Представьте себе, что ваш начальник попросил вас приехать из Чикаго в г. Оскалуза в штате Айова. Он спланировал для вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия длиной 510 километров. На бензин вы можете потратить не более 16 долл., время вашей поездки не должно превышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигаться со скоростью выше 100 километров в час. Но ни у кого нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оскалузы, как нет и уверенности, что по дороге вас не застигнет буран.
Абсурд? Но ведь именно так многие компании трансформируют свои стратегические планы в планы производственные. Они путают составление производственного плана с финансовым планированием, прописывая результаты, которых вы должны достичь — доходы, расходы, прибыль, — и ресурсы, которыми вы располагаете для их достижения. Но в этом процессе упущен вопрос о том, как именно вы будете достигать этих результатов, и не учтена вероятность того, что вы вообще можете их не достичь, — подобный план оторван от реальности. Следует обратиться к опыту компаний, обладающих культурой результативного управления: вам нужен производственный процесс на базе производственного плана, который увязывает стратегию и кадровые ресурсы предприятия.
Бизнес-процесс стратегического планирования призван определить, к чему стремится организация; бизнес-процесс управления персоналом указывает, кто именно приведет ее к цели. Производственный план призван указать вашим сотрудникам маршрут движения. Долгосрочные цели в нем разбиваются на краткосрочные задачи. Для выполнения этих каждодневных задач необходимо, чтобы решения, принимаемые в организации, согласовывались бы как в начале выполнения плана, так и в ответ на изменения условий бизнеса. Так из-за фасада цифр выступает реальность. Производственный план — это не смета под девизом «заработать завтра больше, чем вчера». Если к производственному плану подходить только с точки зрения финансово-бюджетных показателей, мы будем определять перспективные цели нашего движения, глядя в зеркало заднего вида; хороший производственный план — это, прежде всего взгляд вперед, это ответы на вопросы «как».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Производственный план включает программы, которые ваше предприятие должно выполнить в течение года, чтобы достичь желаемых значений таких целевых показателей, как доходы, объем продаж, прибыль. Эти программы обычно включают запуск в производство новых продуктов, план маркетинговых и сбытовых мероприятий с учетом возможностей рынка, план выпуска продукции с указанием объемов производства и план повышения производительности труда, нацеленный на повышение эффективности предприятия. Допущения, на которых строится производственный план, связаны с реальным положением дел и обговорены как с финансистами, так и с представителями производства и функциональных служб, которым предстоит его осуществлять. Например, как скажется рост или снижение валового национального продукта, уровня процентных ставок и инфляции на отдельных видах бизнеса, включенных в план? Что случится, если крупный клиент радикально изменит свои планы? Производственный план указывает, как должны взаимодействовать между собой отдельные подразделения организации, чтобы достичь определенных целей, рассматривает компромиссы, на которые необходимо пойти, предусматривает ресурсы на случай непредвиденных обстоятельств, когда что-либо не получится или возникнут новые возможности.
Мы не раз повторяли, что руководитель должен лично участвовать во всех трех ключевых бизнес-процессах и знать свой бизнес, а такое знание в значительной степени определяется личным участием. При составлении производственного плана руководитель несет личную ответственность за то, чтобы стратегия логично трансформировалась в хозяйственную деятельность. Именно руководитель устанавливает цели, увязывает детали хозяйственной деятельности с кадровой политикой и стратегическим планированием, ведет совещания по анализу хозяйственной деятельности, в ходе которых люди сплачиваются вокруг производственного плана. Он должен задавать тон здорового диалога, который обнажает правду. Кроме того, он непрерывно обязан обучать всему этому своих людей. Одновременно руководитель должен учиться сам — лучше понимать своих людей, изучать их поведение в реальном деле, предугадывать ловушки, которыми изобилует любая элегантная стратегия.
Естественно, присутствовать и участвовать необходимо не только руководителю. Все специалисты, ответственные за выполнение плана, должны вносить свой вклад в его создание.
Ларри. Производственный план — не просто набор цифр, который станет вам защитой от всего на свете. Это ответственность за общий результат. Он связывает воедино кадры, стратегию и хозяйственную деятельность, реализуется через цели и задачи, поставленные перед конкретными людьми в грядущем году.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ответственность за производственный план. Чем больше сотрудников вы вовлечете в выполнение плана — через планы действий в непредвиденных обстоятельствах или проекты, которые предстоит осуществить в новом году, — тем больше людей будут знать, чего от них ждут, и тем большего вы достигните.
Такое ведение хозяйственной деятельности значительно отличается от обычной борьбы за достижение плановых показателей. В большинстве компаний в процессе бюджетного планирования или хозяйственной деятельности допускаются три основные ошибки. Во-первых, процесс планирования зачастую не предусматривает коллективного обсуждения тех предположений и допущений, на которых построен план. Во-вторых, бюджет строится вокруг результатов, которых хотят добиться высшие руководители, но в нем не описывается и не уточняется программа действий, выполнение которой сделает их желания реальностью.
В-третьих, процесс не предусматривает возможности обучения и передачи опыта, чтобы исполнители научились понимать бизнес во всей его полноте и выработать некую социальную архитектуру совместной работы.
