В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка обучение персонала - уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это, очевидно, необходимо для продвижения бизнеса. Все чаще руководители организаций проявляют интерес к этому вопросу и готовность вкладывать финансовые ресурсы в развитие сотрудников, обеспечение обмена между ними имеющимся опытом и получение ими новых знаний, умений и навыков.
До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.
Развитие - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование.
С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала - это система организационно-экономических мероприятий, включающих:
- выработку стратегии;
- прогнозирование и планирование потребности в персонале;
- профессиональное обучение;
- переподготовку и повышение квалификации персонала;
- планирование деловой карьеры;
- ротацию кадров;
- работу с кадровым резервом;
- организацию адаптации;
- формирование корпоративной культуры.
Цели развития персонала и факторы, воздействующие на этот процесс
Некоторые фирмы-гиганты содержат в своей штатной структуре специальные подразделения - отделы профессионального развития. В них работают специалисты, за плечами которых имеется большой опыт развития человеческих ресурсов. Перед руководителями ставятся цели, задачи и планы профессионального развития, от выполнения которых напрямую зависит премиальный фонд.
С позиции управления персоналом целями развития становятся:
- обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;
- повышение потенциала работников;
- решение задач развития бизнеса;
- повышение эффективности труда;
- снижение текучести кадров;
- подготовка руководящих кадров;
- адаптация к новым технологиям.
Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ.
На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);
- интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;
- изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;
- создание новой организационной структуры или вида деятельности.
В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом.
Методы обучения и основные направления профессионального развития
Сразу следует отметить, что существует некое различие между понятиями "профессиональное развитие" и "профессиональное обучение". Суть его в том, что первое ориентировано на перспективу в будущем, а второе отвечает настоящим потребностям. Некоторые специалисты утверждают, что профессиональное развитие включает в себя и обучение, но в реальной жизни организаций, занимающихся и тем и другим, это неважно. Профессиональное обучение - процесс передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, основанный на задачах и планах этой организации. Выделяют обучение на рабочем месте и вне его.
Наблюдение за опытным коллегой или начальником, а после этого выполнение работы самостоятельно - это обучение на рабочем месте. Такие отношения продолжаются до момента закрепления у ученика базовых знаний и формирования умения их применять, когда он в состоянии выполнить практическое задание полностью самостоятельно.
К методам обучения на рабочем месте относятся:
1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.
2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.
Как правило, инструктаж включает следующие несложные этапы:
- вызвать интерес у обучаемого и проверить имеющиеся знания;
- показать наглядно и объяснить важные моменты для каждой проводимой операции;
- поручить практическую задачу, а впоследствии проработать ошибки и проверить понимание;
- закрепить знания посредством самостоятельной работы ученика.
3. Ротация - метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.
Таким образом, обучение на рабочем месте закрепляет связь с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако при всей своей дешевизне и простоте обучение на рабочем месте может оказаться недопустимым при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у опытных коллег.
При обучении вне рабочего места сотрудник отрывается от повседневной работы, частично или полностью отвлекается от выполнения служебных обязанностей.
- прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;
- участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.
К обучению вне рабочего места также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом.
Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике.
Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить под свой план профессионального развития программу, сочетающую несколько способов овладения материалом.
Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя, прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста.
В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.
Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для компании направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.
Для решения проблем профессионального развития персонала важно понимать, что однократные мероприятия не дадут особых результатов. Нужна целая система профессионального развития и карьерного роста. Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у компании ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. Крупные фирмы вкладывают солидные средства в повышение профессионализма своих специалистов. С изменением экономических условий, производственных процессов и т. д. прежние товары теряют свою новизну, меняется срок их "жизни" на рынке. В любой организации постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.
Возможность профессионального обучения высоко ценится как кандидатами при наборе на вакансию, так и опытными работниками фирмы, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепляет его уверенность в себе.
Наличие у персонала некоего набора знаний по специальности, отлаженное на определенном этапе деятельности производство не могут обеспечить компании вечный успех и лидерство среди конкурентов. В любой организации победы обусловливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и лояльность к руководству - вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в данной организации означает улучшение качества работы, отсутствие "перебежчиков" к конкурентам, быстрый и качественный подбор специалистов на вакантные должности. Таким образом, от этого напрямую зависит общая эффективность компании.
Управление развитием персонала
В целом, суть, которую мы вкладываем в управление профессиональным развитием персонала, можно свести к трем основным задачам:
• формирование и развитие у сотрудника способностей и моделей поведения, которые в коррелируют с целями и задачами компании;
• создание на производстве социально-экономических и производственно-технических условий для максимальной реализации способностей сотрудника;
• реализация двух вышеизложенных задач в соответствии не только с потребностями компании, но и интересами сотрудника.
Обучение и развитие персонала помогает ряд распространенных среди компаний любого типа задач:
• соответствие стандартам выполнения работы;
Зачастую сотрудник не соответствует предъявляемым требованиям просто потому, что не имеет четкого представления об ожиданиях работодателя;
• сохранение накопленного опыта, знаний, навыков;
Обмен знаниями внутри компании сделает ее более независимой, защитит в случае потери ценного сотрудника;
• подготовка персонала для осуществления будущих планов и проектов;
Долгосрочное планирование должно включать не только просчет возможных выгод и рисков, но и оценку возможностей сотрудников наряду с развитием необходимых способностей;
• планирование структуры компании: подготовка будущих руководителей;
Любая ключевая позиция в организации нуждается в страховке, каждому важному сотруднику необходим потенциальный преемник;
• подготовка нового сотрудника;
Новичка необходимо поддержать с первых дней работы. Часто обучение нового сотрудника эффективнее поиска по сжатому набору критериев;
• сохранение корпоративной культуры;
Известная история развития управления персоналом наглядно показывает, что обучение персонала создает положительный имидж компании, а ценности и принципы, заложенные с первого дня работы, определяют результаты;
• создание позитивной атмосферы и здоровой конкуренции;
Обучение способно свести к минимуму периоды застоя, а привычка постоянно развиваться обеспечивает здоровую конкуренцию среди сотрудников;
• поддержка системы мотивации;
Возможность обучения и развития – один из определяющих критериев при поиске работы. Обучение способно улучшить климат в коллективе, предотвратить «текучесть» персонала.
В любом случае, технология управления развитием персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении вышеизложенных задач и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.
Управление развитием персонала — это вполне определенный бизнес-процесс.
Следовательно, можно выделить достаточно обособленные этапы развития управления персоналом.
Предшествующие запуску данного алгоритма этапы сходны для большинства организаций. Как правило, процесс начинается с появлением экстренных, но довольно спонтанных требований к обучению. В такой ситуации комплексный подход, анализ и системность процессов приносятся в жертву срочной сиюминутной потребности.
Затем следует период осмысления, когда в компании создается отдельное подразделение для обучения сотрудников, за этой задачей закрепляются определенные сотрудники.
Эффективным на этом этапе будет создание корпоративной библиотеки. Статистически доказано, что накопление информации внутри компании идет в разы быстрее, чем в профильных научных заведениях.
Финальным этапом является создание корпоративного обучающего центра или даже университета, обладающего собственной научно-методической базой, ориентированного на долгосрочное развитие, генерацию и управление информацией.
Любые мероприятия по обучению персонала должны начинаться с осознанного тщательного планирования. Необходимо, в первую очередь, определить потребности организации, выявить несоответствие между желаемыми профессиональными знаниями персонала и действительными навыками. Оптимальный вариант – это участие в выявлении потребностей всех заинтересованных сторон: руководителя, сотрудника, службы развития персонала.
Традиционные методы, позволяющие выявить и зарегистрировать потребности в профессиональном развитии – это аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
Кроме того, существуют методы психологического тестирования, с помощью которых можно установить уровень развития, например, коммуникативных навыков или лидерских способностей.
Оперируя портретом «идеального» сотрудника и реальным положением в коллективе можно определить пробелы в профессиональном развитии и подготовить план по их устранению.
Все виды потребностей можно сгруппировать по схожим признакам в три крупных класса:
• менеджерские и лидерские;
Примером таких потребностей могут служить потребность в достижении, потребность в контроле над событиями, потребность в аффилитации (принадлежности к группе и получения одобрения).
• функциональные;
К этому классу потребностей относятся рациональные потребности в определенных профессиональных навыках или качествах.
• поведенческие;
Эти потребности определяются корпоративной этикой, культурой, ценностями кампании и ее миссией.
Методы оценки потребностей, в свою очередь, представлены следующими видами практических исследований:
• анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;
• системы оценки работы и повышения производительности;
• аудит компании и персонала по внешним и внутренним центрам;
• опросы: руководителей, сотрудников, клиентов;
• выявление причин и сбор статистических данных при увольнениях.
Финальным этапом выявления потребностей является составление программы профессионального развития компании. Эта программа складывается из планов индивидуального развития, согласованных с кадровой службой.
План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. В случае если несколько работников с общими исходными данными могут развиваться по сходным планам, целесообразно разработать стандартный план развития.
Просчитайте бюджет и определите перспективы развития управления персоналом
Стратегическое управление развитием персонала содержит ряд немаловажный финансовых аспектов. Для компании всегда важно определить эффективность вложения ресурсов в обучение персонала.
Величина бюджета на обучение определяется двумя значимыми факторами: потребностями компании и ее финансовым состоянием. Исходя из существующих реалий, руководство сопоставляет размер бюджет с потребностями, расставляет приоритеты и определяет оптимальные направления развития управления персоналом. Не менее важен при составлении бюджета мониторинг результатов обучения, который может стать аргументом для грамотного распределения бюджета впоследствии. Количественные и качественные показатели эффективность могут заноситься в единую базу данных или журнал: управление развитием персонала требует не только планирования, но и фиксирования и оценки результатов.
Традиционна оплата обучения персонала за счет организации. Этот вариант благоприятен как с точки зрения создания мотивации и удержания сотрудников, так и с позиции сохранения положительного имиджа компании.
Тем не менее, опыт разделения вложений в обучение между компанией и сотрудником показывает, что такой подход обеспечивает большую вовлеченность сотрудника в процесс, поощряет проявление инициативы и создает весомую мотивацию.
Главной ошибкой при составлении бюджета является попытка освоить его, не спланировав программу обучения соответственно реальным потребностям. Примером могут служить такие промахи как вовлечение в процесс обучения всего персонала, независимо от реальной необходимости; отсутствие определенных критериев отбора персонала для обучения и, как следствие, демотивация оставшейся части коллектива; выбор несоответствующих реалиям тем для обучения, исходя из модных тенденций и распространенных на рынке предложений.
