За последние десятилетия специалистами в области управления человеческими ресурсами, было замечено качественное изменение рабочей силы. В настоящий момент — это образованные и более обеспеченные и мобильные люди, в круг интересов которых входит, кроме прочего, участие в принятии решений в компании. Люди, способные пойти на риск, в значительно меньшей степени верные организации либо компании, более самостоятельные и предприимчивые. Для эффективного управления современной генерацией работников необходима новая, более гибкая и совершенная политика, нежели ранее и это, в свою очередь, ставит все возрастающие требования к управлению организацией, в общем.
В современных условиях, такие качества как: опыт, знания, инициатива и предприимчивость сотрудников являются очень важными стратегическими ресурсами компаний. При этом наиболее часто возникающим среди подавляющего большинства организаций является вопрос: «Как справиться с разрывом, отделяющим развитие рыночных стратегий, новые организационные структуры и способы управление персоналом?». Чтобы добиться успеха, предприятиям необходимо при разработке концепций управления руководствоваться тем фактом, что в основе совершенствования методов и систем управления всегда находятся человеческие ресурсы.
Под влиянием динамического развития нынешних предприятий, а также, интернационализации их деятельности и возникновения подходящих условий на рынке труда в России, отношение к работе с персоналом изменилось довольно значительно. Совокупность таких значимых факторов как: новые разработки в области трудового законодательства, усложнение выполняемой работы, изменения трудовых отношений в сторону производственной этики и социальных ценностей, повышаемые требования к уровню квалификации работника — все это стало причиной актуальности предпринимательско-рыночного подхода, в основе которого находится слияние экономических и кадровых целеустановок.
Сегодня многие организации ощутили потребность преобразовать управление персоналом в единую эффективную и хорошо отлаженную систему, подчиненную соответствующей стратегии и состоящую из различных мер по работе с кадрами, которые сопряжены по времени и содержанию.
Работа с персоналом представляет из себя широкий комплекс мероприятий, единовременно или постоянно проводимых руководителями или же работниками кадровых служб организации. Данные мероприятия, как правило, связаны с формированием и развитием персонала для достижения стратегических задач, поставленных перед компанией.
Обычно, кадровая политика компании зависит от планов и программ и включает в себя такие мероприятия как: поиск компетентных и высококлассных специалистов, наем, подбор, расстановка, подготовка или переподготовка, профориентация, продвижение и работа с резервом на назначение вместе с необходимыми мерами по вхождению работника в должность и его дальнейшей адаптации, мотивация персонала, система оплаты труда и многое другое.
Оперативный план работы с персоналом является детализированным и разбитым по временному, объектному, структурному признакам план, в котором изложена подробная проработка действий, подкрепленных обоснованиями и необходимыми расчетами.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- планирование потребности в сотрудниках;
- планирование методов привлечения персонала;
- планирование трудовой адаптации новых сотрудников;
- планирование сокращения либо высвобождения персонала;
- планирование обучения и др.
Эффективная стратегия управления персоналом компании необходима для соединения в единое целое многочисленные аспекты HR-менеджмента. Она способна стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников организации, в частности, на их квалификацию, трудовые и другие качества. Способна создать целостную комбинацию, состоящую из элементов политики управления персоналом, которая соответствует конкретной целевой группе. Если же хотя бы один из элементов, к примеру, система оплаты труда или подбор персонала, будет неудачно просчитанным, риск того, что неудачными окажутся и другие использованные инструменты значительно увеличивается. Поэтому, несогласованное, изолированное применение инструментов управления персоналом, способно повлечь негативные последствия на компанию и ее деятельность. Проще говоря, взаимосвязь отдельных элементов в системной комбинации возможна только благодаря использованию конкретных деталей и воспринимается работниками как составляющая единой системы управления организации, в которой они работают.
На самом деле, однозначного ответа на вопрос «Что такое стратегия управления персоналом?» не существует, так как многочисленные результаты научных дискуссий довольно противоречивы друг другу. Этим можно объяснить и противоречивость существующей сегодня терминологии.
Тем не менее, несмотря на разногласия исследователей, имеются некоторые общие черты стратегии, по которым специалисты достаточно единодушны:
1. Стратегии управления персоналом, как правило, являются долгосрочными, поскольку нацелены они на разработку и изменение психологических мотиваций, установок и структуры трудового коллектива, а такие изменения происходят только спустя некоторое время.
