Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Приветствую Вас дорогие читатели, сегодня я подготовил для вас статью про управление организацией и все что с этим связано, мы разберем все изменения, которые произошли в 2020 году и произойдут в 2021. Статья получилась большая, поэтому я разбил её на темы для более удобной навигации:
Стратегическое управление организацией в 2020-2021 годах
Стратегическое планирование — это шаги, которые не просто обеспечивают выполнение текущих задач, а существенно меняют бизнес. Например, открыть второй магазин — это стратегия, а открыть десятый по счету — тактика. В первом случае мы проводим качественные изменения, выходим на новый уровень: превращаем точку сбыта в сеть; во втором — наращиваем количественные показатели оборота: просто расширяемся, следуя давно отработанным схемам. Стратегическое управление предприятием — это метод, который опирается на человеческий потенциал как на ресурс организации, чутко реагирует на изменения внешних факторов, добивается конкурентных преимуществ, ориентируясь на потребности клиента/покупателя.
Теоретики бизнеса в 2021 году выделяют три основных объекта приложения стратегических решений:
1. Организация в целом: идеология, миссия, репутация компании.
2. Хозяйственные подразделения: продуктово-рыночные сегменты и направления деятельности компании. Поле многосегментарных предприятий обычно делят на стратегические единицы, для которых может разрабатываться различная политика. Например, ЗАО «Тандер», который специализируется в разных отраслях: сеть розничных магазинов «Магнит», грузоперевозки, производство продукции для собственной сети. Даже если уделить внимание только торговле, можно заметить отличия в стратегии развития магазинов «Магнит», «Магнит-Косметик» или гипермаркетов.
3. Функциональные зоны предприятия: структурные подразделения, нацеленные на обеспечение успешной деятельности бизнес-единиц (финансы, маркетинг, осуществление контроля и учёта, аналитическая работа).
Предметом стратегического управления называют проблемы и задачи различного уровня:
• задачи, выполнение которых необходимо для осуществления основных целей компании;
• проблемы отсутствия или недостаточного объёма ресурсов, элементов, структур, необходимых для достижения целей;
• неконтролируемые внешние факторы, которых невозможно избежать, но можно спрогнозировать и подготовить соответствующие меры.
Поскольку бизнес как процесс предполагает непрерывное развитие, динамику, то и постоянное возникновение проблем — это нормальное явление. Более того, стратегическое планирование неизбежно создаёт проблемы в тактических процессах. Допустим, мы запланировали выход на неосвоенный сегмент рынка. Это стратегическая задача, которая сразу поднимает пласт вопросов. Достаточно ли у нас производственных мощностей? Располагаем ли мы квалифицированными кадрами для достижения цели? Где мы возьмём финансы для продвижения на рынок?
Решение подобных вопросов осуществляется методами тактического и оперативного планирования: купим недостающее оборудование, возьмём в лизинг или сможем оптимизировать эксплуатацию имеющихся мощностей; привлечём новых специалистов или повысим квалификацию своих сотрудников и т. д.
Система менеджмента на предприятии включает в себя иерархию должностных лиц, а также осуществляемые ими формы и методы управления, принятые в данной организации (даже при схожей деятельности компаний двух совершенно идентичных систем менеджмента не существует).
Стратегические формулировки зачастую отличаются обобщённостью, поскольку невозможно предусмотреть все возможности, которые станут очевидны на этапе составления плана конкретных мероприятий. Поэтому процесс поиска, нащупывания ориентиров невозможен без качественной обратной связи «с полей». Этот фактор объясняет, почему стратегическое руководство редко заканчивается конкретным действием: обычно формируется только общее направление, которое корректируется по факту появления новых альтернатив.
Выделяют несколько видов стратегического управления:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Долгосрочное планирование, которое целесообразно применять в условиях допустимого уровня нестабильности. При прогнозировании в первую очередь учитывают политические и экономические тенденции в стране, осуществление которых наиболее вероятно в ближайшие 4–7 лет. Эксперты отмечают, что нестабильные условия российского рынка требуют принимать во внимание даже незначительные сигналы предстоящих изменений и стараться компенсировать их гибкой политикой.
2. Выбор стратегических решений на основе предвидения изменений. Особенность методики выбора стратегических позиций заключается в том, что она учитывает потенциал организации:
• функциональные ресурсы (например, возможность совершенствования технологии производства);
• общеуправленческие (квалификация персонала, структура власти, методы работы). На основе анализа внешних тенденций руководство может выбрать стратегию, наиболее близкую целям компании и учитывающую возможности предприятия.
3. Ранжирование задач:
• наблюдение за процессами во внешней среде;
• анализ и оценка срочности задачи;
• принятие решения и контроль за его исполнением.
Использование принципов стратегического управления актуально не только для крупных, многопрофильных концернов, но и для представителей среднего или даже малого бизнеса. В условиях российского рынка до сих пор ощущается влияние десятилетий плановой экономики: нет действительно хороших экономических школ, традиций; многие руководители не обладают глубокими познаниями экономики и менеджмента. Понимание базовых принципов поможет частично компенсировать пробелы теоретических основ.
Историки экономики выделяют четыре основных принципа, необходимых для эффективного руководства предприятием:
1. Научность. Стратегическое администрирование — это стройная система, использующая схемы и выводы различных научных областей, что, впрочем, не запрещает применения элементов импровизации, обусловленных индивидуальными особенностями бизнеса. Принцип научности не исключает личного вклада, но оберегает руководство от построения менеджмента исключительно на интуиции, чреватого серьёзными ошибками.
2. Гибкость. Важный аспект, который позволяет реагировать на изменение обстоятельств и корректировать систему решений без существенных потерь для предприятия.
3. Целенаправленность. Анализ и формирование стратегии любого уровня всегда должны соответствовать основной цели компании.
4. Единство. Подразумевает взаимосвязь и согласованность управленческих решений на разных уровнях. При недостаточно эффективной форме организации обеспечить принцип консолидации подразделений бывает непросто.
Понимая суть этих принципов, гораздо легче разобраться в построении уровней стратегического управления.
Главный уровень управления — корпоративный, его ещё называют «портфельным». Это звено определяет компанию в целом: основную политику, направления роста, очерчивает деятельность подразделений или бизнес-единиц. Это самая сложная область руководства, поскольку управленцу необходимо мыслить широко, учитывая полную картину ситуации на предприятии.
К корпоративной стратегии относят:
• распределение ресурсов;
• решения, направленные на получение эффекта синергии (переход количества в качество);
• преобразование структуры корпорации;
• выработка единых идеологических норм.
Деловая, или бизнес-стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ организации:
• определение ценовой политики;
• вопросы рекламы;
• мониторинг деятельности конкурентов.
