Современные технологии управления персоналом фирмы
Кадровый потенциал организаций является важным стратегическим фактором, определяющим успех экономической реформы. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации программы структурной перестройки и оживления экономики, диверсификации, конверсии и расширения производства, повышения качества продукции, ее конкурентоспособности и роста производительности труда, обеспечения жизнедеятельности организации.
Большинство современных российских компаний сталкивается с такими острыми проблемами в сфере управления трудом, как уход квалифицированных работников, низкая исполнительская и трудовая дисциплина, недостаточная компетенция персонала, включая руководящий состав, неудовлетворительный морально-психологический климат, недостаточная инициативность работников, низкий уровень мотивации, наличие конфронтации администрации и персонала. Эти и многие другие проблемы в области кадрового менеджмента и определяют актуальность темы данной работы.
Стремление со стороны руководства компаний преодолеть эти проблемы выступает побудительным мотивом совершенствования системы управления персоналом, включающей ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление, каждая из которых имеет свои задачи и характеризуется своим содержанием, конкретными методами и приемами реализации.
Целенаправленная деятельность руководителей и работников подразделений системы управления персоналом обязательно должна включать разработку кадровой политики, концепцию, принципы и методы управления персоналом компании. Сотрудники подразделений системы управления персоналом должны решать вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления компанией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Управление персоналом в современной организации приобретает особую значимость: оно основывается на учете личностного фактора и способствует быстрой адаптации индивида к внешним условиям. В этой связи особое значение приобретает формирование эффективной корпоративной культуры, которая может рассматриваться как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Проведение социальных мероприятий решает большинство проблем и задач организации и создает основу для эффективной работы всех остальных подразделений. От того, насколько человек ощущает себя участником решения общих задач, личностью, от которой многое зависит, и любое предложение которого будет рассмотрено и оценено, настолько больше своих творческих возможностей он отдаст организации.
Особая роль социальных подразделений объясняется тем, что такие неэкономические, социальные мероприятия, как улучшение условий и повышение культуры труда, мотивация, вовлечение, создание творческих групп, создание и обеспечение функционирования систем реализации предложений персонала, управления сверху вниз и самоуправления позволяют реализовать главный источник развития любой организации — потенциал личности и коллектива. Согласно современной теории мотивации, творчество является высшим мотиватором трудовой деятельности.
Главное назначение социальных служб современной фирмы — комплексно решать все вопросы, связанные с освоением основного источника развития организации — потенциала личности и коллектива.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Отмечая недостаточный уровень производительности даже на самых лучших предприятиях страны, специалисты акцентируют внимание на ряде причин: недоразвитости рыночной инфраструктуры и недостатке управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствии достаточного опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, а также низкую эффективность менеджмента фирм.
Фактором успешной работы персонала в современной фирме, в том числе успешного восхождения по профессиональным и административным ступеням, является совокупность качеств, которая трактуется как «эмоциональный интеллект». Умение общаться с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки.
В последние годы за рубежом проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организации, по результатам которых успешные руководители по сравнению с неуспешными максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41 % против 29 %), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18 %), а также тратят меньше времени на контроль исполнения (25 % против 53 %).
Применительно к кадровому менеджменту в широком смысле технология управления персоналом — это совокупность формализованных и неформализованных последовательно и параллельно применяемых приемов управленческой деятельности в процессе формирования и развития кадров.
Деятельность по приему на работу (увольнению) чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой систему, состоящую из ряда этапов:
- выделения кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;
- порядка найма или зачисления сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;
- порядка, причины и условия увольнения сотрудника;
- государственную и социальную поддержку уволенных или безработных сотрудников.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно социальной среде, совершенствование деловых и личных качеств работника. Этот процесс требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности, заинтересованности друг в друге. Управление персоналом в компании включает: руководство его профессиональной деятельностью, карьерой в организации, вертикальную и горизонтальную ротацию работников в интересах организации и самого работника, способность персонала в новых условиях к адаптации и смене рода деятельности или мобилизации своих возможностей.