2. Стратегии управления персоналом составляются с учетом большого количества факторов и неразрывно связаны с общей стратегией компании.
Использование организационных инструментов дает надлежащий результат только в случае, если сотрудники компании являются индивидуумами. Касаемо квалификации и мотивации можно сказать, что здесь организационные инструменты необходимы для направления поведения работников в русло интересов компании. Параллельно с работниками, объектами управления в отношении персонала также могут быть условия труда, структура персонала и прочее.
Для долгосрочного управления структурой персонала необходимо, прежде всего, выявить оптимальную структуру. Так, при структурировании персонала важными критериями являются квалификация, возраст, пол и даже иногда, национальность сотрудников. Взяв за основу данные критерии можно, с большой долей вероятности, определить сегменты (группы) персонала, которые способны максимально повлиять на достижение целей компании.
К примеру, если на предприятии работает относительно большое число сотрудников, которые принадлежат к категории от 60 до 65 лет, то это значит, что в ближайшем будущем необходимо начать процесс привлечения новых (молодых) специалистов. Или же, если в компании основная масса работников относится к категории от 35 до 45 лет — это значит, что подрастающая смена еще долго не получит возможности занимать руководящие должности и так далее.
Организация работы с персоналом, как явление представляет собой более объемное понятие, нежели просто «работа с кадрами». Новые условия современных реалий изменили философию, сохранив при этом, стандартные классические задачи администрирования, но видоизменив их в соответствии со стратегической концепцией по руководству предприятия. При этом управление персоналом является не только одной из частей стратегии развития компании, но органически совмещается с ней. Такая политика должна быть ориентирована на планы и тенденции хозяйственного развития, а также, на достижение поставленных задач организации и обязана учитывать: сохранение рыночной независимости компании; ее долгосрочное развитие; необходимый рост организации и его самофинансирование; получение соответствующих дивидендов; финансовое равновесие; закрепление достигнутой прибыли.
Сегодня, основу концепции управления персоналом составляют:
- слияние управления персоналом и стратегии бизнеса;
- постоянно возрастающая роль личности сотрудника в определении своего развития;
- умение формировать и направлять мотивационные установки как одного работника, так и группы, в соответствии с общей стратегией развития предприятия и другое;
Если говорить кратко, то стратегическая роль управления персоналом определяется так: управление персоналом обязательно должно присутствовать на высшем уровне управления компанией; линейное руководство должно принимать участие в реализации управления персоналом; функция управления персоналом должна быть учтена при создании стратегии бизнеса.
Направления кадровой стратегии создаются с помощью:
- организации связей и отношений с рынком труда и трудовыми ресурсами фирмы;
- политики использования работников;
- создания и реализации стиля управления человеческими ресурсами;
- организации горизонтальной кооперации;
- организации условий труда и рабочего места в частности;
- политики признания и вознаграждения личных успехов сотрудников;
- выбора системы оплаты труда;
- политики повышения квалификации кадров;
- коммуникационной политики.
На сегодняшний день, имеется определенное количество несоответствий между новыми жесткими условиями бизнеса и практикой управления персоналом на территории России. Несомненно, роль функции управления персоналом значительно возросла, но при этом, специалисты по кадрам практически не занимаются управлением в соответствии со стратегией компании, а больше «тушат пожар». Линейные руководители не взаимодействуют со специалистами по кадрам и не могут использовать такие инструменты мотивирования, как наем и увольнение, зарплата и пр. Повышение квалификации рассматривается как второстепенная задача.
С другой стороны резко увеличилось значение таких факторов, как: конкуренция, необходимость в уменьшении издержек. Здесь же необходимо отметить, что уменьшилось влияние профсоюзов, видоизменились организационные структуры, а современный бизнес стал строиться вокруг потребителей и продуктов.
Все эти тенденции и процессы стали причиной возникновения функции управления человеческими ресурсами, которая постепенно заменяет собой практику отдела кадров. В ней люди рассматриваются как одна из ценностей компании, которую необходимо развивать, размещать и мотивировать, наряду с другими ресурсами, для выполнения стратегических задач организации.
Чтобы представить себе процесс эволюции управления и развития человеческих ресурсов в полной мере, не лишним будет ознакомиться с мнением менеджеров крупных американских и японских корпораций, которые считают, что:
1. Для будущих потребностей, планирование человеческих ресурсов станет частью формирования стратегии корпорации.
2. Руководитель станет одним из членов высшего звена и будет осведомлен полностью о планах бизнеса, технологии, продукте и сегментах рынка.