Нужно отметить, что для разных товаров компании могут (часто так и происходит) применяться разные бизнес-стратегии, но они не должны вступать в конфликт с «портфельными» принципами. А для предприятий с одним направлением деятельности характерно совпадение корпоративной и деловой стратегии. Функциональной стратегией занимаются управленцы среднего звена: не имея возможности анализировать полноту картины процессов предприятия, они планируют деятельность своего звена в соответствии с деловыми и корпоративными рамками. Линейная, или операционная стратегия обеспечивает выполнение текущих задач: закупка сырья, проведение ремонтных работ и т. п.
Существуют довольно точные технологии стратегического управления компанией, позволяющие любому руководителю ориентироваться в процессе с помощью выполнения последовательных этапов:
1. Определение или пересмотр целей и замыслов, формулировка миссии компании: иными словами, создание понятной, структурированной и, главное, прописанной идеологии. Формализация идеологии отвечает на вопрос «что, для кого и какими методами мы производим».
2. Анализ внешних и внутренних угроз: что нужно исправлять, преобразовывать, для того чтобы достичь глобальных целей организации. На этом этапе важную роль играет вопрос «почему?»: почему сложилась угрожающая ситуация, какие шаги необходимо предпринять, чтобы избежать опасности в будущем. Проработка этих моментов позволяет понять, насколько ресурсы и деятельность организации соответствуют её краткосрочным и долгосрочным целям. В результате могут быть изменены текущие внутренние условия или сформированы более реальные цели.
3. Разработка стратегии. Результатом формулировки стратегии является конечный документ — стратегический план. Он отражает цели, миссию компании, а также определяет направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи организации и отдельных звеньев: отделов продаж, исследовательских комиссий, менеджеров по кадрам.
4. Мониторинг реализации стратегии проводится непрерывно в течение всего процесса, это необходимо для того, чтобы иметь возможность немедленного реагирования и корректировки действий.
Маневрирование приводит к тому, что основные замыслы могут с течением времени пересматриваться, то есть менеджеры от конечного этапа возвращаются к первоначальным пунктам. Однако грамотно выстроенный менеджмент — это не бег по кругу, а раскручивающаяся спираль развития.
Менеджмент можно рассматривать как динамичную взаимосвязь задач, каждая из которых представляет отдельный процесс, влияющий на другие составные части системы управления.
Стратегическое планирование — это инструмент, помогающий сформировать основу для полномасштабного управления организацией.
Планирование состоит из нескольких важных элементов:
1. Прогнозирование. Отдел прогнозирования занимается сбором и интерпретацией информации, формированием структурированной базы данных, построением различных моделей рынка и в конечном результате прогнозирует один или несколько сценариев изменений рынка. В выработке прогнозов учитывают время, заданное целями стратегии, выбранное направление развития и желаемые темпы роста показателей. Полученные данные становятся основой для принятия ключевых решений.
2. Разработка стратегии, выбор основного направления определяется комплексом решений и действий, направленных на реализацию плана: распределение ресурсов (финансов, кадров, технологий); адаптация к внешним условиям (взаимодействие с целевой аудиторией, контролирующими, исполнительными органами); координация работы отдельных звеньев.
3. Стратегическое управление финансами подразумевает экономическое обоснование разработанного плана: составляется система показателей компании, которая в динамике отражает эффективность избранного пути. Существуют технологии, позволяющие рассчитать предполагаемые коэффициенты ключевых показателей, но, к счастью или к сожалению, выбирая модель финансового плана, руководитель должен во многом полагаться на личный опыт и умение оценить альтернативы. К управлению финансами относится и бюджетирование проекта: необходимо подумать, где изыскать финансирование; как отток средств скажется на функционировании подразделений; есть ли у компании резервы на устранение непредвиденных трудностей. Стратегическое управление затратами позволяет обеспечить финансовую безопасность предприятия.
Если разработка стратегии — это право и обязанность высшего руководящего звена, то осуществление относится, скорее, к сектору административной деятельности по выполнению тактических задач. На руководство ложится координация подразделений всех уровней: необходимо разработать новые схемы взаимодействия, к примеру, производственного звена и отдела сбыта; просчитать соответствие необходимых объёмов продукта и вместимость складов, возможности транспортного звена и т. п. По результатам анализа выносятся решения, меняется штатное расписание, выпускаются новые инструкции, корректируются размеры финансирования.
Немалую роль в достижении стратегических результатов играет мотивация персонала. Разработка стимулов, побуждающих к выполнению новых задач не обязательно должна носить только материальный характер. Для кого-то хорошим стимулом является возможность показать себя, продвинуться по карьерной лестнице. Для сотрудников с повышенным чувством долга хорошей мотивацией станет оказанное доверие. Например, если поручить сотруднику самостоятельно определить круг тактических задач, обсудить его, скорректировать, одобрить, то он будет выполнять план своего отдела с куда большим энтузиазмом, чем по директиве сверху.
Последним элементом управления является контроль за выполнением стратегических задач:
• определяем, какие показатели и по каким критериям будем оценивать;
• налаживаем действенную систему обратной связи;
• выясняем причины отклонений от заданных целей и выносим решение о целесообразности корректировки плана;
• контролируем исполнение решения.
Отличие контроля за исполнением стратегических задач от рутинного оперативного мониторинга заключается в том, что текущий контроль не ставит перед собой вопросы, правильны ли действия, функции, направления, которые мы избрали, достаточно ли они эффективны.
Вместе с бесспорными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений:
• стратегия не может дать детализированной картины развития;
• система не может когда-либо стать оконченной и неизменной;
• процедуры и схемы по исполнению плана невозможно систематизировать до полной автоматизации;
• реализация стратегического плана требует существенных затрат ресурсов: производственных, финансовых, кадровых, научных;
• ошибки стратегического прогнозирования чреваты серьёзным ущербом, особенно в ситуации, когда генеральная линия фирмы не поддаётся принципиальной корректировке или не имеет альтернатив деятельности типа комбинаций «продажа — производство», «товар — услуга», «гипермаркет — минимаркет у дома».
Но, несмотря на то, что стратегический план не является универсальным инструментом для гарантированного решения любых задач развития, его важность трудно преувеличить. Стратегический менеджмент создаёт определённые трудности и, возможно, даже угрозу для текущих целей предприятия, однако его отсутствие снижает шансы сохранить устойчивую позицию на рынке в будущем.
Уровни управления менеджмента в организации в 2020-2021 годах
По отношению к управленческой структуре различают основные уровни менеджмента в организации: высший, средний и низовой. Разделение по уровням основывается на различии выполняемой менеджерами работы, распределения полномочий, процесса управления, функций и целей.
Весь управленческий процесс (включая принятие решений и движение информационных потоков) в 2021 году определяется рамками данной структуры, которую часто сравнивают с пирамидой.