При построении работы с персоналом в организации следует каждого работника рассматривать как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, играющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с привитыми ему принципами поведения.
Таким образом, кадровая технология представляет собой последовательность действий по управлению поведением людей для достижения поставленных целей, исходя из балансирования интересов организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.
Разработка технологии работы с персоналом позволяет:
Во-первых, значительно проще встроить в общий план работы новые направления деятельности кадровых служб благодаря соответствующей технологической проработке,
Во-вторых, значительно упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий.
Главное для любой фирмы — конечные результаты ее деятельности, и адаптивность системы управления выступает при этом как инструмент достижения этих целей.
Адаптироваться к рыночным экономическим отношениям могут только работники, способные быстро реагировать на изменения на рынке. Это означает, что специалисты должны постоянно обучаться и повышать свою квалификацию.
Анализ опыта крупных американских и японских предприятий показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во многом более высокий экономический эффект, чем инвестиции только в техническое совершенствование и автоматизацию производства.
Одной из главных причин все еще низкой адаптивности систем управления персоналом на многих российских фирмах является отсутствие эффективных технологий управления персоналом в условиях развивающегося рынка, связанная с недостаточной востребованностью научно обоснованной концепции развития и совершенствования адаптивного механизма. Адаптивность системы управления персоналом в условиях переходного периода должна выражаться не только в способности системы реагировать на происходящие перемены, но и в разработке научно обоснованных процедур их предвидения и регулирования для достижения соответствия целей предприятия изменяющимся внешним условиям.
Принцип адаптивности управления заключается в приспособляемости системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Таким образом, фирмам необходимо анализировать внешние факторы, разрабатывая соответствующие варианты адаптации, обеспечивающие адекватное и эффективное приспособление стратегии управления к окружающим условиям.
Главным принципом построения системы управления персоналом в настоящее время является принцип адаптивности, т.е. приспособление внутреннего содержания системы управления к внешним условиям.
Адаптивность системы управления персоналом выражается в перестройке структур системы, формировании новых органов, звеньев, изменении существующих связей и т.д.
Механизм называется адаптивным, если его действия направлены на приведение всех подсистем фирмы в соответствие с поставленными целями развития. Элементами адаптивного механизма системы управления персоналом являются: организация управления, структура управления, методы управления, функции управления, информация, техническое обеспечение, уровень квалификации и образования кадров, организационная культура компании, ценностные ориентиры и др. Перестройка элементов адаптивного механизма заключается в изменении целей и задач как компании в целом, так и ее подразделений, критериев оценки деятельности, функционального назначения служб и их подчиненности.
Адаптивный механизм проявляется через адаптивность системы к различного рода возмущениям как внешним, так и внутренним. Перестройка элементов адаптивного механизма является сложной задачей, которая должна регулироваться и координироваться руководителями компаний. Мероприятия по повышению адаптивности системы управления персоналом должны проводить сотрудники кадровой службы, которые имеют высокий организационный статус, достаточную профессиональную подготовку и необходимые полномочия.
В условиях развивающегося рынка адаптивный механизм обязательно должен быть ориентирован на реальную работоспособность системы управления персоналом. Поэтому основным параметром работоспособности системы управления является ее адаптивность к внешней среде. От качества адаптивного механизма системы может зависеть в целом эффективность системы управления предприятием.
В последние десятилетия формирование адаптивных механизмов предполагает использование подхода, базирующегося на модели корпоративных компетенций. Суть подхода — разработка для компании многоцелевого инструмента работы с персоналом, сфокусированного на реализации принятой бизнес стратегии.