Нужно учитывать, что грамотное планирование бюджета возможно только с точки зрения ожидаемого результата.
Система развития персонала
Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.
Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:
1. выработке стратегии развития – каких целей будем достигать в перспективе;
2. планированию потребности компании в персонале;
3. объективной всесторонней оценке кадров;
4. адаптации новых сотрудников;
5. обучению и повышению квалификации персонала;
6. переквалификации – то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;
7. изучению потенциала сотрудников;
8. ротации и делегированию полномочий;
9. планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;
10. снижению текучести кадров.
Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.
Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.
Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала.
Система развития персонала включает следующие элементы:
- миссию;
- этапы и инструменты реализации;
- определение стандартов и регламента действий;
- определение потребностей в обучении;
- постановку целей обучения;
- реализацию;
- оценку эффективности и обратную связь;
- пересмотр и совершенствование в процессе работы.
Миссия и политика являются своего рода путеводными звездами для организации и разрабатываются на длительный срок.
1. Миссия развития отвечает на вопрос: каково место обучения и развития персонала в достижении целей организации?
Должна быть одобрена высшим руководством и доведена до всех сотрудников.
2. Политика отражает основные направления и принципы осуществления миссии. Должна быть формализована в виде письменных документов («Концепция обучения и развития персонала», «Положение об обучении и развитии персонала» и т.п.), утвержденных высшим руководящим органом компании (правлением, советом директоров, приказом генерального директора).
Инструменты реализации системы обучения подлежат регулярному пересмотру с целью их совершенствования в процессе работы, а также в связи с изменением текущих бизнес - задач и внешней среды.
Они включают:
1. Определение стандартов деятельности и регламента действий. Стандарты могут касаться как деятельности сотрудников, так и организации в целом. Они определяются как руководством компании (например, компетенция сотрудников, ключевые показатели деятельности (KPI) – объемы/прирост продаж, процент брака и т.п.), так и извне: законодательство, ГОСТы, международные стандарты (GAAP, ISO и т.п.). Регламент определяет, кто и что делает, в какой последовательности и в какие сроки, ответственность сторон в процессе взаимодействия и необходимые для заполнения документы.
2. Определение потребностей в обучении. Формы и методы зависят от целого ряда причин: тип предприятия, количество сотрудников, сроки, бюджет, уровень детализации, но в любом случае они должны соотноситься со стратегией и бизнес-планом предприятия.
3. Постановка конкретных целей обучения на конкретный период (обычно – полгода, год) с учетом приоритетов бизнеса. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными во времени (техника SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-framed).
4. Реализация – организация и проведение обучения на основе 2 утвержденных документов: учебного плана (включающего целевые группы обучающихся, темы учебных программ, сроки их проведения) и бюджета.
5. Оценка эффективности путем сравнения реальных результатов обучения с поставленными целями и обратная связь со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем, тренером, отделом обучения).
Развитие персонала в организации
Популярная тенденция на предприятиях – развитие персонала с помощью тренингов и корпоративных мероприятий. Любая организация или предприятие имеет свой персонал, который состоит из профессионалов своего дела. Причем совершенно неважно, какую должность занимает человек: простого работника или же директора компании. Персоналом называют всех работников, которые работают на данном предприятии, при этом не имеет значения, какая форма трудового договора с ними заключена. Для того чтобы предприятие выполняло свои функции, необходимо постоянно развивать персонал, причем на любом уровне. На современных предприятиях любого размера и уровня существует должность менеджера по подбору персонала, который занимается наймом и увольнением работников, а также их развитием в рабочей сфере.
При этом развитие персонала – понятие весьма обширное, включающее несколько направлений:
Во-первых, для выполнения всех функций предприятие обязано иметь укомплектованный штат, в котором не должно быть лишних людей.
Во-вторых, каждый работник должен четко выполнять свои обязанности, при этом на маленьких предприятиях работники должны быть взаимозаменяемы, исходя из экономической целесообразности. В-третьих, управление развитием персонала должен осуществлять человек, который обладает дальновидностью и умением стратегически мыслить, прогнозируя эффективность деятельности того или иного работника. При этом лучшие сотрудники должны поощряться не только материальными благами, но и профессиональным ростом и карьерой. В-четвертых, непрерывно должен производиться процесс обучения сотрудников предприятия, чтобы их профессиональные навыки претерпевали изменения, направленные в лучшую сторону. Все виды обучающих тренингов на крупных предприятиях входят в управление профессиональным развитием персонала и проводятся на регулярной основе в самой организации. Работники маленьких предприятий, как правило, проходят современные тренинги на специальных площадках, на которых их учат не только хорошо и грамотно выполнять свои трудовые обязанности, но и креативно мыслить.
Некоторые компании предпочитают набирать сотрудников без опыта в своей сфере и занимаются непосредственно обучением уже в процессе работы. Но основная масса предприятий все-таки подбирает работников уже с опытом в данной сфере деятельности, так как их гораздо легче направить в нужное русло. Считается, что переподготовка кадров обходится дороже, чем просто предложения обучению новым навыкам, так как люди с определенными знаниями имеют свои представления о работе в данной сфере и очень трудно изменить ход их мысли. Поэтому проще обучить неопытных людей и сделать их передовиками производства. Как правило, формирование персонала происходит постепенно, каждый учится на своих ошибках. Совершенствование сотрудников невозможно устроить быстро, иначе это не будет профессионально сделано. Невозможно сразу набрать людей, четко и слаженно делающих свое дело. Для того чтобы коллектив сложился, необходимы время и опыт.
Стратегия развития персонала включает несколько определений, каждое из которых имеет важное значение:
1. Правильно разработав стратегические ходы, можно быть уверенным в том, что функционирование предприятия будет идти в задуманных рамках, при этом все функции начнут выполняться четко и слаженно. При разработке стратегии должны учитываться, прежде всего, не сиюминутные, а долгосрочные перспективы развития компании, то есть планы развития должны разрабатываться минимум на несколько лет вперед.
2. Компании нужно обеспечить своим работникам обучение, применение полученных навыков на практике, возможность проявления своих инициативных и личностных качеств с целью карьерного роста. Новые технологии позволяют использовать максимум возможностей при вложении минимума денежных средств.
3. Предприятие должно и может предоставлять работнику альтернативные места работы, если по причинам, не зависящим от него, сотрудник не может выполнять свои нынешние функциональные обязанности, при этом он должен быть уверен в завтрашнем дне и заинтересован в выполнении возложенных на него обязанностей.
4. Долгосрочная стратегия должна, прежде всего, основываться на людском потенциале. Для этого администрации предприятия следует создать условия для личностного роста каждого сотрудника, основанные на желании расти и изменяться в лучшую профессиональную сторону.
Система оплаты труда должна предусматривать все возможности персонала. К каждому работнику необходимо найти индивидуальный подход, а система поощрений и бонусов должна носить индивидуальный характер. При этом нужно учитывать в первую очередь профессиональное соответствие каждого сотрудника своей должности и способность выдавать идеи и генерировать новые возможности своей личности. На некоторых предприятиях в целях улучшения общей картины работники на всех уровнях карьерной лестницы имеют право участвовать в принятии управленческих решений, особенно тех, от которых зависит дальнейшая судьба предприятия. При этом работники низшего звена имеют право высказать свое мнение, и администрация обязательно прислушается к ним. Как правило, делегирование полномочий по управлению предприятием дает хороший эффект. Личностное развитие каждого заинтересованного сотрудника при этом имеет быстрый темп.
Формы и методы развития персонала
Хороший специалист никогда не скажет, что он знает все в своей сфере деятельности. Ему, как правило, всегда интересны новые исследования и технологии в его области знаний, и он с удовольствием будет познавать новые методики. Такие сотрудники всегда пользуются успехом, так как, помимо опыта, нужны еще и новые знания. Современное развитие технологий идет такими быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-то новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере будет ненужным и неинтересным. Поэтому формы и методы развития персонала включают в себя в первую очередь разные виды обучения сотрудников. При этом каждый работник должен иметь право выбора. Часто практикуется так называемый нарастающий процесс обучения. Вначале это могут быть вводные тренинги, по прошествии какого-то периода времени – курсы повышения квалификации, потом – тренинги личностного и профессионального роста. Они могут проходить не только на родном предприятии, но и с выездом в другой город или вообще в другую страну.
Существует множество примеров, когда сотрудники частных организаций, в том числе и медицинских диагностических учреждений, ежегодно проходят обучающие тренинги с выездом в другие города и даже страны с целью повышения своей квалификации. Как правило, львиная доля таких тренингов проходит за счет самого работника. Но чтобы продолжать работать на должном уровне, у него нет другого выхода, иначе он просто выпадет из потока, так как ежедневно в мире разрабатывается множество новых технических свершений, способных поставить с ног на голову любую сферу деятельности. Серьезная конкуренция практически во всех сферах деятельности привела к тому, что основные принципы развития персонала включают в себя не только обучение и личностный рост каждого работника, но и умение администрации выявлять «слабое звено» в цепи сотрудников, которое тянет все предприятие на низший уровень. Выявив подобного работника, управленцы имеют полное право безжалостно расторгнуть трудовой договор с ним, иначе последствия могут быть плачевными.
Таким «слабым звеном» может быть человек, не желающий совершенствоваться, считающий, что он и так ценный сотрудник. Еще им может стать работник, который в условиях жесткой конкуренции на рынке труда считает себя незаменимым, вследствие чего неправильно выполняет свои служебные обязанности и нарушает трудовую дисциплину. Различные направления сферы деятельности не только не помогают ему совершенствоваться, а наоборот, делают его более уязвимым и никчемным. С такими работниками компании предпочитают расставаться, даже если их уход может быть весьма болезненным для других членов команды. На крупных предприятиях в рамках отдела кадров проводится анализ системы развития персонала. Для этого за расчетную единицу берется каждый сотрудник, а за глобальную – весь рынок, на котором работает сама организация. Каждая компания нуждается только в высококвалифицированных кадрах, способных слаженно и четко выполнять свою работу.
Анализ системы развития персонала
При этом задачи развития персонала очень четкие: каждый сотрудник должен выполнять свои функциональные обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, самосовершенствоваться. Но, как часто бывает на практике, люди все живые, они могут заболеть, не иметь желания или возможности работать четко, иметь плохое настроение в конце концов. Если подобные метаморфозы происходят систематически, это может означать, что сотрудник потерял интерес к своему делу. Вопреки всеобщему мнению, в этом может быть виноват сам работодатель. Почему? Потому что программа развития персонала включает в себя обеспечение интереса для выполнения работы.
