Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет.
Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта. Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта. Но это тема для отдельной статьи.
Множество статей основаны на статистическом анализе завершённых проектов и все они заканчиваются приоретизированным списком факторов, объединяющих успешные проекты. Однако общего взгляда на тему, обобщающего и интегрирующего предыдущие труды на было. Данная работа постарается дать основу для будущих теоретических изысканий в области Критических факторов успеха и дать краткий обзор уже существующих идей.
Первый шаг в определении критических факторов успеха проекта – определение самого понятия «успех».
Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:
• Удовлетворение требований качества.
• Соблюдение ограничений «время-цена-качество».
• Создание добавленной стоимости среды – то есть увеличение потенциала организации.
• Достижение финансовых параметров (например, целевого возврата инвестиций).
• Достижение стратегических целей.
На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?
«Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».
Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):
• Проект: временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата;
• Программа: ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности;
• Портфель: проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей.
Близкие родственники:
• Процессы: операционная деятельность организации. Процессы позволяют использовать изменения в добавленной стоимости для достижения дополнительных выгод;
• Продукт: создание продукта проекта, которые предоставляет проект с определёнными результатами.
Старший менеджмент: устанавливает культурные, стратегические, структурные критерии и даже критерии успеха организации.
У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи».
На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.
По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:
Проект и продукт: Проектный менеджер определяет ограничения по качеству и другим характеристикам для ответственного за разработку продукта проекта. Успех разработки базируется на этих характеристиках.
Программа и проект: Программный менеджер разбивает программу на компоненты (подпрограммы, проекты, непроектные работы). Для проектов программный менеджер определяет требования в рамках ограничений «проектного треугольника». Успех проекта основан на удовлетворении требований по стоимости, содержанию и времени, а также критериев «добавленной стоимости проекта», о которой поговорим ниже.
Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):
• Менеджер портфеля отбирает компоненты портфеля, в которые инвестируются ресурсы организации и обеспечивает формирование требований для каждого из них. Если компонент не является частью программы, требования относятся напрямую к проекту;
• Успех на программном уровне базируется на потенциальной добавочной стоимости для программы. Для проектных компонентов, менеджер программы должен выполнять роль спонсора и добавлять критерий дополнительной ценности проекта к стандартному «проектному треугольнику». Эта ситуация говорит о том, что возможно в проектной семье стоит выделять ещё одного родственника: проекта с добавленной стоимостью (added value project).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• Программный менеджер, или, в случае с проектом с добавленной стоимостью, менеджер проекта, определяет добавленную стоимость от результатов программы, которые ожидают получить от реализации процессов в рамках программы;
• Операционные менеджеры информируют руководство о затратах и эффективности процессов.
Старший менеджмент (руководство) возлагает ответственность на менеджеров портфелей ответственность за достижение согласованных и утверждённый стратегических целей.
Приведенная выше схема показывает цепочку ответственности от разработчика до руководителя и охватывает всю «проектную семью». Любой разрыв в этой цепи ставит под угрозу все остальные элементы цепи. Этот факт ведёт к самому важному Критическому фактору успеха проекта №1.
«Критический фактор успеха проекта №1: Организация должна знать, понимать и отслеживать цепочку ответственности, охватывающую все уровни и элементы «проектной семьи».
Понимание – хороший старт, но этого недостаточно.
Вся проектная семья должна управляться совместимым и интегрированным образом. Это то, что автор называет корпоративное управление проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термин «Организационное управление проектами» так же подходит, но автор избегает его, чтобы не возникло путаницы с терминами стандарта Organizational Project Management Maturity Model (PMI).
Основные характеристики Корпоративного управление проектами:
• Учёт всех членов расширенной «проектной семьи»;
• Чётко определённые сферы ответственности – включая руководство, с учётом всех указанных в таблице компонентов;
• Определение правильного понимания и принятия у каждого «члена» проектной семьи его роли и ответственности. Это также позволяет снизить риск «вторжения» одного из членов проектной семьи в зону ответственности другого. Например, попытка программных менеджеров участвовать в линейном управлении (микроменеджменте) или попытка проектных менеджеров вмешиваться в принятие стратегических решений;
• Критерии и метрики успеха для каждого члена «проектной семьи» разрабатываются и определяются исходя из их зоны ответственности и совместимости друг с другом. Цепочка целей должна быть взаимосвязана, цели не должны противоречить друг другу и создавать конфликты;
• Чётко определённые связи между членами проектной семьи, для эффективной передачи результатов от одного к другому;
• Чёткая система передачи и делегирования работы и решений на тот уровень, на котором ей проще и эффективнее всего решить.
Вероятнее всего, есть и другие характеристики, которые необходимо учесть при создании EMP. Но и этого списка достаточно, чтобы сформулировать Критический фактор успеха проекта №2.
«Критический фактор успеха проекта №2: Организация должна создать, применять и поддерживать собственную модель Корпоративного управления проектами, включая определения и управленческие структуры, поддерживающие и поощряющие её использования везде, где она применима».
Когда оба из перечисленных выше Ключевых фактора успеха проекта присутствуют, организация может самостоятельно разработать остальные, более индивидуальные факторы. Это позволит потенциально сформировать базу для улучшения модели зрелости PMI OPM3 в соответствии с определениями Ключевых факторов успеха проектов: зрелость организации можно анализировать с точки зрения способности организации удовлетворять нужным факторам. Это позволит дополнить уже существующие, в основном, процессно-ориентированные подходы.
Подход к Корпоративному управлению проектами может заимствовать часть результатов от разработки Корпоративного управления рисками (Enterprise Risk Management framework). Например, модели COSO. Всегда полезно учиться на уже проделанной кем-то работе, а первое предложение из краткого содержания COSO можно адаптировать и отнести к Критическим факторам успеха: «Основная предпосылка создания Корпоративного управление рисками проектами в том, что каждый элемент существует для того, чтобы приносить ценности заинтересованным сторонам».
Критические факторы успеха в управлении проектами должны следовать этому принципу и адаптированы для каждого члена проектной семьи. Это – самый Критический фактор успеха для разработки и развития реалистичных факторов успеха проектов и проектного управления.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