Корпоративные компетенции — это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности. При этом каждая компетенция представляет собой «склейку» знаний, навыков, установок, ориентации и т.д. В зависимости от профессиональной сферы конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику, однако по мере накопления и сопоставления информации некоторые из выделенных компетенций приобретают универсальный характер. В связи с этим их наличие позволяет с высокой степенью точности прогнозировать успешное руководство в любом типе организаций.
Опыт западного менеджмента начитывает порядка двух десятков общих корпоративных компетенций, в том числе предвидение, гибкость, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование и ряд других. Каждая из компетенции получала понятное для менеджеров детализированное описание, что существенно облегчало возможность ее практического выявления. Анализ в этой области показал, что деструктивное воздействие на эффективность работы компании может оказать не только дефицит определенных компетенций, но и их избыточная выраженность. Например, сотрудник отдела продаж с высоко развитыми концептуальными способностями может смутить покупателей, предоставив им избыток информации вместо того, чтобы сконцентрироваться на удовлетворении конкретного запроса.
К настоящему времени модели компетенции имеет подавляющее большинство крупных западных компаний. Чаще всего эти модели разрабатываются специальными отделами в штаб квартире организации.
Общая концепция модели непосредственно базируется на стратегическом видении первых лиц компании. Эта информация, включающая перечень и описание ключевых компетенций на данном этапе развития компании, является сугубо конфиденциальной: зная принятую в компании Модель компетенции конкуренты могут получить развернутую картину жизни компании, судить о ее сильных и проблемных сторонах, ключевых бизнес приоритетах и т.д. Часто разработка модели сопряжена с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, что бизнес прорыв невозможен без соответствующего изменения людей.
Практические корпоративные психологи значительно обогатили и расширили сферу использования модели компетенции, рассматривая ее как универсальный инструмент воздействия на организацию через воздействие на ее персонал. Достоинства данного подхода заключаются в том, что модель компетенции дает возможность напрямую увязать систему работы с персоналом с бизнес стратегией фирмы (поскольку выделение компетенции производится исходя из стратегических задач, сформулированных верхним эшелоном управления компанией). Таким образом, наличие у менеджеров соответствующих компетенций выступает одним из ключевых условий успешной реализации принятой фирмой стратегии.
Некоторые из наиболее существенных компетенций, обеспечивающих эффективный менеджмент, характеризуются следующими моментами. Так, необходимость оперативно создавать и перестраивать механизмы взаимодействия между подразделениями вызывает к жизни такой вид компетенции как организация технологических цепей, когда каждый работник вынужден находить оптимальные схемы контактов с представителями других служб, отделов, отслеживать и решать возникающие проблемы. Важную роль в управлении любой фирмой занимает такая компетенция, как разрешение конфликтов, поскольку сложность и напряженность внутрифирменной обстановки требует от сотрудников наличия таких характеристик, как поддержание оптимистично-конструктивного настроя, способность к компромиссам, готовность идти навстречу коллегам, партнерам и клиентам без ущерба для интересов компании. Развитие и рост компании актуализирует компетенцию развития подчиненных, которая нацелена на быстрое передвижение персонала с должности на должность, что позволяет «выращивать» новых менеджеров в крайне сжатые сроки.
Модель компетенции позволяет выстраивать целостную систему работы с персоналом, когда все аспекты и звенья этой работы взаимно скоординированы и направлены на реализацию принятой руководством бизнес стратегии. Достоинством модели компетенции является использование языка, понятного не только профессионалам в области человеческих ресурсов, но и самим менеджерам организации. Иначе говоря, это инструмент, который могут освоить и использовать менеджеры в процессе работы со своими подчиненными, что значительно повышает отдачу от его использования. Модель компетенции позволяет также решить еще одну очень существенную проблему, которая возникает в крупных компаниях, имеющих национальные филиалы, — обеспечить единство и согласованность работы различных подразделений компании как «единого корпоративного лица».
