Долговременный успех любой компании определяется верно выбранной стратегической ориентацией высшего руководства, наилучшим образом раскрывающей человеческие ресурсы. После того, как японские менеджеры, осознавая социальную ответственность своих фирм перед обществом, в середине 70-х годов начали задумываться над вопросами: "Что является долгосрочной целью компании?", "Как компания может приспособиться к изменениям в окружающей среде?", и "Как можно эффективнее использовать работников?", многие японские фирмы вышли на передовые рубежи в разработке новых технологий выпуска высококачественной продукции. Ответы на эти вопросы определяют, насколько высшее руководство привержено стратегии имиджа организации. Имидж организации - образ организации, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности, основу которого составляют: стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений, а также официальная атрибутика.
Лучшие американские и японские фирмы, такие как IBM, "Диджитал эквипмент корп.", "Мацусита", "Хитачи", регулярно модернизируют производство и вкладывают деньги в новые и лучшие способы выполнения работ, инвестируют рост и развитие преданного, хорошо обученного коллектива, создают такое обслуживание потребителя, которое порождает повторный бизнес, вознаграждают сотрудников на основе продолжительной программы за нахождение способов более эффективной работы, определяют, что ключ к повышению производительности труда - качество, постоянно вкладывают средства в разработку новых и лучших товаров (см. таблицу). Менеджеры этих фирм понимают, что люди непосредственно связанные с работой, знают о ней больше и стараются использовать их идеи.
Сравнительный анализ основательного и ситуационного развития организации:
4. Желание единовременно получить максимальную прибыль в работе с потребителем.
5. Сохранение доверительных отношений и честных условий в совместной деятельности с партнерами.
5. Изменение условий совместной деятельности из конъюнктурных соображений.
6. Вознаграждение сотрудников на основе продолжительной программы за нахождение способов более эффективной работы.
6. Уменьшение расходов на вознаграждение до минимума в стремлении к экономии.
7. Приверженность выпуску качественной продукции. Качество – ключ к повышению производительности труда.
7. Ориентация на выпуск продукции любыми средствами.
8. Использование идей сотрудников, непосредственно связанных с выполнением работы.
8. Принятие управленческих решений только составом руководителей.
9. Развитие новых направлений при наличии соответствующих знаний и навыков персонала.
9. Развитие новых направлений из конъюнктурных соображений.
10. Долговременная приверженность стратегическому развитию предприятия.
10. Достижение краткосрочных целей любой ценой.
Стратегия основательного развития - это жизненно важная в сфере бизнеса стратегия, определяющая глобальную цель и направления развития организации на 10-15 лет. Искусство высшего руководства предприятий определяется способностями в стратегическом планировании. Менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов. Один из ведущих экспертов по стратегическому планированию Джон Зиммерман утверждает: "При уменьшении ресурсов в условиях мировой конкуренции и росте издержек даже наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования. Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой последует эффективная деятельность". Для выработки стратегии с точки зрения Д. Зиммермана используется 10 движущих сил.
Не раскрывая, перечислим их:
- поиски новых рынков;
- разработка новых продуктов и услуг;
- улучшение сервиса для потребителя;
- разработка технологии;
- улучшение возможностей продукции;
- улучшение методов продажи;
- улучшение методов распространения;
- получение природных ресурсов;
- увеличение производства и прирост;
- увеличение возврата капиталовложений и прибыли.
Стратегическому мышлению руководителей способствуют использование синергизма и верное определение жизненного цикла продукта. Следует отметить, что стратегическое планирование американских и японских фирм значительно отличается от планирования наших предприятий, поскольку начинается с определения четко сформулированной стратегии. Например, фирма IBM в своей стратегии на 1980-е годы намерена была получить свои традиционные 13 % ежегодного прироста путем, во-первых, особого внимания к продукции с низкой себестоимостью, во-вторых, создания ориентированной на продукт структуры организации, в-третьих, отслеживания каждого возрастающего спроса рынка в компьютерном бизнесе.
Для того, чтобы развить у сотрудников фирмы способность принимать основательные решения, менеджеры высшего и среднего звена управления:
- оценивают подчиненных за достаточно длительный промежуток времени, определяя, как работники способствуют достижению стратегической цели (менеджеры склонны выделять и вознаграждать лучших работников);
- выдают менеджерам различного уровня управления часть премии в виде кредитных акций, которые можно превратить в наличные средства лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании;
- инвестируют основные исследования, разработки, производство новых товаров на конкретные сроки выполнения;
- выплачивают бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль (в Японии помимо ежемесячной заработной платы бонусы выплачиваются дважды в год; сумма бонуса определяется трудовым контрактом).
Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста. В период с 60-х до середины 70-х годов многие японские компании использовали так называемую "поляризованную" стратегию управления, ориентированную на диверсификацию производства (производство новых изделий по многим направлениям), и развили дополнительные направления до уровня основного бизнеса. Согласно экономическому закону Боэма - Боэрка - существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты предпринимательской деятельности за счет большего риска. Поэтому способность высшего руководства вести рискованный (венчурный) бизнес является основой предпринимательской деятельности.
Преуспевающие компании поощряют своих сотрудников на обдуманный риск, предоставляют им возможность ошибаться, осознавая, что разумные ошибки - часть платы за их личный рост и рост компании. Стратегию риска наиболее четко определил Стефан Джобс, один из учредителей преуспевающей американской компании "Эппл Компьютер": "Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться".
Реализация стратегии риска доступна высшему руководству с достаточно высоким уровнем управленческой культуры, поскольку требует верного ответа на стратегический вопрос: "Каким должен быть бизнес в будущем?" Требуется перераспределение уже помещенного капитала или заем дополнительных средств, профилактика и устранение возможных дисфункциональных конфликтов внутри организации. Дисфункциональный конфликт - конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организации.
Риск с умом - это риск, который себя оправдывает, предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести худший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятными приобретениями и способность ограничить свои потери. Лучшие фирмы имеют в своем штате экспертов, которые определяют, когда необходимо прекратить вкладывать средства в то или иное рискованное предприятие. Это один из самых высокооплачиваемых специалистов. Как гласит древняя мудрость: "Если Вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать другую веревку".
По оценке американских специалистов по менеджменту психологический климат в организации, способствующей реализации рискованных инициатив, позволяет сотрудникам работать наиболее эффективно и творчески.
Цель любой организации - достижение результатов. Слишком многие крупные компании страдают от недостатка предпринимательства, от составления многочисленных отчетов, анализа фактов, цифр. Достигать результаты можно только действуя.
Стратегия действенности - это стратегия, которая определяется принятием эффективных управленческих решений и позволяет организации поддерживать хорошее работоспособное состояние. Самый эффективный подход к процессу принятия решений имеют японцы, их управленческие решения высокоэффективны. Японский процесс группового принятия решения сосредоточен на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского восприятия "принятия решения" как ответа на поставленный вопрос.
Японские работники обсуждают предложенное решение всей организацией до тех пор, пока не будет достигнуто согласие, и только затем они принимают окончательное управленческое решение. Желаемый конечный результат группового решения - получить согласованное действие всех сотрудников. В настоящее время лучшие американские и европейские компании используют японский подход в принятии решения, поскольку при этом наиболее полно раскрывается внутренний потенциал каждого сотрудника. При этом менеджеры эффективно реализуют стратегию действенности, и принятие решений для подчиненных становится хорошей привычкой.
Руководство "Сони" обеспечивает наилучшее использование персонала. Сигейру Кобаяси (бывший директор предприятия по сборке транзисторов компании "Сони") отметил значение группового принятия решения для развития творческого потенциала: "Если мы будем вынуждены жить, руководствуясь исключительно формальными правилами, будут потеряны творческая энергия людей и чувство ответственности, а управление превратится в безжизненный процесс. В компании "Сони" каждый рабочий действует в полном соответствии с той степенью самостоятельности, которая ему предоставлена в его работе, и пользуется всей поступающей к нему информацией. Когда управляющие приказывают своим подчиненным в авторитарном духе, в соответствии с приказами босса или со стилем его мышления, общение не может помочь делу и деградирует. Полученное приказание связано со значительным непониманием, что не может вызвать никаких последствий, кроме вредных. Когда же управляющие обращаются со своими подчиненными, основываясь на духе взаимопонимания, спрашивая их мнение по тому или иному вопросу, полезное общение повышает результаты".
Цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Для достижения этой цели менеджеры используют стратегию эффективных сотрудников-профессионалов.
Стратегия эффективных сотрудников-профессионалов - стратегия, при которой сотрудники действуют самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Внутренние ресурсы сотрудников-профессионалов - золотой запас каждой процветающей фирмы.
