Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за нехватки специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах.
На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового резерва предприятия, т.е. определяются:
- подразделения, направления, отделы, нуждающиеся в кадровом резерве;
- должности, для которых целесообразно готовить кадровый резерв.
Работа по формированию кадрового резерва предполагает:
- определение критериев для кандидатов в резерв;
- предварительное формирование списка (беседа с руководителями отделов, наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);
- проведение оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв;
- корректировку и утверждение списка;
- реализацию программы кадрового резерва.
Кадровый резерв может быть как внутренний, так и внешний. Внутренний кадровый резерв составляют сотрудники предприятия. Данный резерв делится на оперативный и перспективный.
Оперативный резерв – это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности.
Перспективный резерв – это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.
Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию администрации, т.е. на вакантные позиции предприятие будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний кадровый резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров.
Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые "дыры". Какой именно кадровый резерв будет формироваться на предприятии – внешний, внутренний или и тот и другой, – решает руководство предприятия. Необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т.д.).
Кроме того, нельзя упускать из виду факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особенно находящихся на ключевых позициях:
Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности предприятия, запросы и нужды руководства и сотрудников.
Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям, основными из них являются следующие:
- качество работы: работа выполняется без ошибок (встречаются лишь небольшие погрешности), практически без помощи руководителя, аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, в работе небольшое количество ошибок, аккуратность и точность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя, качество работы соответствует предъявляемым требованиям, допускаются ошибки, работа выполняется небрежно, требуется контроль со стороны руководителя, низкое качество работы, постоянные ошибки, требуется постоянный контроль;
- объем работы: энергичный работник, с легкостью выполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано, работник, быстро выполняющий большой объем работы, работник, стабильно работающий и выполняющий плановые показатели, работник, медленно работающий, требующий постоянного подталкивания, работник, медленно работающий, теряющий много времени впустую, не справляющийся с запланированным объемом работ;
- присутствие на работе (дисциплина): надежный человек, всегда вовремя приходит на работу и всегда на рабочем месте, надежный работник, редко (по уважительной причине) отсутствующий, предупреждающий заранее о своем отсутствии, работник ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своем отсутствии, работник, часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения, ненадежный;
- степень лояльности к предприятию: работник, хорошо знающий предприятие и преданный ему, который на первое место ставит интересы организации, не допускающий негативных отзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами, человек, который гордится своим предприятием, работник, позитивно воспринимающий предприятие, не допускающий неконструктивной критики, довольный своей работой, работник, в общем удовлетворенный своей работой на данном предприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами и начальником, работник, не ощущающий себя частью предприятия, иногда не сдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию, работник, негативно относящийся к предприятию, преследующий свои личные цели.
При работе с кадрами, тем более при формировании кадрового резерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляет не тот, кто обладает уникальными знаниями, а тот, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике.
Кроме того, уникальные специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть предприятие, работа существенно осложняется. Поэтому нельзя строить работу в расчете на конкретного специалиста, иначе есть опасность стать его заложником.
Работа в данном направлении должна вестись систематически, целенаправленно и регулироваться положением о кадровом резерве предприятия. Данный документ может состоять из следующих разделов.
Общие положения. В этом разделе указывается, какие вопросы регулируются Положением о кадровом резерве, определяются основные направления работы с резервом кадров.
Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:
- что такое резерв кадров;
- что такое система работы с резервом кадров;
- какие вопросы решает наличие резерва кадров;
- для чего необходимо планирование резерва кадров;
- каковы источники формирования резерва кадров.
Порядок формирования резерва кадров. Данный раздел определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.
Организация работы с резервом кадров.
Регламентируются следующие вопросы:
- расчет резерва кадров;
- определение кандидатов в резерв кадров;
- оценка кандидатов в резерв кадров;
- анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;
- формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;
- формирование программ подготовки резерва;
- реализация программ подготовки резерва;
- оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий, экспертная оценка;
- анализ результатов оценки резерва кадров;
- выводы: отрицательная оценка – исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка – планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка – принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.
Кроме того, в данный документ могут включаться приложения, состоящие из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечней обязанностей стажера и руководителя стажировки, иных необходимых документов.
Если предприятие не очень маленькое, рекомендуется иметь в кадровой службе подразделение или специально подготовленного работника, отвечающих за организацию и контроль работы с резервом кадров.
Кадровый резерв службы
Из-за отсутствия федерального нормативного правового акта о кадровом резерве в государственных органах используются различные подходы к организации формирования кадрового резерва.
Так, в отдельных государственных органах объявляется конкурс на включение в кадровый резерв по конкретной должности, по итогам которого победитель конкурса включается в кадровый резерв по данной должности.
В других государственных органах практикуется включение в кадровый резерв претендентов, участвовавших в конкурсах на замещение вакантных должностей, но не победивших в конкурсе (по решению конкурсной комиссии). При этом гражданин в одних госорганах может включаться в кадровый резерв без указания должности, на которую сформирован резерв, в других включение победителя конкурса в кадровый резерв осуществляется по категориям должностей. Во многих государственных органах кадровый резерв не формируется.
В период 2008-2009 гг. во всех субъектах РФ и большинстве субъектов РФ сформированы резервы управленческих кадров. Ввиду отсутствия федерального правового регулирования порядка формирования таких резервов каждый субъект РФ устанавливает свой порядок отбора и требования к кандидатам в резерв управленческих кадров в соответствии с рекомендациями, разработанными во всех федеральных округах.
В частности, в ряде субъектах РФ отбор лиц в резерв управленческих кадров включает в себя:
- выдвижение кандидатур руководителями государственных органов и органов местного самоуправления муниципальных образований, ректорами вузов, руководителями негосударственных предприятий и учреждений, общественными организациями. Также предусмотрено самовыдвижение гражданами Российской Федерации своих кандидатур;
- анализ анкет выдвиженцев на соответствие формальным критериям отбора.