Если человек изо дня в день выполняет одни и те же действия, при этом не имея возможности расти по карьерной лестнице, так как нет должного опыта или образования, его интерес и желание работать угасает, и он начинает вредить, не выполняя свою работу должным образом. Система развития персонала в целом действует в той или иной мере на каждом предприятии любого уровня. Важное значение при этом имеет понимание руководства, что вложение денежных средств в обучающий процесс имеет далеко идущие перспективы, ведь конкуренция предприятий вынуждает административных менеджеров искать варианты выгодных вложений средств в своих работников, и это не только обучение, но и система поощрений и вознаграждений.
Профессиональное развитие персонала включает в себя несколько факторов, при развитии каждого из которых компания может быть уверена в завтрашнем дне. К таким факторам относится обучение на местах новых сотрудников. Это, как известно, наиболее выгодный и мало затратный процесс. Как правило, для такого обучения достаточно приставить к новому работнику наставника из числа опытных, и через некоторое время он будет подкован практически во всех вопросах.
При этом вливание в коллектив проходит быстро и безболезненно. Замечательный эффект имеет и приглашение профессиональных лекторов и бизнес-тренеров, которые могут научить персонал навыкам ведения бизнеса и успехам на профессиональном поприще. Конечно, такие тренинги лучше устраивать только для работников среднего и высшего звена управления, так как там разбираются специфические вопросы. Стратегия развития персонала организации имеет огромное значение для любого предприятия, ведь без хорошего и профессионального коллектива невозможно развитие компании. Вложение капитала в своих сотрудников обязательно принесет свои плоды. Грамотные управленцы могут многое рассказать о развитии персонала, важно знать, что любой бизнес требует вложений. Если человеку обеспечить достойные условия труда, то он воздаст сторицей, и через некоторый промежуток времени предприятие будет процветать и приносить хороший доход.
Профессиональное развитие персонала
Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. Если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.
Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников в начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Крупные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.
В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.
Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д.
Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.
При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.
Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.
Повышение квалификации - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.
Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:
• обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;
• подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.
Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующиеся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Таким образом, конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
Повышение квалификации увеличивает конкурентоспособность на рынке труда работника предприятия.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цепи в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих современных корпораций - Президентов, региональных Вице-президентов, руководителей национальных компаний.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных цепей.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние " на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.
Этими факторами являются:
- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
- развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
- изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
Планы развития сотрудников
В условиях экономического спада одной из самых важных задач для компании является удержание сотрудников, способных добиваться высоких результатов, а также тех, кто обладает потенциалом к росту и представляет собой стратегический ресурс организации. Потерять первых - значит остаться без движущей силы в настоящем. Потерять вторых - значит лишиться преимущества в будущем.
Однако на сегодняшний день во многих компаниях серьезно урезаны или вовсе "заморожены" бюджеты на обучение и развитие сотрудников, пересмотрены мотивационные схемы, касающиеся компенсаций и льгот (как правило, в сторону их уменьшения). В этой ситуации актуальность проблемы сохранения кадрового потенциала организации существенно возрастает.
• Как удержать сильных и перспективных сотрудников?
• Как сохранить кадровый потенциал компании?
• Как обучать и развивать персонал при дефиците бюджета?
Эти и другие вопросы требуют от высшего руководства организации продуманных и эффективных решений.
Одним из таких решений, на мой взгляд, являются индивидуальные планы развития сотрудников. Эта технология позволяет не только сохранить кадровый потенциал компании, но и начать использовать его с максимальной эффективностью, увеличивая свое конкурентное преимущество.
Индивидуальный план развития (ИПР) - это программа повышения личной эффективности сотрудника, суть которой заключается в целенаправленном и комплексном развитии его профессиональных и деловых качеств. Данная технология позволяет обеспечить максимальную согласованность интересов сотрудника и бизнес-целей компании. Индивидуальный план составляется для сотрудника на определенный срок и содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых профессионально-деловых качеств (компетенций).
Польза для компании:
• С помощью индивидуальных планов развития появляется возможность объединить цели развития сотрудника с целями компании. Таким образом, достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей. В результате обеспечивается двойной полезный эффект - для сотрудника и для самой компании, которая существенно повышает показатели производительности труда.
• Индивидуальный план развития составляется с учетом текущих возможностей и потребностей сотрудника, а также перспективы его дальнейшего роста. В план развития включается комплекс развивающих методов, задач и проектов. Благодаря этому сотрудник становится заинтересованным в выполнении работы, прикладывает дополнительные усилия, а также развивается в процессе достижения цели. В результате компания получает целеустремленного, растущего сотрудника, с готовностью решающего поставленные задачи.
• На основании индивидуальных планов развития, компания может планировать и проводить программы обучения с учетом реальных потребностей и целей развития сотрудников. В итоге возрастает не только практическая эффективность обучения, но и повышается его ценность для самих сотрудников. Зачастую существенно снижаются и расходы на внешнее обучение, потому что оно становится более дифференцированным.
Но главное, индивидуальные планы развития позволяют компании развить потенциал своих лучших сотрудников максимально полно и направить его на решение важнейших бизнес задач.
Польза для сотрудника:
• Участвуя в планировании своего развития, сотрудник определяет приоритетные области и направления дальнейшего роста. Он ставит перед собой четкие цели, направленные на повышение уровня знаний и навыков, необходимых для того, чтобы стать более успешным и эффективным профессионалом.
• Индивидуальный план развития помогает сотруднику сосредоточить усилия в рамках выбранных направлений своего развития.
• Компания помогает сотруднику выбрать и оптимально использовать имеющиеся ресурсы в процессе развития.
• Кроме того, создание индивидуального плана развития позволяет сотруднику существенно ускорить темп и повысить качество своего развития.
Но главное, индивидуальный план развития дает сотруднику возможность стать активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения. Это один из главных источников мотивации для развивающегося, успешного профессионала.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служат одной цепи - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
Процесс профессионального обучения состоит из следующих этапов:
- Определение потребностей;
- Формирование бюджета обучения;
- Определение целей обучения;
- Определение содержания программ;
- Определение критериев оценки;
- Выбор методов обучения;
- Обучение;
- Оценка эффективности обучения.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также индивидуальные заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.
Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях высших руководителей организации, также является важнейшим источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.
Бюджет профессионального обучения
Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому определение бюджета является важнейшим моментом управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на его величину - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство компании определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.
При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, проведения обучения в помещениях компании, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.
Определение целей и критериев эффективности
На основании анализа выявленных потребностей отдел человеческих ресурсов должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения.
Цели профессионального обучения должны быть:
- конкретными и специфическими;
- ориентирующими на получение практических навыков;
- поддающимися оценке (измеримыми).
При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие, обучающегося в определенной сфере знаний.
Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации. В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее цепей) - так, экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.
Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда можно определить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В таком случае эффективность должна оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.
В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения. В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.
Разработка и реализация программ обучения
Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности обучения и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации.
Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:
1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.
2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.
3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.
4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям компании.
5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.
Методы профессионального обучения
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.
Видеотренинг - это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений. Видеоанализ позволяет участникам увидеть себя со стороны, скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.
Социальное развитие персонала
Рыночные отношения создаются в России более десяти лет. Многое уже реализовано, в частности — это: приватизация, либерализация цен, налоговая реформа и так далее. Не задумываются только о ситуации с рабочей силой, потому что в России, как правило, работников всегда хватает.
Главный недочет проводимых реформ, который сейчас исправляется — это отказ государства и работодателей от заботы о сохранности и развитии своего персонала. Многие успешные российские компании уже пришли к выводу, что стоит вкладывать значительные средства в развитие своего персонала. Но в действительности есть только 2 выхода: или всерьез заниматься своим персоналом, или проигрывать в конкурентной борьбе.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях важно пользоваться принципами и методами планирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления усложняется совершенствование управления и повышение эффективности производства из-за следующих причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не могут угодить требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.
Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ). Создание АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно с организационными факторами; создание структуры должно опираться не только на опыт, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования: проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
Нынешние условия существования организации предполагают нужду в построении новых способов управления социальным развитием персонала в организации, по сути — это социальное проектирование.
Актуальность развития социального проектирования в организации обусловлена тем, что она имеет обширную область применения почти на каждом уровне деятельности современной организации. И в связи с этим тема социального проектирования становится особенно актуальной как в теоретическом, так и в практическом смысле.
Управление социальным развитием персонала рассматривается как некая совокупность процедур а также приемов, которые помогают управленцам решать существующие в организации социальные проблемы и поиск точных аналитических.
Система показателей социального развития организации, включает в себя две части по несколько разделов:
1. Социальные условия труда.
2. Социальная инфраструктура.
Считаю, что данные факты можно отнести к определяющим в процессе управления социальным развитием персонала организации.
Проектирование как специфическая деятельность, которой присущи свои особенности, предполагает:
1. Во-первых — существование конечного результата, представляющий собой спрогнозированный вариант развития новых явлений и процессов;
2. Во-вторых — наличие образа разрабатываемого проекта;
3. В третьих — обеспечение управляемости процесса.
В процессе управления социальным развитием организации, социальное проектирование позволяет определить стратегию поведения и методы постепенного и планомерного осуществления изменений.
Важно отметить, что управление проектами социального развития персонала организации обеспечивает достижение важнейших результатов. Это: постепенное внедрение в социальную сферу организаций определенных изменений; обеспечение выхода на качественно новый уровень развития организации, и соответственно, преимущество в конкурентной борьбе; повышение лояльности персонала к организации; эффективная система мотивации приводит к тому, что в организации остаются лучшие сотрудники, обладающие высоким уровнем квалификации, способные к творчеству и инициативе. Из этого следует существенное повышение эффективности работы персонала организации, и, как в следствие, рост эффективности и конкурентоспособности самой организации.
Цели развития персонала
Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.
Рассмотрим несколько определений процесса профессионального развития персонала.
По мнению Ю.Г. Одегова, развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков.
В.Р. Веснин предлагает следующее определение развития персонала - это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности - такое определение дает Т.Ю. Базаров.
Ключевое определение, которое мы будем использовать в работе, было дано в энциклопедии по управлению персоналом А.Я. Кибанова. Профессиональное развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации.
Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее.
Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:
– повышения деловой и трудовой активности каждого работника для успешного функционирования организации;
– сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новыми технологиями невозможно без значительных инвестиций;
– обеспечения роста производительности труда.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников повышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Учитывая специфику современного рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних факторов (экономическая и налоговая политика государства, законодательство, появление новых конкурентов и т.п.), так и внутренних (реструктуризация предприятий, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и др.), можно констатировать, что совершенная система профессионального развития в организации является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства.
