Западные менеджеры наибольшее предпочтение отдают коучингу и стимулированию самостоятельного развития, наставничеству. Менеджеры наших компаний — больше предпочитают делегирование.
1. Коучинг — структурированная беседа, раскрывающая потенциал сотрудника. Как это работает? Сотрудник приходит к коучу и говорит, что ему предстоит нелегкое для него задание, к примеру, презентовать проект на ежегодном собрании менеджеров. Здесь нужно понимать, что коуч — это специалист, главным качеством которого должно быть искреннее и настоящее любопытство по отношению к задаче, с которой пришел сотрудник. Также коучу просто необходима вера в то, что пришедший сотрудник знает ответ на свой вопрос. Коуч же задает только наводящие вопросы, а менеджер, отвечая на них, шаг за шагом приходит к решению своей проблемы. То есть, коуч заставляет сотрудника выйти за рамки задачи, увидеть ситуацию шире…
2. Наставничество — это обучение собственным примером. Как правило, этот метод развития персонала применяется, если сотруднику нужно освоить новую для него операцию, новый вид деятельности. Как это работает? Руководитель сначала делает, а сотрудник — наблюдает. При этом руководитель свои действия сопровождает конкретными объяснениями. Затем сотрудник выполняет ту же самую работу уже под наблюдением наставника. А затем пускается в самостоятельное плаванье (контроль со стороны наставника при этом остается). Наставник должен понимать, что от него нужно очень много корректной, развивающей обратной связи в том случае, если подчиненный ошибается. А ошибаться работник, конечно, будет, и к этому нужно быть готовым.
3. Делегирование. Профессиональное развитие сотрудника путем делегирования происходит тогда, когда ему поручают более важные и трудные задачи, не относящиеся к его непосредственным обязанностям. Тогда он вынужден дотянуться до уровня задачи и той планки, которую ему поставил руководитель. Таким образом, он начинает использовать новые инструменты, изучать новую информацию, развивать умения и навыки. Со стороны руководителя организации для делегирования нужно иметь смелость и научиться доверять своим подчиненным, ведь гораздо проще и спокойнее выполнить привычную работу самостоятельно, нежели обучать персонал и исправлять его возможные ошибки, тем более, что отвечать за результат все равно придется самому. Однако есть и хорошая новость. Она состоит в том, что делегирование дает дополнительный бонус руководителю — освобождается время руководителя для его же собственного развития или развития других сотрудников.
Если уже так случилось, что руководитель совсем не хочет заниматься обучением и развитием персонала и применять ни один из перечисленных методов, то тогда сотруднику остается проявить инициативу и заняться саморазвитием. Здесь широкое поле для деятельности: читать книги, посещать профессиональные форумы и сообщества, курсы дополнительного профессионального образования, наблюдать за другими специалистами, интересоваться тем, что делают ваши коллеги. В итоге результат вам обеспечен. Также не стоит бояться принимать неожиданные для себя решения. Если Вы занимаетесь сейчас бухгалтерским учетом, это не значит, что вы не сможете стать хорошим продажником или маркетологом. А со стороны руководителя посоветуем всегда поощрять саморазвитие у сотрудников, ведь оно служит базой для всех остальных методов развития персонала.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Руководитель в отношении развития является ролевой модели для подражания. То есть, если руководитель сам равнодушен к обучению, сложно ожидать от сотрудника каких-то активностей. В таком случае, сотрудник либо примет стратегию вялого и безынициативного поведения, либо уйдет к другому руководителю, в другую компанию, в другую сферу деятельности. Сам сотрудник — первый катализатор процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не несет никакого смысла — сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется вялый и немотивированный подчиненный, то талантливый руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет использовать яркие стороны сотрудника, полезные для общего дела, для бизнеса.
Эту статью читают не только руководители, но и простые сотрудники. Если вы не руководитель сейчас, кто знает, может, в скором будущем вы станете одним из успешных менеджеров компании. Все написанное вы можете применять в повседневной работе и обычной жизни.
Что мы можем посоветовать сотруднику, если ваш руководитель не инициирует развитие?
Во-первых, определите области, которые важны, прежде всего, для вашей сегодняшней работы. Затем нужно понять, что в этой области вы хотели бы развить. Например, основной показатель работы менеджера по работе с клиентами — минимальное количество жалоб на уровень обслуживания, а, как правило, жалобы являются следствием неразрешенных конфликтных ситуаций. Если вы будете развиваться в области управления конфликтными ситуациями, вы сможете снизить этот показатель. Тогда эффективность вашей работы и, соответственно, ваша ценность как специалиста повысятся.
Во-вторых, проведите анализ инструментов развития, которые дадут максимальный эффект. Например, для приобретения навыков общения с клиентами больше подойдет наставничество и саморазвитие (посещение тренингов), чем коучинг или посещение высшей школы бизнеса. Вам также очень поможет, если вы обратитесь за помощью к коллегам, а лучше к hr-специалистам.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
