Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и надежности здания, так же правомерно говорить и о качестве персонала. А оно бывает ой какое разное!
Наверное, вы наблюдали у себя в компании, что в сложных ситуациях люди ведут себя по-разному. Одним трудности придают сил и сплачивают в команду. Открывается второе дыхание. Другие в трудный момент «заболевают», отказываются от ответственности, расписываются в своей беспомощности.
Да и только ли в сложных ситуациях? Одна из актуальнейших проблем российского менеджмента – низкая мотивация персонала. Каждый руководитель знает, как непросто найти сотрудника, готового отвечать за серьезные задачи, а тем более быть лидером, вести за собой людей. Иногда возникает ощущение, что сотрудники – малые дети, которые стремятся сделать поменьше и постоянно, как птенцы, раскрывают клюв: «Денег давай!», а чуть что – «исчезают в кусты».
Неудивительно, что в такой ситуации многие руководители рассматривают персонал как балласт, который мешает достижению их грандиозных замыслов.
Почему сотрудники ведут себя таким образом? Причин несколько.
Первая – сами руководители, которые своими действиями подталкивают работников к позиции «моя хата с краю, вот ты умный – ты и думай». Вы наверняка встречали сильных лидеров, без которых в компании никто не может сделать и шагу. Например, в одной компании – при численности персонала под сотню – директор сам планирует расстановку мебели в новых офисах и разрешает все рекламации клиентов: «Как я могу им доверить? Они же ничего не умеют!».
Вторая – персонал. Берусь утверждать, что дефицит качественного персонала – головная боль каждого руководителя в России. В крупных компаниях этот вопрос перекладывают на HR-менеджера или службу, но от этого проблема полностью не решается.
Известная теория утверждает, что весь персонал делится на 2 большие неравные категории: X и Y. «Иксы» работают только из-под палки, им постоянно нужен «надсмотрщик», который контролирует каждый их шаг и не дает забыть, зачем они ходят на работу. Сами собой управлять они неспособны: чуть начальник отвернется – выбегают покурить, а в пятницу вечером вы никогда не застанете их в офисе. Такими сотрудниками обычно управляют путем поддержания жесткой дисциплины. На них можно и покричать, если что. Этакая армия в миниатюре. «Игреки» мотивируются изнутри. То есть такому человеку достаточно поставить цель, определить бонус за ее достижение, а затем оставить его в покое, дать ему работать самостоятельно, создавая для этого благоприятные условия. И в назначенный срок окончания работы вы можете удивиться, узнав, насколько качественно и творчески выполнена поставленная задача. С особым энтузиазмом «игреки» достигают те цели, в постановке которых они сами принимали участие.
Есть еще сотрудники Z. Точнее, не отдельные сотрудники, а целые системы, построенные по этому принципу. В Японии до сих пор на многих предприятиях действует система пожизненного найма, в которой положение человека определяется в значительной мере его стажем. Важный момент: в молодые годы, прежде чем выбрать место работы на всю жизнь, средний японец успевает поработать на нескольких десятках должностей в самых разных сферах, что позволяет ему сделать полностью осознанный выбор. Однако пожизненный найм часто противоречит интересам бизнеса, и даже в Японии в наше время эта система постепенно уходит. Последний пример тому: беспрецедентное увольнение компанией Sony 20 тысяч сотрудников.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Повышение качества персонала, работающего в компании, – задача сложная и многогранная. Ниже вы найдете ряд испытанных методов, которые сможете применить на практике.
Чтобы добиться заметного улучшения ситуации с персоналом, важно воздействовать на сотрудников на двух уровнях: личностном и коллективном, так как один всегда влияет на другой, и воздействовать только на один из них – малоэффективно.
Человек в чем-то подобен компании, и каждый строит свою жизнь по-своему. Одни компании стремятся занять свою небольшую нишу на рынке и долгие годы, пока не потеснят конкуренты, довольствоваться ею, наслаждаясь устойчивостью и стабильностью коллектива. Другим – постоянно мало достигнутого, и каждый день они стремятся найти новые возможности на рынке и внутри, чтобы взять очередную высоту.
Так же и люди. Одни относятся к любым переменам как к вынужденной необходимости, живут в реагирующем режиме, стремятся делать по жизни как можно меньше резких движений, чтобы не нарушить сложившееся равновесие. Другие – стратегически планируют свою жизнь, – подобно тому, как полководец планирует битву: цель, расстановку сил, последовательность действий – а затем воплощают намеченный план.
Некоторых из них мы знаем – это великие менеджеры, политики, изменившие историю. Другие – не столь знамениты, так как своих побед они достигают в профессиональной и личной жизни. Такого человека легко узнать: когда вы ставите ему сложную задачу, он не строит кислую физиономию: «Ой, меня опять нагрузили». Его глаза загораются, и он вместе с вами начинает развивать поставленную цель. Ведь он воспринимает ее как интересную игру и как вызов.
Вы хотите иметь в своей команде таких людей?
Если да, то есть два пути. Первый – это искать их на рынке. Они есть, но их катастрофически мало, и они, как правило, уже работают на хороших позициях. Второй – подбирать перспективных и выращивать их до уровня сильных лидеров либо профессионалов, в зависимости от ваших задач.
Для начала важно определить, с сотрудником какого типа вы имеете дело. Первейший критерий разделения: к какой системе оплаты стремится сотрудник. Некоторые хотят, чтобы основную часть их дохода составлял большой и стабильный оклад, а некоторые – проценты и бонусы. Выяснив это на собеседовании, вы сможете определить и использовать эффективные подходы к управлению данным человеком. «Иксу» бесполезно рисовать красивые картины будущего, равно как и ждать от него инициативы в работе. Но не менее вредно управлять сознательным человеком «иксовыми» методами: либо потеряете ценного сотрудника, либо загоните его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником важно понимать, что вы имеете дело с равноправным партнером, который в данный момент принял решение работать с вами. Тем более что сознательные работники встречаются, как правило, среди руководителей или высококлассных специалистов.
Еще один важный момент: «игреком» человек может сделать себя только сам, однако мы можем подтолкнуть его к этому. Например, отправить на хороший тренинг по самоорганизации и тайм-менеджменту: там неплохо «промывают мозги» на тему ценности времени, постановки жизненных целей, целеустремленности и успешности. Помогает не всем, но многие начинают жить и работать гораздо более осознанно и ответственно.
Если вы проводите формализацию бизнес-процессов своей компании, важно учитывать, какая категория персонала выполняет ту или иную задачу. Для одних – задаете жесткую систему ежедневных отчетов, регистрацию прихода-ухода из офиса, а ключи от курилки – только под роспись. Другим – отчет только по ключевым контрольным точкам, свободная обстановка и возможность работать дома.
На взгляды сотрудников сильно влияет корпоративная культура компании. Причем важно различать «корпоративное бессознательное» и «корпоративную культуру».
Бессознательное всегда формируется само, а культуру надо выращивать сознательно. И не столько с помощью популярных корпоративных вечеринок, сколько развивая в людях нужные вам установки.
Один из методов – проведение конкурсов, например, «Лучший сотрудник месяца». Здесь особенно важна прозрачность условий конкурса, их справедливость и направленность на поощрение тех качеств, которые нужны вам как руководителю. Хотите поощрять качество – введите конкурс на максимальное количество позитивных отзывов от клиентов, хотите высвободить максимум оборотных средств – конкурс на минимальный среднемесячный объем дебиторки. Причем награждение победителей лучше сделать праздничным событием, которого все сотрудники ждут с нетерпением. Можно совместить его с подведением итогов прошедшего периода и постановкой задач на следующий.
Хороший эффект дает внедрение в компании проектного менеджмента. Его коренная особенность в том, что вся работа разбивается на проекты, имеющие конкретную цель, жесткий срок и руководителя, лично отвечающего за результативность всего проекта. А система четкого планирования сроков и ресурсов автоматически приучает сотрудников действовать эффективно. На то же направлена и система вознаграждения: у участников проектных команд основная часть дохода – бонус, получаемый только если проект выполнен качественно, в срок и в рамках утвержденной сметы.
На определенном этапе бывает полезно закрепить основные принципы отношения к работе, компании, клиентам, друг к другу в корпоративном кодексе. Там же фиксируются и принципы уважения ко времени, стремления к лидерству, личной эффективности. Бытует мнение, что в России эти методы не работают. Мы по горло наелись идеологией за прошедший век. И все же эти технологии с успехом применяются во всем мире. Есть масса примеров и в нашей стране. Здесь опять все упирается в грамотное внедрение.
Не верьте тем консультантам, которые предложат вам разработку толстенной миссии компании «под ключ» с вашим минимальным участием, – не сработает, только деньги потеряете. Рождение идеологии – совместный творческий процесс, требующий включенности как первых лиц, так и сотрудников компании. В плане проведения идеологии есть чему поучиться у фирм, построенных по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). Копировать их не надо, как не стоит и петь гимны компании каждое утро. Однако, возможно, вы захотите сходить туда и узнать, как добиться того, что тысячи и тысячи людей ежедневно ходят на работу, как на праздник, и относятся к компании, как к своему дому.