Каждая отдельно взятая организация нуждается в высококвалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Таким образом, для эффективного решения производственных задач организации развитие кадров должно стоять на первом плане.
Методы развития персонала
Западные менеджеры наибольшее предпочтение отдают коучингу и стимулированию самостоятельного развития, наставничеству. Менеджеры наших компаний — больше предпочитают делегирование.
1. Коучинг — структурированная беседа, раскрывающая потенциал сотрудника. Как это работает? Сотрудник приходит к коучу и говорит, что ему предстоит нелегкое для него задание, к примеру, презентовать проект на ежегодном собрании менеджеров. Здесь нужно понимать, что коуч — это специалист, главным качеством которого должно быть искреннее и настоящее любопытство по отношению к задаче, с которой пришел сотрудник. Также коучу просто необходима вера в то, что пришедший сотрудник знает ответ на свой вопрос. Коуч же задает только наводящие вопросы, а менеджер, отвечая на них, шаг за шагом приходит к решению своей проблемы. То есть, коуч заставляет сотрудника выйти за рамки задачи, увидеть ситуацию шире…
2. Наставничество — это обучение собственным примером. Как правило, этот метод развития персонала применяется, если сотруднику нужно освоить новую для него операцию, новый вид деятельности. Как это работает? Руководитель сначала делает, а сотрудник — наблюдает. При этом руководитель свои действия сопровождает конкретными объяснениями. Затем сотрудник выполняет ту же самую работу уже под наблюдением наставника. А затем пускается в самостоятельное плаванье (контроль со стороны наставника при этом остается). Наставник должен понимать, что от него нужно очень много корректной, развивающей обратной связи в том случае, если подчиненный ошибается. А ошибаться работник, конечно, будет, и к этому нужно быть готовым.
3. Делегирование. Профессиональное развитие сотрудника путем делегирования происходит тогда, когда ему поручают более важные и трудные задачи, не относящиеся к его непосредственным обязанностям. Тогда он вынужден дотянуться до уровня задачи и той планки, которую ему поставил руководитель. Таким образом, он начинает использовать новые инструменты, изучать новую информацию, развивать умения и навыки. Со стороны руководителя организации для делегирования нужно иметь смелость и научиться доверять своим подчиненным, ведь гораздо проще и спокойнее выполнить привычную работу самостоятельно, нежели обучать персонал и исправлять его возможные ошибки, тем более, что отвечать за результат все равно придется самому. Однако есть и хорошая новость. Она состоит в том, что делегирование дает дополнительный бонус руководителю — освобождается время руководителя для его же собственного развития или развития других сотрудников.
Если уже так случилось, что руководитель совсем не хочет заниматься обучением и развитием персонала и применять ни один из перечисленных методов, то тогда сотруднику остается проявить инициативу и заняться саморазвитием. Здесь широкое поле для деятельности: читать книги, посещать профессиональные форумы и сообщества, курсы дополнительного профессионального образования, наблюдать за другими специалистами, интересоваться тем, что делают ваши коллеги. В итоге результат вам обеспечен. Также не стоит бояться принимать неожиданные для себя решения. Если Вы занимаетесь сейчас бухгалтерским учетом, это не значит, что вы не сможете стать хорошим продажником или маркетологом. А со стороны руководителя посоветуем всегда поощрять саморазвитие у сотрудников, ведь оно служит базой для всех остальных методов развития персонала.
Руководитель в отношении развития является ролевой модели для подражания. То есть, если руководитель сам равнодушен к обучению, сложно ожидать от сотрудника каких-то активностей. В таком случае, сотрудник либо примет стратегию вялого и безынициативного поведения, либо уйдет к другому руководителю, в другую компанию, в другую сферу деятельности. Сам сотрудник — первый катализатор процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не несет никакого смысла — сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется вялый и немотивированный подчиненный, то талантливый руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет использовать яркие стороны сотрудника, полезные для общего дела, для бизнеса.
Эту статью читают не только руководители, но и простые сотрудники. Если вы не руководитель сейчас, кто знает, может, в скором будущем вы станете одним из успешных менеджеров компании. Все написанное вы можете применять в повседневной работе и обычной жизни.
Что мы можем посоветовать сотруднику, если ваш руководитель не инициирует развитие?
Во-первых, определите области, которые важны, прежде всего, для вашей сегодняшней работы. Затем нужно понять, что в этой области вы хотели бы развить. Например, основной показатель работы менеджера по работе с клиентами — минимальное количество жалоб на уровень обслуживания, а, как правило, жалобы являются следствием неразрешенных конфликтных ситуаций. Если вы будете развиваться в области управления конфликтными ситуациями, вы сможете снизить этот показатель. Тогда эффективность вашей работы и, соответственно, ваша ценность как специалиста повысятся.
Во-вторых, проведите анализ инструментов развития, которые дадут максимальный эффект. Например, для приобретения навыков общения с клиентами больше подойдет наставничество и саморазвитие (посещение тренингов), чем коучинг или посещение высшей школы бизнеса. Вам также очень поможет, если вы обратитесь за помощью к коллегам, а лучше к hr-специалистам.
Стратегия развития персонала
Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал.
В ней могут использоваться следующие показатели:
• Численность штата;
• Компетенции, которые необходимо развивать;
• Уровень производительности труда;
• Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании;
• Состав и уровень компенсаций.
Стратегия развития персонала – это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.
Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже:
А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.
D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.
Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях:
А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.
В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.
С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.
Развитие системы управления персоналом
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе.
Управление персоналом (от английского слова Human Resource Management или HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления.
Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей.
Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:
- способностью организации четко определить, что (какое поведение сотрудников) нужно для достижения ее целей;
- способностью определить, какие методы подвигнут сотрудников на желаемое поведение.
Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в современных условиях постоянных перемен.
Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.
Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
Менеджмент персонала - это и есть некоторая целостность, которая поддерживает упорядоченно-устойчивое состояние своей и вышестоящей системы (системы управления организацией), посредством управления. Поэтому менеджмент персонала является функциональной подсистемой, которая разбивается на части, например подбор, оценка, адаптация персонала. Эти части и называются функционально - управляющими блоками.
Рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:
1. Адаптация персонала - это подпроцесс приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, совершенствование деловых и личностных качеств работника.
В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:
- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
- социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
- профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества);
- организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления.
Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
3. Движение персонала - это подпроцесс перемещения персонала организации, включающий повышение, понижение в должности, перевод, увольнение.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность или понижение в должности используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
- общественно-гражданская зрелость;
- отношение к труду;
- уровень знаний;
- организаторские способности;
- способность к руководству системой управления;
- способность поддерживать передовое;
- морально-этические черты характера.
3. Обучение персонала - это подпроцесс, осуществляемый в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Повышение квалификации персонала - это подпроцесс целенаправленного обучения узкому кругу дисциплин для выполнения задач более высокого уровня.
Обучение работников играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, для того, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.
Выгоды, получаемые предприятием в результате обучения персонала, выражаются в том, что:
- обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;
- более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;
- через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;
- обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.
4. Оценка персонала - это подпроцесс, осуществляемый для определения соответствия работника вакантному месту или занимаемому рабочему месту (должности), включает определение потенциала работника, индивидуального вклада и аттестацию персонала.
Для создания в организации системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:
- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
- наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
- подготовка документов, регламентирующих работу системы;
- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;
- установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.
Одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала является аттестация. Аттестация организуется в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, и она должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и развития кадров, повышению их профессиональной компетенции.
5. Подбор персонала - это подпроцесс привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям для занятия вакантных должностей, а также определения соответствия виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Содержание отбора персонала во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено схемой: первичный отбор-собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов справки о кандидате - собеседование с руководителем подразделения - испытание - решение о найме.
6. Потребность в персонале - это подпроцесс определения наличия вакантных мест, которые необходимо заполнить в подразделениях организации в соответствии с основными параметрами (количество, качество, время принятия).
Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:
- оптимизации использования персонала;
- совершенствованию процесса приема на работу;
- организации профессионального обучения;
- созданию основы для развития других программ управления персоналом.
Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются: внутриорганизационные и внешние (макроэкономические параметры, развитие техники и технологии, политические изменения, конкуренция и состояние рынка сбыта). Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - экстраполяция, экспертные оценки, компьютерные модели.
7. Расстановка персонала - это подпроцесс распределения работников по категориям промышленно-производственного персонала на базе научно обоснованных норм затрат труда, а также с соблюдением определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу с учетом социально-психологических аспектов совместимости сотрудников. Постановка задачи оптимизации соотношения кадров организации и соответствующих ее целей в реализации создает необходимость решения двух проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения. Расстановка персонала в рамках коллектива - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшение использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.
8. Формирование резерва персонала - это подпроцесс определения состава сотрудников организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих должностей. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнения конкретных сотрудников.
Основными этапами формирования резерва кадров являются:
- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
- предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
- формирование состава резерва кадров.
9. Развитие персонала - это подпроцесс, направленный на обеспечение поддержания и улучшения кадрового потенциала. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, так как развитие повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыков усиливает текучесть кадров. Система развития персонала состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.
К числу элементов системы развития персонала относятся:
- элемент организационной структуры: штатное расписание;
- элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей;
- элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации;
- информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.
10. Сертификация персонала - это подпроцесс, посредством которого третья сторона письменно удостоверяет, что конкретный специалист организации соответствует определенным требованиям. Сертификация персонала - это деятельность по подтверждению соответствия квалификации персонала установленным требованиям или профессиональным стандартам, для рисков персонала на обязательной и добровольной основе по заявке работодателя, подаваемой в установленном порядке. Сертификация персонала дает много преимуществ, так как удостоверяет способность компании достигать намеченные цели в области качества, безопасности, охраны окружающей среды, здоровья и оплаты труда.
Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого предлагается разрабатывать на каждом предприятии систему внутрифирменных профессиональных стандартов - требование к профессиональным качествам, предъявляемые организацией к своим сотрудникам.
Внутрифирменный профессиональный стандарт применяется:
- при наборе персонала для определения уровня готовности соискателя к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности;
- при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей в качестве критериальной основы для разработки процедур оценки конкурсантов;
- для определения потенциальных возможностей служебного роста работников из состава кадрового резерва, разработки индивидуальных программ их подготовки;
- для развития системы внутрифирменной подготовки персонала как основа разработки направлений и программ повышения квалификации;
- как в качестве основы для разработки и совершенствования критериев и процедур при проведении внутрифирменной оценки персонала, так и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда;
- для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки - сертификации персонала независимой стороной.