3. Функция управления человеческими ресурсами (УЧР) трансформируется в ключевой активатор в процессе подбора и использования человеческих ресурсов.
4. Основными критериями продвижения по карьерной лестнице станут: широта и разнообразие квалификации, умение добиваться поставленных задач, умение работать в команде.
5. Превалирующей функцией УЧР станет гармоничное слияние корпоративных ценностей, культуры и целей.
Также, среди других функций УЧР называют: подбор и расстановку кадров, участие в разработках деловой стратегии организации, вознаграждение и мотивацию, оценку результатов труда и аттестацию, пенсионную политику, тренинг и развитие человеческих ресурсов, и регулирование климата в компании и многое другое.
Как показывает практика, политика УЧР, в общем, в частных компаниях гораздо более корректна и совершенна, чем в государственных учреждениях. Такое положение вещей связано, прежде всего, с тем, что задачей кадровой практики государственных предприятий является распределение работы между людьми, в нужное время и поддержание баланса между социальными и экономическими целями. В то же время, УЧР частных предприятий призваны совмещать имеющиеся человеческие ресурсы с корпоративными целями, а также, развивать сильную и целостную корпоративную культуру.
Таким образом, значительные технологические и структурные изменения, наряду с повышением гибкости, уровня конкуренции и многих других факторов стали причиной трансформации управления персоналом (кадровой политики) в управление человеческими ресурсами.
Сегодня, все больше компаний реализуют концепцию человеческих ресурсов, используя в кадровой работе такие моменты, как:
- планирование человеческих ресурсов;
- активные методы вербовки и отбора персонала;
- расширение масштабов внутрифирменного обучения персонала;
- использование формализованной оценки результатов труда для получения возможности пользоваться потенциалом работников в интересах организации более полно и пр.
Вместе с тем, во многих компаниях наблюдается развитие внутрифирменной социальной инфраструктуры, которая может включать в себя от врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и пр., до кафетериев. Довольно часто реализуются программы, связанные с улучшением условий труда, что в купе с вышеперечисленным свидетельствует о том, что функции управления персоналом, значительно изменились.
Современные подходы в работе с людьми отличаются комплексным характером, использованием большего количества элементов планирования и применением индивидуальных методов работы. Элементы управления человеческими ресурсами все больше ориентируются на качество подбора и найма, тренинг сотрудников, групповые методы труда. При этом неотъемлемым условием полноценной деятельности организации считается увеличение средств, которые выделяются на работу с персоналом.
Тенденции, развитие которых можно наблюдать уже сегодня заключаются в следующем:
1. Управление кадрами заменяется управлением человеческих ресурсов. Зачастую, «кадровики» не информированы о стратегиях компании, а связь между планированием и производством практически отсутствует. Функция же управления человеческими ресурсами отличается интегрирующим характером, и сама считается элементом стратегии.
2. Инструментализм кадровой функции преобразуется в УЧР, обладающим стратегической ролью. При этом акцент кадровой политики постепенно смещается с подбора и распределения кадров в сторону формирования и реализации стратегии компании.
Если при этом, стратегия компании нацелена на качество продукта, а потребность в «кадрах» легко удовлетворить с помощью рынка труда, то оптимальным решением может стать стратегия подбора и мотивации работников.
Если же целью компании является ценовая конкуренция продукта невысокого качества и рынок труда не способен удовлетворить потребность в работниках, то лучшим вариантом будет использование стратегии развития человеческих ресурсов, с уклоном на тренинг.
В случае если целью стратегии является создание новых рынков для продукта с высокими ценами — целесообразным будет использовать внутренний рынок труда. Здесь, УЧР выступает в роли механизма, который обеспечит необходимое качество рабочей силы, благодаря ее развитию и мотивации, а также, достижению равновесия между целями работников и целями компании.
В период, когда многие компании переходят на инновационные стратегии развития бизнеса, привлечение, мотивация и поддержка людей, которые могут выполнить работу лучше других, является довольно важным делом, ведь сегодня зачастую, интеллигентная, творческая и целеустремленная рабочая сила — это мерило, благодаря которому одна компания отличается от другой.
3. Выполнение фрагментарных кадровых функций вытесняется использованием линейного управления УЧР. Вместе с прежними кадровыми функциями, УЧР пополнилось новой — оказанием помощи линейному менеджменту в его развитии и эффективном использовании организационного потенциала, а именно, находящихся в подчинении человеческих ресурсов.