Какие бы средства вы не выбрали – важна системность, то есть одно ваше действие должно подкреплять другое. Распространенной ошибкой является, например, попытка приучить сотрудников к дисциплине путем фиксирования времени прихода на работу, наказания за опоздания, притом, что первые лица регулярно приходят на работу к полудню, внезапно отменяют встречи и иные договоренности. Или требование от сотрудников лояльности к компании при полнейшем неуважении к ним как к личностям.
Теперь, может быть, самое главное. Компания, подразделение – всегда есть отражение своего руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, вы всегда – как в зеркале – можете увидеть себя. Тезис может показаться спорным, однако, опыт работы с самыми разными компаниями подтверждает его правоту. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой, даже самый нелояльный сотрудник, работая у вас, во многом вас же и копирует. Посему, верна старая как мир мысль: хочешь изменить мир – начни с себя.
Качество работы персонала
Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации.
Персонал организации — это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.
Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического так и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.
Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
Правильная оценка качеств человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами.
Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, которые образовывают единую систему, т.к. объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В случае отсутствия четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных позиций.
Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, обеспечение сопоставимости с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.
К основным факторам оценки относятся:
1. Деятельность и ее результаты:
• сложность, качество труда;
• достижение цели;
• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;
• вклад в общий итог подразделения и организации в целом;
• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;
• оперативность действий;
• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;
• творческий подход к делу.
2. Деловые качества работников:
• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;
• готовность к дополнительной работе;
• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;
• отношение к обучению и самообучению;
• инициативность;
• способность принимать решения;
• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;
• количество ошибок;
• особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);
• организаторские способности;
• потенциал профессионального и служебного роста;
• общительность, коммуникабельность;
• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т. д.
3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):
• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);
• способность к анализу и обобщениям;
• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;
• логика, четкость мышления;
• стремление к поиску.
4. Моральные качества:
• трудолюбие;
• принципиальность;
• честность;
• ответственность, добросовестность;
• обязательность;
• самокритичность;
• мотивы побуждения к труду.
5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:
• концентрация и переключаемость внимания;
• агрессивность;
• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
• самостоятельность, решительность;
• самоконтроль, самообладание;
• тревожность;
• подвижность или уравновешенность нервных процессов;
• быстрота реакции и проч.
К дополнительным факторам оценки относятся:
• способности планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);
• способность организовывать работу подчиненных;
• способность управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);
• лидировать;
• работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);
• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);
• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовать факторы, негативно влияющие на мотивацию, воодушевлять своим примером);
• развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);
• оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);
• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью).
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Проще говоря, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
Существуют объективные и субъективные критерии оценки рабочих показателей:
1. объективные критерии - стандарты, нормативы качества и производительности, которые устанавливаются для любого вида деятельности;
2. субъективные критерии это такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.
Ниже в таблице приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала.
Критерии, используемые при оценке персонала:
Показатели
Критерии
Количественные показатели
Производительность труда. Объем продаж в штуках,
килограммах, метрах и т.п. Объем продаж в рублях (выручка) Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов Количество откликов на реклам
Качество работы
Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) Уровень брака Количество жалоб или претензий со стороны
клиентов Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)
Индивидуальные особенности работника
Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.).
Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.). Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)
Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем основным требованиям:
1. Валидность – самое важное требование к критериям оценки работы персонала Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала.
2. Надежность - критерий оценки работы, обеспечивающий постоянство результатов измерения.
3. Достаточная различительная способность – это такой показатель, который позволяет выявлять различия в уровне профессиональной успешности сотрудников. Важнейшими требованиями к системе оценки являются ее действенность и практичность. Система оценки считаться действенной, когда в результате ее применения обеспечивается четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Требование практичности к системе оценки - это удобство использования системы оценки на практике людям, производящим оценку и тем, кто оценивается.
В следующей главе рассмотрим теоретические основы современных методов и принципов системы оценки персонала.
Качество управления персоналом
Определяя место и значение управления персоналом в системе качества, надо ставить и решать вопрос о качестве самой системы управления персоналом, о критериях ее качества и их оценки.
Для выработка критериев качества системы управления персоналом должна основываться на важнейших принципах всеобщего управления качеством, и прежде всего, на принципе «номер один» - ориентации на потребителя.
В модели управления, ориентированной на концепцию "Ориентированной системы качества", С. Джордж и А. Ваймерскирх так определяют роль персонала (служащих) в реализации этого принципа.
Сторонники прошлой модели смотрят на служащих как на нечто чуть более важное, чем вещи, как на «наемных работников», получающих деньги за свою работу, дешевые винтики в корпоративной машине. Такого взгляда придерживаются руководители, которые намеренно жертвуют благосостоянием служащих ради кратковременных финансовых результатов.
В новой модели считается, что удовлетворение служащих — главный показатель удовлетворения потребителя и что верность служащих приводит к верности потребителя. При возрастании удовлетворения служащих компания также может ожидать повышения ключевых показателей удовлетворения потребителя и финансовых результатов. Эта модель показывает источник качества финансовой деятельности, ее связь с практикой (культурой) поведения на рабочем месте, качеством работы, лояльностью служащих (работников) и лояльностью потребителей.
При этом лояльность служащих по определению, означает, что они:
• понимают и поддерживают бизнес-цели и задачи организации;
• постоянно и активно работают вместе со всей организацией;
• делают «больше и лучше», чтобы создать ценность для потребителя;
• изменяют отношение к работе, чтобы соответствовать меняющимся требованиям рынка.
Безусловно, в основе лояльности персонала лежит удовлетворение их запросов. Таким образом, ориентированные организации, исходя из того, что результаты их финансовой деятельности зависят от лояльности и удовлетворения потребителей, а последние, в свою очередь, от лояльности и удовлетворения работников, должны нацеливать систему управления персоналом на определение, понимание и удовлетворение запросов своих сотрудников.
Что необходимо при разработке критериев качества системы управления персоналом, исходить из степени удовлетворения разнообразных потребностей работников и их влияния через качество выполняемых работ, на качество производимых организацией товаров (услуг).
Раскрывая категорию «качество», исходит взаимосвязь качества производимой продукции, качества труда, качества трудовой жизни и качества жизни. Следуя этой логике, управление персоналом (как часть системы всеобщего управления качеством) обеспечивает в определенной степени: качество рабочей силы, качество работы и продукции, качество трудовой жизни и, как следствие, качество жизни. Таким образом, при «участии» управления персоналом формируется не только внутриорганизационная (внутрифирменная) иерархия качества, но и так называемая пирамида качества, отображающая влияние внутрифирменного качества на общество в целом.
Чтобы определить качество системы управления персоналом через воздействие на качество необходимо использовать целую систему оценочных показателей, критериальными среди которых, должны быть показатели качества рабочей силы, качества труда и качества трудовой жизни.
Качество трудовой жизни характеризуется как объективными показателями, так и субъективными оценками, большинство организаций широко используют данные постоянно проводимых опросов работников для определения степени удовлетворения их потребностей и оценки различных сторон трудовой жизни.
Оценка качества персонала
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий.
Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Два подхода к оценке персонала
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Качество труда персонала
Качество труда — одна из важнейших категорий, которая влияет на объемы выпуска продукции.
Оценка качества труда на предприятии — процесс субъективный, но он позволяет вполне объективную оценку личностным и деловым качествам работников, особенно в том случае, если это происходит на научной основе.
Оценка качества труда — это сравнительная оценка, которая представляет собой сопоставление характеристик живого труда, взятого за эталон. Сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств работника, которые необходимы не только конкретному работнику для эффективного труда на данном рабочем месте, но и желательны для достижения трудовых целей коллектива.
В условиях развития производства и трудовых отношений постоянно возрастают требования к качеству рабочей силы, особенно с точки зрения научного подхода к организации труда.
Требования к рабочей силе касаются профессиональных, квалификационных и деловых качеств, которые и определяют степень пригодности работника к данному виду труда. Таким образом, оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации. Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях. Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления.
Оценка качества труда получила свое начало на предприятиях США и была названа "оценка по заслугам". Затем ее применение стало повсеместным в других странах.
В России оценка качества труда применяется в основном как средство стимулирования труда — в распределении коллективной текущей премии между работниками, но может применяться и при расчете сдельного приработка. Коэффициент трудовой эффективности рассчитывается с помощью повышающих и понижающих значений соответствующих коэффициентов.
Так, повышающими значениями трудовой эффективности могут быть:
• увеличение объема работы за счет роста производительности труда;
• работа с использованием обоснованных норм труда;
• получение призовых мест на смотрах и конкурсах по совершенствованию организации труда;
• внедрение рацпредложений;
• участие в движении наставничества и др.
Понижающими значениями трудовой эффективности могут быть:
• некачественное выполнение профессиональных обязанностей;
• низкое санитарное состояние рабочего места;
• нарушение сроков выполнения заданий;
• производство некачественной продукции;
• небрежное отношение к оборудованию;
• нарушение трудовой дисциплины и др.