Таким образом, разработка и внедрение модели компетенции решает две задачи: с одной стороны, обеспечивает эффективное проведение в жизнь общей стратегии фирмы и поддержание единой корпоративной культуры, а с другой — правильно фокусирует работу различных филиалов, выделяя для них специфические приоритеты (для одного это может быть ориентация на качество, для другого — оперативность внедрения).
Для превращения модели компетенции в действующий инструмент управления компанией, как правило, необходимо присутствие внешних экспертов в сфере корпоративной психологии, решающих целый ряд важных задач. Одна из них — разработка подробного уровневого описания каждой компетенции, наполнение ее конкретным содержанием в настоящее время российские компании также осознают полезность разработки и использования модели корпоративных компетенций. К модели компетенции как инструменту менеджмента обращаются не только общепризнанные лидеры отечественного рынка, но и не столь широко известные пока фирмы, ставящие, однако, далеко идущие цели.
Перспективным направлением использования модели компетенции является индивидуальная работа с менеджерами с целью дальнейшего развития их профессионального потенциала. Необходимо отметить, что в большинстве подобных случаев основной упор делается не на какие-то специальные мероприятия и процедуры (семинары, тренинги), организуемые вне рабочего процесса, а на постановку специальных задач внутри самой выполняемой работы.
Работа с моделью компетенции в российских компаниях имеет свою специфику: тогда как для западных компаний проблема состоит в настоящее время в адаптации или дополнительной отладке уже существующей модели, то для отечественных организаций подобные модели приходится создавать заново.
Организационное поведение персонала является формой приспособления работников к требованиям и условиям производственного процесса и социального окружения и неизбежно отражает степень осознания личных интересов и целей, соотнесенных с интересами и целями других работников, групповыми и организационными целями. Организационное поведение принято рассматривать как систему моделей и инструментов, основанных на понимании, предвидении и управлении человеческим поведением в рамках организации. По своему содержанию оно представляет собой целесообразный, сознательно осуществляемый комплекс индивидуальных и групповых действий и поступков, которые определяют направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в системе организационно-управленческих отношений.
Конкретная форма организационного поведения определяется специфическим для каждой ситуации набором факторов индивидуального и организационного характера. Индивидуальные факторы включают ролевые характеристики работника, его профессиональные способности, квалификационный уровень, ценностно-нормативные установки, личностные свойства, ассертивность и мотивацию. К организационным факторам относятся характеристики производственной и социальной среды, функциональный алгоритм трудовой деятельности, стиль управления и делового общения, управленческая компетентность руководства, временные рамки деятельности.
Организационное поведение не сводится к понятию трудового поведения отдельного работника, поскольку люди в организации действуют сообща и, как правило, являются представителями первичных коллективов (групп).
К факторам, характеризующим организационное поведение, относятся: групповые нормы и ценности, формирующиеся под воздействием общей цели, объединяющей усилия всех членов группы; групповые роли человека в зависимости от его статуса и положения в коллективе; способы социального контроля над поведением индивидуума со стороны группы.
Организационное поведение персонала фирмы, с одной стороны, функционально определено, с другой — оно многоальтернативно, так как обусловлено свободой выбора, что и создает уровни и иерархию мотивации.
Организационное поведение имеет сложную структуру и состоит из следующих компонентов:
- поведенческих схем и стереотипов, отражающих социокультурные образцы, элементы профессиональной субкультуры с соответствующими способами общения;
- действий, сознательно или неосознанно повторяющих стереотипы массового и группового поведения;
- уникальных поступков, производных от индивидуального опыта достижения жизненных и профессиональных целей;
- спонтанных реакций и поступков, спровоцированных эмоциональным состоянием;
- акций, совершаемых под диктатом обстоятельств.
Управление организационным поведением осуществляется посредством обеспечения целевой направленности и ответственности за дело, побуждения к творческой самореализации личности.