4. Использование такой функции УЧР, как профессионализация. Интегративный и стратегический характер данной функции, в купе с интенсивным непосредственным участием линейного руководства в ее реализации, становятся основной причиной возникновения необходимости профессионализации УЧР. Так, если еще недавно, начальником отдела кадров мог быть назначен любой человек, обладающий повышенной дисциплинированностью, который был бы способен управлять служащими невысокой квалификации, то на сегодняшний день ситуация в корне изменилась. Упреждающая и растущая роль УЧР, вместе с повышением его статуса, усложнение технологии подбора, найма, развития, продвижения, мотивации и многое другое, делают данную профессию значимой для существования и эффективной работы компании.
5. Значительный акцент на управление изменениями. Не секрет, что ключевыми характеристиками современного бизнеса являются гибкость и способность меняться, а одним из барьеров, при этом, считаются люди. Именно поэтому, одной из главных функций УЧР является организационное развитие и управление изменениями. Замечено, что более высокий уровень образования, более широкая квалификация, способность к переобучению, уровень творчества персонала — все эти факторы значительно влияют на способность к изменениям. И все это в совокупности становится причиной того, что перед компанией ежегодно встают задачи, более сложные, с точки зрения, методов оценки и подбора, развития и тренинга персонала.
6. Углубление и расширение социального партнерства и трудовых отношений, становится все более значимой функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается как организационный принцип. Здесь, оно является показателем солидарности и признания в социальном контексте. Также, может быть представлено как признание разнообразных социальных интересов разных общественных групп, из чего происходит предоставление права участия в политических или экономических процессах и права принятия управленческих решений. Партнерство играет немаловажную роль при создании подходящего психологического климата в компании и улучшении трудовых отношений. В результате данной стратегии, работники, как правило, проявляют больше понимания к проблемам компании и более активны в повышении производительности труда.
Роль социального партнерства становится все более актуальной и в связи с этим, более заметным становится сдвиг от привычных коллективных переговоров между предпринимателями и профсоюзами в сторону системы совместных консультаций, при которой акцент приходится на эффективное использование ресурсов, создание материальных благ и увеличение прибыли посредством роста производительности.
7. Значительное изменение систем и принципов мотивации. От принципов эгалитаризма, в котором преобладает оплата за должность, система мотивации эволюционирует в принцип оплаты за результат и конкретный вклад в достижение поставленных организацией целей.
Здесь, можно выделить несколько наиболее важных принципов мотивации:
- обратная связь, создание атмосферы взаимодоверия, убедительность принимаемых решений;
- сохранение занятости;
- в зависимости от достигнутых результатов, равные возможности для занятости, повышение оплаты труда и повышение в должности;
- тренинг;
- справедливое распределение доходов.
Переменная часть оплаты труда при этом, становится более важной, гибкой. Компания получает возможность вознаграждать работника даже за краткосрочный результат.
8. Повышение квалификации преобразуется в развитие человеческих ресурсов. В наши дни, развитие человеческих ресурсов является важнейшим компонентом, влияющим на эффективность работы организации, поэтому, традиционные тренинги и повышение квалификации уже не справляются с решением новых задач в рамках УЧР.
Перечень перечисленных выше тенденций, которые проявляются в практике управления персоналом, конечно же, не является исчерпывающим и, тем не менее — именно благодаря ему функция УЧР в отечественных компаниях, поднялась сегодня на качественно новый уровень.
Основная мысль теории человеческих ресурсов базируется на мнении необходимости определенных инвестиций для полноценной эксплуатации этих самых человеческих ресурсов, а так же использовании их и активном развитии. Разумеется, при профессиональном развитии способностей работника, возрастает необходимость более полного и многовекторного использования новых знаний и умений, полученных по окончании повышения квалификации, а в некоторых ситуациях – использовать и личностные возможности работника: его творческий потенциал, психологические особенности и т.д.
Так, можно сказать, что концепция человеческих ресурсов отличается от концепции управления персоналом признанием целесообразности капиталовложений, которые связаны с привлечением более качественной рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, а также, созданием максимально удобных условий для выявления способностей и возможностей, заложенных в личности.
Таким образом, прогресс в управлении персоналом так же неизбежен, как и сама экономическая эволюция. Мы уверены, что компании, которые не игнорируют современные тенденции на рынке труда, будут всегда на лидирующих позициях.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