Показатели качества труда. Выбор и обоснование критериев оценки по заслуге
Каждое предприятие и его подразделения разрабатывают свои показатели качества труда в соответствии с особенностями вида трудовой деятельности. Каждый показатель имеет количественную оценку, выраженную в баллах или в коэффициентах. За единицу принимается нормальное значение качества труда. Руководитель подразделения на основе имеющегося перечня повышающих и понижающих значений коэффициента качества труда ежедневно ведет их фактический учет, что отражается в экране качества труда. По прошествии месяцу эти оценки обобщаются и рассматриваются на общем собрании коллектива. Протокол собрания с утвержденными оценками представляется экономисту (бухгалтеру) для учета при начислении заработной платы.
Как правило, при построении системы оценки качества труда используют небольшое количество показателей — от 4 до 15. Применение большого числа показателей мешает учету и усложняет их восприятие. Показатели системы оценки качества труда (критерии) должны легко определятся и быть универсальными т. е. присущими большинству работников. Но при этом важно, чтобы они были характерны для данного вида работ.
Имеются и типовые критерии, которые применяют большинство фирм. Это: мастерство и инициативность, ритмичность в работе, стабильно высокая интенсивность труда, владение смежными профессиями, участие в изобретательской и рационализаторской работе и т.п. Следует отметить также такие критерии, как приспособляемость, сотрудничество, надежность, бережливость, сообразительность, отношение к оборудованию и средствам труда, знание дела, соблюдение техники безопасности. Выбор и обоснование критериев оценки по заслугам происходит на основе методов психологии и физиологии труда, математической статистики и ряда других.
Применение оценки по заслугам в целях материального стимулирования на предприятии, как правило, производится на основе статистического взвешивания показателей, характеризующих личностные качествами объединения их в группы.
Таких групп несколько, в каждой определен удельный вес в процентах, в пределах 100. Например:
• качество работы 25;
• выработка 20;
• профессиональные знания 20;
• приспособляемость 15;
• надежность 10;
• отношение к работе 10.
В случае применения оценки по заслугам в качестве средства дополнительного премирования используются бальная оценка уровня качества труда.
Для различных оценок уровня качества труда предусмотрено определенное количество баллов:
• отлично 341-400 — хорошо 281-340;
• удовлетворительно 221-280 — плохо 161-220;
• неудовлетворительно 100-160.
В соответствии с суммой полученных баллов работнику устанавливается надбавка к основной заработной плате. Работнику, получившему 281-300 баллов, устанавливается надбавка в размере 5 % основного заработка, 301-320 баллов — 10 % и т.д.
В настоящее время возможности применения метода оценки качества труда значительно расширены. Попытки учесть качественные стороны процесса труда принимают все более распространенный характер. Так, оценка качества труда применяется не только для развития и стимулирования уже нанятых работников, но и при отборе претендентов на рабочее место, т.е. в процессе собеседования и тестирования.
ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ФАКТОРА НА КАЧЕСТВО ТРУДА
К понятию «качество труда» применяют двусторонний подход: с одной стороны — это обобщенная характеристика квалификационной сложности труда в целях построения тарифной системы оплаты труда, с другой — результативность труда с точки зрения экономических затрат.
К внутренним основаниям необходимости контроля качества труда работников относятся:
• увеличение времени обслуживания оборудования;
• увеличение времени простоя оборудования;
• увеличение процента брака.
Внешняя причина заключается в неудовлетворенности потребителя.
Анализ качества труда основывается на результатах, полученных в ходе контроля систем менеджмента качества, на их соответствии требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования». Стандарт нацелен на повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного ее улучшения. Иные стандарты ориентируют менеджмент качества на удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, что приводит к успеху хозяйства в целом.
Главным во внедрении менеджмента качества труда как социальной составляющей всеобщего управления качеством (TQM) считается необходимость совпадения целей сотрудников с целями предприятия. Поэтому является необходимым мировоззрение сотрудников, когда за качество отвечают все.
Для этого применяются различные факторы мотивации.
Внешние мотивы:
• стабильная работа;
• контрактные условия;
• карьера;
• размер заработной платы;
• надбавки, премии и штрафы.
К внутренним мотивам относятся:
• оценка коллег;
• оценка руководства;
• самооценка и самовыражение;
• стремление к ответственности.
Однако основной проблемой современных предприятий является не заинтересованность всех сторон и невостребованность интеллектуальных ресурсов. По этим причинам необходимо: стимулирование персонала; определение соответствия интеллектуальных способностей должностным обязанностям; продвижение персонала.
Основными принципами современного качества труда являются:
• осознание сотрудниками необходимости качественно трудиться;
• принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной информации;
• делегирование полномочий компетентным и ответственным работникам;
• всеобщее и постоянное обучение;
• ответственный менеджмент.
Повышение качества труда — одна из основных проблем промышленных предприятий и организаций, которую необходимо решать совместными усилиями.
Профессиональные качества персонала
Какими могут быть деловые качества работника, перечень, которым должны руководствоваться? Перечень их конечно велик и разнообразен. В настоящее время со стороны работодателя оценить действия любого сотрудника, уровень его профессионализма, сильные стороны и деловые качества. Это становится совершенной задачей, помогающей сформировать работоспособный коллектив и значительно повысить эффективность труда. А вот со стороны самого работника, их перечень помогает не только составить грамотное резюме, отправляемое при поиске работы, но и повышает шансы перед другими потенциальными соискателями в процессе трудоустройства.
Личностные качества работников можно разделить на 2 большие категории: личностные, которые изначально являются врожденными и развиваются на этапах становления самого человека, и профессиональные, которые приобретаются в процессе работы и приходят с опытом. Умелое сочетание тех и других, и постоянная работа над собой дают уникальную возможность карьерного роста и хорошего расположения руководства. Рассмотрим эти категории более подробно.
Профессиональные качества работника
Конечно, в своем стандартном понимании, этот перечень может быть огромным, и критерии, которые использует руководитель при оценке того или иного работника, могут существенно отличаться в зависимости от занимаемых должностей, функционала, возложенного на сотрудников, и задач, поставленных перед ними.
Но попробуем собрать их часто встречающиеся позиции в единый список:
1. Уверенность в себе. Это приобретенное качество, дающее четкое осознание безупречного выполнения своих функции и своего рода основа для дальнейшего принятия решений.
2. Отличное знание особенностей и технологии работы, способов ее усовершенствования. Вырабатывается с приходящим опытом и благодаря собственной заинтересованности в актуальности производственных перемен.
3. Умение правильно выбирать средства и реальные методики достижения наилучших результатов.
4. Креативность. Определение подхода к налаженному производственному процессу с обновленной стороны и возможность посмотреть на него иным, нестандартным взглядом.
5. Стрессоустойчивость. Это умение проявлять сдержанность собственной реакции по отношению к ситуации или действиям сотрудников.
6. Планирование собственного рабочего процесса по отношению к эффективности и сочетание его с работой всего коллектива.
7. Эмоциональная уравновешенность. Отсутствие яркой реакции на происходящее и регулярное сохранение спокойствия в конфликтных вопросах. Вырабатывается с течением времени в стабильности возникающих ситуациях.
8. Стремление к победе. Регулярное желание добиваться наилучших показателей по отношению к другим сотрудникам, занимающим такие же позиции в организации.
9. Распределение полномочий и ответственности. Умение определять приоритетность возложенных задач и делегировать часть полномочий коллективу с последующим их контролем.
10. Четкое и жесткое решение оперативных вопросов. В процессе налаженной работы возникающие нестандартные ситуации, требующие своевременного определения и разрешения, и здесь необходимы только фактические действия.
11. Строгость и справедливость к собственным действиям и действиям со стороны. Способности, дающие возможность оценивать результаты работы.
12. Организация работы кадров. Умение профессионально наладить процесс деятельности так, что каждый из сотрудников четко понимает свои задачи и стремится к их эффективному исполнению.
Повышение качества персонала
Повышение качества персонала, работающего в компании – задача сложная и многогранная. Ниже вы найдете ряд испытанных методов, которые сможете применить на практике.
Для начала хочу заметить, что для того, чтобы добиться заметного улучшения ситуации с персоналом, важно воздействовать на сотрудников на двух уровнях: личностном и коллективном, так как один всегда влияет на другой, и воздействовать только на один из них - малоэффективно.
Человек в чем-то подобен компании, и каждый строит свою жизнь по-своему. Одни компании стремятся занять свою небольшую нишу на рынке и долгие годы, пока не потеснят конкуренты, довольствоваться ею, наслаждаясь устойчивостью и стабильностью коллектива. Другим – постоянно мало достигнутого, и каждый день они стремятся найти новые возможности на рынке и внутри, чтобы взять очередную высоту.
Также и люди. Одни относятся к любым переменам как к вынужденной необходимости, живут в реагирующем режиме, стремятся делать по жизни как можно меньше резких движений, чтобы не нарушить сложившееся равновесие. Другие – стратегически планируют свою жизнь подобно тому, как полководец планирует битву: цель, расстановку сил, последовательность действий, а затем воплощают намеченный план.