Тестирование всех кандидатов в соответствии с утвержденными критериями отбора:
1) личностно-деловые качества (лидерские качества, способность и желание работать в команде, социальная зрелость, активная жизненная позиция, стремление к самосовершенствованию, следование законам, нормам морали, требованиям руководства);
2) интеллектуальные показатели (способность к планированию, способность видеть ситуацию и прогнозировать развитие событий на ближайшую перспективу; предвидение последствий принимаемых решений, обоснованность принимаемых решений; наличие интуиции, позволяющей успешно решать задачи, не поддающиеся формализации);
3) специальные показатели (стрессоустойчивость, профессиональная целеустремленность, т.е. способность доводить дело до успешного результата);
принятие решения опросным путем о включении в резерв управленческих кадров по кандидатам, преодолевшим установленный порог балльных показателей тестирования. На очное заседание отборочной комиссии выносятся те кандидатуры, по которым членами отборочной комиссии в протоколе выражены отдельные мнения, а также кандидатуры, не включенные в протокол, но по которым поступили обращения о несогласии с результатами выводов экспертов;
после подписания протокола всеми членами комиссии данные на кандидатов передаются в администрацию субъекта РФ для проверки анкетных данных кандидатов;
4)cписки резерва управленческих кадров размещаются на специализированном сайте в открытом доступе. Кроме списков на сайте размещены соответствующие нормативные документы, порядок формирования резерва, перечень должностей, по которым формируется резерв, утвержденные формы анкет и рекомендаций для кандидатов, программа подготовки резерва и другая необходимая информация, новостная лента.
Формирование резерва управленческих кадров первоначально осуществлялось не на конкретные должности, а по отдельным направлениям: организационная работа, реальный сектор экономики, социальный сектор, финансово-экономический сектор. Такой принцип формирования резерва управленческих кадров дает возможность ротации внутри резерва.
Финансирование расходов на тестирование кандидатов в резерв и обучение участников резерва в отдельных субъектах РФ осуществляется на долевых условиях в следующих пропорциях: на тестирование по 50% бюджетных средств и средств самого кандидата; на обучение: 10% - бюджетных средств, и 90% - средства слушателя.
Формирование кадрового резерва, наряду с конкурсными процедурами поступления на гражданскую службу, обеспечивает реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на равный доступ к государственной службе, а также право гражданских служащих на должностной рост.
Формирование кадрового резерва и его эффективное использование - актуальное направление кадровой политики, реализуемое в целях повышения профессионализма кадрового состава государственной гражданской службы.
Кадровый резерв - важный механизм, благодаря которому осуществляется карьерный рост государственных служащих многих демократически развитых европейских стран, а также США, Канады, Японии. Работа по формированию кадрового резерва в республиках Казахстан и Беларусь осуществляется на основе специальных нормативных актов.
Кадровый резерв является как механизмом профессионально-должностного роста работников, так и демократическим институтом, посредством которого в результате конкурсного отбора на государственную службу отбираются наиболее профессионально подготовленные и успешные представители гражданского общества, коммерческого сектора, депутатского корпуса и профессионального чиновничества.
В соответствии с практикой регулирования вопросов формирования и использования кадрового резерва, сложившейся в государственных органах, можно выделить следующие наиболее общие тенденции.
Формирование кадрового резерва осуществляется с учетом состава кадров гражданской службы и "банка вакансий" соответствующих должностей гражданской службы.
Отбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв производится с учетом оценки результатов профессиональной служебной деятельности, личных и деловых качеств государственных служащих. При отборе кандидатов на зачисление в кадровый резерв учитываются: возраст работника; соответствие имеющегося у работника необходимого образования; наличие опыта работы; знание нормативных правовых актов в области государственного управления и по направлению деятельности; состояние здоровья. В ряде нормативных правовых актов для кандидатов в резерв устанавливаются возрастные ограничения. Например, ограничение по возрасту - до 45 лет - установлено Положением о порядке формирования и подготовки резерва руководящих кадров в органах государственной власти Республики Саха (Якутия). В кадровый резерв включаются работники, аттестованные к выдвижению на вышестоящие должности. Количество работников, включаемых в кадровый резерв для выдвижения на соответствующую должность, не ограничивается.
Согласно комментируемой статье на государственной гражданской службе установлена структура кадрового резерва, включающая в себя два уровня - федеральный и субъектов Российской Федерации.
На федеральном уровне формируются кадровый резерв в федеральном государственном органе, а также федеральный кадровый резерв. В свою очередь, в каждом государственном органе субъекта Российской Федерации представителем нанимателя формируется кадровый резерв государственного органа субъекта РФ. Кадровый резерв субъекта Федерации состоит из кадровых резервов государственных органов субъектов РФ.
Формирование кадрового резерва осуществляется в целях своевременного замещения вакантных должностей федеральной гражданской службы лицами, включенными в кадровый резерв, как в порядке должностного роста, так и для замещения должностей гражданской службы в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
Исходя из Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих и граждан формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы кадровый резерв государственного органа, а также федеральный кадровый резерв и кадровый резерв соответствующего субъекта Российской Федерации.
В кадровом резерве федерального государственного органа могут состоять лица, изъявившие желание и успешно прошедшие конкурс на включение в кадровый резерв для замещения соответствующей должности гражданской службы, в том числе поступающие на федеральную гражданскую службу впервые.
Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв федерального государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Однако положения, содержащиеся в ст. 22 комментируемого закона, не отражают специфику кадрового резерва, связанную с необходимостью дополнительной профессиональной подготовки участников кадрового резерва для занятия соответствующих должностей. Такая "профессиональная неопытность" не должна препятствовать включению в кадровый резерв наиболее перспективных работников.
Кадровый резерв решает различные задачи, такие как обеспечение должностного роста и сохранение кадрового состава действующих служащих, соответствующих установленным квалификационным требованиям, привлечение на службу граждан из других сфер деятельности.
Срок нахождения гражданского служащего (гражданина) в кадровом резерве государственного органа определяется представителем нанимателя. В ряде государственных органов он составляет от 1 года до 5 лет.
В случаях невозможности исполнения гражданским служащим служебных обязанностей по состоянию здоровья, а также в связи с реорганизацией, ликвидацией государственных органов, сокращением в них должностей гражданской службы, гражданский служащий, соответствующий квалификационным требованиям, должен иметь приоритетное право на замещение вакантной должности гражданской службы перед теми, кто состоит в кадровом резерве.
Опыт изучения работы с кадровым резервом в государственных органах показывает, что под одну должность иногда подбирают не одного, а двух-трех кандидатов из числа гражданских служащих или граждан, участвовавших в конкурсе, поскольку использование только одного резервиста для каждой должности значительно ограничивает кадровую самостоятельность руководителя. Включение в кадровый резерв не на конкретную должность, а на должности в пределах соответствующей группы должностей гражданской службы не предусмотрено законодательством о гражданской службе.
