных состояния здоровья обслуживаемого населения, участвует в формировании групп диспансерных больных, в том числе имеющих право на получение набора социальных услуг;
• организует амбулаторный прием врача-терапевта участкового, подготавливает к работе приборы, инструменты, обеспечивает бланками рецептов, направлений;
• проводит мероприятия по санитарно-гигиеническому воспитанию и образованию обслуживаемого населения, консультирует по вопросам формирования здорового образа жизни;
• осуществляет профилактические мероприятия по предупреждению и снижению заболеваемости, выявление социально значимых болезней и факторов риска, организует и ведет занятия в школах здоровья;
• организует проведение диагностики и лечения заболеваний и состояний, в том числе восстановительного лечения больных в амбулаторных условиях, дневном стационаре и стационаре на дому;
• проводит доврачебные осмотры, в том числе профилактические, с записью в медицинской карте амбулаторного больного;
• оказывает неотложную доврачебную медицинскую помощь больным при острых заболеваниях, травмах, отравлениях и других неотложных состояниях в амбулаторных условиях, дневном стационаре и стационаре, на дому;
• в соответствии с назначением врача выполняет медицинские манипуляции и производит забор материала для бактериологических исследований;
• оформляет документы для направления больных на консультации к врачам-специалистам, в том числе для стационарного и восстановительного лечения по медицинским показаниям;
• проводит мероприятия по профилактике инфекционных заболеваний, организует и проводит противоэпидемические мероприятия и иммунопрофилактику в установленном порядке;
• оформляет документацию по экспертизе временной нетрудоспособности в установленном порядке и документы для направления на медико-социальную экспертизу;
• оформляет документы для направления пациентов по медицинским показаниям на санаторно-курортное лечение;
• организует совместно с органами социальной защиты населения медико-социальную помощь отдельным категориям граждан: одиноким, престарелым, инвалидам, хроническим больным, нуждающимся в уходе;
• заполняет под контролем врача «Талоны амбулаторного пациента» (ф. 025-6-7/у/89; 025-10/у-97; 025-11/у-02; 025-12/у-04), «Экстренные извещения», бланки направлений на лечебно-диагностические исследования, вносит в индивидуальную карту амбулаторного больного данные флюорографического и других исследований, помогает заполнять «Направление на медико-социальную экспертизу» (ф. 088/у-97), «Санаторно-курортные карты» (ф. 072/у), выписки из «Медицинских карт амбулаторного больного» и др.;
• проводит под контролем врача профилактические прививки и мероприятия по дегельминтизации населения;
• ведет «Дневник учета работы медицинской сестры участковой» (ф. 039-1/у-06).
Медицинская сестра участковая обеспечивается медицинской сумкой, укомплектованной медицинским инструментарием, перевязочным материалом и соответствующим набором медикаментов.
Помимо участковых врачей, в поликлинике работают врачи узких специальностей - врачи-специалисты, каждому из которых помогают медицинские сестры (медицинская сестра патронажная, медицинский статистик, медицинская сестра хирургического кабинета, медицинская сестра офтальмологического кабинета, медицинская сестра функциональной диагностики и др.).
Кадровая работа с персоналом
Одним из краеугольных камней современного бизнеса является персонал. От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, творческой активности, сплоченности во многом зависит конкурентоспособность компании и ее продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли.
Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития бизнеса, работодатели всех отраслей экономической деятельности и форм собственности пытаются привлечь для работы на свои предприятия лучшие силы при известных финансовых ограничениях.
Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер.
В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, отвечающего следующим критериям:
а) он должен быть дисциплинирован, честен и порядочен;
б) физически и морально здоров;
в) компетентен и хорошо профессионально подготовлен;
г) креативен и обучаем.
В то же время работодатель желал бы минимизировать такие негативные черты характера работников, как:
• Лживость и грубость;
• Некомпетентность;
• Невыполнение взятых на себя обязательств, неисполнительность;
• Злоупотребление спиртными напитками;
• Воровство и аморальные поступки.
Списки положительных и негативных качеств работников можно было бы значительно расширить. В зависимости от сферы предпринимательской деятельности или должности сотрудника одни качества допустимы и могут присутствовать (в том числе и негативные, так как идеальных людей не бывает), в других они совершенно недопустимы. Так, например, топ-менеджер компании может иметь массу неоспоримых достоинств, быть профессионалом высшего уровня, но иметь один недостаток, который сводит на нет все его положительные качества. Таким недостатком может быть пристрастие к алкоголю, наркотическим веществам или продажа технологических секретов фирмы конкурирующим предприятиям.
Как известно, в экономических системах различных государств функционируют сотни тысяч и даже миллионы компаний. Владельцы каждого предприятия хотели бы получить наилучшие трудовые ресурсы, с высокими личностными и профессиональными качествами. В этом аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала значительно усложняется. Более того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников надо каким-то способом удержать, сделать из них единомышленников, преданных своему коллективу и компании.
Необходимо также помнить о том, что бизнес чаще всего развивается циклами, с периодами подъема и спада. Естественно, на этапе подъема производства и увеличения объема продаж компания расширяет штат сотрудников, принимаемых на вновь созданные рабочие места. И, напротив, в период ухудшения конъюнктуры руководство компании вынуждено сокращать персонал, прибегая для этого к увольнениям. Причем процедура увольнения – очень тонкий психологический и социально-экономический процесс; компании-работодателю следует организовать его так, чтобы не приобрести себе врагов в лице уволенных сотрудников. Тем более что через некоторое время они могут понадобиться компании вновь. И тогда, если увольнение проводилось ненадлежащим образом, этот ценный ресурс будет безвозвратно утрачен.
Перечисленные нами выше требования к персоналу, его качественному уровню и квалификации делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов и подзадач.
Вначале к руководству компании поступает информация о потребности в новом сотруднике с определенными знаниями, опытом и навыками. Руководство компании (или кадровая служба предприятия) организует поиск требуемого сотрудника.
Основных способов поиска два:
1. самостоятельный; осуществляется путем размещения соответствующих объявлений на сайте компании или в СМИ;
2. через посредников в лице государственной службы занятости или рекрутингового агентства.
Оба указанных способа имеют свои достоинства и недостатки. Преимуществом самостоятельного поиска персонала является отсутствие платы посреднику, оценка кандидата проводится по внутрифирменным тестам и методикам, возможно заполнение вакансий лицами, пользующихся особым доверием или расположением руководства предприятия. Самостоятельный поиск персонала оправдан и целесообразен в том случае, если для него имеются соответствующие ресурсы и возможности: опытный кадровик-психолог, специальные тесты на знания и умения, система проверки достоверности информации о претенденте. Отсутствие указанных возможностей делает самостоятельный поиск персонала занятием рискованным и неоправданным. Прием же на работу друзей и родственников также может быть чреват неприятностями – нарушениями субординации, трудовой и производственной дисциплины, утечкой конфиденциальных данных и проч.
Несомненным достоинством рекрутингового агентства является профессионализм его работников, их опыт, связи, знания, наличие специальных тестов и методик. Хорошо зарекомендовавшие себя агентства имеют объемные базы данных, классифицированных по профессиям, уровням подготовки, оплаты труда; располагают специалистами, тестирующих претендентов на знание иностранных языков, специальных вопросов технического, технологического и управленческого характера. В арсенале современных рекрутинговых агентств имеются полиграфы (детекторы лжи), алгоритмы выявления личностных качеств по почерку, голосу, группе крови.
Кратко остановимся на сути данных методик и их потенциальных возможностях.
Тесты на знания и умения. Необходимость применения тестов обусловлена разными причинами – например такими, как снижение качества высшего и среднего специального образования, когда выданные дипломы не отражают знаний выпускников; снижением эффективности системы переподготовки кадров, недостаточным самообразованием работников. Кроме того, тесты дают количественную оценку знаний и умений претендентов, которая позволяет судить об уровне их квалификации. При этом он может быть как недостаточным, так и избыточным. Избыточная квалификация дает основание полагать, что претенденту на определенное рабочее место работа скоро наскучит. Утратив к работе интерес, сотрудник станет либо хуже работать, либо искать себе более привлекательное и высокооплачиваемое место.