Такие производственные планы обычно строятся исходя из заранее составленного бюджета. Это нарушение естественного хода дел: бюджет должен быть следствием, финансовым выражением производственного плана и составляющих его планов всех подразделений компании, а не наоборот.
Часто бюджеты не имеют ничего общего с реальным управлением, потому что отражают лишь игры с цифрами, которые на протяжении нескольких месяцев ведут отдельные люди, стремящиеся, прежде всего, защитить свои интересы, а не решить критически важные вопросы бизнеса. Финансовые цели у них одни — это просто надбавки к показателям прошлых лет, которые, как считают высшие руководители, должны удовлетворить ожидания инвесторов и аналитиков фондового рынка. Сотрудники на нижних ступеньках иерархической лестницы проявляют минимум инициативы, чтобы превзойти эти результаты. Часто, чтобы обезопасить себя, они предлагают цифры ниже, чем могут реально достичь. Потом они торгуются с боссом: возможно, они немного добавят или босс снизит свои требования. Иногда босс говорит: «Нет, это наши цели, и вы должны их выполнить». Никто точно не знает, как и почему надо достичь именно этих показателей, но, тем не менее, они становятся руководством к действию на ближайший финансовый год.
Этот процесс изматывает людей, вся их энергия уходит на бесполезные игры, а полученный таким способом жесткий бюджет не позволяет компании использовать новые возможности, которые появляются в течение года. Предположим, во втором квартале вы предлагаете вполне осуществимый план, который позволит до конца года увеличить долю рынка вашей компании на 2%. Для выполнения плана нужны небольшие капиталовложения, а вероятность успеха так высока, что вы можете захватить большую долю рынка, причем вложения окупятся меньше чем за год. Вы кладете план на стол боссу и молча ждете, пока он его прочтет. Наконец он поднимает глаза и печально говорит: «Это великолепное предложение, Боб, но у нас в бюджете нет на него денег».
Такой бюджет может даже подтолкнуть людей, отчаянно стремящихся достичь заданных показателей, к неверным решениям. Чтобы поднять показатели, обычной практикой в конце квартала стал ввод в производство резервов и даже организация сверхурочных работ. Но предприятию предстоит заплатить за это в следующем квартале, когда менеджерам придется продавать продукцию с большими скидками или жертвовать эффективностью производства, снижая объемы выпуска продукции.
Рэм. В большинстве компаний система составления бюджетов и производственных планов создается финансистами и бухгалтерами. Руководители ставят цели, похожие на нравоучительные лозунги — «пятнадцать на пять», т. е. 15% ежегодного роста в течение следующих пяти лет. Все повторяют их, как попугаи. Руководители говорят, что отчасти этот рост произойдет «естественным образом», т. е. за счет тех предприятий, которые уже есть, а отчасти — за счет новых приобретений.
Такие прогнозы, по мнению руководителей, должны показать, что они умеют смотреть в будущее. Финансовый директор рассчитывает, как поднимутся прибыли, как снизится дебиторская задолженность, как вчетверо увеличится цена акций. Но спросите этих руководителей, каким образом они собираются достигать этих целей и на каких допущениях основаны эти цели, и они ничего не смогут ответить. «Мы работаем над этим», — скажут они. Каждое подразделение отталкивается от достигнутых в прошлом году показателей, вне связи с общей картиной деятельности организации, не имея общего понимания целей, без взаимодействия друг с другом, без постоянного диалога.
При таком процессе бюджетирования теряется весь смысл планирования. С начала подготовки бюджета до его окончательного одобрения проходит месяца четыре, и среда бизнеса за это время может измениться. Но допущения, сделанные при подготовке бюджета, остаются неизменными. Статичный документ в развивающемся мире лишает организацию возможности гибкого реагирования на перемены и ничуть не помогает скоординировать действия многочисленных подразделений компании.
Сейчас один наш знакомый, исполнительный директор, борется с этой проблемой. В его компании пять предприятий, цена акций холдинга последние пять лет остается неизменной. Он пришел на свою должность два года назад из другой компании, и ему уже удалось увеличить производительность труда, но рост получился меньше, чем он рассчитывал. Если эффективность работы компании не увеличится и фондовый рынок не отреагирует повышением цены ее акций, компания столкнется с трудностями, планируя приобретение других предприятий отрасли.
Исполнительный директор обнародовал многообещающую пятилетнюю программу развития, чтобы сотрудники компании увидели, какие перспективы им открываются. Чтобы начать проводить эту программу в жизнь, он собрал вместе сто ведущих руководителей компании и в течение двух дней разъяснял им свои планы, стараясь заинтересовать и увлечь коллег. Сейчас он добился того, чтобы каждое подразделение самостоятельно искало способы увеличения темпов роста: рассматривало новые экономически выгодные предложения для клиентов, развивало новые дистрибьюторские каналы, искало новых клиентов. Он меняет убеждения, модели поведения, кадровый состав подразделений и привычные схемы распределения ресурсов. Он проводит горизонтальную интеграцию, чтобы продукция всех подразделений продавалась централизованно, по одним и тем же каналам. Сейчас он разрабатывает производственный план, в котором предусмотрены действия на каждый квартал.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