Некоторых из них мы знаем – это великие менеджеры, политики, изменившие историю. Другие – не столь знамениты, так как своих побед они достигают в профессиональной и личной жизни. Такого человека легко узнать: когда вы ставите ему сложную задачу, он не строит кислую физиономию: «Ой, меня опять нагрузили». Его глаза загораются, и он вместе с вами начинает развивать поставленную цель. Ведь он воспринимает ее как интересную игру и как вызов. Вы хотите иметь в своей команде таких людей?
Если да, то есть два пути. Первый – это искать их на рынке. Они есть, но их катастрофически мало, и они, как правило, уже работают на хороших позициях. Второй – подбирать перспективных и выращивать их до уровня сильных лидеров либо профессионалов, в зависимости от ваших задач.
Для начала важно определить, с сотрудником какого типа вы имеете дело. Первейший критерий разделения: к какой системе оплаты стремится сотрудник. Некоторые хотят, чтобы основную часть их дохода составлял большой и стабильный оклад, а некоторые – проценты и бонусы. Выяснив это на собеседовании, вы сможете определить и использовать эффективные подходы к управлению данным человеком. «Иксу» бесполезно рисовать красивые картины будущего, равно как и ждать от него инициативы в работе. Но не менее вредно управлять сознательным человеком «иксовыми» методами: либо потеряете ценного сотрудника, либо загоните его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником важно понимать, что вы имеете дело с равноправным партнером, который в данный момент принял решении работать с вами. Тем более что сознательные работники встречаются, как правило, среди руководителей или высококлассных специалистов.
Еще один важный момент: «игреком» человек может сделать себя только сам, однако мы можем подтолкнуть его к этому. Например, отправить на хороший тренинг по самоорганизации и тайм-менеджменту: там неплохо «промывают мозги» на тему ценности времени, постановки жизненных целей, целеустремленности и успешности. Помогает не всем, но многие начинают жить и работать гораздо более осознанно и ответственно.
Если вы проводите формализацию бизнес-процессов своей компании, важно учитывать, какая категория персонала выполняет ту или иную задачу. Для одних – задаете жесткую систему ежедневных отчетов, регистрацию прихода-ухода из офиса, а ключи от курилки – только под роспись. Другим – отчет только по ключевым контрольным точкам, свободная обстановка и возможность работать дома.
На взгляды сотрудников сильно влияет корпоративная культура компании. Причем важно различать «корпоративное бессознательное» и «корпоративную культуру». Бессознательное всегда формируется само, а культуру надо выращивать сознательно. И не столько с помощью популярных корпоративных вечеринок, сколько развивая в людях нужные вам установки.
Один из методов – проведение конкурсов, например, «Лучший сотрудник месяца». Здесь особенно важна прозрачность условий конкурса, их справедливость и направленность на поощрение тех качеств, которые нужны вам как руководителю. Хотите поощрять качество – введите конкурс на максимальное количество позитивных отзывов от клиентов, хотите высвободить максимум оборотных средств – конкурс на минимальный среднемесячный объем дебиторки. Причем награждение победителей лучше сделать праздничным событием, которого все сотрудники ждут с нетерпением. Можно совместить его с подведением итогов прошедшего периода и постановкой задач на следующий.
Хороший эффект дает внедрение в компании проектного менеджмента. Его коренная особенность в том, что вся работа разбивается на проекты, имеющие конкретную цель, жесткий срок и руководителя, лично отвечающего за результативность всего проекта. А система четкого планирования сроков и ресурсов автоматически приучает сотрудников действовать эффективно. На то же направлена и система вознаграждения: у участников проектных команд основная часть дохода – бонус, получаемый только если проект выполнен качественно, в срок, и в рамках утвержденной сметы.
Хорошим подспорьем в развитии ваших сотрудников могут служить современные компьютерные системы. К примеру, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) приучают менеджеров по продажам мыслить стратегически, настраивают на долгую работу в компании и с конкретным клиентом. А системы тайм-менеджмента на основе Outlook и карманных компьютеров (КПК) могут многократно повысить качество мышления ваших работников, их ответственность за исполнение намеченных планов и соблюдение сроков. Также полезно внедрить систему учета рабочего времени и систему учета исполнения принятых решений. Но, как это всегда бывает с технологиями, основа успеха – грамотное внедрение. Автору знакома не одна компания, где внедрение CRM завершилось неудачей, а КПК используются высшим менеджментом для игр. Здесь самое важное – горячее стремление первых лиц компании получить выгоду от новой технологии, а не очередную новомодную игрушку или возможность выпустить пресс-релиз о внедрении.
На определенном этапе бывает полезно закрепить основные принципы отношения к работе, к компании, к клиентам, друг к другу в корпоративном кодексе. Там же фиксируются и принципы уважения ко времени, стремления к лидерству, к личной эффективности. Бытует мнение, что в России эти методы не работают. Мы по горло наелись идеологией за прошедший век. И все же эти технологии с успехом применяются во всем мире. Есть масса примеров и в нашей стране. Здесь опять все упирается в грамотное внедрение. Не верьте тем консультантам, которые предложат вам разработку толстенной миссии компании «под ключ» с вашим минимальным участием – не сработает, только деньги потеряете. Рождение идеологии – совместный творческий процесс, требующий включенности как первых лиц, так и сотрудников компании. В плане проведения идеологии есть чему поучиться у фирм, построенных по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). Копировать их не надо, как не стоит и петь гимны компании каждое утро. Однако, возможно, вы захотите сходить туда и узнать, как добиться того, что тысячи и тысячи людей ежедневно ходят на работу как на праздник, и относятся к компании как к своему дому.
Какие бы средства вы не выбрали – важна системность, то есть одно ваше действие должно подкреплять другое. Распространенной ошибкой является, например, попытка приучить сотрудников к дисциплине путем отмечания времени прихода на работу, наказания за опоздания, притом, что первые лица регулярно приходят на работу к полудню, внезапно отменяют встречи и иные договоренности. Или требование от сотрудников лояльности к компании при полнейшем неуважении к ним как к личностям.
Теперь, может быть, самое главное. Компания, подразделение – всегда есть отражение ее руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, вы всегда – как в зеркале – можете увидеть себя. Тезис может показаться спорным, однако, опыт работы с самыми разными компаниями подтверждает его правоту. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит любой, даже самый нелояльный сотрудник, работая у вас, во многом вас же и копирует. Посему, верна старая как мир мысль: хочешь изменить мир – начни с себя.
Менеджмент качества персонала
Система менеджмента качества персонала подразумевает ряд преобразований экономических отношений, продиктованных условиями ожидаемого вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), которые повлияют на происходящие социально-трудовые процессы в обществе. Это обусловлено, прежде всего, адаптацией к культурно-экономической модели, созданной соглашениями ВТО, системой менеджмента качества, внедряемой на предприятиях, и т. д.
Вступление России в ВТО предполагает проведение комплексного диагностического обследования систем менеджмента предприятий на соответствие требованиям, сформулированным в документах ISO 9001, ISO 9004 (система качества), ISO 14001 (экология), SA 8000 (социальная ответственность) и др.
Основной критерий - ориентация на потребителя
По оценкам специалистов на Западе, эффективность работы организаций, внедривших систему качества по ИСО 9000, в 2 - 3 раза выше, чем у их конкурентов, не использующих данную систему.
Система комплексного управления качеством (или всеобщий менеджмент качества - Total Quality Management - TQM) ориентирована на удовлетворение запросов потребителя и превращает совершенствование качества в задачу каждого сотрудника.
Словарь управления персоналом. ISO (International Organization For Standardization) - международная организация по стандартизации (ИСО), которая создала единую нормативную базу для сертификации систем качества во многих странах.
Система комплексного управления качеством (TQM) - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.
Качество - динамичная социально-экономическая категория, присущая любому объекту, охватывающая совокупность свойств (характеристик) данного объекта, обусловливающих его способность удовлетворять имеющиеся и ожидаемые потребности, складывающиеся под влиянием технологических, социальных, экономических и экологических факторов и формирующих объективную основу качества жизни человека и общества.
Для России проблема качества не является новой. В Советском Союзе была создана хорошая система стандартов и контроля качества. Однако качество как категория рассматривалось в суженном варианте, а именно как соответствие продукции лишь государственным стандартам, т. е. мнение потребителей, как правило, учитывалось не всегда и несвоевременно.
Отсутствовал комплексный подход к качеству, предполагающий объединение системы стандартов:
- по организации труда, производства и управления (определяющих качество трудовой жизни);
- обеспечивающих качество продукции (работ, услуг), определяющих качество и степень удовлетворенности потребностей общества;
- социальной сферы, - гарантирующих поддержание определенного уровня жизни.
Поэтому продукция, производимая в СССР, зачастую, несмотря на свою добротность, не удовлетворяла эстетическим и другим запросам потребителей.
В настоящее время многие авторы, раскрывая категорию "качество", показывают взаимосвязь качества произведенной продукции, качества труда, качества трудовой жизни, качества персонала и качества жизни.