Чаще всего тесты представляют собой комбинацию вопросов и заданий, составленных по различным принципам – на знания фундаментальные и прикладные, на сообразительность, на общительность, на креативность. За каждый вопрос или задание начисляется определенное количество баллов. В зависимости от количества правильных и неправильных ответов выводится общая оценка. Таковы, в частности, тесты на определение коэффициента интеллектуального развития (IQ), тесты медицинских работников, инженеров, квалификационные разряды сварщиков, станочников, каменщиков и прочих категорий работающих.
Тестирование личностных качеств. Для слаженной работы персонала фирмы весьма важно тщательно подбирать сотрудников по принципу психологической совместимости. Никому не нужны коллективы, раздираемые внутренними конфликтами, взаимной недоброжелательностью и враждебностью. Анализ зарождения и развития конфликтных ситуаций, возникающих внутри компаний, дает основание менеджерам по персоналу утверждать, что многие кризисные ситуации программируются задолго до их апогея и развиваются они по известных закономерностям.
Предотвратить внутрикорпоративные конфликты, таким образом, можно и нужно на стадии подбора персонала. Для этого специалистам кадровой службы необходимо иметь всю полноту информации о каждом из членов коллектива – об их вкусах, привычках, темпераменте, сильных и слабых местах.
Часть нужных сведений кадровики получают из психологических тестов, составленных в форме вопросов, геометрических фигур, ситуаций. Однако данные методики по преимуществу не в состоянии определить, когда человек отвечает искренне, а когда что-то скрывает. По этой причине тестирование личностных качеств дополняют такими методами проверки, которые бы восполняли этот изъян. В частности, в современном бизнесе широкое распространение получили тесты на полиграфе, графологические методы и гемотесты.
Сотрудников фирмы проверяют на полиграфе (детекторе лжи) в случае отбора на вакантную или вышестоящую должность, при расследованиях краж, утечке информации и в некоторых других случаях. Метод основан на том, что некоторые физиологические параметры (электрическая проводимость кожных покровов, дыхание, артериальное давление, частота пульса, речевые реакции) меняются в соответствующем направлении в зависимости от того, говорит ли человек правду или лжет. Реакции обследуемого фиксируются компьютером и опытный оператор легко расшифровывает их.
Первым для выявления обмана стал применять достижения физиологии итальянский психолог и криминалист Чезаре Ломброзо. В 1880-х годах от стал измерять давление крови у подозреваемых во время их допроса следователями. Он утверждал, что может без труда определить, когда подозреваемые лгут.
Графологические методы основаны на анализе индивидуальных особенностей человеческого почерка, в котором воплощается его личность, темперамент и эмоциональное состояние.
Считается, что по определенным признакам и изменениям в почерке сотрудника можно выявить ряд заболеваний, предрасположенность к преступлениям, неоправданному риску. Специалисты-графологи по почерку человека определяют свойства его натуры (физические и психологические), интеллект, наследственность, образование, нравственный облик.
Графологический метод позволяет проводить исследование личностных качеств кандидатов без их оповещения. Следовательно, это исключает симуляцию или заучивание «правильных» ответов, в отличие от таких методов, как тестирование и интервью. Обычно графологический метод используют в комбинации с иными методиками, которые хорошо дополняют друг друга.
Гемотесты позволяют выявить на основе группы крови лидерские качества работника, его психологические доминанты и особенности.
Распространенным инструментом отбора персонала, наблюдением сотрудника в деле, является испытательный срок. В этот период руководство фирмы устанавливает, в какой степени претендент на какую-либо должность соответствует заявленным качествам, насколько он способен организовать и осуществить порученную работу, находить общий язык с клиентами и коллегами. Испытательный срок является эффективной формой отбора наиболее подходящих сотрудников, так как практика – лучший критерий проверки профессиональной пригодности.
Помимо перечисленных методов отбора сотрудников существуют и некоторые другие, применяемые в особых случаях. В последние годы все большее применение находят методы визуальной психодиагностики, основанные на изучении внешних характеристик и облика человека для проникновения во внутреннее психологическое содержание личности. Включают физиогномику, хиромантию, «телесные тесты» (анализ особенностей телосложения, мимики, жестикуляции, сна, еды, формы рук, пальцев, ногтей) и др.
Так, иногда на первый план выступают такие требования, как известность и доброе имя претендента (например, для приглашения на пост топ-менеджера или независимого директора в наблюдательный совет), деловые и политические связи, опыт работы в государственных структурах (спецслужбах, министерствах и ведомствах). В этих особых случаях отбор кандидатов проводится руководством фирмы в процессе консультаций. Какого-либо дополнительного тестирования, как правило, не проводится.
Закрепление и удержание кадров. Мотивация сотрудников. Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал в компанию – важный и ответственный этап. Для его реализации фирмой могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при значительной текучести кадров, когда недавно принятые сотрудники покидают свои рабочие места.
Высокая текучесть кадров – тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой работе кадровой службы и руководства предприятия.
Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем:
• частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию сплоченной команды сотрудников, способных решать сложные производственные, маркетинговые и технологические задачи;
• чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для фирмы.
Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:
а) нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;
б) за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих фирм;
в) среди сотрудников компании создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах компании.
• высокая текучесть кадров создает компании негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.
Учитывая отрицательное воздействие текучести кадров на корпоративный имидж и монетарные показатели, менеджмент компании пытается минимизировать это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения, разрабатываются соответствующие меры.
В основу анализа нестабильности кадрового состава закладываются данные о настроениях в трудовом коллективе, причинах увольнений, удовлетворенности сотрудников условиями и содержанием работы. Выявляются указанные настроения путем собеседования, опроса или анонимного анкетирования. При этом следует учитывать то обстоятельство, что увольнение сотрудников по собственному желанию – это лишь явное проявление действия каких-либо латентных факторов – неудовлетворенности работой или ее условиями, более высокой оплатой труда у конкурентов или в других отраслях экономики и проч.
Так или иначе, руководству компании приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. Суть этой работы не сводится к механическому увеличению заработной платы недовольным. В ее основе – выяснение интересов и уровня притязаний работников всех уровней и категорий, сопоставление их с имеющимися в компании возможностями, и, наконец, реализация мер, направленных на смягчение возникших противоречий.
Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:
• В хорошей оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;
• В надлежащих условиях труда (соблюдения техники безопасности, гигиены труда, в комфортных условиях работы);
• В возможности самореализации;
• В интересе к выполняемой работе;
• В уважении со стороны руководителей, подчиненных и коллег;
• В наличии перспектив в карьерном росте;
• В социальной поддержке со стороны компании (предоставлении бесплатного питания, санаторно-курортного лечения, организации отдыха, предоставление жилья, транспорта, дополнительного пенсионного и медицинского страхования и проч.).
Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.
Мотивация в работе с персоналом
Мотивация (от фр. Motif – побуждение) – побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворение важнейших для чел потребностей.
Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
Главная задача руководителя – побуждать людей работать на организацию. Персонал организации ведет себя в соответствии с действующей системой вознаграждения. Для эффективного управления руководителю необходимо понимать механизм мотивационного поведения человека и умело его использовать для достижения цели организации.
Механизм мотивации построен на использовании потребностей человека.
Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определённому поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.
Основными функциями мотивации являются:
1. побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.
2. направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей; они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.
3. контроль и поддержание поведения. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе.
Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:
1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определённое индивидуальное проявление у каждого человека. Или это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она даёт о себе знать и требует своего устранения.