11. Система заработной платы и льгот работников - это подпроцесс определения систем заработной платы и социальных льгот для различных категорий персонала, а также их корректировка в процессе проведения различных кадровых мероприятий.
Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:
- тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;
- доплаты и компенсации;
- надбавки;
- премии.
Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:
- оплата по тарифным ставкам и окладам;
- доплаты за условия труда;
- характеристика производственной среды;
- сменность (режим работы);
- степень занятости в течение смены;
- надбавки:
- за производительность выше нормы;
- за личный вклад в повышении эффективности и прибыльности;
- за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.
- премии:
- за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ;
- по итогам работы за год;
- из фонда руководителя подразделения;
- авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;
- вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений;
- услуги фирмы работникам;
- дивиденды по акциям предприятия.
Кроме вышеперечисленных подпроцессов важную роль в управлении персонала имеет один из подпроцессов - кадровая политика организации.
Деление определенного вида управления, в частности управления персоналом на подпроцессы позволяет определить функционально-полный состав задач. Соответственно на этой основе происходит более четкое распределение задач между специалистами соответствующих отделов.
Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно "отпочковывать" новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.
Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Её авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.
Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом "Положение об отделе кадров".
Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.
К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.
В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.
Кадровая служба - основной элемент системы управления персоналом. Для того чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.
При расчёте численности работников в государственном органе пенсионного фонда учитываются региональные особенности: размеры территории и ее экономический потенциал, количество застрахованных лиц и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства.
Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
Программа развития персонала
Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:
- по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
- по организации изобретательской и рационализаторской работы;
- по профессиональной адаптации;
- по оценке кандидатов на вакантную должность;
- по текущей периодической оценке кадров;
- по планированию деловой карьеры;
- по работе с кадровым резервом.
Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведёт к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
Роль социологической службы
Социологическая служба предприятия – это специализированное подразделение в аппарате управления предприятием, осуществляющее практическую, управленческую деятельность, а также информационную социологическую и научно-исследовательскую работу. В условиях рыночных отношений социологическая служба предприятия сохраняет свою значимость. Комплексный характер управления социально-экономическим развитием предприятия определяет статус социологической службы предприятия. Её функции: социально-диагностическая и прогностическая, связанные с заключением о социальном состоянии предприятия и тенденциях его развития; информационно-исследовательская и социоинженерная, непосредственно направленные на прикладную управленческую деятельность, на выработку и успешную реализацию управленческих решений. Социологическая служба предприятия способствует дальнейшему развитию социальных технологий и средств социальной диагностики, обогащению предмета социологии организации.
Должностные инструкции
Должностная инструкция - нормативный документ, регламентирующий деятельность конкретного должностного лица и устанавливающий порядок применения указанными лицами положений законодательных и иных нормативных актов.
Подготовка должностных инструкций регламентируется параграфом 4.2 Типовой инструкции по делопроизводству, в соответствии с которой должностная инструкция применяется как самостоятельный правовой акт. Должностная инструкция подписывается ответственным за разработку и утверждается руководителем предприятия - в форме грифа утверждения или путём издания распорядительного документа об их утверждении. Заголовок к тексту должностной инструкции формулируется в дательном падеже.
Текст инструкции печатается на общем бланке предприятия и излагается от третьего лица единственного или множественного числа. Текст инструкции может делиться на главы, пункты и подпункты. Главы должны иметь названия и нумеруются римскими цифрами. Нумерация пунктов и подпунктов производится арабскими цифрами.
В соответствии с методическими рекомендациями по унификации текстов управленческих документов типовая структура текста должностной инструкции включает:
В соответствии с требованиями указанного документа в разделе "Общие положения" устанавливаются:
- задачи работника;
- порядок замещения должности, т. е. кем назначается и освобождается от должности данный работник;
- профессиональные требования к работнику;
- основные документы и материалы, которыми обязан руководствоваться работник в своей деятельности.
В разделе "Функции работника" определяются:
- предмет ведения или участок работы, закреплённый за работником;
- перечень видов работ, из которых складывается выполнение возложенных функций (например, регистрация документов может включать заполнение карточек, ведение картотеки, выдачу справок и т. д.).
В разделе "Обязанности работника" указываются особенности:
- связанные с подготовкой документов, получением, обработкой и выдачей информации;
- предполагающие обязательное использование определённых форм и методов работы (например, периодический контроль за формированием дел в структурных подразделениях, проведение инструктажей и т. д.);
- требующие соблюдения сроков выполнения конкретных действий;
- порядок исполнения поручений;
- этические нормы, которые необходимо соблюдать в коллективе.
В разделе "Права работника" определяются права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей.
В разделе "Взаимоотношения" указываются подразделения и работники, от которых исполнитель получает и которым передаёт информацию, её структуру и сроки передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются и т. д.
В разделе "Оценка работы" перечисляются критерии, позволяющие оценить степень выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т. д. Основными критериями являются качество работы и своевременность её выполнения. Качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, определенных должностной инструкцией и иными документами, регламентирующими деятельность службы ДОУ.
Мотивация развития персонала
В современном конкурентном мире, продавцам приходится искать новые способы привлечения клиентов.
Сейчас уже не достаточно продать товар высочайшего качества по доступной цене - покупатель требует к себе «персонального» отношения.
И если он почувствует, что ваши сотрудники сами не верят в тот товар, который продают, испытывают неудовлетворенность, разочарование от своего рабочего места и если вся команда не объединена общей идеей, то его доверие к вашей фирме мгновенно упадет, как и вероятность того, что он у вас хоть что-то купит.
Продавцу нужны внутренние положительные переживания, связанные с товаром, в не меньшей степени, нежели сам товар.
Именно поэтому руководителю необходимо обратить свой «пламенный» взор и на такой сегмент своего бизнеса, как климат в коллективе, а значит и на такую важнейшую функцию - мотивация и развитие персонала.
Многие бизнесмены уже на своем опыте убедились в том, что из двух равнозначных профессионалов больше пользы ему принесет тот, который удовлетворен своей работой не только материально, но и морально.
Именно поэтому они стараются всеми способами выяснить нематериальные потребности такого сотрудника и внедрить развитие персонала на предприятии.
Такой человек многократно увеличит прибыль предприятия, простимулирует развитие своего направления и создаст ощущение азарта и увлеченности.
Разве возможно не купить что-то у человека, который рассказывает об этом, как о шедевре?
Теперь сотрудник не привязан к одному рабочему месту, предприятию и даже стране. Он легко перейдет на другое место, если ему предложат лучшие условия. К таким условиям может относится все, что угодно: наличие спортзала, хорошая столовая, комфортное место для курения, возможность выполнять работу, раскрывающую его творческий потенциал, а также возможность внести предложение и быть услышанным.
Нюанс в том, что у каждого сотрудника такие «условия» будут свои.
Возможно вашему «гению» достаточно разрешить поставить на рабочий стол аквариум с маленькой пираньей и его счастью не будет предела.
Именно поэтому мотивация и развитие персонала - становится одной из самых важнейших функций менеджмента.
А теперь важный вопрос - как выяснить истинные потребности своих сотрудников, как помочь им реализовать себя, как создать крепкую команду, продвигающую миссию компании, как свою собственную и как развитие персонала на предприятии сделать частью корпоративной культуры?
У вас есть два пути:
Заняться этим самому или делегировать своему секретарю, чтобы он вел «душещипательные» беседы с каждым сотрудником, выясняя их настоящую мотивацию. Потом эти данные надо обработать и постараться принять грамотное решение: как одновременно усилить индивидуальность каждого и в тоже время совместить ее с индивидуальностями остальных членов команды. Мотивация и развитие персонала становятся внутренней функцией вашего предприятия.
Второй вариант - сэкономить свои нервы, время и пригласить профессионала коуч тренера, который сделает за вас всю эту непростую работу, выдаст вам конкретный результат и план дальнейших действий. А также он проведет необходимые тренинги с вашими сотрудниками до необходимого результата. В итоге вы получите сплоченный коллектив довольных жизнью людей и способных удовлетворить самый взыскательный вкус любого клиента. В этом случае развитие персонала организации является прерогативой профессионала.
Но кроме всего этого, специалист научит вас и ваших топ-менеджеров самостоятельно осуществлять развитие персонала на предприятии, раскрывать их таланты и выяснять потребности.
Развитие персонала организации поможет создать сильную команду, наладит оптимальную работу подразделений, а значит и сделает ваш бизнес более эффективным и прибыльным.
Вы сможете создать гибкое предприятие, способное конкурировать в современном мире технических революций, стремительных динамик и непредсказуемых изменений.
Задачи развития персонала
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.
Этими факторами являются:
- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
- изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
Условия развития персонала
Основные условия развития персонала:
1. Количественно-качественная оценка персонала через выяснение способностей и возможностей каждого сотрудника, влияющих на эффективность работы всего предприятия.
2. Определение замысла развития предприятия на ближайшую и последующую перспективы (определение стратегических целей предприятия).
3. Прогнозирование потребности в персонале (количественно-качественной), выяснение на этой основе целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем, стремление, при этом, к гармонизации целей отдельного сотрудника с целями предприятия.
4. Развитие фирменного стиля управления.
5. Установление динамики требований к сотрудникам.
Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с её целями, называется системой развития персонала данной организации.
В основе этой системы находятся информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников.
К элементам системы развития персонала относятся:
- элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей);
- элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации);
- информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).
Одна из целей управления персоналом состоит в формировании интеллектуальных потенциалов сотрудников и в создании условий для их реализации с наибольшей эффективностью, что лучше всего достигается в процессе групповой работы и группового развития.
Цель менеджмента – это интеграция работников в динамичную организационно-техническую и социально-экономическую рабочую систему – группу, это формирование кадровых потенциалов подразделений и создание условий их реализации.
Цель менеджмента предполагает управление групповыми процессами во взаимосвязи с управлением всей организацией.
Она предполагает оптимальную интеграцию человека в группу, интеллектуального потенциала сотрудника в кадровый потенциал подразделения.
Уровень индивидуального развития оценивается в системе взаимоотношений, которая свойственна конкретной группе, а групповое развитие осуществляется на основе кооперативной компетентности членов группы.
Возникают понятия компетентности управленческих отношений и кооперативной квалификации.
Технологии развития персонала
Развитие кадров – это содействие менеджмента персоналу всех иерархических ступеней в овладении квалификацией, необходимой для выполнения настоящих и будущих профессиональных требований. Это содействие развитию индивидуальных склонностей и способностей работников с учетом изменения характера деятельности, производственных и индивидуальных целей.