Концепция TQM, затрагивая проблемы формирования благоприятной производственной среды, делает акцент на смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов. Содержание философии TQM выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия. При этом трактует его в широком экономическом, социальном и даже психологическом смысле. Поэтому к основным мероприятиям подготовки отдельных организаций для подтверждения соответствия международным стандартам качества относятся: аттестация кадров; сертификация (экспертиза) продукции; сертификация систем менеджмента и др.
Управление качеством персонала: подходы, регламентация
Управление качеством предполагает использование системного и процессного подходов. В настоящее время наиболее современные концепции управления персоналом, такие как стратегически ориентированная и системно ориентированная, базируются на принципах системного подхода.
Использование системного подхода в управлении персоналом, его качественным составом обусловливает ряд предпосылок, таких как:
- интеграция научных знаний, рост междисциплинарных проблем;
- комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;
- рост количества связей между объектами, усложнение структуры объектов;
- динамичность изменяющихся ситуаций;
- дефицитность ресурсов;
- глобализация конкуренции, кооперации, стандартизации и т. д.
В условиях TQM основными задачами управления персонала являются:
- обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
- эффективное использование мастерства и способностей персонала;
- совершенствование системы мотивации персонала;
- повышение уровня удовлетворенности трудом;
- создание благоприятного морального климата;
- управление внутрифирменным движением персонала;
- влияние на творческую активность персонала;
- обеспечение высокого уровня жизни работников;
- совершенствование методов оценки персонала и т. д.
Американский ученый, экономист Д. Грейсон справедливо заметил, что человек, "человеческий капитал - это наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не производственные запасы...". Проблема управления персоналом в TQM-ориентированной организации состоит в развитии: профессионализма работников; методов оценки качества персонала; мотивации работников к достижению мастерства и т. д. Таким образом, отличительной чертой современной организации выступает ее прямая зависимость от качества персонала, так как успех деятельности зависит от профессионализма ее работников.
Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников и работающих собственников и совладельцев.
Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку, чаще всего по характеру трудовых функций, также различают структуру половозрастную, квалификационную, по стажу, по уровню образования - все эти признаки характеризуют качество персонала. Они находят отражение в понятии "трудовой потенциал".
Учитывая, что трудовой потенциал - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда, основными компонентами трудового потенциала работника являются:
- психофизиологическая составляющая, т. е. состояние здоровья, работоспособность, способности и склонности человека, тип нервной системы и т. п.;
- профессионально-квалификационная составляющая - это уровень образования, объем специальных знаний, трудовые навыки, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
- личностная составляющая - отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентиры, мотивированность, нравственность и др.;
- социально-демографическая составляющая - пол, возраст, семейное положение и др.
Именно поэтому трудовой потенциал является одним из критериев качества персонала, с одной стороны, и определяется качеством персонала - с другой.
Особое внимание необходимо уделить оценке персонала, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации и перехода к системе тотального менеджмента качества (TQM). Данная система обусловливает определенные, документально закрепленные функции, обязанности, права и ответственность в области качества как подразделений, так и должностных лиц организации. Регламентирование осуществляется разработкой различных видов нормативных документов, характеризующих качество и процедуры, обеспечивающие его. К их числу наряду с такими видами, как руководство по качеству, инструкции по качеству, относятся и положения о подразделениях, и должностные инструкции.
Основные качества персонала
Следуя философии TQM, каждый работник – исполнитель трудового процесса рассматривается в качестве потребителя результатов труда другого работника и, в свою очередь, имеет потребителя, к которому поступают результаты его труда в рамках кооперационных связей.
Принимая такой подход, каждый исполнитель несет ответственность за качество своего труда, как поставщик перед потребителем. Между внутренними потребителями и поставщиками в рамках организации должны осуществляться тесные рабочие контакты. На их основе должны устанавливаться требования к результатам каждого трудового процесса, каждого вида выполняемых работ и критерии их оценки.
Для эффективного функционирования групп все работники, входящие в них должны пройти соответствующую подготовку. Обучение должно охватывать не только вопросы управления качеством, но и аспекты работы в команде.
Огромную роль в работе групп играет информация. Методы информирования сотрудников могут быть разные.
Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:
- еженедельные совещания по вопросам качества продукции;
- отчеты групп качества деятельности, процессов и продукции.
В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает следующие преимущества:
1. Возрастает уровень качества продукции эффективность производства.
2. Повышается деловая активность.
3. Улучшается передача информации вверх и сверху вниз.
4. У работников повышается чувство собственного достоинства.
5. Решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.
6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации.
7. Улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей.
8. Создается система критериев основных видов деятельности в рамках подразделений.
9. Лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.
Персонал организации также получает:
а) большие возможности для роста;
б) ощущение причастности к общему делу;
в) большее удовлетворение от своего труда;
г) лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
д) новые возможности морального и материального вознаграждения;
е) повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
ж) новые возможности для своего интеллектуального развития.
Вместе с тем, коллективное управление через групповую форму имеет и свои недостатки:
- коллективное решение часто является компромиссным;
- коллективное мнение людей складывается под нажимом или в результате заблуждения;
- часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.
Качество управления персоналом организации (КУП)
Определяя место и значение управления персоналом в системе качества, необходимо ставить и решать о качестве самой системы управления персоналом (СУП), о критериях ее качества и их оценки. Выработка таких критериев качества СУП должна базироваться на важнейших принципах TQM, прежде всего на принципе «номер один» – ориентации на потребителя.
Вместе с тем, необходимо помнить, что удовлетворение внешнего потребителя осуществляется через удовлетворение внутренних потребителей, коими являются сотрудники организации. Нельзя смотреть на них с позиций старой модели управления, т.е. как на «наемных работников», дешевых винтиков корпоративной машины, получающих деньги за свою работу. Руководители, которые намеренно жертвуют благосостоянием своих работников ради кратковременных финансовых результатов, в конечном счете, снижают долгосрочные условия эффективности работы организации. И наоборот.
Раскрывая ранее категорию «качество», мы показали взаимосвязь качества производимой продукции, качества труда, качества трудовой жизни качества жизни. Следуя этой логики, управление персоналом (как часть системы всеобщего управления качеством) обеспечивает качество рабочей силы, качество работы и продукции, качество трудовой жизни, и как следствие – качество жизни, которое отражает закономерное возвышение потребностей общества, его материальной и духовной культуры, что является следствием роста и совершенствования материального и нематериального производства.
При «участии» управления персоналом формируется не только внутриорганизационная (внутрифирменная) иерархия качества, но и пирамида качества, отображающая влияние внутрифирменного качества на общество в целом.
Чтобы определить качество системы управления персоналом (СУП) через воздействие на качество продукции, услуг, необходимо использовать целую систему оценочных показателей. Критериальными среди них должны быть показатели качества рабочей силы, качества труда и качество трудовой жизни.
Так, зная о том, что качество трудовой жизни характеризуется как объективными показателями, так и субъективными оценками, большинство организаций широко используют данные постоянно проводимых опросов работников для определения степени удовлетворения их потребностей и оценки различных сторон трудовой жизни.
При определении системы оценочных показателей качества управления персоналом большую роль играет система поощрений, вознаграждений, премий за высокое качество.
Деловые качества персонала
Деловые качества работника – это его способность выполнять определенные трудовые обязанности. Самые важные из них – уровень образования и опыт работы. В выборе работника ориентируйтесь на пользу, которую он может принести вашей компании.
Личные качества характеризуют сотрудника как личность. Они становятся важны, когда у претендентов на одну должность деловые качества на одном уровне. Личные качества характеризуют отношение сотрудника к работе. Ориентируйтесь на самостоятельность: он не должен делать вашу работу, а со своей обязан справляться в полной мере.
Деловые качества
Личные качества
Уровень образования
Аккуратность
Специальность, квалификация
Активность
Опыт работы, должности, которые занимал
Амбициозность
Производительность труда
Бесконфликтность
Аналитические способности
Быстрая реакция
Быстрая адаптация к новым информационным системам
Вежливость
Быстрая обучаемость
Внимательность
Внимание к деталям
Дисциплинированность
Гибкость мышления
Инициативность
Готовность к сверхурочной работе
Исполнительность
Грамотность
Коммуникабельность
Математический склад ума
Максимализм
Навыки взаимодействия с клиентами
Настойчивость
Навыки делового общения
Находчивость
Навыки планирования
Обаяние
Навыки подготовки докладов
Организованность
Ораторские способности
Ответственный подход к работе
Организаторские способности
Порядочность
Предприимчивость
Преданность
Профессиональная честность
Принципиальность
Скрупулезность
Пунктуальность
Способность заниматься несколькими проектами одновременно
Решительность
Способность быстро принимать решения
Самоконтроль
Способность работать с большим количеством информации
Самокритичность
Стратегическое мышление
Самостоятельность
Стремление к самосовершенствованию
Скромность
Творческое мышление
Стрессоустойчивость
Умение вести переговоры/деловую переписку
Тактичность
Умение договариваться
Терпеливость
Умение излагать мысли
Требовательность
Умение находить общий язык
Трудолюбие
Умение обучать
Уверенность в себе
Умение работать в команде
Уравновешенность
Умение располагать людей к себе
Целеустремленность
Умение убеждать
Честность
Хорошие внешние данные
Энергичность
Хорошая дикция
Энтузиазм
Хорошая физическая форма
Этичность
Если в резюме вписано больше 5 характеристик, это сигнал о том, что претендент не способен сделать грамотный выбор. Причем стандартные «ответственность» и «пунктуальность» стали банальными, поэтому при возможности расспросите, что означают эти общие понятия. Яркий пример: фраза «высокая работоспособность» может означать «способность работать с большим количеством информации», в то время как вы рассчитывали на «готовность к сверхурочной работе».