Ценности - это представления субъекта, общества, класса, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. Ценности дополняют и обогащают мотивацию трудовой деятельности, возвышая её, так как в процессе труда работник обусловливает своё поведение не только потребностями и интересами, но и принятой системой ценностей.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
1. Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей (40-е годы), получившей название «пирамида потребностей».
В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека.
2. Потребности безопасности и уверенности в будущем (экзистенциальные потребности).
3. Потребности принадлежности и причастности (социальные потребности).
4. Потребности признания и самоутверждения (престижные потребности).
5. Потребности самовыражения (духовные потребности).
Учитывая, что человек имеет 2 вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.
1. Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина.
Теория ожидания рассматривает:
• ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;
• валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.
Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.
Оперативная работа с персоналом
Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.
Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки и доплаты); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Она должна отвечать следующим требованиям:
- простоты — информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;
- наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
- сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
- актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально- экономические условия труда.
Выделяют два вида адаптации:
- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны администрации организаций.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.
Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
В параграфе 6.6 настоящего учебника вопросы планирования высвобождения или сокращения персонала рассматриваются более подробно.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функции и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.
Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия — условия окружения труда в самом широком смысле — в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Допуск персонала к работе
Допуск персонала электромонтажной организации к работам в действующих электроустановках должен выполняться в соответствии с требованиями СНиП 12-03-2001 "Безопасность труда в строительстве. Ч.1. Общие требования" и "Межотраслевых правил по охране труда (правил безопасности) при эксплуатации электроустановок".
Перед началом работ в действующих электроустановках стороннего предприятия строительно-монтажная организация должна:
- оформить акт-допуск по форме прил. 2;
- представить эксплуатационному предприятию список работников, которые имеют право выдачи нарядов, руководителей работ и ответственных исполнителей (производителей) работ из числа тех, кого будет лично допускать к работам представитель эксплуатационного предприятия.
В списке необходимо указать должность, фамилию, инициалы и группу по электробезопасности.
Список должен быть утвержден главным инженером электромонтажной (наладочной) организации.
По прибытии на эксплуатационное предприятие персонал строительно-монтажной организации должен пройти инструктаж по правилам, действующим на данном предприятии, по вопросам электробезопасности с учетом особенностей участков электроустановки, на которых ему предстоит работать.
Проведение инструктажа фиксируется в журнале регистрации инструктажей на эксплуатационном предприятии и в строительно-монтажной организации.
При выполнении работ в действующих электроустановках предприятий различных ведомств и форм собственности персонал строительно-монтажной организации должен руководствоваться правилами безопасности, по которым эксплуатируются данные электроустановки.
Допуск к работам в электроустановках энергопредприятий
Электромонтажные работы в действующих электроустановках энергопредприятий (электростанциях, котельных, подстанциях и др.) должны выполняться после снятия напряжения со всех токоведущих частей, находящихся в зоне производства работ, отсоединения их от действующей части электроустановки (разрезанием шлейфов, снятием перемычек и др.) и заземления.
Зона работ, выделенная для строительно-монтажной организации, должна быть выгорожена сплошным или сетчатым ограждением, препятствующим проникновению электромонтажного персонала в действующую часть электроустановки.
Пути прохода и проезда персонала, машин и механизмов строительно-монтажной организации в выгороженную зону не должны пересекать территорию энергопредприятия или помещения с находящимися под напряжением токоведущими частями.
В тех случаях, когда путь следования персонала строительно-монтажной организации в выделенную зону проходит по территории или помещениям действующего распредустройства, допуск в эту зону выполняет представитель эксплуатационного энергопредприятия, который должен довести персонал строительно-монтажной организации до входа или въезда в зону работ.
Если выделенная для строительно-монтажной организации зона не ограждена, то работы в ней должны проводиться под постоянным наблюдением представителя эксплуатационной организации, в электроустановках которой производятся работы (наблюдающего, который выполняет свои обязанности по наряду, выданному ему этой организацией).
При проведении наладочных работ наблюдающий не назначается. Персонал строительно-монтажной организации эти работы может выполнять на правах командированного.
К командированному персоналу относится персонал ремонтных и наладочных организаций, направляемый для выполнения работы в действующих электроустановках электростанций, предприятий электрических или тепловых сетей и не состоящий в их штатах.
К командированному может быть отнесен монтажный персонал строительно-монтажной организации, направляемый для выполнения работ в действующих электроустановках. Решение об отнесении этого персонала к командированному принимает Руководитель предприятия, эксплуатирующего электроустановку, по согласованию с руководством строительно-монтажной организации.
Командированные работники должны иметь удостоверения о проверке знаний правил безопасности, по которым эксплуатируются электроустановки, в которых им предстоит работать.
Командирующая организация должна в письменной форме указать работников, которые могут быть назначены руководителями, производителями работ, наблюдающими и членами бригады, а также работников, которым может быть предоставлено право выдачи наряда-допуска.
Предоставление работникам из командированного персонала права работать в действующих электроустановках в качестве руководителей, производителей работ и членов бригады может быть оформлено организационно-распорядительным документом эксплуатационного предприятия так же, как и предоставление права выдачи нарядов и распоряжений.
Командированный персонал по прибытии на место командирования должен пройти вводный первичный инструктаж по электробезопасности с учетом особенностей электроустановок, в которых ему предстоит работать. Работники, на которых возлагаются обязанности выдающих наряд, руководителей и производителей работ, инструктируются также по схемам этих электроустановок.
Инструктаж оформляется записью в журнале регистрации инструктажа.
Командирующее предприятие отвечает за соответствие командированных работников присвоенным им группам по электробезопасности, предоставленным правам и обязанностям, а также за соблюдение ими настоящих Правил.
Допуск к работам в охранной зоне линий электропередачи
Допуск персонала строительно-монтажной организации к работам в охранной зоне линии электропередачи, находящейся под напряжением, а также в пролете пересечения с действующей ВЛ производит представитель (допускающий) эксплуатационной организации.
На ВЛ при допуске бригады допускающий должен установить по одному заземлению на участке работы каждой бригады.
К работе по установке (снятию) заземления может быть привлечен в качестве члена бригады работник из персонала строительно-монтажных организаций с группой по электробезопасности не ниже III.
К работам в охранной зоне линий электропередачи, находящихся под напряжением, допускающий из персонала эксплуатационного предприятия должен допустить лично каждую бригаду строительно-монтажной организации.
Если линия электропередачи отключена и заземлена, то допускающему разрешается допускать ответственного руководителя строительно-монтажной организации, который затем должен сам допускать своих работников.
При подготовке рабочего места на многоцепной ВЛ допускающий должен установить красные флажки со стороны цепей, оставшихся под напряжением. Флажки вывешиваются на высоте 2-3 м от земли.
При выполнении работ в охранной зоне действующей ВЛ с применением грузоподъемных кранов крановщик и стропальщик включаются в наряд-допуск, выданный бригаде электромонтажников. В этом случае отдельный наряд-допуск крановщику не выдается.
В акте-допуске на проведение работ в охранной зоне КЛ должны быть указаны расположение и глубина заложения КЛ.
Перед началом земляных работ в охранной зоне кабельных линий должно быть сделано контрольное вскрытие грунта для уточнения расположения и глубины прокладки кабелей, а также установлено временное ограждение зоны работы землеройных машин.
Вскрытие грунта осуществляет персонал строительно-монтажной организации под надзором представителя предприятия-владельца КЛ.
При необходимости прокола и заземления кабеля эти работы должны выполняться персоналом эксплуатационного предприятия. В качестве члена бригады при этом может быть привлечен работник строительно-монтажной организации, имеющий группу по электробезопасности не ниже IV.
Цель работы с персоналом
Работа с персоналом взаимосвязана с основной целью компании, оценкой расходов на обучение сотрудников и их воздействия на экономические показатели. Административный центр компании призван выявлять недостатки в кадровом планировании, объединять и согласовывать все направления в единое целое.