Основными организационными регуляторами индивидуальных и групповых поступков, обеспечивающими то или иное проявление организационного поведения в системе управленческих взаимодействий, являются:
- четкая и ясная постановка целей, помогающая работникам осознать ближайшие и отдаленные перспективы развития организации и соотнести их со своими собственными устремлениями и способностями;
- формирование запрещающих, обязывающих и рекомендуемых норм взаимоотношений как внутри коллектива, так и во внешней среде;
- обеспечение персонала со стороны менеджмента средствами достижения поставленных задач;
- создание работнику стимулов, формирующих его мотивационную заинтересованность, как в результатах своего труда, так и в групповых результатах.
В общем виде регулирование организационного поведения означает формирование позитивной мотивации сотрудников на основе выявления и эффективного подкрепления (одобрения, вознаграждения) функциональных и желательных видов поведения. К подкреплению относятся методы стимулирования результативности, а именно: экономические (прямые и косвенные); внеэкономические; социальные (поддержание престижа, удовлетворенности, статуса).
В конечном счете, организационное поведение призвано сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.
Деловая оценка персонала фирмы
Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс по установлению соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.
Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности коллектива и отдельных работников, соотнося их с предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов — субъектов организации в отдельности, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов.
Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные — указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом. Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки их уровня.
В частности, для самой службы управления персоналом важно выделять критерии оценки результатов по элементам кадровой политики. Речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные элементы, интересы сторон, особенности взаимодействия.
В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается культура фирмы, видение перспектив бизнеса, отношение к персоналу, а также принципы организации труда и построения системы коммуникаций.
Индивидуальный труд, как известно, оценивается не так, как коллективный. Даже набор критериев оценки другой: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, постоянное взаимное координирование деятельности, чего не всегда требует индивидуальный труд.
Принципиальное значение в системе управления персоналом имеет то, соотнесены ли интересы организации с интересами коллектива. Построение системы оценки конечных результатов должно обеспечить увязку интересов организации и работников через систему сквозных показателей, построенных на единстве критериев оценки всех субъектов фирмы — сотрудников, отдельных групп, компании в целом.
В условиях горизонтальных коммуникаций, где персонал рассматривается как главное достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным.
На организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. Из мирового опыта известны две крайние модели: одна модель строится на патернализме со стороны предприятия и системе практически пожизненного найма персонала, где особенно ценится высокая квалификация работника в сочетании с широким профессионализмом, способность к сотрудничеству, результативности (качественности) труда; в противоположность ей, другая модель ориентирована в большей степени на индивидуализм, соперничество, стремление к личному успеху, при этом выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата — прибыли фирмы. Последняя модель исключает типизацию процедур аттестации персонала и ориентирована на индивидуальные оценки.
Вся информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Результат, с одной стороны, влияет на возможность продвижения по службе, повышение заработной платы. С другой стороны, итоги оценки учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок.
Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудников фирмы и, соответственно, на величину вознаграждения.
К дополнительным мероприятиям, способствующим развитию сотрудников и обмену опытом, следует отнести стажировку у клиентов фирмы, — так называемый лизинг персонала. В этом случае сотрудник направляется в длительную или краткосрочную командировку в компании клиента, в процессе которой познает специфику бизнеса клиента, что позволяет повысить эффективность и плодотворность межфирменных коммуникаций. Регулярные командировки в зарубежные отделения компании тоже входят в систему повышения квалификации персонала.
Профессиональный тренинг
Продуктивная работа фирмы предполагает эффективное выполнение базовых функций кадрового менеджмента, к числу которых относятся отбор новых специалистов, проведение аттестаций, обучение и развитие, планирование замещений, чему во многом способствуют системы корпоративного тренинга.
Корпоративный тренинг (так же, как и его распространенные синонимы: бизнес тренинг, внутрифирменное обучение) направлен на подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, а в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг, вместе с тем, принципиально отличается от обучения в рамках бизнес образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса в зарубежной деловой культуре сложилась традиция регулярного корпоративного тренинга. Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов. Так, в США число сотрудников, прошедших тренинги увеличилось с 73,8 % в 1996 г. до 86,4 % в 1998 г.