Форма пирамиды соответствует количественному соотношению персонала, т. е. с повышением уровня уменьшается число должностных лиц. В качестве элементов управленческой структуры можно рассматривать как отдельных работников (руководителей, специалистов, служащих), так и специализированные службы, либо отделения. Рассмотрим уровни менеджмента подробнее, каждый индивидуально.
Высший уровень - именно здесь определяются цели и задачи деятельности предприятия, ее основное направление.
Менеджеры данного уровня большую часть рабочего времени посвящают формированию стратегического развития бизнеса, налаживанию контактов с представителями органов власти, поставщиками сырьевой продукции, материалов и т. д. Также в их ведении находится реализация рабочих планов и контроль работы подчиненных. Разумеется, менеджеры высшего уровня должны ориентироваться в технологии производства, но более важным является умение подбора и распределения кадров (имеются в виду руководящие сотрудники среднего и низового уровней). Средний уровень - здесь основной зоной ответственности является практическая реализация решений.
Менеджеры среднего уровня занимаются изменением организационных структур, разработкой систем производства, сбытом продукции, своевременным обеспечением руководителей высшего звена необходимой информацией, а также координацией работы руководителей низового уровня. Качества, которыми должны обладать представители данного уровня: аналитическое мышление, гибкость, способность быстро уловить суть идеи и своевременно реализовать ее.
Низовой уровень - работники, занимающие данные уровни менеджмента в организации, руководят деятельностью прямых исполнителей работы. Круг их обязанностей достаточно обширен и зависит от специфики предприятия, однако основные функции все же можно выделить.
Как правило, менеджеры низового уровня занимаются организацией производственных процессов, мотивацией труда персонала, сбором и предоставлением вышестоящим руководителям информации о непосредственной деятельности подведомственного отдела. Крупный и малый бизнес в данном отношении имеют свою специфику. В крупном бизнесе управленческая структура имеет четкое разделение, в то время как в малом происходит смешение функций, и градация не прослеживается столь ясно. Это объясняется тем, что каждая форма бизнеса стремится к оптимальному распределению сфер ответственности, функциональных обязанностей и внутренних форм взаимодействия, что, в свою очередь, является залогом успешной деятельности предприятия. Отсюда и то внимание, которое вызывают уровни менеджмента в управленческой структуре организации.
Процесс управления прибылью строительной организации в 2020-2021 годах
По своей сути прибыль является конечным финансовым результатом деятельности СМО. Она может служить критерием рационального хозяйствования и отражает эффективность производственно-хозяйственной деятельности (ПХД), степень использования всех ресурсов - показывает превышение доходов, полученных предпринимателем над понесёнными для этого расходами.
В общем виде прибыль определяется как разница между денежной выручкой организации от производства и реализации продукции, работ и оказания услуг и их себестоимостью или издержками на производство и реализацию продукции, работ и услуг.
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) в 2021 году складывается из суммы денежных поступлений от продажи или реализации конечных результатов всех видов деятельности по ценам реализации. Виды деятельности, которые может выполнять организация, перечислены в её уставе. В современных условиях строительные организации могут выполнять наряду со строительными видами деятельности работы, продукцию и услуги и нестроительного характера - всё, что записано в уставе.
В условиях рыночной экономики прибыль является целью деятельности отдельных граждан и юридических лиц (коммерческих организаций). В Гражданском кодексе РФ при определении коммерческих организаций записано: "Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности".
В условиях свободного предпринимательства именно прибыль определяет сферу приложения капитала и усилий предпринимателя. Убыточные предприятия практически не могут существовать (лишь при условии дотации со стороны местных властей или госу-дарства, но и в этом случае отдельный предприниматель, хозяин получает прибыль).
Роль прибыли в современных условиях значительно возрастает.
Если в условиях жесткого централизованного планирования в некоторых организациях прибыль даже не фиксировалась (научно-исследовательские институты, проектные организации), было громадное количество так называемых планово-убыточных предприятий, то при передаче их в частную (или коллективную) собственность (в процессе приватизации) сразу же встает вопрос о прибыли.
В последние годы становится всё больше строительных организаций, допускающих убытки.
В современных условиях только прибыль является источником развития предприятия и коллектива его работников. За счёт прибыли формируются все фонды, предусмотренные уставом организации, проводятся реконструкции, техническое перевооружение, внедрение научно-технических достижений, решаются социальные программы и т.д.
Кроме того, прибыль служит основным источником существования и развития государства. Организации часть своей прибыли передают в виде налогов в местные и федеральный (республиканский) бюджеты, за счёт средств которых решаются социальные задачи и финансируются государственные расходы.
В хозяйственной деятельности любой организации можно выделить несколько видов прибыли.
В строительно-монтажных организациях различают следующие виды прибыли и доходов.
Балансовая прибыль (Пб) определяется как сумма прибыли, полученной в результате реализации продукции, работ, услуг, произведённых всеми производствами, хозяйствами и службами, находящимися на балансе СМО, результатов внереализационной деятельности и других доходов и расходов организации. Балансовая прибыль отражается в отчётной форме, заполняемой ежеквартально всеми организациями (форма № 2 "Отчёт о прибылях и убытках").
При налогообложении прибыли применяется термин валовая прибыль как объект налогообложения. Валовая прибыль - сумма прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), основных фондов, иного имущества предприятия, от реализации ценных бумаг, фьючерсных и опционных контрактов и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. Валовая прибыль исчисляется только для целей налогообложения по фактическим результатам деятельности организации. По составу она похожа на балансовую прибыль, но есть отличия в части определения фактической прибыли от реализации.