Принципы – это основные правила, которые необходимо выполнять и соблюдать. Основные среди них такие:
• Эффективность: предполагается организация управления с минимальными затратами и с наибольшим экономическим результатом. Если размер ресурсов на усовершенствование системы работы с сотрудниками увеличился, тогда эффективность от производимых работ должна также увеличиться.
• Прогрессивность: организация управления сотрудниками компании соответствует всем зарубежным и российским нормам.
• Перспективность: при формировании целей менеджмента главное направление идет на выполнение конкурентоспособного товара или услуг.
• Комплексность: при планировании работы с кадрами принимаются во внимание все движущие силы, которые могут повлиять на нее.
• Оптимальность: обработка различных направлений в управленческой системе и оптимальный выбор для конкретного предприятия.
• Оперативность: быстрое и вовремя принятое решение для формирования кадров после проведения маркетингового анализа в работе с персоналом.
• Простота: прогрессивная работа осуществляется через простоту руководства. В то же время простота системы управления не должна работать в ущерб компании.
• Научность: работа с персоналом должна опираться на научные достижения в этой области и законодательные нормы.
• Иерархичность: в любых направлениях системы необходимо придерживаться иерархичного взаимодействия между управленческим звеном, которое передает информацию сотрудникам, четко разделив их обязанности.
• Автономность: каждый структурный элемент горизонтального и вертикального разделения труда должен обладать логичной автономностью.
• Согласованность: действия между руководителями должны быть согласованы с основными целями компании и переданы сотрудникам синхронно со временем.
• Устойчивость: обеспечивая устойчивую систему работы с сотрудниками, администрация предусматривает местный регулятор, который ставит в невыгодное положение сотрудника, отклонившегося от какого-либо внутреннего правила компании.
• Плановость: каждая работа с самого начала должна быть спланирована с заданными направлениями, временем, с параметрами развития предприятия, и быть связана со структурой персонала.
• Вознаграждение: основано на индивидуальной заинтересованности и эффективной работы компании.
• Подбор и расстановка кадров: для достижения желаемого результата в компании разрабатывается система по подбору, набору и расстановке персонала. Для этого применяются тренинги, обучающие и развивающие программы для повышения квалификации сотрудников. Все эти мероприятия должны быть направлены как на благо работников, так и на развитие предприятия.
• Эффективная занятость: непосредственно связана с бизнесом компании, каждое рабочее место должно приносить прибыль и занято способным сотрудником.
Профессиональный руководитель направляет подчиненных в правильное направление, помогая им раскрыть свои способности, и формирует вокруг себя команду единомышленников.
Условия работы персонала
Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки персонала.
Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.
Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий.
Среди наиболее важных можно выделить следующие:
• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
• наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
• своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;
• установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.
Заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства. Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от «настоящей» работы.
Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.
Подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки (положения, инструкции, формы и пр.). Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам.
Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план.
Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия.
Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты груда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.
Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.
Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.
Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.
Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.
Анализ работы персонала
Анализ работы традиционно производился несколькими различными способами, потому что организационные потребности и ресурсы для проведения такого анализа различны. Выбирать конкретный метод следует исходя из целей, для которых будет использоваться информация (оценка работы, увеличение заработной оплаты, развитие предприятия и т. п.), и, учитывая подход, который является наиболее подходящим для конкретной организации. Опишем наиболее распространенные методы анализа работы персонала.
Опросники (анкеты)
Использование анкет, как правило, экономично и дает быстрые результаты. Аналитик может направить структурированные опросники (анкеты) работникам, которые указывают, какие задания они выполняют. В некоторых случаях работникам может не хватать навыков словесного описания, и это обстоятельство снижает эффективность использования метода. Также некоторые работники могут проявить склонность к искажению значимости своих задач, говоря о большей степени ответственности, чем существует в действительности.
Наблюдение
При использовании метода наблюдения аналитик обычно наблюдает, как работник выполняет рабочие задания, и записывает свои наблюдения. Этот метод используется, прежде всего, для сбора информации о видах работ, в которых особое значение имеют физические навыки (навыки ручного труда), подобные навыкам механика. Этот метод также может помочь аналитику установить взаимосвязь между физическими и умственными задачами. Впрочем, одного наблюдения для проведения анализа работы обычно недостаточно, особенно когда в работе преобладают умственные навыки (особенно когда речь идет об интеллектуальном труде). Наблюдение за работой финансового аналитика не многое расскажет о требованиях и сути работы.
Интервью
Понять суть работы можно также путем проведения интервью как с сотрудниками, так и с руководством. Обычно аналитик сначала интервьюирует работников, помогая им описать выполняемые обязанности. Затем аналитик, как правило, обращается к руководителю за дополнительной информацией, чтобы проверить сведения, полученные от работников, и уяснить отдельные моменты.
Описание работы самими работниками
В некоторых случаях информация для анализа работы извлекается из описаний повседневной трудовой деятельности сотрудников, которые они сами заносят в ежедневник или журнал учета. Использование этого метода позволяет преодолеть такую проблему, как преувеличения работниками значимости выполняемой ими работы. Таким путем можно получить, например, ценные сведения о высокоспециализированных видах работ.
Сочетание методов
Обычно аналитик не использует только один метод анализа работы. Сочетание методов зачастую даст лучший результат. При анализе канцелярской и административной работы аналитик может воспользоваться опросниками (анкетами), к которым подключит интервью и ограниченное наблюдение. При изучении изготовления продукции необходимые данные могут дать интервью, к которым добавится большое количество наблюдений. По существу, аналитик должен использовать сочетание методик, необходимых для создания точных должностных инструкций/ квалификационных требований.
Работа обслуживающего персонала
Обслуживающий персонал – это совокупность работников, которые на своем рабочем месте выполняют определенные функции в сфере обслуживания. При этом работник может производить обслуживание рабочих помещений, зданий или непосредственно клиентов.
Практически каждый человек встречается с такой категорией сотрудников ежедневно. Зачастую именно с этими людьми приходится контактировать уже с первых минут пребывания в гостинице, ресторане или кинотеатре. Поэтому их внешний вид, манеры, поведение и речь формируют у посетителя первое впечатление о заведении. К такому персоналу относятся официанты, бармены, горничные, продавцы, администраторы залов.
В условиях рыночной экономики среди различных предприятий общественного питания, гостиниц и средств размещения идет постоянная конкурентная борьба. Каждый владелец частного бизнеса стремится получить хорошую прибыль путем привлечения как можно большего количества клиентов. В этом деле важно грамотно организовать весь процесс и тщательно подобрать персонал по обслуживанию клиентов.
Несмотря на то, что такие работники получают не самые высокие заработные платы, они имеют широкий спектр обязанностей. Требования к обслуживающему персоналу достаточно серьезные и подлежат постоянному исполнению. Общие положения требований для данной категории сотрудников могут немного отличаться в зависимости от специфики заведения, в котором они применяются.
В первую очередь сотрудники сферы обслуживания должны выполнять свою работу в соответствии с индивидуально разработанной должностной инструкцией. В ней прописаны основные требования, права и обязанности. Инструкции для разных профессий будут отличаться с учетом специфики должности, которую занимает сотрудник.
Каждый сотрудник должен ежегодно проходить медицинский осмотр, а каждый член организации общественного питания, который входит в состав сотрудников по обслуживанию, должен соблюдать санитарные нормы.
Необходимо четко выполнять правила, которые касаются личной гигиены, поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте. Работники обязаны знать и соблюдать правила охраны труда и пожарной безопасности. В ресторанах и подобных заведениях обязательны знание и соблюдение нормативных и технических документов, которые связаны с продукцией общественного питания. Каждый работник сферы обслуживания должен свободно владеть профессиональной терминологией и периодически повышать уровень своей квалификации. У лиц, непосредственно контактирующих с клиентами, на форме должны присутствовать значки с указанным именем и занимаемой должностью.