Распространенность тренингов в организациях России пока ещё не описана достоверными статистическими данными. Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких как Центробанк, Сбербанк, в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях «Юкос», «ЛУКойл», ТНК) и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях открытого набора попадают люди со стороны.
Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации.
В практике международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов. Их основная цель — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний. Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию.
Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники, тематика, уровень проблем в организации. Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.
Распространенной формой профессиональной подготовки сотрудников являются технические тренинги. Эти программы включают в себя профессиональную подготовку сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного рода программ по аудиту, маркетингу, налогообложению и т.д.
Существенное влияние на развитие системы тренингов оказывает обязательная сертификация сотрудников основных отделов фирмы (например, аудиторов, страховщиков, брокеров и др.). Такая форма профессиональной сертификации требует профессиональных знаний высокого уровня и опыта работы в данной области. Естественно, что сотрудник, начинающий свою деятельность в компании, проходит больше тренингов и семинаров на выработку технических навыков. При этом каждый технический тренинг включает в себя и элементы развития навыков работы в команде, коммуникации, презентации и т.д. Чем выше сотрудник поднимается по иерархической лестнице, тем больше внимания уделяется развитию управленческих навыков руководства командой. Курсы, направленные на техническую компетентность, на этом этапе читаются как информационные.
Распространенной формой являются тренинги и программы по формированию лидеров в организации, отработке управленческих, коммуникационных навыков, навыков презентаций, умения работать в конфликтных ситуациях и т. д. К этому необходимо добавить и обучение по новому для российских фирм направлению — тренинги по продажам.
Внутренние тренинги проводятся как специалистами отдела профессиональной подготовки кадров и основных функциональных отделов, а также специалистами (тренерами) корпоративных учебных центров, которые являются координаторами и организаторами тренингов для внутренних подразделений компаний.
Планирование обучения происходит, как правило, сроком от одного до трех лет по результатам итоговой оценки сотрудников за год. При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которых учитываются пожелания и мнения сотрудников. В крупных фирмах ежегодно в электронном виде выпускается специальный календарь планируемых тренингов, а также всегда доступна международная база данных по обучающим программам и тренингам. Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящих в категорию обязательных. Заявка должна быть одобрена наставником. На основании этих заявок формируются группы на тренинг. Как правило, в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители отделов. Важность их участия во многом обусловлена спецификой бюджета обучения: в компании не существует централизованного финансирования обучения сотрудников, бюджет на обучение есть у каждого отдела.
Эффективность системы корпоративных тренингов подтверждают результаты исследований, проведенных в 3200 американских компаниях, которые показали, что 10%е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда на 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8 %.
Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач. Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации, а именно поддерживающую или инновационную направленность обучения. Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. В этом случае корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями. Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта, как у сотрудников, так и у организации в целом. В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, он направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.
Мотивация персонала фирмы
Значительный опыт мотивации персонала накоплен в зарубежных компаниях. Учитывая значимость этой проблемы журнале ежегодно публикует информацию о развитии форм мотивации персонала, используемые ведущими компаниями.
Заботясь о работоспособности своих сотрудников, большинство американских компаний обходятся нехитрыми проверенными приемами. К примеру, создают корпоративный фитнес центр или выплачивают наемным работникам ежемесячные бонусы.
Верхние строчки рейтинга занимают компании, которые используют более новаторские подходы в этой области. Ситуация на американском рынке труда такова, что практически все работодатели испытывают дефицит в высококвалифицированных специалистах и страдают от хэдхантинга. Чтобы сохранить слаженную команду, приходится идти на значительные финансовые затраты. Среди них — забота о детях сотрудников, помощь в ведении домашнего хозяйства, бесплатный доступ к услугам компании для родственников и друзей работников и даже премии подчиненным, «поставляющим новые кадры». Максимальная сумма, которую компании готовы выложить в благодарность за нового дельного члена команды, доходит до 15 тыс. долл.