В этой связи может быть полезен опыт регулирования данного вопроса у наших зарубежных соседей. Так, в положении о кадровом резерве государственной службы Республики Казахстан (утверждено Указом Президента Республики Казахстан N 1243) введено понятие "соответствующая должность". В документе установлено, что такой должностью для резервиста является должность в категории, к которой он отнесен. При этом гражданский служащий (гражданин), состоящий в кадровом резерве, должен соответствовать квалификационным требованиям и обладать необходимыми личностными и деловыми качествами, необходимыми для эффективного исполнения служебных обязанностей.
Участие в формировании кадрового резерва принимают аттестационные комиссии. Так, согласно п. 1 ч. 16 ст. 48 комментируемого Федерального закона по итогам аттестации представитель нанимателя принимает решение о включении гражданского служащего в кадровый резерв государственного органа после проведения конкурса. В ряде субъектов РФ пошли по пути использования решения аттестационной комиссии как основания для издания правового акта о включении гражданского служащего в кадровый резерв. Между тем, согласно п. 1 ч. 16 ст. 48, включение гражданского служащего в кадровый резерв для замещения вышестоящей должности гражданской службы осуществляется в установленном порядке, т.е. по результатам конкурса, а решение руководителя, касающееся данного вопроса, носит лишь рекомендательный характер. Следовательно, нормы ряда правовых актов субъектов РФ, которые закрепляют право представителя нанимателя (руководителя государственного органа) включать в кадровый резерв гражданского служащего на основе решения аттестационной комиссии, являются неправомерными.
Не может быть поддержана имеющаяся практика, когда при наличии вакантной должности в государственном органе проводится конкурс на включение в кадровый резерв на данную должность, а победитель конкурса через непродолжительное время после включения в резерв назначается на вакантную должность. По смыслу ст. 22 комментируемого закона при наличии вакантной должности гражданской службы в государственном органе необходимо проводить конкурс на замещение этой должности, а не конкурс на включение в кадровый резерв для последующего замещения данной должности из резерва.
В соответствии с Методикой проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы в Минздравсоцразвития России (утверждена Приказом N 695) решение конкурсной комиссии является, в том числе основанием для включения претендента в кадровый резерв. Это противоречит требованиям ч. 7 ст. 22 Федерального закона, согласно которой конкурсная комиссия образуется для проведения конкурса на замещение вакантной должности, и п. 21 Положения, утвержденного Указом Президента РФ N 112, предусматривающего, что решение конкурсной комиссии может являться основанием либо для назначения претендента на вакантную должность гражданской службы, либо отказа в таком назначении.
Зачисление в кадровый резерв по результатам рассмотрения вопросов о замещении вакантных должностей в государственных органах по итогам конкурса на замещение вакантной должности носит массовый характер, при этом в ряде случаев победитель конкурса не определяется и вакантная должность остается незамещенной. В последующем в нарушение требований части 7 статьи 64 Федерального закона из сформированного таким образом кадрового резерва осуществляется назначение на различные должности без проведения конкурса как из резерва, сформированного на конкурсной основе, в то время как конкурс в кадровый резерв не объявлялся и не проводился.
В соответствии с ч. 4 комментируемой ст. 64 включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса в порядке, предусмотренном ст. 22. Это означает, что для зачисления в кадровый резерв государственного органа должен быть объявлен отдельный конкурс на включение в кадровый резерв (по конкретной должности гражданской службы). При этом такой конкурс проводится в порядке и на условиях, предусмотренных ст. 22 комментируемого закона и Указом Президента РФ N 112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации".
Если такой конкурс не объявлялся и не проводился, гражданского служащего включили в кадровый резерв по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с нарушением порядка, установленного законодательством. Таким образом, назначение гражданского служащего из кадрового резерва, сформированного с нарушением требований комментируемой ст. 64, будет неправомерным.
Перечень документов, необходимых для участия гражданских служащих (граждан) в конкурсе для включения в кадровый резерв федерального государственного органа, а также порядок публикации объявлений о приеме этих документов и проведении конкурса устанавливается Положением о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации (утверждено Указом Президента Российской Федерации N 112).
При этом гражданский служащий (гражданин), изъявивший желание участвовать в конкурсе на включение в кадровый резерв, не допускается к участию в конкурсе в связи с его несоответствием квалификационным требованиям к должности гражданской службы, на замещение которой он претендует, а также в связи с ограничениями, установленными федеральным законодательством для поступления на гражданскую службу и ее прохождения.
В ходе проведения конкурса для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа изучению и оценке подлежат следующие вопросы: уровень и характер профессиональных знаний, навыков и умений, которыми обладает гражданский служащий (гражданин); качество исполнения служебных обязанностей в соответствии с должностным регламентом, задачами и функциями структурного подразделения государственного органа и функциональными особенностями замещаемой в нем должности гражданской службы (для гражданских служащих); умение принимать эффективные управленческие и иные решения (для гражданских служащих категории "руководители"), умение подготавливать качественные проекты управленческих и иных решений (для других категорий гражданских служащих), а также осуществлять контроль за их исполнением (участвовать в контроле или обеспечивать его проведение); участие в работе по подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений, а также результаты их исполнения; качество работы по оказанию (представлению) государственных услуг гражданам и организациям в соответствии с должностным регламентом гражданского служащего.
По результатам проведения конкурса для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв конкурсной комиссией может приниматься одно из следующих решений:
а) рекомендовать руководителю государственного органа включить гражданского служащего в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
б) отказать гражданскому служащему во включении его в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста (с указанием причин);
в) рекомендовать руководителю государственного органа включить соответствующего гражданина в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы;
г) отказать соответствующему гражданину во включении его в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы (с указанием причин).
Решение конкурсной комиссии государственного органа является основанием для включения представителем нанимателя гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения вакантной должности гражданской службы либо отказа в таком включении. Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа осуществляется правовым актом государственного органа.
Список кадрового резерва федерального государственного органа составляется с разбивкой по категориям и группам должностей гражданской службы; специализациям должностей гражданской службы и конкретным должностям гражданской службы, согласно соответствующим реестрам (перечням) должностей гражданской службы.
К сведениям о гражданских служащих (гражданах), включенных в установленном порядке в кадровый резерв государственного органа, могут относиться:
- фамилия, имя, отчество;
- год, число и месяц рождения;
- образование;
- замещаемая должность гражданской службы;
- для гражданина - замещаемая должность и наименование организации;
классный чин (квалификационный разряд), воинское, специальное звание, дипломатический ранг (дата и номер акта о присвоении); стаж гражданской службы (работы по специальности) и т.д.