Помимо перечисленных требований, к работникам, занятым обслуживанием в гостиницах, предъявляются особые требования в знании иностранных языков. Все зависит от уровня заведения.
Если гостиница имеет категорию «1 звезда» или «2 звезды», то необходимо знать один международный язык. Если категория отеля «3 звезды» или «4 звезды», нужно владеть минимум 2 международными языками. Три языка на высоком уровне для свободного общения с клиентами знает персонал гостиницы категории «5 звезд».
Для работы в подобных заведениях проводится серьезный конкурсный отбор работников: организуются собеседования, тестирования и прочие проверки уровня профессиональной подготовки. Мужчины и женщины, занятые обслуживанием, должны строго соблюдать установленные правила дресс-кода (одежда, макияж и прическа).
Униформа персонала всегда должна быть чистой, выглаженной, опрятной. Слева в области груди должен быть значок. На нем указываются имя и должность. При тесном контакте с посетителями запрещается использовать духи.
У некоторых людей может быть аллергия на подобные запахи. Нельзя забывать, что от культуры общения горничной или швейцара зависит мнение постояльца об отеле. Также поведение сотрудников может повлиять на желание посетителя вернуться именно в это место.
Поэтому сотрудники должны быть всегда приветливыми, улыбаться, проявлять уважение и понимание, не вступать в конфликты, любые вопросы решать мирно, в любой ситуации оказывать помощь.
В отелях и прочих заведениях есть младший обслуживающий персонал. Это работники, которые не задействованы в производственных процессах и не принимают участия в управлении ими. В их обязанности входят функции обслуживания сотрудников более высокого звена, например, служащих, а также помещений, которые являются служебными. Примером младшего обслуживающего персонала может выступать уборщик. Такие работники не должны появляться при посетителях в специальной форме. Исключением является лишь необходимость выполнить прямые обязанности.
Для того чтобы каждый сотрудник чувствовал себя комфортно, не испытывал усталости и работал продуктивно, нужна грамотная организация труда всей команды и каждого ее члена.
Она устанавливается в соответствии с нормами выработки и позволяет улучшить производительность труда. От правильно организованного труда зависят общие результаты работы предприятия, в том числе и прибыль.
Организовывая труд, должным образом определяются:
• количество персонала;
• правильная расстановка сотрудников (в соответствии с опытом работы и уровнем квалификации);
• разделение труда и закрепление обязанностей за каждым из членов команды;
• недопущение потерь рабочего времени;
• правильная организация каждого рабочего места;
• наиболее результативная последовательность операций и действий в процессе работы.
Для того чтобы труд был эффективным, могут применяться бригадные формы организации труда. Для этого вся команда работает под руководством наиболее квалифицированного специалиста. Он распределяет обязанности, закрепляет определенные участки за каждым официантом. Также он следит за порядком в зале, за своевременностью выполнения заказов.
Ученикам или сотрудникам с наиболее низкой квалификацией могут поручать простые функции, связанные с уборкой посуды со столов. Такая организация процесса позволяет экономить время, выполнять большее количество заказов в единицу времени.
Сфера обслуживания наиболее тесно связана с теми, кто пользуется услугами. Грамотный подбор персонала и постоянное совершенствование знаний и умений работников являются залогом успеха предприятий, которые делают жизнь людей проще и комфортнее. При этом именно от персонала зависит желание клиента оставлять свои деньги в сервисном центре, ресторане и прочих заведениях.
Система работы с персоналом управления
Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.
Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.
Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.
Персонал — люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.
Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.
Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и возна-граждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.
Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.
Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.
Организация управления персоналом — это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:
• собственно кадровую службу;
• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.
Методы управления персоналом организации — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Существуют следующие методы управления персоналом:
1. Административные методы. Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением;
2. Экономические методы. Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов;
3. Социально-психологические методы. Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу; вторичные — возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).
Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д.
Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, — об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление пер-соналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.
Естественно, система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием — является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления — от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования к системе управления персоналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.
К таким базовым элементам можно отнести:
• оперативный учет кадров;
• организационное совершенствование;
• оценку компетенции персонала и контроль за производительностью труда;
• контроль трудовой дисциплины.
Если учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления персоналом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.
Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.
Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.
Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).
Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.
Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей корпорации в целом является основанием для принятия таких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.
Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.
Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений кадровой работы:
Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.
Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.
Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.
Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.
В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.
Прием персонала на работу
Подбирая кадры для работы в организации, работодатель должен точно выполнять нормы ТК РФ по оформлению на работу.
Согласно ТК РФ к персоналу предъявляются следующие требования:
— к возрасту поступающего на работу;
— к документам, которые необходимо представить;
— соблюдение запретов, связанных с состоянием здоровья будущего работника;
— ограничения для отдельных лиц при приеме на работу.
Законом определена процедура оформления трудового договора и правила ведения трудовых книжек, и они должны строго соблюдаться.
Заключение трудового договора согласно ст. 63 ТК РФ допускается с лицами, достигшими возраста шестнадцати лет. В случаях получения общего образования либо продолжения освоения основной общеобразовательной программы общего образования по иной, чем очная, форме обучения, либо оставления в соответствии с федеральным законом общеобразовательного учреждения трудовой договор могут заключать лица, достигшие возраста пятнадцати лет, для выполнения легкого труда, не причиняющего вреда их здоровью. С согласия одного из родителей (попечителя) и органа опеки и попечительства трудовой договор может быть заключен с учащимся, достигшим возраста четырнадцати лет, для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, не причиняющего вреда его здоровью и не нарушающего процесса обучения. В организациях кинематографии, театрах, театральных и концертных организациях, цирках допускается с согласия одного из родителей (опекуна) и разрешения органа опеки и попечительства заключение трудового договора с лицами, не достигшими возраста четырнадцати лет, для участия в создании и (или) исполнении (экспонировании) произведений без ущерба здоровью и нравственному развитию. Трудовой договор от имени работника в этом случае подписывается его родителем (опекуном). В разрешении органа опеки и попечительства указываются максимально допустимая продолжительность ежедневной работы и другие условия, в которых может выполняться работа.
Прием на работу в государственные учреждения, малые предприятия и организации осуществляется в порядке, предусмотренном ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами. В соответствии с ними организации разрабатывают и утверждают свои правила внутреннего распорядка с учетом своих особенностей работы, иные локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовым функциям работника, коллективным договорам.
Лицо, желающее заключить трудовой договор, обязано предъявить работодателю следующие документы:
— паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
— трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
— страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
— документ воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
— документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний — при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;
— справку о наличии (отсутствии) судимости.
Такой перечень документов предусмотрен ст. 65 ТК РФ, иные документы требовать от поступающего на работу запрещено.
Кроме этого отдельные лица обязаны проходить предварительный медицинский осмотр. Списки должностей, требующих медицинского осмотра, находятся в отделе кадров.
От лиц, поступающих на работу, связанную со сведениями, составляющими государственную тайну, работодатель должен потребовать дополнительные документы для оформления допуска к таким сведениям.
Работодатель до заключения трудового договора обязан изучить представленные документы, после чего он может отказать в приеме на работу, если кандидат не подходит для предстоящей работы по деловым качествам, медицинским показателям или иным причинам. В случае согласия работодателя с представленными документами обязательно заключается трудовой договор. Перечисленные правила при приеме на работу обязательны и вытекают из требований ТК РФ.
Задачи работы с персоналом
Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям.
Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- прием работников на предприятие;
- учет работников;
- увольнение работников;
- работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).
Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
- расстановка работников предприятия;
- перемещение работников предприятия;
- становление в должности и адаптация работников.
Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- изучение работников;
- оценка работы работников;
- аналитическая работа;
- подготовка отчетов.
Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;
- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);
- работа с письменными обращениями работников предприятия;
- архивная и справочная работа.
Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- документирование деятельности работников предприятия;
- кадровая работа в подразделениях предприятия;
- планирование кадровой работы;
- руководство кадровой работой.
Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:
- размеры организации;
- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);
- стратегические цели организации;
- стадия развития организации;
- численность персонала;
- приоритетные задачи работы с персоналом.
Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.
Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.
К главным задачам системы управления персоналом относят:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами;
- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
- предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;
- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
- совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
- участие в разработке организационной стратегии.
Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:
• эффективность подбора и расстановки сотрудников;
• справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
• продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
• быстрое и эффективное решение личных проблем.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
Кадровая политика
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.
Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.
Другими ее целями можно считать:
1) Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
2) Рациональное использование кадрового потенциала;
3) Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.
В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общих корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.
Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она имеет дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречит действующему трудовому законодательству. Ситуация в этом вопросе остается неблагоприятной.
Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.
Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Главными направлениями кадровой политики могут быть:
- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;
-формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- развитие социальных отношений;
- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Кадровое планирование и его принципы
Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком — по составлению официальных документов — планов.
В рамках кадрового планирования, являющегося элементом обшей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.
Специфика кадрового планирования состоит в наличии двух подходов:
- самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, - подчиненного производственным, финансовым, коммерческим и иным планам — для остальных.
Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.
С помощью кадрового планирования можно определить, например:
• сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
• как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.
Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.
Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.
Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и нижестоящими.
Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.
Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.
Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления, в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.
Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется.
Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.
Отдел по работе с персоналом
Кадровая работа – это комплекс организационных содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника, в реализации конечных целей учреждения.
Структура кадровой службы в организациях может быть различной, но задачи и функции всегда схожи.
Необходимость оформления трудовых отношений, закрепления фактов трудовой биографии работников, ведение учета кадров, сопровождения их движения давно уже стала аксиомой и сегодня приобретает особую актуальность.
Во-первых, эта необходимость тесно связана с задачей содействия государственному пенсионному страхованию и вопросами налоговой дисциплины.
Во-вторых, соблюдение законности в работе с персоналом, оформление кадровых документов, предоставление государственных гарантий работникам являются предметом пристального внимания государственных надзорно-контрольных служб.
Обязательное ведение кадровой документации в организациях любых форм собственности и всех способов финансирования установлено федеральными законодательными и нормативными актами, т.е. ведение кадрового делопроизводства является обязанностью работодателя.
План работы с персоналом
Кадровое планирование реализуется путем осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника в частности, охватывает планирование всех видов работ с персоналом.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
- данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, управленцев);
- текучесть кадров;
- потери времени из-за простоев, болезни;
- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько изменений, в ночную смену, продолжительность отпуска);
- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов).
Анкеты составляют так, чтобы получить основные данные для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
- простота - это значит, что информация должна иметь столько данных и только тех и в том объеме, сколько необходимо в конкретном случае;
- наглядность - данные должны быть представлены так, чтобы можно было быстро определить основные данные, для этого нужно использовать таблицы, графики;
- однозначность - данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;
- сопоставления - данные приводятся в сопоставимых единицах и применяются к тем объектам, где это возможно;
- актуальность - данные должны быть оперативными, своевременными и свежими;
- преемственность - данные о персонале, которые приводятся за разный период, должны рассчитываться по одной методике и по одинаковым формами их подачи.
Планирование потребности в персонале является начальной стадией в процессе кадрового персонала и основывается предоставленных количества рабочих мест, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатного расписания и плане замещения вакантных должностей, после чего разрабатываются планы использования, развития, сокращения персонала и планирования затрат на персонал.
Система работы с персоналом
Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.
Миссия, как глобальная цель компании превращает управление персоналом в систему. Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий компания определяется со своим функционалом и формирует базовые корпоративные регламенты. Миссия выполняет две важнейшие функции – внешнюю и внутреннюю.
Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации:
• средствах, которые она использует в своей деятельности,
• ресурсах, которыми располагает,
• имидже, который формирует,
• коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.
Внутренняя функция миссии – способствует единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри, организационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Она позволяет создать смысл существования для людей.
Кадровая стратегия – представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссий, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием.
Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования. Организационная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности.
Расстановка персонала обеспечивает постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню.
Развитие персонала
Возможности развития в компании предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.
Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.
График работы персонала
Можно выделить три вида графиков работы: сменный, скользящий, недельный. Все графики имеют как преимущества, так и недостатки, но их вид необходим для удовлетворения специфики работы конкретного учреждения.
Сменный график используется в основном организациями с круглосуточной системой работы. Кроме этого, в тех организациях (их большинство), график предполагает, что сотрудники работают, сменяя друг друга. Иногда графики рассчитывают период совместного труда двух и более специальностей на одном рабочем месте, в основном, такое встречается в образовании, культуре и здравоохранении. Сменность труда позволяет вести безостановочное производство. Определение режима работы по сменам дана в ТК РФ, ст.103.
Законом выделены 2 случая применения сменного графика:
1. Безостановочность (непрерывность) процесса производства. Режим работы превышает норму дневной выработки – 7,2 ч (женщины), 8 ч – мужчины.
2. Эффективность используемого оборудования (остановка работы агрегатов, или постоянное включение/выключение приводит к производственным потерям).
Графики работы по сменам составляются по формам, предлагаемым электронной версией программы. Определяются смены, их количество, временной промежуток, а затем данные заносятся в программу. Чаще всего график смен сделан на месяц, чтобы внутри месяца менять сотрудников по сменам (1,2, ночная). При правильном выстраивании смен, не будет возникать переработки у одного сотрудника, и недоработки у другого.
Графики работы по сменам можно менять или оставлять без изменений. Все зависит от возможностей и особенностей производства.
Скользящий график работы используется в учреждениях, где используется разъездной характер работы (командировки): сотрудники железнодорожных учреждений. В их графиках неизвестно время начала рабочего дня (поездные бригады) и окончания рабочей смены (грузовые перевозки), у автомобильного транспорта (дальние рейсы) и другие аналогичные услуги. Кадровик фиксирует по факту получения информации о том, что работник приступил к своим обязанностям и их завершения. От факта окончания работы начинается отчет времени на отдых, затем снова определяется время начала работы (поездка, выезд в рейс), т.е. по-настоящему график скользит по календарю и индивидуален для каждого отдельного работника. Электронная версия скользящего графика позволяет отслеживать норму выработки часов, каждого члена трудового подразделения. Выходные здесь также скользящие, устанавливаются только примерные даты, а факт выявляется в ходе трудового процесса.
Недельный график используется, когда сотрудники вырабатывают норму часов, не находясь непосредственно на своем рабочем месте каждый день, а только в сумме числовых значений отработанного времени за неделю. Выход на работу выбирается специалистом и согласуется с начальником отдела, цеха и т.д. индивидуально. Такой режим еще называют гибким режимом работы. Он считается самым распространенным за рубежом. За недельным режимом много преимуществ: повышается эффективность работы, отмечается снижение уровня дисциплинарных нарушений, улучшение психологического здоровья сотрудников.
Ст.102 ТК РФ также дает определение недельного режима времени работы. Недельный график используется в таких случаях:
1. Работа вне офиса (рабочее место на дому, в организацию приходит за заданием или для координации поручений, сдачи выполненной работы), так называемые, надомники.
2. Риэлтерские фирмы, где сотрудники вынуждены работать по режиму, который устанавливает не работодатель, а клиент. Это, например, специалисты по работе с недвижимостью: агенты, менеджеры, курьеры.
3. Бухгалтера. Сейчас входит в моду нанимать на работу одного бухгалтера. Небольшие компании, частные предприниматели, индивидуальные предприниматели предпочитают не содержат штат сотрудников бухгалтерии, а свести бухгалтерский учет через отдельно нанятого специалиста. В таком случае бухгалтер обрабатывает документы дома, или в каком-то помещении, но вне производства. Устанавливать ему какой-то график работы кроме недельного не имеет смысла, так как он может выполнить весь объем работы в удобное для него время.