По отдельным составным элементам или источникам балансовой прибыли выделяют такие виды:
1) прибыль от сдачи заказчикам по договорам подряда готовых объектов ("под ключ"), технологических этапов и комплексов работ (в соответствии с принятыми формами взаиморасчётов) - прибыль от реализации работ (СМР). Основные источники этой прибыли - нормативная прибыль, заложенная в договорную цену СМР при заключении договора (контракта) подряда и экономия от снижения себестоимости СМР;
2) прибыль от реализации продукции подсобных производств образуется как разница между ценой продажи этой продукции и её себестоимостью. По источникам также, как и прибыль от реализации СМР состоит из двух частей - прибыли нормативной, заложенной в цену продукции (через среднеотраслевую или нормативную рентабельность) и экономии издержек при изготовлении этой продукции;
3) прибыль от реализации услуг основного производства (текущие ремонты строительных конструкций, механизированные услуги и т.п.) населению и другим предприятиям и организациям образуется как разница между договорной ценой выполнения тех или иных услуг по контракту (или установленным тарифом на услуги) и затратами ;на выполнение услуг. Источников этой прибыли также два (ПН+СН);
4) прибыль от реализации продукции и услуг вспомогательных хозяйств к прибыли от строительной деятельности, как правило, не относится, но определяется точно также, как и предыдущие два вида; прибыли. В современных условиях в результате диверсификации производства объёмы продукции и услуг вспомогательных хозяйств (неосновного производства) возрастают. Строительные организации занимаются оказанием оздоровитель-ных услуг, торговых, складского хранения и проч.;
5) прибыль от реализации основных средств и другого имущества СМО определяется как разница между продажной ценой и первоначальной или остаточной стоимостью этого имущества, увеличенной на индекс инфляции в установленном порядке (при переоценке основных фондов);
6) прибыль (убытки) от реализации ценных бумаг, фьючерсных и опционных контрактов определяется как разница между ценой реализации и ценой приобретения с учётом оплаты услуг по их приобретению и реализации;
7) доходы от долевого участия в деятельности других предприятий, дивиденды по акциям, принадлежащим организации;
8) доходы (расходы) от прочих операции - от аренды имущества, налоги и сборы, относимые на финансовые результаты и уплачиваемые за счёт балансовой прибыли (налог на имущество, на содержание жилого фонда и объектов социально-культурной сферы, сбор на нужды образовательных учреждений, налог на рекламу, сбор за парковку автомашин);
9) доходы (расходы) от внереализационных операций - доходы:
- суммы средств, полученные безвозмездно от других предприятия при отсутствии совместной деятельности;
- стоимость отдельных основных средств, товаров и иного имущества, полученных безвозмездно от других предприятий, но не ниже их балансовой (по основным средствам - остаточной) стоимости;
- доходы от дооценки производственных запасов и готовой продукции;
- присуждённые или признанные должниками штрафы, пени, неустойки и другие санкции за нарушение условий хозяйственных договоров, а также по возмещению причинённых убытков;
- прибыль по операциям прошлых лет, выявленная в отчётном году;
- прибыль, полученная каждым предприятием (участником) в результате совместной деятельности без создания юридического лица, после её распределения;
- положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранных валютах;
- другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции, работ, услуг);
10) расходы и потери:
- затраты на производство, не давшее продукции и по аннулированным заказам;
- затраты по содержанию законсервированных объектов;
- не компенсируемые виновниками потери от простоев по внешним причинам;
- потери от уценки производственных запасов и готовой продукции;
- убытки по операциям с тарой;
- судебные и арбитражные расходы;
- присуждённые или признанные организацией штрафы, пени, неустойки и другие санкции за нарушение условий хозяйственных договоров, а также по возмещению причинённых убытков. Причём суммы, внесённые в бюджет или в государственные внебюджетные фонды в виде санкций в соответствии с законодательством Российской Федерации, в состав расходов от внереализационых операций не включаются, а относятся на уменьшение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;
- суммы сомнительных долгов по расчётам с другими предприятиями и отдельными лицами, подлежащие резервированию в соответствии с законодательством;
- убытки от списания просроченной дебиторской задолженности и других нереальных долгов;
- некомпенсируемые потери от стихийных бедствий (уничтожение и порча производственных запасов, готовых изделий и других материальных ценностей, потери от остановки производ-ства и пр.), включая затраты, связанные с предотвращением или ликвидацией последствий стихийных бедствий;
- некомпенсируемые убытки в результате пожаров, аварий и других чрезвычайных ситуаций, вызванных экстремальными условиями;
- убытки от хищений, виновники которых по решению суда не установлены;
- отрицательные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранных валютах.
Внереализационная деятельность (операции) может приносить доходы или убытки. Это во многом зависит от компетентности руководства (менеджеров) предприятия и работников экономических служб. Умение вовремя и правильно установить причины убытков и возможных доходов положительно сказывается на итоге внереализационных операций и общей сумме балансовой прибыли.
Основной вид прибыли СМО - прибыль от реализации работ, продукции, услуг и основными источниками увеличения как балансовой прибыли, так и прибыли от реализации являются экономия затрат на производство и реализацию работ (продукции, услуг) и рост объёмов производства, позволяющий получить большую массу нормативной прибыли.
По направлениям деятельности все факторы можно подразделить на:
• влияющие на размер балансовой прибыли;
• оказывающие влияние на прибыль от реализации продукции, работ, услуг;
• влияющие на сумму прибыли, остающейся в распоряжении строительной организации после уплаты налогов (чистую).
Поскольку основу как балансовой, так и чистой прибыли составляет прибыль от реализации продукции (работ, услуг), рассмотрим факторы определяющие её величину.
На сумму (массу) прибыли от реализации оказывают влияние две группы факторов: ценовые и внутренние.
Ценовые (внешние) факторы представляют собой:
- неоправданный рост цен на строительно-монтажные работы, продукцию и услуги строительных организаций;
- формирование монопольно высоких договорных цен в строительстве.
Внутренние факторы (зависящие от деятельности строительной организации), в свою очередь, могут подразделяться ещё на три подгруппы:
1) фактор объёма выполняемых СМР, производимой подсобными производствами и хозяйствами продукции и оказываемых услуг. Кроме того, при увеличении объёмов выполняемых работ (продукции, услуг) происходит экономия на условно постоянных расходах в результате более полного использования производственной мощности строительной организации;
2) фактор структуры. Строительные организации выполняют и реализуют различные работы, продукцию, услуги, имеющие в цене разную нормативную прибыль. Структура производственной программы строительной организации определяется удельными весами (долями) этих работ, продукции и услуг. Они могут быть различны. Если в общем объёме работ (продукции, услуг) будут преобладать с более высоким уровнем нормативной прибыли, то итоговая (суммарная) прибыль от реализации будет выше;
3) факторы снижения себестоимости СМР - технические, организационные, хозяйственные, научно-технические достижения.
Наряду с вышеперечисленными факторами на размер балансовой прибыли организаций значительное влияние оказывает внереализационная деятельность. Подробный перечень итогов внереализационной деятельности приведен в предыдущем пункте и оговорен в разделе II - "Формирование финансовых результатов" "Положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли". Как уже отмечалось, положительные или отрицательные результаты внереализационной деятельности зависят от компетентности менеджеров и собственников организации, их умения грамотно составлять и контролировать договорную и плановую документацию.
Кроме рассмотренных факторов на размер прибыли, остающейся в распоряжении строительной организации после уплаты налогов (чистой), оказывает влияние и применяемая в организации политика её распределения. Действующая система налогообложения предусматривает льготы по величине налога на прибыль в зависимости от направлений её расходования. Поэтому преобладание в расходах из чистой прибыли направлений, по которым предусмотрены льготы по налогообложению, позволяет организациям получать большую массу чистой прибыли при том же размере балансовой.