Заинтересовать сотрудников в выполнении любой работы можно только тогда, когда их деятельность имеет значимую цель, способ измерения, позволяющий подчиненным определять свое развитие, и значимые вознаграждения. Требуемые действия должны соответствовать возможностям сотрудников, которые их будут выполнять, поэтому, прежде всего, необходимо убедиться в том, что Вы выбрали подходящего специалиста для данной работы. Люди, у которых не хватает способностей для какой-либо деятельности, тратят очень много времени и энергии, стараясь сделать то, чего они сделать фактически не могут.
Каждый сотрудник должен иметь ясное представление о том, как его работа способствует развитию фирмы. Во-первых, это повышает мотивацию к производительной работе и, во-вторых, способствует экономии времени рабочего. Предпринимательство требует, чтобы существовала постоянная возможность индивидуального совершенствования сотрудников. Внимание менеджеров должно быть сосредоточено на сильных профессиональных сторонах работника. Подбор и самосовершенствование персонала являются задачами высшего руководства. Если руководитель фирмы подписал контракт с высококлассным профессионалом, являющимся "победителем", то для такого специалиста следует лишь четко определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения.
Стратегия лояльности и преданности - один из наиболее сложных аспектов социального развития, состоящий в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Стратегия лояльности и преданности позволила американской авиакомпании "Дельта" добиться невероятных успехов, воплощая в жизнь девиз: "Даря сотрудникам лояльность и преданность, Вы получите их в ответ".
Однако для американских компаний гарантированность работы и открытые каналы общения являются исключением, нежели правилом. Многие американские менеджеры в тяжелые времена расстаются, прежде всего, со служащими и имеют огромную пропасть в общении с ними. Как следствие, в последние годы на страницах периодики по менеджменту все чаще появляются высказывания руководителей американских компаний о том, что сотрудники недостаточно преданы целям высшего руководства. Разумеется, этим фирмам стратегия лояльности и преданности недоступна.
Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, вкладывают большие средства в постоянное обучение и развитие своих сотрудников и продвигают их на новые должности. Без сомнения, обучение и развитие дороги. Но, так или иначе, компания компенсирует стоимость обучения, избегая ошибок служащих, отказываясь от более высокооплачиваемых работников со стороны.
Стратегия сотрудничества - стратегия, которая позволяет организации, вкладывая большие средства в развитие сотрудников, обеспечивать участие всех служащих в принятии решений. Конкуренция и даже конфронтация могут сыграть большую положительную роль в развитии организации, но могут привести организацию и к развалу. Компания IBM использует конкуренцию сотрудников для реализации идей менеджмента. Американские эксперты по менеджменту отмечают, что один из лучших уроков, которому необходимо учиться у японцев - это соответствующее использование взаимодействия и конкуренции для повышения производительности труда. В Японии поощряется конкуренция между компаниями с выходом на мировой рынок и не допускается конкуренция внутри компании.
Японские менеджеры очень эффективно используют стратегию сотрудничества, прежде всего создавая самоуправляемые группы. Создается рабочая обстановка, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы. Обеспечивается взаимозависимость работающих таким образом, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно. Обеспечивается такая подготовка сотрудников, что каждый член группы знает, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.
Американские менеджеры, приверженные стратегии сотрудничества, своевременно устраняют неуместную конкуренцию. Для этого ставятся цели, которые могут быть достигнуты и вознаграждены лишь при условии совместной работы; определяется, что провоцирует взаимную неприязнь и создает общую угрозу; немедленно пресекаются внутренние конфликты. Большого искусства от менеджеров требует предотвращение возможной конкуренции. Для этого необходимо, во-первых, определить насколько объединены Ваши сотрудники, ответив на вопросы: "Ваши сотрудники подчеркивают важность своей работы и принижают важность работы остальных?", "Отказываются помочь друг другу при выполнении работы?", "Много времени тратят, критикуя друг друга?", "Создают личное соперничество, а также группы "мы против них", которые не согласны почти по любому вопросу?". Во-вторых, необходимо стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь. В-третьих, не позволять группам или отдельным сотрудникам самоустраняться и выделять лучших. В-четвертых, при возможности осуществлять ротацию сотрудников в самоуправляемых группах. И, наконец, вежливо обращаться со своими подопечными.
Каждый руководитель предприятия должен прекрасно понимать, что реализация всех изложенных стратегий социального развития потребует нескольких лет напряженной работы.
Статью подготовила доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин Волгушева Алла Александровна. 