Завоеванию симпатий персонала по-прежнему весьма способствуют корпоративная культура компании и территориальное расположение ее офисов. Некоторые фирмы проявляют при этом недюжинную изобретательность. К примеру, в США действует неписаное правило, согласно которому юристы всех компаний получают приблизительно одинаковую заработную плату. Если одна из компаний увеличивает зарплату своим юристам, другие вынуждены поступать аналогичным образом. Когда несколько месяцев назад в США возникла подобная ситуация, руководство юридической компании приняло беспрецедентное решение — повысить зарплату не только юристам, но и всем остальным сотрудникам компании.
В рекламном агентстве после года работы каждый сотрудник имеет право на участие во всех прибылях, которые, как правило, составляют не менее 10 —25 % от размера зарплаты. Кроме того, в агентстве практикуют выдачу фондовых опционов всем сотрудникам независимо от их профессионального уровня и устраивают корпоративные выезды на экскурсии.
Сеть супермаркетов всеми способами пытается нацелить своих сотрудников на профессиональный рост именно в супермаркетах. С этой целью сотрудникам предлагаются программы по подготовке руководящих кадров, на которые уходит от шести до девяти месяцев, а чтобы обучение было наглядным, для персонала организуют познавательные поездки в разные уголки земного шара.
Большое значение тренингам придают в строительной компании. Здесь для каждого сотрудника предусмотрено порядка сорока часов ежегодного обучения, а при желании можно практиковаться и дольше. Именно возможность постоянно расширять свои знания и совершенствовать навыки сотрудники компании и ценят в прежде всего. Кроме того, в компании принято награждать тех, кем довольны постоянные клиенты компании. Для таких «отличников» устраивают поощрительные ланчи и выдают бонусы к зарплате.
В компании заботятся не только о сотрудниках и их ближайших родственниках, но и об их друзьях. С недавних пор любой работник имеет право устроить своему другу бесплатный билет на любой авиарейс, зафрахтованный компанией.
Мотивация, являясь личностным побуждением к активности, тесно связана со средой жизнедеятельности. В мотивации содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Она связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования.
Для формирования эффективной системы мотивации управленческого персонала фирмы, как правило, проводится анализ существующего положения дел по проблеме мотивации управленческого персонала, и используются данные анкетирования.
Большинство работников указывают на первостепенность работы как средства существования, это объясняется тем, что работа является второй по важности сферой жизни (на первое место работники ставят семью). Поэтому труд рассматривается как деятельность, основная цель которой — удовлетворение потребительских нужд работника и его семьи. Второй приоритет получила такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном значении для руководителей социально-психологической составляющей работы. Третий приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу. Четвертый приоритет получил критерий — работа как основная ценность жизни. Это важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Пятый приоритет был отдан возможности творческого роста.
Ценности труда обусловливают и его составляющие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования тесно связан мотив вознаграждения, соразмерного труду.
Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных стимулов трудовой активности. Например, для управленческого персонала УАЗа оплата труда занимает ведущее положение в системе мотивации наряду с возможностью распоряжаться ею по своему усмотрению и свободой действий вообще. В организации заработной платы для руководителей применяются схемы должностных окладов, позволяющих дифференцировать оклад в зависимости от должности, сложности работы в пределах должности, индивидуальных различий в квалификации и некоторых других характеристик.
Наряду с традиционной оплатой труда применяются участие в акционерном капитале, программы медицинского обслуживания, обучения, бонусы. Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций компании и получения дивидендов. Однако данной возможностью могут воспользоваться далеко не все. Это связано с тем, что акции концентрируются в основном у различных юридических лиц. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций сокращается. Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждения, премии).