Прибыль - важнейший показатель эффективности использования ресурсов организации, но ее абсолютная сумма не может служить обобщающим показателем работы строительных организаций. Прибыль как абсолютный результат деятельности строительной организации подвержена влиянию ценовых (инфляционных) и структурных факторов. Для сравнительной характеристики деятельности различных строительных организаций и оценки эффективности работы одной организации в динамике используют относительные показатели прибыльности - различные виды рентабельности.
При таком способе определения рентабельность характеризует эффективность использования средств, затраченных на производство работ, продукции и услуг подрядной организацией, отражает её конкурентоспособность. Различные организации при выполнении одного и того же вида продукции, работ, услуг имеют разные затраты, что объясняется квалификацией менеджеров, уровнем применяемых материалов, техники, технологий, методов организации производства и труда, управления. Для удовлетворительного существования организации в современных условиях рентабельность строительного производства рекомендуется специалистами в 25-28%.
Определяется отдельно по каждому виду продукции, работ и услуг, характеризует выгодность или доходность выпуска той или иной продукции, должна быть не ниже уровня нормативной прибыли к выручке от реализации данной продукции. Для получения большей массы прибыли от реализации целесообразно в производственную программу строительной организации включать объекты и виды работ (продукции, услуг) с более высокими уровнями рентабельности.
Показатель рентабельности основного вида строительной продукции - строительно-монтажных работ часто используют при характеристике уровня снижения себестоимости СМР. Если уровень рентабельности исчислен по итоговым показателям деятельности СМО (суммарной прибыли и общей выручке от реализации всех видов работ, продукции, услуг), то её называют рентабельностью продаж. Этот показатель широко используется в зарубежной практике при характеристике результативности деятельности организаций.
Рассчитанный таким образом показатель свидетельствует о том, насколько эффективно использовались средства, вложенные в данное предприятие и применяемые при производстве работ (продукции, услуг) строительно-монтажной организацией, то есть её имущество - основные фонды и оборотные средства. Значение данного показателя рентабельности интересует собственников средств, вложенных в предприятие (акционеров), а также потен-циальных инвесторов.
Организация управления МКД в 2020-2021 годах
Организация управления МКД подразумевает, что все владельцы недвижимости (или же их доверенные лица) будут действовать согласованно.
Эта работа ориентируется на:
• сбережение недвижимости и ее целесообразное использование;
• предоставление различных коммунальных услуг проживающим в доме;
• создание удобных условий для жизни.
Собственникам в МКД нужно избрать вид организации управления недвижимым имуществом.
Эту проблему нужно решить непременно. Ведь право владения оборачивается ответственностью за состояние собственности. Также нужно следить, чтобы имущество не нанесло какой-либо вред окружающим по причине своего недолжного состояния.
Организация управления МКД включает в себя и его содержание в должном состоянии.
Другими словами, управляющие лица в 2021 году обязаны:
• поддерживать чистоту в местах, которые предназначены для общего пользования, а также на близлежащей территории;
• следить за коммунальным обеспечением, подписывать соглашения с организациями-поставщиками ресурсов;
• отслеживать состояние всех технических систем сооружения и др.
Постановление Правительства России «Об утверждении стандартов и правил деятельности по управлению МКД» претерпело ряд изменений. Но, тем не менее, основная идея данного документа сохранилась в неизменном виде.
Стандарты говорят о правилах работы по организации управления МКД. Кроме того, они определяют зону компетентности должностных лиц и регулируют принятые ими решения. В соответствии с условиями Стандартов в управлении участвуют сами жильцы (и их объединения), а также поставщики коммунальных услуг и управляющие организации, власти субъекта РФ и местная власть.
По условиям Стандартов управляющие организации должны предоставлять владельцам возможность ознакомиться со сведениями о своих делах. А это значит, что любой интересующийся человек может увидеть список услуг, оказываемых УК, прочесть их описание, узнать о размере платы за каждую услугу.
Каждая из форм организации управления МКД сопровождается отдельными трудностями.
Например, порой сложно выработать общее решение. Чем больше людей проживает в доме, тем сложнее им будет прийти к единому мнению.
Если МКД управляется сторонней организацией, в данной ситуации большое значение имеет добросовестность УК.
Есть большая вероятность, что управляющая организация направляет средства владельцев не туда, куда они должны идти по закону. Как следствие, все это оборачивается долгими разбирательствами и предстоящим затяжным переизбранием правления.
Помимо прочего, нужно иметь в виду: автономная организация не слишком заинтересована в том, чтобы поддерживать дом в должном состоянии. Без надзора большое число вопросов может просто-напросто остаться без внимания.
Сейчас по закону возможны три варианта организации управления МКД.
У каждого из этих путей есть и отрицательные, и положительные стороны. В зависимости от обстоятельств гражданам подходят различные методы организации управления. Вместе с тем, значительной разницы между вариантами не наблюдается. В ЖК и законах, касающихся управления в этой сфере, ясно говорится об ответственности руководителя управляющей организации. Какая бы она ни была, жильцы должны в установленные сроки и в полном объеме пользоваться коммунальными услугами. Это относится в том числе и к услугам, связанным с уборкой общедомовой территории. Владельцы недвижимости должны пользоваться свободным доступом к сведениям об организации и ее деятельности.
ЖСК и ТСЖ – это два объединения, по смыслу почти идентичные в плане управления МКД. Если выбрана такая организация управления, то жильцы минимум раз в два года устраивают общее собрание, на котором с помощью голосования (большинством голосов) проходят выборы председателя правления. По той же схеме идет назначение членов этого правления. Человек, ставший председателем правления, берет на себя ответственность за все работы, которые будут вестись в доме. Если вдруг он не обнаруживает стремления работать по вашим жалобам и заявкам, которые касаются некачественного предоставления коммунальных услуг, можно смело идти в контролирующие организации. Председатель получает зарплату из кармана граждан. Его обязанностью является устранение всех недочетов.
Такие организации управления имеют существенные различия. ЖСК можно создать исключительно в МКД, который в свое время был построен с помощью взносов членов этого кооператива. Стоит также помнить, что с такими исходными условиями можно будет в будущем при желании поменять управление на ТСЖ или управление организацией. А вот обратного пути уже нет.
ТСЖ может появиться в любом МКД. Можно его образовать и в нескольких многоквартирных домах. Однако тут есть одно условие: дома должны иметь общие коммуникации. В ТСЖ большинством голосов разрешено поменять организацию управления на управление УК.
Если в доме отсутствует знающий человек, желающий заниматься МКД, но менять управление жильцы не стремятся, ЖСК или ТСЖ вправе подписать типовой договор управления МКД с управляющей организацией. При этом менять само управление не обязательно. И с момента подписания этого документа все проблемы, касающиеся коммунальных услуг, станут уделом управляющей организации.