При формировании кадрового резерва представитель нанимателя вправе подвергать обработке (в том числе автоматизированной) персональные данные "резервистов".
Порядок замещения должностей гражданской службы, установленный законодателем, предполагает соблюдение права гражданского служащего (гражданина) на добровольное замещение вакантной должности. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве федерального государственного органа (федерального кадрового резерва), от предложенной должности гражданской службы вакантная должность замещается по конкурсу.
Решение об исключении работников из кадрового резерва принимается руководителем федерального государственного органа, в компетенцию которого входит назначение на должность или освобождение от должности гражданской службы соответствующих гражданских служащих (граждан).
Исходя из практики исключение из кадрового резерва государственного органа осуществляется в случае:
а) назначения на должность гражданской службы в порядке должностного роста или служебного перевода;
б) снижения показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, подтвержденного аттестационной комиссией (по основаниям, изложенным в п. 2 и 3 ч. 16 ст. 48);
в) совершения дисциплинарного проступка, за которое к гражданскому служащему применено дисциплинарное взыскание;
г) отказа от предложения по замещению вышестоящей вакантной должности гражданской службы;
д) мотивированной личной просьбы;
е) по состоянию здоровья;
ж) увольнения с гражданской службы;
з) иных случаях, предусмотренных законодательством РФ.
Гражданский служащий, включенный в кадровый резерв федерального государственного органа в порядке, предусмотренном частью 10 статьи 58 в связи с освобождением его от замещаемой должности гражданской службы в порядке дисциплинарного взыскания, исключается из кадрового резерва федерального государственного органа и в случае принятия решения конкурсной комиссией об отказе ему в праве на замещение вакантной должности гражданской службы. При этом увольнение его с гражданской службы осуществляется по тем же основаниям, по которым он был освобожден от должности. В этом случае освобождение от замещаемой должности гражданской службы следует рассматривать как отложенную санкцию.
На основе федерального кадрового резерва, кадрового резерва субъектов РФ, кадрового резерва федеральных государственных органов и кадрового резерва государственных органов субъектов РФ формируется Сводный кадровый резерв РФ для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы РФ.
Сводный кадровый резерв РФ наряду с резервом управленческих кадров, находящихся под патронажем президента РФ, должен стать тем основным источником для замещения должностей государственной гражданской службы категории "руководители", "помощники (советники)", назначение на которые и освобождение от которых осуществляется Президентом РФ или Правительством РФ.
В целях повышения эффективности работы с кадровым резервом осуществляется профессиональная подготовка, повышение квалификации и стажировка включенных в него гражданских служащих и граждан.
Включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе для замещения вышестоящей должности является одним из оснований для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку.
В свою очередь, прохождение гражданским служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки может рассматриваться конкурсной комиссией как преимущественное основание для вынесения решения по результатам конкурса о включении гражданского служащего в кадровый резерв государственного органа.
Стажировка как форма практической подготовки кадрового резерва проводится непосредственно в государственных органах, а также иных организациях в целях формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, навыков и умений, полученных в результате теоретической и практической подготовки.
В работе с кадровым резервом повышается роль кадровых служб. Кадровые службы государственных органов ведут работу по учету и накоплению данных о кадровом резерве государственного органа, составе и движении кадрового резерва. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации или стажировка гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, осуществляется в соответствии с государственным заказом на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку гражданских служащих на очередной год. Кроме того, кадровой службой государственного органа с участием гражданского служащего составляется индивидуальный план подготовки гражданского служащего, включенного в кадровый резерв, который утверждается руководителем государственного органа, не позднее чем через месяц после включения его в кадровый резерв государственного органа.
Сведения о включении государственного служащего в кадровый резерв вносятся кадровой службой в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие его служебную деятельность.
В последнее время все чаще предлагается изменить структуру кадрового резерва. Это связано с тем, что кадровый резерв является одним из инструментов, обеспечивающих должностной рост гражданских служащих. Поэтому возникает необходимость в исключении из закона положений, которые являются основаниями для формирования кадрового резерва не в порядке должностного роста (ч. 1 ст. 39 - приостановление действия служебного контракта по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон) и ч. 10 ст. 58 - освобождение от должности в связи с дисциплинарным взысканием). При этом включение в кадровый резерв, формируемый исключительно в целях обеспечения должностного роста гражданских служащих и замещения вакантных должностей гражданами, не должно возлагать на гражданских служащих (граждан) прав и обязанностей, а решение о возможном назначение указанных лиц из кадрового резерва на вакантные должности может быть в полной мере отнесено к компетенции представителя нанимателя.
Кадровый резерв предлагается формировать из числа гражданских служащих (граждан), прошедших конкурс на включение в кадровый резерв, а также по результатам аттестации гражданских служащих (без проведения конкурсных процедур) и по итогам конкурса на замещение вакантной должности при принятии конкурсной комиссией решения о возможности включения в кадровый резерв гражданского служащего (гражданина), не ставшего победителем конкурса на замещение вакантной должности.
В целях повышения эффективности использования кадрового резерва государственного органа предлагается, что конкурс на включение в кадровый резерв проводится для замещения должностей федеральной гражданской службы соответствующей группы должностей, а не конкретной должности, как это вытекает из действующей редакции статьи 64 Федерального закона. В этой связи в ходе конкурса будет оцениваться профессиональный уровень кандидата с учетом соответствия квалификационным требованиям к соответствующей группе должностей. Данный подход обеспечивает представителю нанимателя возможность оперативно замещать вакантные должности в государственном органе через назначение федерального гражданского служащего (гражданина) на должности федеральной гражданской службы в рамках соответствующей группы должностей.
Из части 1 ст. 39 Федерального закона предлагается исключить норму о включении в кадровый резерв гражданских служащих, служебный контракт с которыми приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Результаты мониторинга реализации Федерального закона подтверждают то, что указанные положения на практике не применяются. Кроме того, согласно ч. 4 данной статьи, если в течение трех месяцев после прекращения обстоятельств (призыв на военную службу или направление на заменяющую ее альтернативную службу; избрание или назначение на выборную должность; наступление чрезвычайных обстоятельств) гражданский служащий не назначен на должность гражданской службы, то служебный контракт с ним прекращается, а гражданский служащий увольняется.