Инструменты развития персонала:
1) планирование общего вектора развития кадров, адаптации и продвижения работников;
2) оценка развития (обучения и его результатов);
3) квалификационные кружки (семинары, курсы);
4) профессиональное обучение на производстве.
Адаптация – процесс формирования взаимоотношений человека и организационного окружения. Задача управления персоналом на этом этапе – создать позитивное стимулирующее воздействие на человека с целью формирования его поведения, соответствующее конечным целям и задачам организации. Механизмы адаптации варьируют в зависимости от ситуации: этап вхождения в организацию; параметры, нормы и ценности организационного окружения; комплексная характеристика работника и его ожидания и т.д.
Карьера – особое направление практической деятельности, способ рационального использования трудовых ресурсов организации и потенциала конкретного работника, удовлетворения его потребностей по мере повышения уровня квалификации, опыта, развития способностей, изменения системы мотивов и потребностей. С другой стороны, карьера – результат реализации жизненных стратегий, активности, усилий и стремлений работника, делающего карьеру. Механизмы, источники, факторы формирования, логика прохождения, фазы и ее динамика зависят от разных факторов: культуры организации, уровня иерархии, структуры организации и режима ее функционирования.
Кадровый менеджмент должен рассматривать карьеру как взаимовыгодный обмен между работником и организацией, как перманентное приведение в соответствие системы взаимных ожиданий работника и организации (в лице ее администрации) на базе психологического контракта.
Агенты и творцы карьеры – это:
1) работник, переформулирующий по мере своего развития требования к организации на основании так называемого «якоря карьеры» (системы ожиданий работника по поводу его карьеры, ее траектории. Он задает темпы прохождения работником карьеры), выбирающий направление карьеры и сознательно планирующий действия, направленные на изменение своего должностного и профессионального статуса;
2) администрация (кадровый менеджмент), заинтересованная в сотрудничестве с работником, его лояльности и получении от него максимальной отдачи.
Обучение – целенаправленные, сознательные и плановые мероприятия и деятельность, которые направлены на преумножение (или изменение) знаний, навыков, а также манеры поведения членов коллектива предприятия. Виды обучения: профессиональное (общее и специальное); стажировка и практикум; переобучение; обучение, связанное с продвижением по работе; обучение по усовершенствованию.
Планирование и организация системы подготовки и переподготовки кадров – важнейшая функция кадрового менеджмента. Кадровый резерв – это совокупность работников организации, имеющих или нарабатывающих необходимый потенциал для продвижения при естественной или целенаправленной ротации кадров. Резерв создается на базе мониторинга деятельности персонала, плана подготовки и переподготовки кадров (обучения) и соответствующей системы мотивации.
Политика развития персонала
Политика развития персонала каждой организации, которая хочет стать более или менее заметным игроком в своем секторе рынка, может быть разной. Главное, что она должна быть.
Сегодня темпы научно-технического прогресса таковы, что мир преображается буквально на глазах. И чтобы поспевать за всеми изменениями, происходящими вслед за научно-техническим прогрессом, необходимо постоянно держать руку на пульсе, и учиться, учиться и учиться. Как известно, любая организация — это ее сотрудники. Постоянное повышение их квалификации и создание условий для развития персонала — важнейшая часть работы HR-отдела любой организации, большой и малой. Например, корпорации IBM, General Motors, Motorola на развитие персонала ежегодно тратят 6-значные суммы. В этом материале поговорим о том, какие существуют методы и зачем вообще необходимо развитие персонала?
Каковы цели развития персонала организации
Цель одна — хорошо подготовленные сотрудники, которые обладают правильной мотивацией, профессиональной грамотностью, актуальными знаниями.
Программа развития персонала включает проведение мероприятий:
• по оценке кандидатов на вакантную должность;
• по адаптации новых сотрудников;
• по организация изобретательских и рационализаторских работ;
• по текущей оценке кадров;
• по работе с кадровым резервом;
• по планированию карьеры;
• по профессиональному развитию и повышению квалификации персонала.
Какие существуют основные виды развития персонала:
1. Тренинги. Этот вид обучения занимает особое место в системе развития персонала компании. Польза от подобных мероприятий велика: на них сплачивается коллектив, приобретаются необходимые для дальнейшей работы знания и отрабатываются полезные навыки. Работники, как правило, с удовольствием посещают тренинги, ведь на них можно получить заряд бодрости и позитива, лучше узнать коллег, в игровой форме постичь новые знания, а по результатам прохождения тренинга получить карьерную перспективу.
2. Организационное консультирование. Заключается в помощи стороннего специалиста, который анализирует деятельность компании «свежим взглядом» и дает руководству те или иные рекомендации относительно дальнейшего развития организации. Этапы оргконсультирования в рамках развития персонала таковы: диагностика — разработка изменений — внедрение изменений — контроль. По результатам процедуры у руководства появляется возможность увидеть проблемные точки компании, получить прогноз дальнейшего развития, разработать стратегию и двигаться дальше.
3. Коучинг. Одна из эффективнейших форм обучения, которые относительно недавно стали применяться в нашей стране. Заключается в индивидуальном психологическом и управленческом консультировании руководителей компании. Коуч (сам, как правило, управленец со стажем) не дает советов относительно развития бизнеса, но подводит консультируемого к тому, что тот сам формулирует проблемы и находит пути их разрешения.
Проблемы и тенденции развития персонала
Не смотря на постоянное совершенствование системы развития персонала, проблемы остаются одними и теми же на протяжении многих лет: трудности в оценке изменений в работе специалистов, низкая результативность обучения, отсутствия комплексного подхода к обучению сотрудников. Однако, главная тенденция в системе развития персонала — увеличение времени и средств, которые работодатели готовы вкладывать в обучение работников. Приоритетным направлением сегодня считается обучение перспективных сотрудников методам руководства и развитие лидерства для создания мощного кадрового резерва. Такие цели, как удержание сотрудников и управление их карьерой посредством обучения новым навыкам, напротив теряют свою актуальность.
Уровни развития персонала
Управление эффективностью и талантами:
• Управление эффективностью сотрудников;
• Планирование успеха;
• Управление компетенциями;
• Управление обучением;
• Управление карьерным продвижением.
Управление компенсационным процессом:
• Структурирование заработной платы;
• Формирование не денежных компенсаций;
• Выплаты бонусов.
• Контроль рабочего времени;
• Анализ рабочего времени;
• Контроль за сверхурочными.
Базовые транзакционные процессы:
• Запись и хранение данных о сотрудниках;
• Управление выгодами;
• Расчет заработной платы;
• Управление позициями;
• Соблюдение законодательных и регулятивных требований.
Как видно из представленной схемы, развитие средств управления человеческим капиталом, куда относится управление талантами, развитие сотрудников и их обучение, а также менеджмент эффективности персонала, оказало радикальное внимание на понимание того, что есть HRM система. Сегодня подобные инструменты рассматриваются как неотъемлемая часть HRM платформ, предоставляемых крупными вендорами.
Планирование развития персонала
Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.
Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.
Планирование высвобождения персонала
Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.
Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.
При планировании высвобождения персонала, прежде всего, следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:
1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;
2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;
3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;
4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;
5) введение укороченной рабочей недели.
Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7—10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.
Планирование затрат на персонал
Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.
В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:
– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;
– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;
– влияние законодательства и тарифных соглашений.
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Потенциал развития персонала
Потенциал персонала организации - важный фактор повышения ее конкурентоспособности и эффективности. Актуальным является использование современных подходов в управлении персоналом организации. В частности, интересен процессный подход, позволяющий оптимизировать систему управления персоналом, сделать ее прозрачной, согласованной, а также принимать обоснованные решения. Процессный подход позволяет эффективно развивать потенциал персонала организации.
Словарь управления персоналом. Потенциал персонала - это явные и скрытые возможности и способности к эффективной деятельности в условиях современной организации, к развитию и адаптации к меняющимся условиям, что приводит к устойчивому развитию организации в долгосрочной перспективе.
В современном обществе меняется природа хозяйственного базиса экономики - "машинные технологии" индустриального уклада уступают место "интеллектуальным технологиям", формирующим новые подходы к решению технических, экономических и социальных задач. В такой экономике большую роль в конкурентоспособности организации играет ее персонал как один из главных факторов увеличения прибыли предприятия. Персонал организации обладает определенным потенциалом.
Источники формирования потенциала персонала организации
Исходной основой для формирования потенциала персонала организации являются: природные свойства работника, врожденные силы, характер, способности. Источником формирования потенциала работника являются знания, умения, ценности, навыки, т. е. приобретенные способности и возможности.
В литературе упоминается множество категорий, связанных с человеческим потенциалом: человеческий потенциал, трудовой потенциал, кадровый потенциал, научный потенциал, творческий потенциал, интеллектуальный потенциал, предпринимательский потенциал, инновационный потенциал и др. В процессе развития экономики, средств производства и производственных отношений меняются требования к работнику. На основе этих процессов появляются новые характеристики, составляющие потенциал работника.
Качественная определенность потенциала персонала организации формируется под воздействием соответствующих определенному периоду требований к персоналу. Исходя из этого, важным критерием уровня потенциала персонала организации, на наш взгляд, целесообразно считать степень соответствия естественных, личностных, интеллектуальных, профессионально-квалификационных характеристик работников уровню научно-технического прогресса, современным экономическим условиям и их требованиям. Проблема сохранения и развития потенциала персонала организации должна стать приоритетной стратегической задачей для организации, т. к. она формирует уровень и перспективы ее развития и, соответственно, развития экономики в целом.
Потенциал персонала организации - сложная категория: это система, состоящая из элементов, каждый из которых выполняет свою функцию, влияет на другие элементы, интегрируется с ними, в результате чего система в целом обретает определенную способность к реальному функционированию.
Если потенциал персонала организации успешно реализуется в процессе деятельности, то он превращается в человеческий капитал. А человеческий капитал, как известно, - это инвестируемый общественный труд, который в процессе непрерывного движения порождает доход. Соответственно, именно потенциал персонала является основой человеческого капитала организации, а человеческий капитал организации можно рассматривать как потенциал, включенный в производство и успешно при этом реализованный. Через развитие и реализацию потенциала персонала организации происходит процесс накопления ее человеческого капитала.
Высокий уровень потенциала персонала организации положительно влияет на удовлетворенность работников, устанавливает перспективные ориентиры организационного поведения, повышает уровень компетенции и мотивации персонала. Что, в свою очередь, и является причиной повышения эффективности, адаптивности и конкурентоспособности организации в целом.