Такие общие понятия, как «мотивация к труду», «профессионализм», «самоконтроль», претендент может раскрыть другими выражениями, конкретнее и содержательнее. Обратите внимание на несовместимые качества. Чтобы убедиться в честности претендента, можете попросить проиллюстрировать примерами указанные им характеристики.
Иногда их также вписывает в резюме соискатель вакансии. В частности такие как:
• Гиперактивность.
• Излишняя эмоциональность.
• Жадность.
• Мстительность.
• Наглость.
• Неумение врать.
• Неумение работать в команде.
• Неусидчивость.
• Обидчивость.
• Отсутствие опыта работы/образования.
• Отсутствие чувства юмора.
• Вредные привычки.
• Пристрастие к сплетням.
• Прямолинейность.
• Самоуверенность.
• Скромность.
• Слабая коммуникабельность.
• Стремление к созданию конфликта.
Претендент, вписавший в резюме отрицательные качества, может быть честным, а может – опрометчивым. Такой поступок не оправдывает себя, но, если вы хотите знать возможные проблемы с этим претендентом, попросите его перечислить свои отрицательные качества. Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете. Например, неусидчивость свидетельствует о легкой адаптации и быстром переключении с одной задачи на другую, а прямолинейность – о пользе, которую он может принести при заключении сделки.
Показатели качества персонала
A. Организационно-институциональная структура.
Структура службы управления персоналом (изменения), соответствие целям, структура и численность персонала службы УП, уровень его квалификации, уровень регламентации работников службы УП, соответствие выполняемых функций, изменения в выполнении функций по УП, ответственность и полномочия сотрудников УП, "документационное обеспечение службы УП, распределение областей ответственности и функций между подразделениями и сотрудниками, делегирование полномочий, участие в самооценке, средний объем работ по функциям, оптимальность (качество, сроки) выполнения функций, др.
B. Содержательная структура.
1) Планирование, отбор, найм расстановка.
Обеспеченность персоналом, наличие и время существования вакансий, соответствие профессионального профиля рабочих мест и работников, наличие (отсутствие, изменение) числа сверхурочных часов на 1 работника, соответствие квалификации работников сложности выполняемых работ, соответствие социально-личностных характеристик требованиям, текучесть кадров, число обращений к администрации по вопросам перевода в другие подразделения, наличие информации о потребности в пер-сонале, соотношение числа откликнувшихся на объявление вакансии, участвующих в конкурсе на нее, получивших приглашение на работу, принятых на работу и оставшихся на работе после испытательного срока, др.
2) Развитие, обучение и продвижение.
Наличие программ обучения, повышение квалификации, профессионально-квалификационного продвижения, их соответствие целям и задачам развития организации, степень освоения знаний, навыков, умений, изменение трудовых показателей после обучения, изменение в трудовом поведении различных категорий персонала, продолжительность различных программ, обновление программ, формы обучения, охват работников программами, доля работников, владеющих смежными профессиями, специальностями, наличие кадрового резерва, рост квалификации работников.
3) Оценка и стимулирование.
Принятая система учета и оценки результатов труда, ее соответствие целям и задачам организации, состояние нормирования труда (виды норм, их качество, охват нормированием, пересмотр норм); применяемые формы и системы оплаты труда, их соответствие предъявляемым требованиям, премиальные системы (показатели, условия, шкалы, круг премируемых, периодизация премирования); система дифференциации оплаты труда, учет квалификации (тарифные сетки, их характеристики и др.); применяемые доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам; порядок начисления заработной платы, доплат, премий и др., порядок пересмотра заработной платы, соблюдение законодательства РФ; уровень, структура, динамика заработной платы, соотношение оплаты труда различных категорий работников, соотношение уровня оплаты труда в организации и у конкурентов, в отрасли, на аналогичных должностях, соотношение динамики заработной платы и темпов инфляции; своевременность выплаты заработной платы; виды и действенность неденежных материальных стимулов; формы нематериального стимулирования (морального, со-циального).
4) Организация процесса труда, рабочих мест, условий труда.
Структура трудовых процессов, характеристики их составляющих, соответствие социальным, экономическим, организационным, психофизиологическим требованиям; соблюдение границ разделения труда, принципов кооперации; отсутствие (наличие) монотонности; величина и характер нагрузок, темп работы, рабочая поза динамика и состояние работоспособности, наличие (отсутствие, динамика) профессиональных заболеваний; производственного травматизма; конкретные показатели, характеризующие санитарно-гигиенические условия труда (температура, влажность, подвижность воздушной среды, чистота (загрязненность) воздушной среды, шум, вибрация, освещение, излучения); показатели эстетических условий труда; показатели эффективности организации рабочих мест; режимы труда и отдыха, графики сменности; показатели использования рабочего времени работника и оборудования; средства безопасности и охраны труда, численность (доля) занятых на работах с неблагоприятными (вредными, особо вредными, опасными) условиями труда, выполняющих работу вручную.
Наличие (число) конфликтов, трудовых споров, их причины, потери рабочего времени из-за конфликтов; текучесть по причине неудовлетворенного социально-психологического климата; наличие разобщенных групп, неформальных лидеров, направленность их влияния, общение вне работы; социальное обслуживание работников; характер отношений с руководителями, подчиненными, сотрудниками; стиль ру-ководства.
6) Адаптация, интеграция, вовлечение.
Период (сроки) адаптации, показатели динамики результатов (количественных и качественных) труда, «разброс» этих показателей, вхождение в социальные группы, личное возвышение, участие в управлении (участие в работе групп), показатели абсентеизма, повышение творческой активности, принятие системы ценностей и норм, трудовая, технологическая дисциплина, потенциальная текучесть.
7) Высвобождение.
Число (доля) постоянных работников, состав (социально-демографический, профессионально-квалификационных, по стажу) увольняемых, причины увольнений, соответствие законодательству РФ процедур высвобождения, увольнения, текучесть, в т.ч. потенциальная.
C.Технологически-процессуальная структура.
Методы, технологии, процедуры, ~ регламенты планирования, отбора, найма, расстановки, развития и т.д. по функциям управления персоналом.
Трудовые качества персонала
Для обеспечения соответствия качества трудовых ресурсов целям и задачам организации необходимо развитие персонала — совокупность мероприятий, направленных на обучение и повышение квалификации работников.
Профессиональное развитие персонала предполагает:
• подготовку персонала — обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт лицам, не имеющим профессии;
• повышение квалификации — углубление, расширение и дополнение профессиональных знаний и навыков, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, в целях их профессионального совершенствования;
• переподготовку персонала — обучение лиц, имеющих определенные профессии, в целях освоения новых для них профессий или специальностей. Часто для расширения профессионального профиля практикуется обучение вторым профессиям. Все это обеспечивает большую гибкость и мобильность трудовых ресурсов организации;
• подготовку кадрового резерва, дающую необходимые познания при вступлении на руководящую должность и формирующую карьеру руководителя.
Управление развитием персонала основано на минимизации разрыва между имеющимися у работников знаниями (навыками) и теми знаниями (навыками), которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем и в перспективе. Планирование обучения должно быть тесно увязано со стратегией организации и ее кадровой политикой.
Развитие персонала в организации ориентировано на достижение двух взаимосвязанных целей:
• удовлетворение образовательных потребностей людей;
• профессиональную подготовку человека для производительного и эффективного труда.
Для их реализации на производстве необходимо создание системы непрерывного образования всего персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых работников, переподготовки и обучения персонала вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижением.
Таким образом, должно быть обеспечено воспроизводство квалифицированного персонала в соответствии с потребностями рыночной экономики путем постоянной адаптации, периодического повышения квалификации и переподготовки рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождения каждым работником отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков.
Задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом:
• Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.
• Подготовка сотрудников к будущим изменениям, повышение их адаптивности.
• Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста, повышение их конкурентоспособности.
• Сохранение, распространение и изменения организационной культуры фирмы.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% «фонда заработной платы. Однако профессиональное развитие не менее важно для средних и малых компаний — их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.
Отмечено, что инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает благоприятное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Профессиональное развитие способствует также общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
Планирование обучения персона
Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Следующим этапом является формирование бюджета профессионального обучения. На его величину оказывают влияние два фактора: потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Сопоставление размера бюджета с выявленными потребностями позволяет устанавливать приоритеты в профессиональном обучении и сформировать перспективные и текущие планы обучения, разработать программы обучения и определить цели каждой программы.