Заработная плата данных работников не зависит от отработанного времени, поэтому сотрудники сами контролируют его выполнение. Норма для них соответствует норме обычных работников, а режим другой. Зафиксировать время работы данного сотрудника в определенном графике сложно, поэтому форма заполняется, в ней проставляется примерная норма часов, а не отслеживается фактическое значение.
В графике обязательно выделяется время для восстановления физических сил. Время отдыха обычно делит рабочий день на две части, примерно равные по времени. Чаще всего, это один обеденный перерыв. Фактическая продолжительность времени, используемая для отдыха и питания, не входит в состав рабочего времени. По ст. 108 ТК РФ, перерывы, предоставляемые работнику во время рабочего дня (смены), могут быть не больше 2 часов и меньше 30 минут. Есть организации, где выбирают короткие технологические перерывы, они длятся не более 15 минут.
Если Вам поручили составить график работы, то вы сначала должны определиться с видом графика, наиболее приемлемым вашей организации (предприятию).
Виды работы с персоналом
Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отображаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, что стоят перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:
На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития внутренней и внешней торговли, концепции и направления развития народного хозяйства в целом. Вдобавок, определяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия; избирается метод (стратегия) достижения этих целей. Оформляют результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.
На тактическому уровне общие цели конкретизируются на период – 2-5 лет, и согласно поставленным задачам привлекаются необходимые ресурсы. Срок в 2-5 лет обусловлен тем, что он соотносится с продолжительностью проектирования и освоения новой техники, технологии, реконструкции и технического перевооружения, решения масштабных задач по социальному развитию предприятия.
Результаты тактического планирования оформляют, как правило, документом экономического и социального развития предприятия. Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы реконструкции, внедрение новых технологий, создание предприятий и т.п.), которые требуют привлечения к этим процессам инвестиций, разрабатывают в форме бизнес-планов.
На оперативном уровне решаются текущие задачи, которые обусловлены конъюнктурой рынка, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года. В годовых планах задачи тактического планирования конкретизируются, уточняются на основе изучения движения персонала, нужд производства. Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе.
Безусловное требование заключается в том, что планирование даже важнейших задач не должно противоречить стратегическим и тактическим целям предприятия.
Оперативный план работы с персоналом – это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника отдельно, что охватывает планирование всех видов работ с персоналом и составляется, как правило, на год.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом нужно с помощью специально разработанных анкет собрать такую информацию:
• данные о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, местожительство, возраст, время поступления на работу и т.п.);
• данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес работников, служащих, управленцев);
• текучесть кадров;
• потери времени из-за простоя, болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен, в ночную смену, продолжительность отпуска);
• заработная плата работников и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов). Анкеты составляют так, чтобы получить основные данные для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать таким требованиям:
• простота: означает, что информация должна иметь столько данных, только тех и в том объеме, сколько нужно в конкретном случае;
• наглядность: данные должны быть представленные так, чтобы можно было быстро определить основные данные; для этого нужно использовать таблицы, графики;
• однозначность: данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;
• сопоставление: данные приводятся в сопоставимых единицах и применяются к тем объектам, где это возможно;
• актуальность: данные должны быть оперативными, своевременными;
• преемственность: данные о персонале, которые приводятся за разный период, должны рассчитываться за одной методикой.
В пределах срочных планов по персоналу выделяют такие их виды:
1. План по вопросам комплектования и использованию персонала, в который включается план движения персонала, в пределах которого решаются такие практические задания:
• овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;
• ориентация привлеченных работников на занятие тех или других должностей или рабочих мест;
• укомплектование вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;
• создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.
Вследствие структурных изменений, реорганизации производства или управления может возникнуть ситуация необходимости сокращения персонала. Планирование работы с кадрами, которые увольняются, основывается на классификации видов увольнения. Критерием классификации является мера увольнения: по инициативе работника, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию и т.д. Отношение предприятия к работникам пенсионного возраста является мерой уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы государства.
2. План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает такие разделы:
• определение количества уволенных и уровня их квалификации;
• установление времени, в пределах которого будет проходить увольнение;
• выявление кандидатур на перемещение в пределах подразделений или предприятия;
• регламентация средств материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения;
• определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.
Для обеспечения потребностей нового производства в план подготовки включают:
• характеристику требований к работникам;
• расчет потребности в персонале;
• источники удовлетворения временной потребности в кадрах;
• направления и формы повышения квалификации;
• величину нужных расходов.
3. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения - это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников за системой должностей или рабочих мест, начиная с начала принятия работника и к его увольнению с работы. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на служебное продвижение.
4. Планирование производительности труда и заработной платы.
5. План мероприятий по усовершенствованию структуры занятости может включать такие программы:
• внедрение современных принципов и методов управления;
• изменения организационной структуры;
• освоение новых технологий.
6. Планирование расходов на персонал, куда включается:
• основная и дополнительная заработная плата;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на командировку и служебные разъезды;
• расходы на профессиональное развитие;
• приобретение спецодежды и т.д.
Система планирования работы с персоналом должна включать такие показатели:
1) численность персонала по категориям и должностями;
2) удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников;
3) расходы на аппарат управления;
4) количество работников, которые должны учиться в разных учебных заведениях (в частности, подготовка резерва кадров управления);
5) количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров;
6) движение персонала разных категорий и профессиональных групп и т.д.
Это разрешает по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы занимает разработка планов потребности в персонале и источников ее обеспечения.
В пределах планов определяют текущую и долгосрочную потребность в персонале.
Текущая потребность - это потребность в персонале на данное время, которая связана с его движением, увольнением по своему желанию, инвалидностью, отпусками по уходу за ребенком.
Долгосрочная потребность - это потребность в персонале на будущие периоды. Эта потребность определяется данными прогноза, который основывается на анализе структуры персонала, коэффициенте текучести кадров, развитии предприятия, изменении производственной программы.
Технология работы с персоналом
Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Центры оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.).
Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т. к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности.
Стимулирование работы персонала
Стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
- бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
- премия за отсутствие прогулов,
- льготное питание,
- дополнительные выходные дни,
- оплачиваемый отпуск,
- подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
- лишение бонусов и премий,
- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.
Мотивация - это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
- самореализация,
- самоутверждение,
- творчество,
- убежденность,
- любопытство,
- потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
- деньги,
- карьера,
- положение в обществе,
- признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - интересная работа, а негативный - рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
"Вознаграждения - признательности"- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника - повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места - все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.
Структура работы с персоналом
Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.
Структура оперативного плана включает следующие друг за другом этапы:
• сбор информации о персонале;
• определение целей планирования производства;
• проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства;
• определение вероятности реализации целей кадрового планирования;
• планирование потребности в персонале;
• планирование привлечения персонала, в т.ч. при помощи интернет-сайтов;
• планирование адаптации и высвобождения персонала;
• планирование использования персонала;
• планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;
• планирование расходов на персонал организации;
• регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.
Для разработки оперативного плана необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
1) сведения о постоянном составе персонала;
2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура и т.д.);
3) текучесть кадров;
4) потери времени в результате простоев, по болезни;
5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, ночную смену или несколько смен, продолжительность отпусков);
6) заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами добровольно). Анкеты следует составлять т.о., чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Сведения о персонале делятся на переменные данные (например, простой, прогулы) и базовые данные.
Базовые данные включают в себя:
1) постоянные сведения (например, пол, год рождения);
2) условно постоянные (тарифная сетка, штатное расписание).
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Она должна отвечать следующим требованиям:
• простота — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
• наглядность — сведения должны быть представлены т.о., чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначность — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
• сопоставимость — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
• актуальность — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.
Проблемы в работе с персоналом
В российских организациях существует насущная потребность в эффективном HR-менеджменте. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это. Реальность вряд ли дает основание для оптимизма. Здесь недостаточно лишь изменить положения об HR-подразделениях – необходима смена самой парадигмы управления персоналом.
Функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб все еще не высок.
Все это возникает на фоне противоречия, существующего между провозглашенными целями HR-подразделений и их реально выполняемыми функциями. Так, в списке HR-обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности, судя по фактам, представленным экспертами, руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.
Следует также отметить смену традиционных ценностей, которая приводит к серьезным расстройствам личных убеждений. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом.
Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.
Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала.
Также за последние годы приобрела вид крупного макроэкономического явления – безработица, наносящая немалый урон жизненным интересам людей, не давая им приложить свое умение в том роде деятельности, в каком они могут наибольшим образом проявить себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего многие переносят серьезный психологический стресс.
Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.
Это дает основание утверждать, что именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Тем не менее, пока очень мало российских компаний, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.
Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем семь-восемь лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии – три-пять и три-шесть лет соответственно.
Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.
Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.
Необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала – выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену; труднее другое – усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.
Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.
Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход, скорее, проявление недальновидности, так как любая замена работника требует затрат. При этом страдает репутация организации.
Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с процессом «устаревания». Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы компании на разработку и принятие второсортных решений, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления «устаревания» своего персонала.
Управленческая практика показывает, что в любой организации в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей.
Исследования психологов показывают, что наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом. Неурядицы в отношениях с непосредственным начальником часто приводят к психологическим срывам, у работников развиваются неврозы.
Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности.
Необходим анализ материалов, публикуемых в печати по проблемам управления персоналом. В этих материалах, с одной стороны, находят отражения социальные цели и задачи, а с другой – освещаются различного рода недостатки и предложения по совершенствованию эффективности управления персоналом. В стремлении к повышению эффективности управления персоналом небесполезно обращение к опыту других стран, изучение и обобщение достижений зарубежной научной мысли и практики. России жизненно важно обобщить опыт западных фирм в области управления персоналом, обеспечить отечественным менеджерам условия для получения ими управленческих знаний высокого уровня. Но несостоятельность попыток механического копирования зарубежного опыта отмечается и самими зарубежными исследователями, иначе говоря, они не совсем подходят к нашим условиям.
Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробела в подготовке управленческих кадров высокого класса: организуются школы бизнеса, издается специальная литература. Однако, преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы управления персоналом, и явно не хватает практических материалов для HR-специалистов, руководителей высшего звена управления.
Проблемы повышения эффективности труда имеют свои особенности для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в то же время у них много общего, поскольку, в конечном счете, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны – с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.
Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».
Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, по вине руководства. Это связано с тем, что начальники не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от руководителя зависит работоспособность и лояльность кадров.
На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом. Из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России различные права сотрудников всячески нарушаются, в этом вина не только руководителей компаний, но и конечно самих подчиненных, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно. За счет этого и возникает конфликт, в котором существует прямая взаимосвязь ответственности, как руководства, так и подчиненных.
Очень часто менеджерам предприятий приходится быть довольно таки жесткими в плане менеджмента, так как проблемы в управлении персоналом нарушают атмосферу работы на предприятии, что отрицательно сказывается на всех сферах деятельности.
Хороших результатов в управлении персоналом можно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем. Если использовать только те знания, которые даны человеку природой или только интуицию, то можно совершить ошибки, которые нельзя будет исправить; необходимо постоянно обучаться мастерству управления персоналом, что бы избежать возникновения различного ряда проблем.
По мнению аналитиков, существует ряд проблем, которые нужно выделить:
- проблема лучшего ученика. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. И такие сотрудники чаще всего знают только ограниченную область работы, по большому счету только свою, а остальные сферы лишь поверхностно, поэтому они могут допустить ошибки в менеджменте персонала.
- проблема своего парня. Роль управления персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не всем подчиненным нравиться, что им подкидывают дополнительную работу и создают проблемы. Руководителю приходится бороться с возникающим сопротивлением; управление идет рука об руку с возникающим негативом и скрытым сопротивлением.
- позитивная проекция. К этой проблеме относится стремление приписывать окружающим сотрудникам собственные черты характера. Это неправильно, так как каждый сотрудник индивидуальная личность, которая имеет собственный взгляд на ситуацию.
- синдром старшего. Сотрудники часто и пристально наблюдают за руководством. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.
- синдром ожидания героя. О том, какую работу надо сделать работник догадывается по лицу начальника и предстает перед ним вовремя с правильно выполненным заданием; если никаких заданий нет, подчиненный сам находит работу и выполняет ее, не задает лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе и даже не заговаривает о повышении. Это идеал.
- звезды цирка. Руководитель полагает, что сотрудник получает зарплату, поэтому обязан работать не покладая рук, на износ.
- большая разница в зарплате между шефом и работником. В России эта разница довольно ощутима и может быть больше чем в два или даже три раза, в отличии от трети – на Западе.
- текучка кадров. Очень часто предприятия не могут контролировать текучесть кадров из-за неправильного формирования кадровой политики или неэффективного использования кадров.
Если правильно управлять персоналом со знанием социальных, психологических аспектов кадров, то можно изменить качество работы сотрудников, увеличить прибыль, и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждому человеку дан природой дар лидерства и руководства, поэтому этому, несомненно, стоит учиться.
Успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Опыт зарубежных фирм показывает, что ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает и поворот менеджмента – к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом организации.
В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, в каждой организации, понимают по-своему, находят свои рычаги управления и реализуют свои принципы. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, остается только его опытом.
В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием такого понимания, они могут, в перспективе, столкнуться с рядом взаимосвязанных между собой проблем кадрового характера.
Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.
Формы работы с персоналом
С административно-техническим персоналом:
• вводный, целевой (при необходимости) инструктажи по охране труда;
• проверка знаний правил, норм по охране труда, действующих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
• профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.
С административно - техническим персоналом, имеющим право оперативного, оперативно-ремонтного или ремонтного персонала, помимо указанных форм работы должны проводится все виды подготовки предусмотренные для оперативно, оперативно-ремонтного или ремонтного персонала.
С оперативным и оперативно-ремонтным персоналом:
• вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи по охране труда, а также инструктаж по пожарной безопасности;
• подготовка по новой должности или профессии с обучением на рабочем месте (стажировкой);
• проверка знаний правил, норм по охране труда, действующих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
• дублирование;
• специальная подготовка (для персонала электростанций и электрических сетей);
• контрольные противоаварийные и противопожарные тренировки;
• профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.
С ремонтным персоналом:
• вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи по охране труда, а также инструктаж по пожарной безопасности;
• подготовка по новой должности или профессии с обучением на рабочем месте (стажировкой);
• проверка знаний правил, норм по охране труда, действующих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
• профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.
Работники, принимаемые для работ в электроустановках, должны иметь профессиональную подготовку, соответствующую характеру работы. При отсутствии профессиональной подготовки такие работники должны быть обучены (до допуска к самостоятельной работы) в специализированных центрах подготовки персонала.
Подготовка оперативного, оперативно-ремонтного, ремонтного персонала на рабочем месте должна проводится по программам, которые составляются руководителями (ответственными за электрохозяйство) структурных подразделений и утверждаются ответственными за электрохозяйство предприятия.
Программы должны быть разработаны для каждой должности (рабочего места).
Программы подготовки электротехнического персонала должны предусматривать: стажировку, которая включает в себя теоретические вопросы (с указанием необходимых разделов правил, инструкций и других нормативных и эксплуатационных документов, действующих на данном предприятии) и практические вопросы (выполнение производственных операций), проверку знаний, а для оперативного (оперативно-ремонтного) персонала еще и дублирование.
Руководитель предприятий в соответствии с законодательством не должен допускать работников к выполнению трудовых обязанностей, не прошедших обучение, инструктажи, стажировку, проверку знаний, обязательных медицинских осмотров, а также в случае медицинских противопоказаний.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