Управление МКД с помощью управляющей компании – наиболее часто встречающийся вариант. В УК можно объединить произвольное число строений, расположенных на любой территории. Управляющая организация – прежде всего коммерческое образование для получения прибыли. В связи с этим решение о размере зарплаты работников принадлежит директору организации, а никак не жильцам. УК вправе заниматься подписанием документов и с собственниками квартир, и с ТСЖ или ЖСК (в случае, если за такие условия проголосуют жильцы). Иногда идет речь не об услугах по управлению, а только по обслуживанию. Такой вариант хорош для тех, кто выбрал непосредственную организацию управления (ну или в тех домах, где деньги платятся сразу поставщикам).
Нововведение в организации управления МКД – закон о лицензировании УК. Отныне управляющие компании должны обзавестись лицензией. Это нужно для того, чтобы надзорные органы могли убрать недобросовестных игроков с рынка. При этом возможность восстановиться таким фирмам не предоставляется. Кроме того, это новшество не допускает создания ситуаций, при которых с одним МКД связаны сразу несколько организаций.
Фирме, только-только вступающей на рынок, не слишком сложно получить лицензию на управление МКД. Ей нужно будет написать заявление в Госжилинспекцию. Затем директору УК предстоит сдать экзамен. Последний шаг – оплата госпошлины. Бывает такое, что организация не справляется с возложенными на нее обязанностями. Это становится ясно, если контрольные органы завалены обращениями от жильцов. В таком случае Госжилинспекция может, во-первых, убрать этот дом из списка домов, которые находятся под управлением организации, а во-вторых, контрольные органы могут вовсе отозвать лицензию. Такие новые условия были направлены на усиление прозрачности и ясности работы УК.
Организация управления при непосредственном управлении МКД достаточно проста, если рассматривать ее структуру. А вот в отношении самого управления данный вариант довольно трудоемок.
В МКД можно устроить непосредственное управление, если там максимум 30 квартир. Данный метод управления – лишь для небольших домов. Такая организация управления МКД предполагает, что сами жильцы будут заботиться обо всем: о коммунальных услугах, о ремонте и содержании своего дома и всем остальном. А когда ответственность лежит на всех одновременно, значит, ее ни у кого нет. Если налицо будет какое-то нарушение, не будет идти речи об уголовной или административной ответственности. Единственное, чего можно ожидать от организаций, осуществляющих контроль в данной сфере, так это то, что они попытаются обязать муниципалитет выставить дом на конкурс для заключения договора управления с УК.
Это случится, если жильцы будут недовольны условиями проживания. Если же граждан устраивает непосредственное управление, при котором все услуги поступают напрямую от ресурсоснабжающих компаний (а оплата в данном случае идет без посредников), если люди самостоятельно решают проблему с уборкой и вывозом мусора, то такой метод организации управления лучше всего. Здесь есть один важный момент: необходимо верно составить протокол общего собрания, на котором выбрать совет МКД. Если собственники недвижимости не способны обеспечить проживание с минимумом услуг, можно ввести в действие договор управления со специализированной организацией работы в доме.
До того момента, как был принят новый ЖК РФ, управление МКД находилось в сфере деятельности ЖКХ либо специальных служб. Эти структуры назначались муниципалитетом без уведомления жильцов. Таким образом, сторонним организациям было совершенно невозможно проникнуть на рынок жилищно-коммунальных услуг. Как результат – на данном поле деятельности конкуренция была нулевой. А заинтересованность в улучшении качества предоставляемых услуг отсутствовала.
После редакции ЖК России владельцам недвижимости предоставлено право самим думать о типе организации управления МКД. Отныне жители МКД должны были устраивать общее собрание. А на нем в обязательном порядке выбрать тот метод организации управления, который им кажется наилучшим.
Однако актуальное законодательство было со своими недочетами. По этой причине был скорректирован ЖК. Теперь у муниципалитета и самих жильцов появились полномочия в отношении контроля за тем, как выполняют свою работу управляющие организации. Новые включения в законы говорят о том, что ТСЖ нельзя сформировать тогда, когда дом еще строится. Плюс сами застройщики также не имеют права непосредственно участвовать в создании данной управленческой структуры.
Помимо прочего, новые нормы разрешают жильцам осуществлять коммунальные платежи напрямую через поставщиков ресурсов, избегая управляющую организацию.
Жильцы МКД на собрании (ст. 45-48 Жилищного кодекса) должны избрать удобный метод организации управления.
Да, именно должны, и никак иначе. Ведь по закону вместе с правом владеть каким-то имуществом граждане и юрлица еще несут обязанности определенного рода. Они ответственны за должное содержание этого самого имущества. Оно не должно вредить собственности или здоровью как собственника, так и сторонних лиц.
Инициатором собрания (как по коррекции метода управления МКД, так и по вопросу его выбора) является любой собственник (а также их группа, в том числе представители муниципальной доли собственности в МКД).
Общее собрание имеет силу, когда в нем задействованы граждане или их представители числом 50 % голосов от всех (ст. 42 ЖК). Решение по вопросу выбора метода организации управления МКД признается действительным, если за него отдали голоса более 25 %.
Решение, которое было принято собранием, обязательно к исполнению для всех собственников. Под его влияние подпадают в том числе и те жильцы, которые не принимали участия в голосовании. Те, кто голосовал против, также вынуждены будут согласиться с общим решением.
Если собственники захотят, то в любое время с помощью решения общего собрания они могут поменять организацию управления МКД.
Решение собрания, вынесенное с пренебрежением требованиями ЖК, собственнику дозволено оспорить лишь в суде.
В суд с заявлениями о признании недействительным решения собрания, принятого с нарушением условий ЖК, могут обратиться работники Госжилинспекции.
Только через суд и только собственник вправе оспорить решение собрания, если он там не был либо отдал голос против, а решение задевает его интересы и права.
Заявление об обжаловании вносится в суд в продолжение шести месяцев от дня, когда гражданин узнал либо должен был узнать о решении. Гражданам, пропустившим процессуальный срок по уважительным причинам, он может быть восстановлен (согласно статье 112 Гражданско-процессуального кодекса).
Если суд не восстанавливает сроки, любой жилец, не согласный с решением, может инициировать еще одно собрание, внеся на голосование вопрос об отмене предыдущего решения.
При управлении МКД товариществом собственников жилья (ЖК, прочими потребительскими кооперативами) данные юрлица подписывают разнообразные документы. Это и договор управления МКД, и договоры об оказании коммунальных услуг. Подписи требуют также договор о содержании и ремонте общего имущества в МКД и прочие договоры.