Специфика обучения персонала — это обучение взрослых людей, уже имеющих профессиональные знания и навыки. Факторами успешности обучения являются:
• четкая постановка цели профессионального обучения;
• предоставление обратной связи;
• практика;
• мотивация к обучению;
• перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
• учет основных характеристик обучающихся.
Система профессионального непрерывного фирменного обучения руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:
• первичное обучение лиц, принятых на работу;
• обучение по актуальным и новым проблемам профессиональной деятельности персонала (целевое обучение);
• периодическое обучение (повышение квалификации) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;
• обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).
Формы и методы обучения персонала
В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения.
Все они могут быть подразделены на две большие группы: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество, стажировки. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требующихся для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает неэффективным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.
Для достижения таких целей более эффективны программы »обучения вне рабочего места. К ним относятся лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, тренинги, программированное обучение, самообучение. Для повышения качества обучения наиболее целесообразно сочетание различных методов.
Оценка эффективности обучения персонала
Важный момент процесса профессионального обучения является оценка его эффективности. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена на данный момент с методологическими трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Экономическая эффективность обучения и тренинга определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, снижения уровня риска его функционирования.
Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.
К критериям оценки результатов обучения и переподготовки персонала могут быть отнесены:
• Реакция обучающихся. Информация может быть получена путем опроса или анкетирования.
• Усвоение учебного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
• Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения. Результатом может быть и усвоение корпоративных норм и правил поведения, принятия решений и т.п.
• Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения (увеличение скорости работы, снижение потерь, рост эффективности и т.п.).
• Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для достижения значимых для всех членов организации целей и для создания востребованных обществом продуктов, выполнения работ или оказания услуг.
• Трудовой коллектив организации имеет организационную и социальную структуру — определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединение работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.
• Стратегия управления персоналом — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Она должна обеспечить возможности принятия решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.
• Задачи набора заключаются в создании резерва потенциальных претендентов на имеющиеся в организации вакантные рабочие места. Отбор кадров — процесс изучения работника в целях установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности, а также выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации.
• Поиск и отбор персонала должны быть увязаны со стратегией организации и кадровой политикой, содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной организации. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в социальную структуру организации.
Личностные качества персонала
Менеджер – это личность, т.е. сложная система социальных качеств, взращенных в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт и личностных качеств. Многие личностные качества способствуют осуществлению менеджерских функций, следовательно, и успешной работе.
Эффективный менеджер должен обладать качествами лидера. Качества менеджера и качества лидера далеко не идентичны. Однако, менеджеру нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером.
По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к персоналу. С одной стороны появляется потребность в повышении технологической эрудиции работников, а с другой – совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Тот факт, что усложнившаяся техника и технология диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, не вызывает ни у кого сомнения. Однако по поводу нравственной стороны совершенствования персонала проявляется замедленная реакция. Итогом оказываются издержки производства. Между тем, степень воспитанности, высокая нравственность работников являются одним из условий экономического прогресса.
Таким образом, менеджер, претендующий на успех, должен уметь влиять на этическое, эмоциональное воспитание работников.
Многие труды по менеджменту содержат указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, Ф.Тейлор, выделял такие личностные качества у идеального менеджера как:
Из совокупности личностных качеств менеджера выделяют «великолепную семерку»:
1. Смелость – боязнь неудач и страх осложняют движение к успеху. Каждое новое действие дает жизненный опыт.
2. Терпение – добиться успеха мгновенно не возможно. Упорство и осознанное преодоление трудностей ведут к цели.
3. Зависть – чувство неудовлетворенности должно быт доброжелательным и освобожденным от злого духа соперничества.
4. Сомнения – здоровое сомнение сопутствует принятию ответственных решений.
5. Скромность – скромный человек видит себя как часть всего, что его окружает.
6. Искренность – основа уверенности в себе. Очень большой вред приносит человек, который верит своей лжи.
7. Сострадание – доброта и служение людям, симпатия к другим усиливает личную энергию человека.
Таким образом, каждая национальная общность, и даже фирма, предъявляет свои требования к личностным качествам менеджера. Личностные качества менеджера напоминают профессиональные и имеют важное значение, так как способствуют выполнению управленческих функций.
Качество подбора персонала
В современном мире в среде жестокой конкуренции во всех сферах бизнеса становится критичным вопрос расчета эффективности работы того или иного ресурса, источника или системы. Каждый руководитель и собственник заинтересован в поиске способа достижения максимальной эффективности всех бизнес-процессов организации.
Не остается без внимания и сфера HR, в частности стремление оценить эффективность подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и самих НR-специалистов, ведь нам на него отвечать. Давайте попробуем разобраться, качественно ли мы подбираем сотрудников?
Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.
1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.
Идеальная ситуация, когда в компании есть стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту, дать объективную оценку выполнения планов.
Если же компания не практикует планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата.
В ситуациях, когда планы выполняются не вовремя или на поиск одного кандидата уходит очень много времени, придется прибегнуть к более субъективным оценкам, затрагивая смежные факторы:
а) Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию?
Чтобы осуществить качественный подбор кандидата на должность секретаря, может понадобиться не так много времени. Например, если в компании уже существует хорошая база резюме кандидатов, на это может уйти от трех дней до двух недель. Для того чтобы подобрать, например, главного редактора нового издания, времени необходимо выделить несколько больше. Чем выше позиция, на которую мы подбираем кандидата, тем больше времени следует на нее выделять.
б) Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет?
Это типичная проблема как для внутренней службы по подбору, так и для внешних рекрутеров. Простой перечень требований к кандидату вряд ли поможет качественно подобрать специалиста. Рекрутер должен четко представлять себе кандидата, которого он ищет, а это просто нереально без использования таких инструментов, как профиль должности, подробная анкета-заявка на подбор и интервью с линейным руководителем.
Здесь важно помнить, что служба персонала в процессе подбора играет экспертную роль, где у людей есть специальные знания и навыки для осуществления процедур поиска и подбора. А лидирующую позицию в подборе персонала должен занять линейный менеджер.
в) Реалистичны ли требования к кандидатам?
Работая с вышеуказанными инструментами, мы должны понимать, насколько реально и просто найти секретаря со знанием 1С или специалиста с профильным образованием и многолетним опытом работы.
г) А что с бюджетом на подбор?
Очевидно, рекрутер лучше всех знает и чувствует «кадровый голод», который переживает наша страна. В этом году впервые компании начали тратить огромные бюджеты на рекламу по телевидению с целью преподнести себя как хорошего работодателя. Ничто иное как «кадровый голод» породил эту тенденцию. Поэтому очень важно иметь возможность закрывать сложные вакансии, например, подбирать узких специалистов или таких, которых в стране единицы, с помощью, как минимум, внешнего рекрутинга, а при необходимости и хорошего хедхантера.
2. Общий показатель текучести кадров.
Текучесть кадров сегодня — большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.
Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести:
(КТ) = (Количество уволившихся за месяц \ общее количество сотрудников в середине месяца) * 100
Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил 5%.
Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:
(И) = (КУ - НИ) \ С * 100
где С — общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна:
(И) = (КУ - НИ) \ С * 100
С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму.
Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.
3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц / полгода / год
Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Из личного опыта могу сказать, что, работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, как мне кажется, именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.
Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.
Очень важную информацию вы получите, изучив такие показатели не только по компании в целом, но и по отделам. Почти нереально, чтобы общий показатель совпал с показателем отдельных подразделений. По своей практике знаю, что всегда находится отдел, где вопрос текучести стоит более остро. Изучив проблему и решив ее (решена ли проблема опять же становится очевидным через анализ динамики текучести по отделу), вы, скорее всего, поможете улучшить не только показатель эффективности подбора, но и эффективность нескольких других бизнес-процессов в организации.
Причиной текучести кадров могут быть несколько распространенных в рекрутинге проблем:
а) Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками.
В таких случаях необходимо провести оценку инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно вы оцениваете необходимые знания и навыки? Если вы используете профессиональные тесты, в самый раз пересмотреть их содержание. Рекомендую после каждого случая такого ухода анализировать вопросы и задания, по которым оценивались профессиональные знания и навыки кандидата. Если такая оценка проходит в ходе интервью, необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.
б) Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.
Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены личностные качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в кандидате. Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому что считает их неприемлемыми для себя.
Может быть также, что в силу сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, компания и кандидат просто не подходят друг другу.
Оценка личностных качеств — очень важный этап отбора. Основная задача службы персонала — увидеть, сможет ли кандидат вписаться в определенную организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в компании какое-то время, должен “чувствовать», какой кандидат подойдет на эту позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе отношения, сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет или не сможет работать. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.
в) В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.
Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не соответствующие действительности или не достаточно четко его информировали. Это может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества, финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не способствует его лояльности к новому работодателю.
Недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить кандидату на этапе отбора.
Ну а если такой подход — принятый порядок вещей в организации, тогда, я думаю, вопрос эффективности отбора персонала не должен подниматься вообще.
г) Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя, который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в окончательный выбор кандидата. Тогда в самый раз поработать с этим менеджером в области обучения и развития. На самом деле, проблема слабой подготовки линейного менеджмента актуальна сегодня для очень многих компаний. Даже в силу того, что профессиональный менеджмент, каким его знают иностранные компании, в Украине все еще очень молод.
Изучение помесячной динамики такой текучести в сравнении с аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может дать ответ на целый ряд вопросов. Причины, по которым человек покидает компанию «продержавшись» в ней месяц или полгода, будут, скорее всего, совсем другими. Здесь, по моему мнению, стоит вопрос более глубокой оценки эффективности подбора.
Когда мы рассматриваем кандидата на позицию, то оцениваем деловые и профессиональные качества, а также мотивацию. Я считаю, если человек ушел из компании через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора была неправильно установлена его мотивация. Почему человек искал новую работу?
Если причиной перехода на новую работу была неудовлетворенность зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще больше, чем у вас в компании, такой работник, скорее всего, опять сменит место работы.
Если кандидат на самом деле хотел карьерного роста, а позиция, на которую он перешел, в реальности такой не оказалась, человек продолжит искать возможность работать на более высокой должности.
А может человеку просто нужна еще одна запись в резюме, и он использует работу в вашей компании как «ступеньку» на пути достижения собственных целей?
Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда вопросов, которые я задаю соискателю во время собеседования. Почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего? Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться, нет возможности карьерного роста». Поверьте, если вы не можете обеспечить то, чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу. Причина ухода от вас будет такой же, как и в остальных случаях. Спрос должен соответствовать предложению. Кстати, такой разговор помогает установить, как человек уживается с коллективом, конфликтен ли он.
Не принимайте кандидата на работу, не установив его истинную мотивацию.
4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли.
Отличный показатель. Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли. Итак, попытавшись оценить эффективность подбора персонала, мы затронули оценку работы сразу нескольких ключевых сфер бизнеса, что в конечном результате поможет оценить «здоровье» организации в целом.
Критерии качества персонала
В общественной жизни и в ходе рабочих будней специалист, занимающий должность, постоянно подвергается оценке со стороны руководителя фирмы, коллектива других сотрудников. Каждый из работающих является личностью, поэтому оценочный фактор служит мощным стимулом для производительности труда и оказания услуг в зависимости от типа организации.
Для того чтобы измерить эффективность работы специалистов, учесть ошибки и недочеты в деятельности, отметить работников как профессионалов своего дела, разрабатываются критерии оценки персонала.
Оценочные критерии предполагают реализацию процесса по установлению соответствия между уровнем компетенции сотрудников, их знаниями, умениями, навыками, и должности, которую они занимают.
Если организация имеет большое количество специалистов, то профессиональные критерии оценки у каждого могут быть разными, исходя из специфики работы. Также они могут быть одинаковыми у работников в одном отделе, но отличаться от показателей в другом подразделении.
С их помощью грамотный руководитель старается наладить командную работу, периодически стимулировать к повышению качества деятельности. Для самого специалиста критерии качества служат своеобразным ориентиром для направления своих действий в правильное русло – правильной организации рабочего времени, оптимизации процесса.
В целях правильного управления организацией руководителю нужен инструмент, который может выявить уровень способностей и потенциала работников, их волевые и психологические характеристики, стрессоустойчивость, терпимость к непредвиденным ситуациям и адаптивность к ним.
Работник, занимая должность, должен обладать набором определенных качеств, способствующих его подъему по служебной лестнице, развитию в плане карьеры.
Профессиональные критерии нужны для:
• рассмотрения возможности смены статуса работника (кто-то из них может легко адаптироваться к работе, у кого-то могут возникнуть проблемы, поэтому необходимы организационные перестановки – перевод на другую должность, увольнение, повышение);
• запустить процесс повышения мотивации (каждый сотрудник отдельная личность, поэтому механизм воздействия должен быть отдельный, некоторых достаточно похвалить при других работниках, а кому-то обоснованно указать на недостатки в работе один на один);
• осуществить оценку потенциала персонала (выделить для себя людей, которые способны подняться к более высоким должностям, отметить специалистов для премирования);
• организация обратной связи для информирования их о результатах деятельности, разбора показателей качества организации с целью отладки недостатков в деятельности).
С помощью показателей качества директор может использовать много механизмов для повышения качества услуг? производительности труда, привлечения дополнительной прибыли.
Критерии оценки персонала в организации
Показатели качества не могут быть одинаковыми для всех, могут часто меняться из-за поправок в законодательстве, либо вообще исключаться из общего перечня. В связи с этим, они постоянно подвергаются корректировке или разрабатываются снова.
Кто и как разрабатывает?
Для того чтобы критерии соответствовали виду организации, наиболее достоверно отражали качество деятельности сотрудников, многие организации предпочитают разрабатывать такие показатели качества самостоятельно.
Руководитель может путем издания приказа делегировать это полномочие сотруднику отдела кадров или методисту, которые качественно и разумно составят действенные критерии для каждого отдела специалистов.
Разработка оценочных критериев предполагается в соответствии с нормативно-правовыми актами, действующими как на территории Российской Федерации, так и на уровне субъекта.
Виды
Наработанный десятилетиями опыт разработки критериев качества говорит об их видовых особенностях, определяющих направленность показателей.
Они подразделяются на следующие типы:
• общеорганизационные (их соблюдение применимо абсолютно ко всем специалистам, работающим в организации, они специализированны и соответствуют конкретному рабочему месту, типу деятельности, к ним можно отнести — своевременность и полноценность выполнения задач, стоящих перед сотрудником);
• количественные (оценочное действие, основанное на уже достигнутых результатах, например, отметить какое количество продукции выпущено у каждого из сотрудников индивидуально и оценить производительность труда. Выпущенный товар можно посчитать поштучно, на основе количественных данных оценивается качество работы);
• объективные (для каждой из работ руководством устанавливаются нормативы по качеству и стандарты производительности, по факту их выполнения происходит оценка выполненных работ);
• субъективные (характеристики и различные показатели, которые предполагают собой оценку с помощью мнения экспертов);
• интегральные (основываются на сочетании и оценочного процесса одновременно нескольких показателей, например, выполнения правил внутреннего распорядка, качества выполняемых работ или оказываемых услуг, времени, затраченного на их произведение или оказание);
• простые (происходит оценка отдельно взятых аспектов работы конкретного сотрудника, специалист отдела кадров отбирает один показатель и выявляет данные по нему).
Каким требованиям должны соответствовать показатели качества?
При определении направленности и разработке стандартов, норм, по которым происходит оценка качественных и количественных характеристик, существуют требования, предъявляемые к критериям.
Их цели и задачи выглядят следующим образом:
• обязательно отражение представлений о деловых и личностных качествах, поведения на рабочем месте, результативной части выполненных работ, принимая во внимание цели организации и отдельного индивида;
• необходимо содержание количественных показателей, рассмотрев их, определяется качество выполнения работы;
• надежность, полнота и достоверность данных, так как мнение, основанное на субъективных показателях, не всегда приводит к правильному формированию данных;
• доступность, как для руководства, так и для исполнителей.
Чаще всего оценочная деятельность ведется в соответствии со шкалой, которая помогает выявить уровень выполнения того или иного критерия, может вестись как по пятибалльной шкале, так и по десятибалльной.
Количество критериев, по которым происходит оценка, должно быть достаточным для формирования объективного мнения, ведь в последующем может решиться вопрос о продвижении в карьере, аттестации, премировании, увольнении.
В основании разработки критериев лежат документы и нормативно-правовые акты, которые помогают разработчику правильно и разумно сформировать показатели качества.
К их перечню относятся:
• план развития организации;
• цели компании и их особенности;
• стандарты работы;
• должностные инструкции;
• другие нормативные документы, где прописаны пункты о разработке критериев качества.
Механизм их разработки предполагает следующие этапы:
• определение целевой группы для разработки критериев (если необходимо произвести оценку специалистов по продажам, то они будут адаптированы конкретно для этой должности);
• выявление тех качеств, которые больше всего способствуют наиболее эффективному выполнению деятельности (ответственность, дисциплинированность, целеустремленность);
• раскрытие смысла придуманных критериев качества (к каждому из них необходимо написать или мысленно сформулировать обоснование);
• группировка и ранжирование показателей (определить значимость каждого критерия и расположить в порядке от более значимых до менее существенных, это необходимо для формирования основных и вспомогательных критериев).
Наличие критериев качества существенно помогает руководителю как при приеме работника для выполнения обязанностей, так и при проверке качества работы уже имеющего стаж и опыт специалиста.
Особенно действенными они являются при оценке сотрудника на испытательном сроке.
Он должен зарекомендовать себя в рабочем процессе как ответственный и исполнительный служащий, а показатели качества работают на выявление его потенциала и принадлежность к определенному виду работ.
Разработку критериев оценки можно считать одним из важных и показательных инструментов воздействия на коллектив.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