Никакой обязанности представителя нанимателя предложить служащему соответствующую должность Федеральным законом не предусмотрено. В этой связи не совсем понятен статус гражданского служащего в период ожидания должности. Если исходить из того, что он продолжает состоять на гражданской службе, то он должен соблюдать все ограничения, запреты и требования к служебному поведению, предусмотренные для гражданских служащих. Также неясен статус указанных лиц, в частности одновременно проходящих гражданскую службу и военную службу по призыву в период нахождения в кадровом резерве.
Следует отметить, что действующие Правила ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации N 225, не предусматривают внесение в трудовую книжку сведений о включении в кадровый резерв.
Принимая во внимание концепцию кадрового резерва, формируемого исключительно в целях должностного роста гражданских служащих и замещения вакантных должностей гражданами, предлагается исключение из части 1 статьи 3 положений, в соответствии с которыми нахождение в кадровом резерве считается гражданской службой.
Исключение из части 1 статьи 3 нормы, предусматривающей нахождение в кадровом резерве гражданской службой, позволяет преодолеть правовую неопределенность в статусе лиц, включенных в кадровый резерв. Так, фактически нахождение в кадровом резерве не может считаться гражданской службой и не должно распространять на лиц, включенных в кадровый резерв, дополнительных прав и обязанностей.
Формирование кадрового резерва
В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.
Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.
Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?
Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.
Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.
С чего начать?
Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.
Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.
Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.
Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.
Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.
Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:
- Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
- Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
- Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.
До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.
Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.
- Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
- Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
- Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
- Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер, и демонизировать других сотрудников.
- Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.
Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.
Процесс формирования кадрового резерва
Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.
Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.
Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.
Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.
Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.
После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.
Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов
1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
5. Повышение статуса резервистов в компании.
Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.
Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.
Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.
В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.
Управление кадровым резервом
В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний. Как и любой процесс управления, персоналом, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда она ведется комплексно. В этом случае информационная система становится незаменимым помощником службы персонала.
Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами за счет внутренних резервов:
- собственно управление кадровым резервом;
- создание фонда талантов (talent pool).
Оба этих подхода направлены на то, чтобы, с одной стороны, минимизировать потери, связанные с уходом ключевых сотрудников; с другой стороны – максимально эффективно использовать внутренние кадровые ресурсы компании; с третьей стороны – управлять мотивацией перспективных сотрудников за счет целенаправленной работы по их профессиональному развитию и обеспечению карьерного роста.
При выстроенной системе работы с персоналом и кадровый резерв, и фонд талантов могут служить регулярными источниками набора персонала. Оценивать эффективность использования данных инструментов позволяет отчет Эффективность затрат на привлечение.
Управление кадровым резервом
Концепция управления кадровым резервом предполагает выдвижение «резервиста» в качестве потенциального кандидата на одну или несколько должностей и управление его подготовкой для того, чтобы в случае возникновения вакансии по данной должности сотрудник из резерва мог быть автоматически выдвинут на данную позицию.
Для решения этих задач в 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предусмотрены следующие возможности:
- профилирование должности и описание ее через соответствующие компетенции;
- создание резерва на ключевую позицию и описание требований к кандидатам в резерв;
- оценка кандидатов с сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- присвоение кандидату статуса «резервиста» с закреплением его за конкретной должностью или несколькими должностями, на которые он может рассматриваться;
- формирование состава резерва из сотрудников компании, кандидатов, других физических лиц (например, сотрудников компаний-конкурентов);
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего для работы на резервируемой должности;
- проведение анализа кадровых перестановок «что если» на основе данных кадрового резерва.
Используя 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП., сотрудник службы персонала может:
- завести позицию, для которой необходимо обеспечить кадровый резерв;
- описать компетенции, которые необходимы для соответствия резервиста данной позиции (компетенции могут отличаться от тех, которые требуются для данной должности в текущем режиме);
- описать формальные требования резервистам (пол, возраст, стаж работы в компании и т.п.).
На основании этих требований и данных, имеющихся в базе данных по сотрудникам компании, информационная система автоматически предлагает список сотрудников, наиболее соответствующих для выдвижения в кадровый резерв для данной позиции.
1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП позволяет подбирать в резерв не только сотрудников, занимающих штатные позиции в компании, но и кандидатов извне, с которыми компания ведет работу и по которым в базе данных компании присутствует необходимая информация (например, специалистов, работающих по гражданскому договору, студентов, находящихся на стажировке, кандидатов на открытые вакансии и т.п.).
При необходимости сводную информацию по физическому лицу, находящемуся в резерве, можно вывести на печать.
Кадровый резерв позволяет вносить дополнения и редактировать вручную список резервистов. Сотрудник службы персонала может, исходя из собственных соображений или дополнительной информации, не учтенной в системе, внести в список дополнительного сотрудника или удалить того, кто был внесен автоматически.
В случае удаления сотрудника из списка резервистов менеджер, отвечающий за данное решение, может внести в информационную систему комментарии о причине удаления, которые затем автоматически будут сохранены в базе данных, в карточке личных данных сотрудника.
Кадровый резерв позволяет не только добавлять кандидата в резерв, но и показывать возможную последовательность кадровых перестановок после того, как выбранный резервист займет освободившуюся позицию, выводить список возможных кандидатов на замену по всем перестановкам.
Отчет по кадровому резерву позволяет проводить анализ позиций кадрового резерва.
Управление талантами
Концепция управления фондом талантов (talent pool) предполагает создание единого фонда кандидатов, обладающих определенными качествами, которые могут быть при необходимости «выращены» до конкретной позиции. Такой подход не требует предварительного отбора в резерв под конкретную должность и закрепления резервиста за этой должностью.
Так же как и для кадрового резерва, 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. позволяет включать в фонд талантов не только сотрудников, занимающих штатные позиции в компании, но и кандидатов извне, с которыми компания ведет работу.
Для управления фондом талантов 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предоставляет сотрудникам службы персонала, следующие возможности:
- произвольный отбор и сопоставление кандидатов из фонда талантов с требованиями к конкретной позиции;
- сравнение характеристик кандидатов с требованиями вакантной позиции для выявления максимального соответствия той должности, на которую открыта вакансия.
На основании данной информации сотрудник службы персонала может выстраивать с кандидатом, выбранным из фонда талантов, целенаправленную работу и планировать необходимые мероприятия по его профессиональному развитию.
1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. позволяет вести список лиц, включенных в фонд талантов, а также видеть сводную информацию по кандидату, помещенному в фонд талантов.
Кандидат может быть удален из фонда талантов с сохранением информации о причине удаления.