Бывают две схемы договорных взаимодействий, которые складываются между жильцами МКД и организациями-поставщиками жилищно-коммунальных услуг при управлении руками ЖК, ТСЖ:
• Жильцы МКД доверяют право подписания документов ТСЖ (ПК, ЖК), а ТСЖ (ПК, ЖК) уже составляет и подписывает договор управления с управляющей организацией. Та, в свою очередь, находит поставщиков услуг и уже сама подписывает с ними договоры от лица ТСЖ (ПК, ЖК).
• Жильцы МКД разрешают подписывать бумаги на поставку услуг ТСЖ (ПК, ЖК). Это заносится в решение собрания, в договор управления, в устав ТСЖ, ПК, ЖК.
При выборе способа управления многоквартирным домом управляющей организацией жильцы ставят подпись в договорах управления, содержащих информацию о:
• работах и услугах по ремонту и содержанию общего имущества в МКД, алгоритме коррекции списка этих самых услуг, перечне коммунальных услуг, за которые отвечает организация;
• составе общего имущества МКД, адресе дома;
• принципе контроля за исполнением организацией обязательств;
• том, как определяется стоимость договора, как рассчитывается величина платежей за ремонт и содержание, за коммунальные услуги, и о том, какова последовательности внесения платы.
Договор управления с управляющей организацией по своему содержанию соответствует договору оказания возмездных услуг, предусмотренному гражданским законодательством России.
По условиям статьи 780 ГК, исполнитель (в данном случае – управляющая организация) должен оказать услуги самостоятельно (если вдруг другие условия не прописаны в договоре возмездного оказания услуг). Таким образом, организация либо своими силами предоставляет жильцам часть коммунальных услуг по условиям договора управления МКД либо (другой вариант) выступает связующим звеном между поставщиками услуг и жильцами этого дома.
Договоры с организациями-поставщиками услуг подписываются УК не от своего лица, а от имени жильцов.
При непосредственном управлении МКД существуют несколько путей сотрудничества с организациями, которые занимаются предоставлением коммунальных услуг:
• Договоры составляются со всеми (возможный вариант – с большинством) гражданами. Все или большинство собственников – это одна сторона в документе.
• По решению собрания в делах, которые касаются работы со сторонними организациями, может фигурировать один из жильцов по доверенности от остальных.
• Бумаги подписываются с каждым жильцом от своего имени.
Актуальное законодательство весьма полно отражает устоявшиеся схемы в организации управления МКД. Благодаря нормам, прописанным в законах, люди могут выбрать для себя наиболее комфортное управление, дабы осуществить на практике свое право распоряжения собственностью.
Если граждане, проживающие в МКД, за год до конкурса на общем собрании так и не смогли выбрать определенную организацию управления (или решение не было реализовано), Жилищный кодекс отдает распоряжение органам местной власти устроить открытый конкурс на УК для управления МКД.
Если решение об организации управления не было принято самостоятельно собственниками, госвласть не позднее, чем за месяц до окончания срока действия договора управления МКД (по результатам конкурса), должна провести собрание собственников для решения вопроса о варианте управления МКД.
Если до завершения договора собственники не остановились на определенной организации управления (или решение не было реализовано), власти опять проводят открытый конкурс.
Формы документации содержатся в постановлении Правительства №75 «О порядке проведения органом местного самоуправления открытого конкурса по отбору управляющей организации для управления МКД». Они не могут быть модифицированы ни организатором конкурса, ни органами госвласти субъекта РФ.
Открытые конкурсы организуются на базе таких принципов:
• добросовестная конкуренция;
• формирование одинаковых условий участия для юрлиц любой организационно-правовой формы и ИП;
• доступность сведений о конкурсе и обеспечение открытости его проведения;
• эффективное использование денег граждан для безопасных и благоприятных условий пользования помещениями в МКД;
• должное содержание общего имущества в МКД;
• предоставление коммунальных услуг гражданам, использующим помещения в доме.
Для открытых конкурсов и подведения результатов организатором формируется конкурсная комиссия. В ее состав не могут входить физлица, лично заинтересованные в итогах мероприятия. Если подобные лица обнаружатся, организатор должен сразу же вывести их из состава комиссии и назначить других лиц.
На заседаниях конкурсной комиссии разрешено приходить представителям ЖСК, ЖК, ТСЖ и прочих специализированных потребительских кооперативов, а также общественных объединений потребителей (их союзов, ассоциаций).
Извещение о проведении конкурса размещается организатором (или по его поручению специализированной компанией) в официальном печатном органе и публикуется на официальном сайте не менее, чем за 30 дней до даты окончания срока подачи заявок на участие.
По условиям Правил проведения победителем становится организация, которая предложила за указанный организатором размер платы сделать наибольший объем работы по ремонту и содержанию общего имущества в МКД.
На базе части 5 статьи 161 ЖК местная власть в ходе 10 дней со дня конкурса должна оповестить всех собственников в МКД об итогах и о положениях договора управления.
Тот, кто одержал победу в конкурсе, в течение 20 дней с даты утверждения протокола конкурса направляет подписанные им проекты договоров управления МКД гражданам для подписания в порядке, прописанном ст. 445 ГК РФ.
Жильцы должны поставить свою подпись в договоре управления с победившей организацией.
Управление финансовым состоянием организации в 2020-2021 годах
Финансовое состояние предприятия - это сложная экономическая категория, отражающая на определенный момент состояние капитала в процессе его кругооборота и способность хозяйствующего субъекта к развитию.
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот. В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость.
На устойчивость предприятия оказывают влияние различные факторы, среди них можно выделить:
- положение предприятия на товарном рынке;
- выпуск пользующейся спросом продукции;
- его потенциал в деловом сотрудничестве;
- степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов.
Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности в 2021 году шявляется основным элементом анализа финансового состояния. Она позволяет оценить риск нарушения обязательств по расчетам предприятия и разработать мероприятия по их ликвидации.
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результатах его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации они стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принять обоснованные решения.
Понятие «финансовая устойчивость» организации многогранно, оно включает в себя оценку различных сторон деятельности организации. Финансовая устойчивость - это способность хозяйствующего субъекта функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе. Понятно, что в результате осуществления любой хозяйственной операции финансовое состояние может оставаться неизменным, или ухудшиться либо улучшиться.
Для достижения устойчивого финансового состояния предприятие должно обладать:
- достаточностью собственного капитала;
- хорошим качеством активов;
- достаточным уровнем рентабельности с учетом операционного и финансового рисков;
- достаточностью ликвидности;
- стабильными доходами;
- широкими возможностями привлечения заемных средств.
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И, наоборот, при снижении объемов производства и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и прибыли, и, как следствие, ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние является итогом грамотного управления хозяйственной деятельностью предприятия.
Устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение оптимальных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.