Вступая в трудовые отношения, работники, обладающие определенным уровнем потенциала, обмениваются знаниями, навыками, профессиональным опытом, осуществляют деятельность в определенных условиях организации (внутренняя среда), интегрируются в коллектив, в результате чего появляется новый структурный уровень - потенциал персонала коллектива (организации). Потенциал персонала организации не является простой арифметической суммой индивидуальных потенциалов работников, в данном случае действует закон синергии, в связи с чем необходимо выявить элементы и структуру потенциала персонала организации, научиться измерять его уровень, определить факторы, влияющие на его уровень, и разработать подходы к его развитию.
Развитие потенциала персонала организации основывается на соответствующей кадровой политике организации, в свою очередь, оказывает влияние на ее формирование. Мероприятия по повышению уровня потенциала персонала организации ориентируются на факторы, оказывающие влияние на уровень потенциала персонала. Все факторы можно разделить на три группы: внешние, внутренние и характеризующие особенности персонала конкретной организации.
Внешними факторами являются: уровень экономического развития, социальная политика, уровень НТП, состояние рынка труда, система образования, государственная кадровая политика и др. Внутренние факторы - это материально-техническая база предприятия, стиль управления, организационная культура, условия и организация труда, должностное и квалификационное продвижение, мотивация и стимулирование труда, социальное развитие и др.
Особенности персонала организации непосредственно влияют на уровень потенциала персонала организации и проявляются в составляющих его потенциалах. Элементами потенциала персонала организации (отдельного работника) являются естественный (ЕП), личностный (ЛП), трудовой (ТП), интеллектуальный (ИП), инновационный (ИнП) потенциалы. Каждый из этих элементов имеет свои характеристики; так, например, интеллектуальный потенциал характеризуется уровнем знаний, стремлением и быстротой овладения ими, профессиональной компетентностью, желанием обмениваться знаниями, идеями и опытом, критическим складом ума, восприимчивостью к новому. При комплексной оценке потенциала персонала организации учитываются характеристики каждого из составляющих его элементов.
На основе данных характеристик определяются факторы, влияющие на тот или иной элемент потенциала персонала организации.
Так, для повышения интеллектуального потенциала необходимо:
- привлекать и отбирать персонал, имеющий способности, знания, талант, а также развивать эти качества у персонала;
- развивать образовательную систему организации, поощрять работников, продолжающих образование;
- формировать у работников стремление повышения уровня знаний, компетенций;
- создать условия для восприятия нового, увеличить информационные потоки;
- формировать умение сбора информации, ее обработки (используя при этом информационные технологии) и представления результатов в приемлемой форме и т. д.
Кроме названных выше факторов, на уровень потенциала персонала организации влияют: миссия, цели и задачи организации, именно они определяют требования к персоналу конкретной организации. А также потенциал персонала организации зависит от направления и уровня синергетического эффекта в конкретной организации - другими словами, условия, созданные в организации, повышают или понижают данный показатель в целом.
Для объективного подхода к развитию потенциала персонала организации необходимо провести его комплексную оценку. Для этого требуется разработка сбалансированной системы показателей, охватывающих поэлементно все содержание потенциала персонала организации, что дает возможность более эффективно влиять на уровень потенциала персонала.
Организационное развитие персонала
Организационное развитие – это планируемый системный процесс изменений, в ходе которого используются знания и методы, накопленные науками о человеческом поведении, с целью оздоровить атмосферу в организации и повысить ее эффективность путем развития способности адаптироваться к окружающей среде, улучшения внутренних взаимоотношений, повышения способности к обучению и совершенствованию навыков решения проблем. ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организационной деятельности и труда, изменяя установки и взаимоотношения сотрудников.
Организационное развитие способно помочь в решении трех типов проблем:
1. Слияния и поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений вызваны неумением топ-менеджеров определить, насколько хорошо сочетаются между собой стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В этих ситуациях можно прибегнуть к помощи специалистов по организационному развитию.
2. Организационный спад или оживление. Организации, проходя этапы спада и оживления, могут встречаться с различными проблемами – недоверием, сопротивлением инновациям, большой текучестью персонала, конфликтами и стрессами. В переходный период требуется соответствующее поведение: сопротивление стрессу, налаживание открытой коммуникации и стимулирование творческих инноваций. Применение методов ОР помогает оживлению культуры благодаря управлению конфликтами, достижению согласия и улучшению общения.
3. Управление конфликтами. Конфликт может разразиться в любое время и в любом месте, даже в той организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в одной компьютерной компании была сформирована группа для разработки нового пакета программ. В нее вошли волевые люди, и группа не смогла выполнить задачу, потому что ее члены не сумели прийти к согласию относительно целей проекта. Методы ОР способны помочь в разрешении подобных конфликтов.
Работа по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением узких вопросов, а ведут более обширную деятельность, улучшая организационную жизнь, добиваясь сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширяя возможности роста и развития персонала.
Для достижения целей организационного развития используются специальные методы; рассмотрим три наиболее популярных и эффективных из них:
1. Деятельность по формированию команд. Формирование команд позволяет добиться сплоченности и успеха организационным группам и командам. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд работать надлежащим образом, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по ОР могут индивидуально обучать отдельных участников, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей.
2. Налаживание обратной связи. Налаживание обратной связи начинается с вопросников, распространяемых среди персонала и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по ОР встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Люди оказываются вовлеченными в решение вопросов, основанных на полученных от них данных.
3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике ОР, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех подразделений организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяет установить диалог и после общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации.
В настоящее время все чаще используется вмешательство больших групп, вытесняющее методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчет характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения становятся потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и внешней среды. В результате включения всей системы удается добиться значительного ускорения процесса изменений. Кроме того, непрерывное обучение охватывает все части организации, а не только отдельных сотрудников, малые группы или бизнес-единицы. В итоге вмешательство больших групп позволяет расширить возможности радикальных трансформаций всей корпоративной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим некоторых сотрудников и малые группы.
Распространение метода вмешательства большой группы отражает изменение мышления многих руководителей компаний и возрастающее значение работы со всей системой, в которую входят внешние заинтересованные лица. Именно этот метод позволяет добиться значительных корпоративных изменений.
Стадии организационного развития. Теория организационного развития рассматривает три стадии изменения поведения и психологических установок:
На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации информирует сотрудников об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости перемен. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начаться, когда менеджеры представляют данные о расхождении между запланированными и достигнутыми результатами и поведением.
Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что перемены нужны незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление достичь поставленных целей. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений. Агент изменений – это специалист по ОР, который осуществляет системную диагностику организации и определяет производственные проблемы. Он анализирует данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указывает менеджерам на связь между их действиями и обнаруженными проблемами.
Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия иногда называется вмешательством, когда агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут создать коалицию единомышленников, сформировать видение будущего, в которое может поверить каждый, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии работники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.
На стадии замораживания у людей появляются новые установки и ценности, и организация награждает их за это. Новые формы поведения надо закрепить – это очень важно. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы. Работники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить новые формы поведения.
Функции развития персонала
Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.
План развития персонала
Человек учится всю свою жизнь. Процесс обучения у нас занимает порой целые годы, а иногда перерастает в несколько десятилетий. Мы совершенствуемся, узнавая что-то новое, неважно, где это происходит: дома, на работе, в университете или за чашечкой кофе в компании своих близких друзей или партнёров по работе. Наша экономика и её отдельные отрасли постоянно развиваются, а мы, в своих стремлениях получить новые знания и навыки, лишь пытаемся остаться в строю, не потерять ту нить, что связывает нас с этим миром. В рамках более узких структур или в рамках организации этот процесс накопления полученных знаний не теряет своего смысла. Ведь только успешно пройдя ряд курсов обучения, мы по-настоящему становимся интересны нашей компании. Образованный и опытный сотрудник всегда “ценен” и “конкурентоспособен” как внутри одной сферы, так и во всём многообразии остальных профессий и должностей. Так что же такое образование?
Образование – это, прежде всего процесс усвоения систематизированных знаний, умений и навыков. Причём в трудовой сфере это всё должно подкрепляться ещё и наличием некого результата. Необходимый уровень подготовки и квалификации позволяет сотруднику оправданно занимать ту или иную должность на предприятии, обуславливает его соответствие требованиям организации, его компетенции по различным вопросам. Однако без единой системы подачи таких знаний, человек растворяется в рабочем процессе, он вынужден день за днём повторять одни и те же рабочие ходы. Плюс ко всему, отсутствие возможности узнать что-то новое, влечёт и потерю интереса к своей профессии, а в дальнейшем, в нередких случаях, и переход совершенно в другую сферу экономической деятельности. На своём примере хочется привести один факт.
Работая не так давно в немалоизвестной компании «ADIDAS-Group» я столкнулся с таким обстоятельством лицом к лицу. Занимая определённую должность и, получив на тот момент совокупность определённых методов и приёмов, уже достаточных для качественного выполнения своих функций, я задался вопросом о том, что надо двигаться дальше. Однако вопрос встал ребром, когда я понял, что этих знаний не хватает для дальнейшего роста в компании. Следующим этапом была беседа с директором данного магазина о моей дальнейшей судьбе. Диалог был достаточно продуктивен, и мы остановились на том, что в намеченные дни и часы, я буду проходить своего рода тренинги, беседы насчёт моего индивидуального развития. Я ждал своего первого дня, но жизнь показала другое. Всяческие корпоративные дела внутри компании, а также периодические отчёты по продажам перед вышестоящим начальством не позволили нашему директору найти на меня время. Плана составлено не было, а мой первый тренинг оттягивался на N-количество дней. Результат не заставил себя ждать, и в июле текущего года я уволился из компании, перейдя в довольно знакомую в тех кругах организацию «Пума-Рус», где работаю и по сегодняшний день. Практика показала, что отсутствие заинтересованности в обучении своего персонала на самых высоких постах карьерной лестницы, приводит к утечке кадров. Причём к утечке не куда-либо, а в компанию конкурентов, что всегда очень сильно сказывается на авторитете того или иного бренда.
Так как же удержать свой коллектив от распада? Вот тут то и необходим комплексный план развития. Чёткий, определённый, со всеми за и против. Именно он поможет тебе обучить твою команду работать, обеспечивая высочайшее качество твоих услуг. Только хорошо слаженная система по обучению персонала научит сотрудника регулярно и эффективно достигать результата, увеличивая при этом его возможности.