План кадрового резерва
Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.
Планирование персонала — это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.
Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.
Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.
Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды.
В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).
В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители пс только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.
При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.
При планировании кадрового резерва необходимо определить:
- степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;
- степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.
Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности.
По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.
Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:
- выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
- определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;
- определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.
Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.
В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении планирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:
- анализ возрастной структуры, который включает
- анализ возрастного состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);
- определение того, является ли средний возраст допустимым или скорее критическим для конкретной должности;
- выявление того, насколько обеспечивается принцип выдвижения из своих рядов>> при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;
- анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ: квалификации работников по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;
- анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется: имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом, количестве и качестве; то уже включен в резерв.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой разновидность схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замеще-ния. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и которые требуют особого внимания при формировании для них резерва. Кроме того, важно про-анализировать количественный состав, как руководящих работников, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров определяются перспективы их перемещений или увольнений руководителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущую/о, так и потенциальную потребность в резерве.
Формирование кадрового резерва. Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно про-шедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.
Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакантную должность руководителя.
На практике придерживаются следующих принципов формирования кадрового резерва:
- принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;
- принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;
- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учет требований к квалификации кандидата. При работе в определенной должности.
Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.
Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов:
- оцениваются качества всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов;
- в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;
- принимается решение о включении кандидата в резерв. Ни один из этапов не может быть исключен при формировании резерва.
Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденциальности.
На первом этапе — оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное и интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.
Наиболее распространенным методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату.
Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к идеалу, т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом.
Альтернативой данному методу является психологическое тестирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие нарушения процедур тестирования. Тестирование значительно повышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представления о его реальных результатах и деловой успешности.
С кандидатами может также проводиться собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.
Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда кандидат, который кажется перспективным, не проявляет к открывающимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудников используется и так называемое самовыдвижение. В настоящее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интернет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.
Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.
На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; результаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.
На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Задачи второго этапа работы по формированию резерва решаются с помощью:
- анализа документов (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов);
- интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
- наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
- оценки результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы и т. п.), показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
- метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование данного метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессорам всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наиболее подходящих кандидатов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
- описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает: перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
- результаты оценки соответствия индивидуальных особенностей кандидатов установленным требованиям для резервируемой должности;
- результаты изучения личного дела и других документальных данных;
- мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение общественных организаций;
- умственные и физические возможности (по данным тестирования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо - и физиоанализа);
- степень готовности кандидата (часто для правильного определения степени готовности кандидата требуется особое чутье);
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
- выводы и рекомендации последней аттестации.
Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв — это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации.
Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод — центры оценки — это групповые занятия, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.
На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.
Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Список кадрового резерва, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго — в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.
Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.
Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз-
Основные требования для подбора кандидатов в резерв модность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.
Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблю-дением установленных процедур его формирования.
Таким образом, включение кандидата в список кадрового резерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных характеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руководство определяют, оставить ли работника в резерве или исключить из него, — успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.
Цель кадрового резерва
С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны, в настоящее время такая работа должна стать систематической и перестать носить декларативный характер, поскольку развитие современной экономики не дает возможности пренебрегать ценными кадрами и тем более финансировать деятельность по подбору кадров, не приносящую реальных результатов.
Также необходимо обратить внимание на то, что внедрение лишь отдельных пунктов без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям.
Кадровый резерв — это группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного замещения кадровых позиций в учреждении.
Для успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва.
При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:
- снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;
- прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;
- оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности;
- нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;
- снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Цели создания кадрового резерва:
- Достижение стратегических целей учреждения.
Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.
- Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения.
Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.
- Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям.
В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
- Обеспечение преемственности в управлении.
Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.
- Повышение мотивации сотрудников учреждения.
Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от руководителей до специалистов. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения.
Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:
Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения.
Проблема кадрового резерва
Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса. Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.
В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы.
Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы
- «Охота за талантами»;
- Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;
- Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.
Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.
Мы считаем, что состав основной штабной команды холдинга может быть таким:
Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.
Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения, и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.
Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса — ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы обучения персонала «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.
Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.
Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций — анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик — наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик — это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.
Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.
Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность — это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность — бизнес-функция, часть менеджмента.
Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.
Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей — основной команды холдинга.
В данном случае задача генерального директора — координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет — все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. На практике, однако, в холдингах среднего масштаба, равно как и в очень крупных компаниях, где неизбежно возникает один или множество центров бизнеса, роль предпринимателей (хозяйственников) велика.
Здесь вновь выходит на первый план индивидуальность, способная к самостоятельным действиям. В российских холдингах положение «хозяйственников» обычно не очень строго регламентировано, но генеральный менеджер (хозяин) фирмы обычно точно знает, к какой категории относится тот или иной руководитель фирмы.
Создание кадрового резерва
Каждой компании необходимо развиваться, а для развития нужны люди. Таким образом, именно сотрудниками из кадрового резерва закрываются вакансии на важных проектах и новых направлениях деятельности компании.
Итак, кого же отбирают в кадровый резерв:
- самых образованных;
- самых ярких, перспективных, легко обучаемых;
- тех, у кого потенциальные возможности развития как управленца или руководителя превышают сегодняшнюю квалификацию в силу недостатка опыта или возраста.
Существует кадровый резерв двух типов: "под позицию" и общий. Кадровый резерв "под позицию" подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться от нескольких человек до нескольких сотен человек, в зависимости от размеров компании и стоящих перед высшим руководством задач. Например, таких как освоение новых рынков, разработка новых маркетинговых стратегий, новых продуктов или любых новых программ, не входящих в стандартную деятельность предприятия. В каких случаях может возникнуть необходимость создания кадрового резерва?
Во-первых, для подготовки приемника на руководящую позицию. Например, в компании General Electric подготовка приемника на позицию президента компании занимает 10 лет. Первым такую практику передачи эстафеты руководства компанией ввел президент General Electric г-н Джек Уэлч (Jack Walsh). На корпоративном праздновании своего 50-летия, Джек Уэлч объявил, что намеревается потратить следующие 10 лет работы не только на руководство компанией, но и на подготовку своего приемника, который возглавит компанию General Electric после его ухода в отставку.