Важным компонентом финансовой устойчивости предприятия является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособное предприятие - это предприятие, способное своевременно и в полном объеме производить расчеты по краткосрочным обязательствам, например, своевременно производить расчеты с работниками по оплате труда, производить расчеты с поставщиками за поставленные материалы и технические ресурсы, осуществлять расчеты с банками по ссудам.
В идеальном варианте основными признаками платежеспособности предприятия являются наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете и отсутствие просроченной краткосрочной задолженности.
На неплатежеспособность предприятия указывают такие факты хозяйственной деятельности, как: отсутствие денег на расчетных и других счетах в банках; наличие просроченных кредитов, займов банкам; задолженность финансовым органам; нарушение сроков выплаты средств по оплате труда и т.п.
Причины неплатежеспособности могут быть различны: небольшой объем заказов, недостаточная обеспеченность финансовыми ресурсами, нерациональная структура оборотных средств, нарушение договорных обязательств, несвоевременное поступление платежей от контрагентов, низкий коэффициент загрузки производственных мощностей, также возможны и другие причины. Вместе с тем наличие незначительных остатков средств на расчетных счетах еще не означает, что предприятие неплатежеспособно: средства могут поступить на расчетные счета в ближайшие дни, а некоторые виды активов легко превратить в денежную наличность.
В условиях рыночной экономики искусство финансового управления характеризуется тем, что необходимо держать на счетах лишь необходимую сумму средств, а остальную, которая может понадобиться для текущей оперативной деятельности - в быстро реализуемых активах.
Ликвидность - одна из важнейших составляющих финансовой устойчивости. В экономической литературе различают ликвидность активов, ликвидность баланса и ликвидность предприятия.
Ликвидность актива - это способность его трансформации в денежные средства, а степень его ликвидности определяется промежутком времени, необходимом для его превращения в денежную форму.
Низкий уровень ликвидности - это отсутствие свободы выбора и ограничения свободы действий администрации предприятия. Последствием неликвидности является неспособность предприятия оплатить свои текущие обязательства, что заставляет продавать активы, а в итоге ведет к банкротству.
Для собственников предприятия низкий уровень ликвидности ведет к понижению доходности, к потере части основных фондов.
Для кредиторов низкий уровень ликвидности ведет к задержке уплаты процентов и основной суммы причитающегося им долга, т.е. частичной потере причитающихся им сумм.
Ликвидность баланса - возможность хозяйствующего субъекта обратить активы в наличность и погасить свои долговые обязательства. Качественное отличие этого понятия от ликвидности актива в том, что ликвидность баланса отражает согласованность объемов и ликвидности активов и сроки погашения обязательств, тогда как ликвидность активов определяется безотносительно к пассиву баланса.
Ликвидность предприятия - более широкое понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников, т.е. реализации активов. Но ведь предприятие может привлечь и заемные средства со стороны. Поэтому при оценке ликвидности предприятия нужно учитывать его финансовую гибкость, т.е. способность привлекать средства из разных источников, увеличивать акционерный капитал, продавать активы и т.д.
Устойчивое финансовое состояние формируется в процессе всей деятельности предприятия. Финансовая устойчивость одновременно направлена и на поддержание равновесия структуры финансов организации, и на избежание рисков для инвесторов и кредиторов. Однако партнеров и акционеров интересует не процесс, а всего лишь результат, т.е. именно показатели финансовой устойчивости. Каждый пользователь анализирует финансовую деятельность и связанную с ней устойчивость в необходимом для себя ракурсе: внешних контрагентов интересует финансовая устойчивость (как результат), а внутренних пользователей - больше интересует устойчивое финансовое состояние, включающее как результат, так и процесс. Представим схему взаимозависимости показателей ликвидности и платежеспособности.
В долгосрочном периоде одним из основных и наиболее важных показателей устойчивого финансового положения организаций является чистая (нераспределенная) прибыль. Прибыль - это основной внутренний источник формирования финансовых ресурсов организации, обеспечивающих ее развитие. Чем выше уровень генерирования прибыли в организации в процессе ее деятельности, тем меньше потребность в привлечении финансовых средств из внешних источников, тем выше уровень устойчивости.
Для поддержания финансовой устойчивости важен рост не только прибыли, но и ее уровня относительно затрат организации, т.е. рентабельности. Предприятию приходится решать проблему - определение посильных темпов прироста оборота, т.е. наращивание оборота продаж за счет сочетания самофинансирования и заимствования. Способность организации своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных условиях свидетельствует о ее устойчивом финансовом состоянии.
Поскольку в достижении стабильного финансового положения существенная роль принадлежит анализу, то основными задачами анализа финансового состояния являются:
1. Своевременная и объективная диагностика финансового состояния предприятия, установление его «проблемных мест», изучение причин их образования.
2. Изучение соответствия между средствами и источниками, рациональности их размещения и эффективности использования.
3. Поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости.
4. Разработка конкретных рекомендаций, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.
5. Прогнозирование возможных финансовых результатов и разработка моделей финансового состояния при разных вариантах использования ресурсов.
Признак метода управления торговой организацией в 2020-2021 годах
Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.
Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.
Стиль управления:
1. Линейная структура (диктатура);
2. Функциональная (организация отдельных подразделений, демократия);
3. Смешанная;
4. Рыночная (самостоятельные подразделения);
5. Адаптивная (гибкая к внешним факторам, связана с малым бизнесом).
Специализация управления:
1. функциональная;
2. рыночная;
3. товарная.
Функции управления:
1. Целевые (менеджмента, организация торгово-технологического процесса, контроль и учёт исполнения);
2. Общие (функции развития, производства и сбыта, маркетинга, управления).
Важное звено, обеспечивающее в 2021 году необходимую интенсивность и ускорение процесса товародвижения – оптовая торговля. Организуя движение товаров по каналам распределения, оптовая торговля способствует синхронизации производства и потребления товаров.
В настоящее время сеть оптовых торговых предприятий представлена предприятиями различных форм собственности и ведомственной принадлежности.
В основу типового разнообразия оптовых предприятий положены масштабы их деятельности, с учетом чего следует выделять оптовые предприятия общенационального (федерального) и регионального (внутрирегионального) уровней.
Каждый тип оптовых предприятий может существовать в различных видах:
1) специализирующиеся на оптовой торговой деятельности предприятия, осуществляющие полный комплекс закупочно-сбытовых операций с переходом права собственности на товар к оптовому звену (независимые оптовые торговцы),
2) посреднические оптовые структуры, не использующие в своей деятельности перехода к ним права собственности на товар (дистибьюторы),
3) организаторы оптового оборота (товарные биржи, оптовые ярмарки, аукционы, оптовые продовольственные рынки).
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде:
• Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.
• Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
• Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
• Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