Хочется привести пример довольно успешной компании The Friedman Group. The Friedman Group была организована для обеспечения профессионального обучения (и управления) персонала розничной торговли. Все предложенные программы были составлены специалистами, большой опыт которых в розничной торговле позволил превратить теоретические концепции в практические и наглядные системы, работающие в реальной жизни. Каждый год The Friedman Group обеспечивает рост продаж на миллионы долларов, включая и самых крупных, и самых мелких розничных торговцев во всём мире.
Компания The Friedman Group начала свою деятельность и в России, а в настоящее время имеет возможность проводить учебные программы в странах СНГ и Восточной Европы. Программы Гарри Фридмана (основатель этой системы) помогают компаниям активно развивающегося розничного сектора эффективно организовывать управление персоналом. Российским компаниям, менеджеры которых прошли обучение по программам Фридмана, удалось значительно повысить как общую результативность свое работы, так и индивидуальные показатели по отдельным торговым точкам, департаментам и командам.
Развитие персонала организации, а также его обучение невозможно без цепочки определённых методик. На начальном этапе это несомненно определение разрыва между уровнем знаний сотрудника и требований, предъявляемых ему. Любая специальность имеет свой набор компетенций и навыков, усвоение которых делает нас с вами квалифицированными кадрами. В связи с этим во многих организациях широкое распространение получила система так называемых аттестаций. Именно они позволяют выявить все те пробелы, мешающие работнику овладеть в дальнейшем тем или иным умением. Виды этих аттестаций различны и подразумевают как устную, так и письменную форму. На мой взгляд, письменная форма давно изжила себя и во главу угла сегодня необходимо ставить устную. Только она может дать нам ответы на все интересующие вопросы, позволив оценить не только профессиональный опыт кандидата, но и сделать заключение по поводу его общей эрудиции и широты кругозора. Ведь аттестуя сотрудника, мы не только подводим итоги, касательно его опыта, но выявляем в нём возможность его внутреннего роста, способность или неспособность достичь тех или иных показателей в дальнейшем.
Далее следует непосредственно сам процесс составления плана развития.
Он включает в себя несколько этапов:
1. Анкетирование сотрудников в письменной или устной форме;
2. Изучение характеристик руководителя по каждому кандидату;
3. Проведение тестирований на выявление профессионального соответствия;
4. Сбор текущей информации.
Не менее важна и мотивация персонала. Каким образом она достигается? Прежде всего это конечно простор для самовыражения. Сотруднику даётся возможность попробовать себя в ином качестве. Надо выделить такие компетенции, которые необходимо развивать последнему, указать на них, а также на пути к их достижению. Список их достаточно разнообразен, например: результативность, ответственность, новаторство, гибкость, личное развитие, командность, коммуникабельность, лидерство, управленческая самостоятельность, администрирование и другие. Хочется отметить, что любая дополнительная функция помимо основных обязанностей сотрудника должна иметь в этот период свою систему награждения. В противном случае возможен функциональный перегиб, что также недопустимо. Возвращаясь к своему горькому опыту работы в «ADIDAS-Group», хотелось бы вспомнить один случай.
Вышеназванная компания переживала не самый лучший период, обусловленный экономическим кризисом в стране. Массовые увольнения и сокращения не прошли даром, и количество сотрудников сократилось вдвое по сравнению с прошлым годом. Однако это было только начало, и в дальнейшем мы наблюдали такую тенденцию. Продавцы-консультанты, низшее звено этой системы, обрастали кучей дополнительных обязанностей, хотя в их должностную инструкцию конкретные функции не входили. В частности, всё бремя кассиров, кладовщиков и администраторов ложилось ни их плечи, и всё это успешно обыгрывалось обоснованием индивидуального развития конкретного сотрудника. Сразу вспоминается фраза из одного известного голливудского фильма: «Никогда не делай бесплатно то, что умеешь делать хорошо».
Немаловажную роль играют тренинги. Тренинг – это ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путём интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.
Лучше когда тренинг:
1. Имеет единую структуру;
2. Содержит красочный запоминающийся слайд;
3. Написан простым доступным для восприятия языком;
4. Рассчитан на 20-30 минут.
Виды тренингов различны. Для специализированных программ обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) идеален метод поведенческого тренинга. Для программы командообразования приемлема активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса, деловые и ролевые игры, анализ проблем организации. Для подготовки к организационным инновациям больше подходит метод организационно-мыслительных игр, разработка проектов, анализ ситуаций организации. Для развития межличностной и внутрифирменной коммуникаций, формирование навыков преодоления конфликтов — имитационные ролевые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры. Сценарии тренингов, семинаров должны обговариваться предварительно с тренером.
Оценить эффективность обучения возможно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.
Не менее важна и обратная связь. Используя обратную связь, мы начинаем понимать, как нужно строить отношения с другими людьми, можем усовершенствовать свои навыки работы с группой, преодолеть трудности человеческого общения.
Подытожив всё вышесказанное, хотелось бы сказать, что комплексный план развития персонала организации необходим. Без него очень трудно выстроить работу, связать всю команду одной идеей, подготовить резерв рабочих сил и достойную замену на местах. Стремление развивать свои трудовые навыки не должно оставаться без внимания и всячески поощряться. Только в этом случае мы получим квалифицированного, опытного и достойного сотрудника.
Развитие эффективности персонала
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.
Можно также использовать косвенные методы оценки эффективности:
• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.
Этимологически слово коучинг произошло от англ. 'coach' - наставлять, тренировать, воодушевлять.
Существуют множество определений коучинга, из них наиболее известные:
Коучинг - процесс, способствующий, реализации обучения и развития, повышению компетентности и профессиональных навыков обучающегося (Эрик Парслоу).
Коучинг - это развитие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться (Тимоти Геллевей).
В коучинге главное - развитие сознания и ответственности (Джон Уитмор).
Главные задачи коучинга:
1) Разрешение проблемных ситуаций клиента при помощи следующих инструментов: эффективных вопросов, внимательного слушания, интуиции, обучения и совместного нахождения жизненного баланса;
2) Принятие конечного решения клиентом;
3) Стимулирование самообучения;
4) Полное раскрытие потенциала клиента;
5) Повышение мотивации клиента.
Можно выделить следующие принципы коучинга предложенные Джоном Уитмором:
- Вера в способности человека;
- Принцип единства и взаимосвязи;
- Принцип равенства;
- Отсутствие готовых ответов.
Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения, и, в том числе, менеджмента состоит в том, что коуч не дает клиенту готовых решений и ответов, не указывает, что и как надо делать, а помогает ему найти наилучшее решение самостоятельно.
Отдел развития персонала
Отдел развития персонала выполняет следующие основные функции:
1) анализ и описание рабочих мест компании в виде паспортов рабочих мест;
2) анализ потребности компании в персонале, формирование прогноза потребности в персонале в разрезе количества и квалификации сотрудников;
3) анализ потребности в обучении сотрудников компании;
4) разработка программы мероприятий по обеспечению компании персоналом требуемого качественного и количественного состава, включающая план мероприятий по подбору, перемещению, обучению и высвобождению персонала компании;
5) подготовка и контроль исполнения договоров со сторонними организациями на оказание услуг по подбору, обучению, оценке персонала;
6) организация, подготовка, проведение обучающих программ для сотрудников компании силами привлеченных преподавателей и внутренних экспертов;
7) оценка эффективности проведенного обучения сотрудников компании и планирование улучшения качества обучения персонала;
8) организация и проведение периодической оценки уровня квалификации и работоспособности персонала компании, участие в анализе результатов оценки, контроль выполнения решений аттестационной комиссии;
9) оценка профессиональной пригодности новых сотрудников по результатам деятельности в период испытательного срока;
10) разработка совместно с представителями профсоюзной организации проектов коллективных договоров и участие в ведении коллективных переговоров;
11) реализация и оценка эффективности социальных программ (здравоохранение, социальное страхование, пенсионное обеспечение и др.);
12) разработка, реализация и анализ эффективности мотивационных схем;
13) проведение периодического мониторинга психологического климата в коллективе;
14) построение системы внутренних вертикальных и горизонтальных коммуникаций;
15) организация и проведение корпоративных мероприятий в компании, совместного неформального общения сотрудников в нерабочее время;
16) мероприятия по выявлению, предотвращению и урегулированию трудовых конфликтов;
17) формирование и поддержание традиций компании, развитие корпоративной культуры;
18) ведение внутреннего делопроизводства отдела.
Руководство отделом осуществляет начальник отдела развития персонала, который подчиняется начальнику Управления по работе с персоналом и социальным вопросам.
Потребность в развитии персонала
Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.
Постоянные изменения в организации или вокруг нее предъявляют определенные требования. Необходимость поддерживать профессионализм и компетентность сотрудников на должном уровне - основной источник возникновения потребности в обучении. Непрерывное систематическое обучение является ключевым элементом в укреплении "гибкости" организации, ее способности быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.
В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.
Производственно-коммерческая компания, назовем ее Альфа, осуществляет производство и продажу строительных материалов. В настоящее время компания имеет собственный цех по производству изделия "А" - основной продукт, который она реализует на региональном строительном рынке. В соответствии со стратегией развития компании в будущем году необходимо организовать производство изделия "Б" - нового высококонкурентного продукта, производство которого позволит занять компании новую нишу на рынке строительных материалов.
А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.
Сценарий первый: "Как бывает". Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта... Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже... В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в "пожарных" темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.
Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.
Сценарий второй: "Как должно быть". Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?
Прежде чем выявлять некую "потребность в обучении", следует выяснить, какие компетенции являются первоочередными, наиболее важными для того, чтобы компания функционировала эффективно и бесперебойно. Иными словами, требуется определить базовые, или ключевые компетенции персонала. Подобный перечень основополагающих знаний, умений, навыков, моделей поведения и особенностей личности, необходимых для эффективной реализации сотрудниками профессиональной деятельности, называется корпоративной моделью компетенций. Модель компетенций - это центральное звено в выявлении потребности в обучении. Она наглядно представляет реальное состояние компании.
Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.
Стратегия компании:
• Реальное состояние компании;
• Потребность в обучении;
• Желаемое состояние компании.
Возвращаясь к нашему примеру, в ходе подготовке к модернизации производства компания "Альфа", проанализировав стратегию своего развития компании, выяснила, что к моменту организации производства изделия "Б" ее сотрудники должны обладать рядом новых компетенций. Производственный персонал должен уметь работать на новом оборудовании, будущие руководители - владеть базовыми управленческими умениями, а работники отдела продаж - знать новый продукт, его свойства и конкурентные преимущества.
Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.
К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:
• изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);
• технологические изменения;
• изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;
• движение персонала внутри фирмы.
Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