Во-вторых, кадровый резерв может формироваться, как уже отмечалось выше, для реализации, так называемых, нетрадиционных проектов в компании. Например, в компании "Комплексные Энергосистемы" есть подразделение "Энергостройинжиниринг", которое занимается строительством электростанций. Компания имеет головной офис в Москве и несколько филиалов в Сибири. Традиционно, компания выступала исключительно на "домашнем" рынке, то есть строила электростанции на территории России. Однако в последние годы появился ряд зарубежных заказчиков. Возникла необходимость строительства электростанций в Индии, в Ираке и в других странах Ближнего Востока. В компании обозначился дефицит специалистов, способных работать за рубежом. Конечно, в компании есть солидный штат высококвалифицированных инженеров-энергетиков, хорошо знающих свое дело.
Однако, это люди в возрастной категории, как правило, старше 40 лет, не владеющие или слабо владеющие иностранными языками, не знающие местных традиций народов Ближнего Востока (что особенно важно для ведения бизнеса в этих странах) и не имеющие опыта работы в международных проектах со специалистами из других стран. Более молодые специалисты, возможно, владеют вышеперечисленными навыками, но им нельзя доверить полностью строительство и самостоятельную эксплуатацию электростанции. В этих условиях, в компании "Комплексные Энергосистемы" было принято решение сформировать кадровый резерв из нескольких десятков человек, представителей различных филиалов и головного офиса. Квалификация этих специалистов в области электроэнергетики и инженерного дела должна была быть безупречна. А после того, как кадровый резерв был сформирован, для его дальнейшей международной подготовки была разработана специальная программа обучения участников программы иностранному языку и бизнес-этике народов Ближнего Востока.
В-третьих, кадровый резерв имеет смысл создавать в компаниях с молодым высшим руководством, что часто является особенностью российского бизнеса. Дело в том, что российский бизнес сам по себе достаточно молодой, и в нем присутствует достаточно большое количество компаний с молодым руководством. То есть возраст высшего руководства таких компаний может быть не старше чем 35-40 лет. Спрашивается, что тогда можно ждать менеджеру среднего звена, если его руководитель настолько молод, что вряд ли в ближайшие 20 лет "отойдет от дел". А ведь так хочется карьерного роста, так хочется "порулить самому"! И в таких случаях менеджеры постепенно начинают ощущать бесперспективность своего положения, становятся демотивированы, начинают искать другое место работы. Именно в этом случае, имеет смысл включить таких менеджеров в кадровый резерв компании. Их можно обучать, всячески мотивировать (например, создавать клубы по интересам) и направлять на различные новые проекты.
Однако при создании кадрового резерва следует избегать некоторых характерных ошибок. Первая, самая распространенная ошибка работодателя - это так называемый "перегрев" резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, обещали дальнейшее повышение или участие в новом проекте. Если по каким-то причинам компании пока нечего предложить такому молодому сотруднику, он, конечно же, уйдет. В этом случае, если компании все-таки нуждается в кадровом резерве, то можно сформировать так называемый "закрытый резерв", то есть не афишировать в компании информацию о его создании и не информировать непосредственных сотрудников о их занесении в "закрытый резерв".
Вторая опасность заключается в том, что молодой перспективный сотрудник будет "задавлен" непосредственным начальником. Ведь в случае выдвижения сотрудника в кадровый резерв возникает фактически ситуация двойного подчинения, когда сотрудник подчиняется непосредственному линейному менеджеру, а также вышестоящему руководству или ответственному менеджеру отдела персонала, который занимается личным развитием сотрудника в кадровом резерве. Это может не понравиться линейному руководству, вызвать зависть, результатом чего может стать "выдавливание" молодого перспективного сотрудника из организации. В этом случае кадровый резерв нуждается в "иммунитете": необходимо лишить непосредственное начальство возможности уволить или наказать этого менеджера, а все решения относительно его дальнейшей карьеры должно взять на себя вышестоящее руководство или компетентный отдел персонала.
Подводя итоги, еще раз скажем о преимуществах создания в компании кадрового резерва:
1. Это возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.
2. Кадровый резерв дает возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому "вымывания" талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.
3. Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. То есть не нужно платить рекрутерам и хедхантерам. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании.
4. Повышается корпоративная "устойчивость" компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.
Оценка кадрового резерва
1. Оценка мотивации возможного резервиста. Как определить истинную мотивацию сотрудника для резерва?
Есть два метода, опишем их:
а) интервью с кандидатами в резерв. Так как мотивация (англ. motivation, от motive - побуждение) — это актуализированная потребность человека, то в интервью важно понять, есть ли потребность сотрудника в зачислении в управленческий резерв.
В интервью должны быть вопросы, связанные с дальнейшими планами сотрудника, как в жизни, так и в работе; вопросы, раскрывающие желание человека развивать по профессии и в должности; необходимы вопросы по теме статусности сотрудника. Например: как Вы выбирали должности или места работы в прошлом? Что для Вас важно, опишите по приоритетам, в деятельности? Какие планы на будущее в работе, в жизни? Профессиональные цели? Как Вы профессионально, управленчески развились за последний год работы? Кем видите себя в компании через 3 – 5 лет?
Здесь надо учитывать, что интервью даст вам общую информацию по мотивации человека, иногда укажет на некоторые нюансы, но в интервью сложно проверить валидность (обоснованность; степень соответствия показателя тому понятию, которое он призван отражать) информации, её истинность или истинность мотивации, которую показал сотрудник. Помните! Иногда, сам сотрудник не знает, хочет он в резерв или не хочет, но на интервью может усиленно показывать свое желание стать резервистом, особенно часто это случается в компаниях с авторитарной системой управления.
Учитывая, что это управленческий резерв, в интервью необходимо выявить мотивацию сотрудника на возможное усложнение в руководстве (если он планируется на более высокую руководящую должность), на повышенную ответственность и риски в руководстве.
б) интервью с непосредственным руководителем возможного резервиста. Цель интервью с руководителем — услышать оценку и мнение непосредственного руководителя по вопросу мотивации сотрудника в резерв. Если у компании отношения прозрачные и формирование резерва проходит в обстановке сотрудничества, а не соперничества, то руководитель может оценить сотрудника исходя из его поведения на сегодняшней работе. Он может указать, есть ли явное желание и осознанная потребность у сотрудника для зачисление в УР. Этим методом можно косвенно оценить и лояльность сотрудника к работе в компании.
2. Следующий шаг по формированию резерва — оценка того, что может кандидат. Что кандидат может делать сейчас — оценить можно с помощью процедуры аттестации результатов труда.