Важным фактором мотивации является осознание важности и нужности выполняемой работы. Уровень участия в решении задач, как правило, снижается от высшего к низшему звену управления. Некоторая часть работников выполняет лишь прямые обязанности и не имеет четкого представления о целях подразделения и завода в целом. Значимость работы характеризует и чувство гордости за свою работу. Среди управленцев рост чувства гордости за свою работу прослеживается в направлении к высшему звену.
Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного важное значение. В соответствии с этим третий приоритет отдан высокому доверию руководителя, четвертый — четко поставленным целям, пятый — возможности роста, шестой — возможности учиться и совершенствоваться.
Вовлеченность личности в работу всегда опосредована тем, как руководитель относится к работникам. Некоторые начальники видят в подчиненных только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаются с их мнением, следовательно, подчиненные охладевают к работе. Если же начальник видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивает при этом важность личного вклада в работу и проявляет постоянное внимание к их мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Важнейшие причины, по которым работников не устраивают отношения с начальством, — недоверие к подчиненным, игнорирование интересов подчиненных. Подтверждением этого являются и такие факторы недовольства отношениями с руководителями, как жесткий контроль со стороны начальника и неумение слушать. Конечно, в экстремальных условиях директивный стиль во многом оправдан, но удовлетворенность трудом у подчиненных падает, и ухудшается социально-психологический климат в коллективе.
Четкая постановка целей имеет важнейшую роль в управлении поведением работника. Цели должны быть реальными, мотивирующими, действенными. Именно с нечеткой постановки целей начинаются сбои в управлении поведением работников.
Острее обстоят дела с планированием карьеры. Большинство руководителей и специалистов не планируют свою карьеру, а среди руководителей низшего звена практически никто не знает о наличии вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидатам, способным занять данную должность. Следует отметить, что планирование карьеры обладает огромной мотивирующей силой, эта мотивация рассчитана не на текущий результат, а на успех длительного действия.
Развитие социальной среды, т.е. материальные, общественные и духовно-нравственные условия, в которых работники трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходит распределение и потребление благ, определяет объективные связи между личностями формирует их морально-этические ценности. Большинство компаний, также как и УАЗ, имели ранее достаточно развитую социальную инфраструктуру, большинство объектов которой на сегодняшний день переданы в муниципальную собственность (санатории профилактории, заводские поликлиники, комбинаты питания, общежития, детские оздоровительные учреждения и пр.) и в большинстве своем потеряли свое первоначальное назначение.
В настоящее время уделяется большое внимание вопросам экологии. Выделяются средства на улучшение экологической обстановки в компании и прилегающем к ней районе, происходит замена устаревшего оборудования и технологий на новые, современные, отвечающие мировому уровню.
Наиболее распространенные формы мотивации управленческого персонала, соответствующие современным условиям, следующие:
- заработная плата — оплата труда, включающая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, доплаты за совместительство, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу, оплата за отпуск и т.д.);
- бонусы — разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии, добавочное вознаграждение) в виде выплат за годовые результаты, за отсутствие прогулов, за выслугу лет, целевые и др.;
- участие в акционерном капитале — покупка акций АО и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций;
- дополнительные выплаты — подарки, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловые командировки) и др.;
- стимулирование свободным временем — предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, организация гибкого графика работы, сокращение длительности рабочего дня;
- стимулирование на основе выражения общественного признания — вручение грамот, значков, размещение фотографий на доске почета;
- организация питания — выделение средств на организацию питания в фирме, выплату дотаций на питание;
- стипендиальные программы — выделение средств на образование в системе институтов рынка труда, управление служебно-профессиональным продвижением;
- программы жилищного строительства — выделение средств, кредитов на покупку (строительство) жилья;
- программы медицинского обслуживания — организация медицинского обслуживания, выделение средств на эти цели;
- программы, связанные с воспитанием и обучением детей, — выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников;
- страхование персонала — страхование жизни за счет средств фирмы и за минимальные отчисления членов его семьи, а также медицинское страхование.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