Необходимо установить чёткую и обоснованную границу в аттестации, с какими результатами кандидат проходит в УР, а с какими не проходит.
Методы аттестации могут быть различными:
а) Количественные (метод стандартных оценок, метод экспертных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).
б) Качественные (методы описательного характера, оценка выполнение, метод групповой дискуссии, квалификационная работа).
в) Комбинированные (метод по МВО, метод 360 градусов, наблюдение за поведением, тестирование, метод оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод деловых игр).
Для формирования УР целесообразно применять комбинированные методы или сочетать количественные методы с качественными самостоятельно (например, провести аттестацию методом экспертных оценок и оценить выполнение KPI сотрудника на сегодняшней должности).
Здесь надо помнить, что каждый метод имеет свои ограничения: метод по MBO работает только при наличии пирамиды целей в компании и четкого планирования; метод 360 градусов работает при позитивной атмосфере в коллективе и демократической культуре в компании; метод сравнения может быть нерезультативным при оценке сложного интеллектуального труда сотрудника; тестирование валидно проводить только специалистами по работе с тестами или психологами.
При оценке результатов труда кандидатов в УР хотелось бы обратить внимание не только на показатели выполнения работы кандидатом, но и на показатели выполнения работы отдела, подразделения этого кандидата (если он уже руководитель). И что важно, не только на количественные показатели труда отдела, но и на «качественные характеристики» подразделения: текучесть персонала в отделе, социально-психологический климат в отделе.
При формировании УР важный метод оценки кандидатов в резервисты анализ личных документальных данных. Анализу подвергаются: автобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые результаты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития. Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития. Эта информация поможет оценить кандидата в УР по таким критериям как: стремление к развитию, к саморазвитию; усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей деятельности.
3. Для формирования управленческого резерва необходимо оценить кандидатов ещё по двум направлениям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника.
а) Оценка управленческих способностей кандидата. Цель оценки: определить наличие или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в чем особенность личности кандидата как руководителя.
Проводить оценку надо как сотрудников-специалистов, так и сотрудников-руководителей. Почему? Во-первых, потому, что если вы формируете УР, то надо «мерить всех кандидатов одной линейкой», единообразно. Во-вторых, может в прошлом, сегодняшний руководитель попал на эту должность случайно и не имеет достаточных управленческих способностей на этом месте и в дальнейшем. Это С. Паркинсон называл «принцип Питера»: «… если человек успешно справляется со своими обязанностями, его считают подходящей кандидатурой для выдвижения. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности ему не по силам. Больше его не повышают, но он по-прежнему остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему справиться не в состоянии. Процесс этот приводит к тому, что большинство должностей заняты людьми некомпетентными, остающимися на своих постах до ухода на пенсию.» Дополнительно при такой оценке уже работающих руководителей вы можете увидеть индивидуальный управленческий стиль этого сотрудника, а значит, более эффективно работать с ним в УР.
б) Оценка потенциала сотрудника. Цель оценки: определить наличие или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей (т.е. определить уровень выраженности способностей при их наличии), в развитии специфических компетенций, которые необходимы для вашего УР.
Я бы обратила внимание на следующие критерии оценки:
- Лояльность
- Уверенность в себе
- Умение планировать деятельность
- Умение работать в группе
- Уровень доминантности
- Эмоциональная стабильность
- Стремление к достижениям
- Ответственность
- Стрессоустойчивость
- Общительность
Именно эти и некоторые другие критерии выделял Р. Стогдилл в своих более 3500 исследованиях руководителей.
4. Методы для оценки управленческого потенциала и потенциала сотрудника.
Зачастую компании, осознающие потребность в оценке управленческого потенциала и потенциала сотрудников в целом, не знают, какими методами это делать. Либо у них был негативный опыт оценки таких параметров методами в данном случае неадекватными (например, метод 360 градусов, метод тестирования, метод структурированного интервью), отсюда компании полагаются на русское «авось» или пытаются построить резерв на основе имеющихся данных.
Для валидной и надежной оценки потенциала сотрудников в УР эффективно использовать такой метод оценки как Assessment center. Этот метод признан международными специалистами в области оценки, а Комиссия по Равным Возможностям Найма (ЕЕОС) описала Assessment center как самый объективный метод оценки персонала.
Оценка управленческого резерва методом Assessment center будет гарантировать компании именно оценку управленческих способностей и потенциала сотрудников. Дополнительно Assessment center даст компании информацию о дальнейших возможных путях развития каждого будущего резервиста, что облегчит следующий этап работы с резервом — работа с резервом.
Планируя оценивать резервистов методом Assessment center, компания должна определиться, какой вид Assessment center она изберет.
А виды существуют следующие:
- Внешний Assessment center — проводится и оценивается внешними специалистами.
- Внутренний Assessment center — проводится и оценивается внутренними специалистами компании, которые обучены технологии Assessment center.
- Групповой Assessment center — проводится в группе от 6 до 10 человек.
- Индивидуальный Assessment center — проводится индивидуально с каждым резервистом.
- Стандартный Assessment center — проводится 8 астрономических часов.
- Глубокий Assessment center — проводится 16 – 24 астрономических часа.
Выбор вида Assessment center необходимо основывать исходя из цели резерва вообще, исходя из критериев (компетенций), которые компания хочет оценить у резервистов. Например, при наличии небольшого количества кандидатов в резерв возможен и индивидуальный Assessment center, при исключительно внутренних кандидатов в управленческий резерв эффективна будет оценка внешним Assessment center для того, чтобы избежать, свести к минимуму субъективизм в оценках своего персонала.
К дополнению этого метода я бы порекомендовала использовать метод временной рабочей ротации: временная управленческая должность по какому-либо проекту, либо временное замещение должности руководителя. Это даст возможность реально оценить результаты управления сотрудника, планируемого в резерв.
Итак, для формирования управленческого резерва надо:
- Разработать специальную программу по формированию резерва.
- Тщательно проанализировать все методы оценки сотрудников в резерв и выбрать оптимальные для компании, исходя из соотношения: качество метода, его валидность, надежность — цена ошибки.
- Осуществлять комплексную оценку сотрудников для резерва.
- Осуществлять формирование резерва прозрачно для сотрудников.
- Давать индивидуальную обратную связь кандидатам в резерв.
И помните, оценка персонала для управленческого резерва — это отличная проверка всех систем управления персоналом компании (рекрутинга, стимулирования труда, развития персонала) и возможность провести аудит руководящих кадров.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
