В настоящее время планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному. Это зависит от содержания плана, длительности периода планирования, последовательности разработки и организации процесса планирования. План маркетинга в одних случаях может быть шире плана деятельности отдела сбыта, в других он может быть более развернутым при рассмотрении стратегии бизнеса и включать программы выполнения некоторых маркетинговых функций. Это могут быть различные исследования и разработки.
План маркетинга является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов, инвестиций и др.
Маркетинговый план разрабатывается, как правило, всеми компаниями. При этом производственные компании разрабатывают отдельные плановые документы для группы однородных продуктов, как правило, потребительских товаров. Таким образом, одновременно может существовать много отдельных маркетинговых планов, которые могут быть сведены в единый плановый документ, охватывающий все продукты.
В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг представляет лишь отдельное направление. Другие разработки включают: план производства, финансов, кадровой деятельности и т. п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
При разработке перспективных маркетинговых задач маркетинговый план разрабатывается в составе стратегического плана компании.
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Анализ внешней среды определяет позиции компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции, и на его основе формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.
Разработанные концепции стратегического планирования и маркетинга связаны между собой, а перспективный план маркетинговой деятельности является составной частью стратегического плана компании.
На процессы планирования маркетинговой деятельности большое влияние оказывает уровень централизации планирования и управления. При этом если компании расположены на значительном удалении от рынков, то для них характерна высокая степень самостоятельности отдельных подразделений компании в принятии решений. Для компаний, сбывающих однородную продукцию на одном рынке, характерна централизация планирования и управления.
Система планирования в существенной мере зависит от многих факторов и особенностей деятельности предприятия на рынке, круга потребителей, структуры спроса, конкуренции и др.
На крупных рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, деятельность которых ориентирована на несколько рыночных сегментов с колебаниями объемов и структуры спроса, степенью риска при растущих конкурентах, чаще всего ориентируются на гибкое управление маркетингом по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых возможностей развития компании.
Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие. То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в стране рынка и т. п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действий. Время здесь становится критическим фактором. Не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.
Для учета внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность компании, используется система планирования маркетинга, предусматривающая регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности.
Крайне важным при разработке планов является выбор горизонта планирования, который определяется особенностями деятельности той или иной компании. Некоторые компании разрабатывают только годовой план или годовой план и краткие указания на последующие годы. Некоторые компании разрабатывают маркетинговый план на три, пять или более лет, а другие разрабатывают и годовой, й долгосрочный планы.
Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж, а в компаниях, где разрабатываются долгосрочные маркетинговые планы, описывается состояние рынка на 20 лет вперед и действия компании для возможного удовлетворения требований рынка на этот период. Это дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Наличие разнообразия организационных форм и методов планирования характеризуют планирование в условиях рыночных отношений. На российских предприятиях переход на рыночные условия характерен отходом от единых унифицированных схем планирования, связанных с выбором горизонта планирования маркетинговой деятельности. Временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий должны быть различными в зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции. Если спрос на продукцию меняется, то маркетинговый план может разрабатываться и на один квартал. В зависимости от изменения условий внешней среды изменения конъюнктуры рынка планы маркетинга могут оперативно пересматриваться. Удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Причем чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений, это обусловлено тем, что крупные компании обладают большими возможностями контролирования рынка.
Следует отметить, что краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных планов они более детализированы, отражают номенклатуру товаров, объемы производства, цены, издержки, стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание покупателей и др. Разработка такого плана позволяет управляющему компанией по маркетингу осуществлять контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании. Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компаний начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года. С традиционной, единой для всех пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные по годам пятилетия. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонт планирования оказался противоречащим как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и принципам маркетинговой деятельности.
При планировании маркетинговой деятельности предприятиям следует использовать системный подход к планированию. Наличие различных видов предприятий, их целей и задач порождает различные подходы к организации планирования маркетинговой деятельности. Кроме того, следует учитывать многовариантный и динамичный характер планирования и возможности внесения в планы изменений, которые могут повлиять на деятельность предприятия.
Порядок разработки плана маркетинга
Основная деятельность любой компании по обеспечению ее прибыльности связана с разработкой маркетингового плана. Поэтому планировать изолированно маркетинговую деятельность компании от планирования других функций деловой активности невозможно. Следовательно, процесс планирования маркетинга является частью плановой системы компании в целом.
Разработка плана компании в целом и на уровне отдельных подразделений предусматривает проведение анализа состояния, в котором находится компания в настоящее время, определение главных целей и задач развития компании и определение стратегии по мобилизации всех ресурсов компании по достижению поставленных целей и задач развития. При этом ряд компаний в основу своего развития кладет так называемые стратегические цели-миссии, характеризующие некую сверхзадачу. Так, например, японская корпорация «Комацу» в начале 1960-х гг. поставила перед собой задачу обогнать американскую корпорацию «Катерпиллер» по показателю «рыночная доля» на мировом рынке через 25 лет. Эту стратегическую цель корпорации «Комацу» успешно выполнила. Другой пример: мотостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие музыкальные диски, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примерами целей на уровне компании являются: объем товарооборота, прибыль, окупаемость инвестиций.
Однако далеко не все цели удается сформулировать количественно. Поэтому достижением качественных целей могут служить: выживание в условиях конкурентной борьбы, под держание высокого престижа фирмы и др. Иногда в качестве главной цели деятельности компании рассматривается максимизация прибыли, которую следует считать недостаточно обоснованной с теоретической и с практической точек зрения. Более правильным считается, когда компания стремится добиться удовлетворительного значения прибыли вместо максимального ее значения, которая выступает как ограничительная цель. Однако оценочный критерий максимальной прибыли может использоваться как первое приближение в поиске лучших решений.
Разработка плана маркетинга осуществляется исходя из целей и стратегий развития компании. При этом анализ маркетинговой деятельности подразделяется на три части: это анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
Так, анализ внешней среды маркетинга включает в себя: состояние экономики, финансовой политики, социально-культурные и технологические условия, социально-экономические условия внутри компании; общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, физическое распределение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовая служба, связи с общественностью); состояние отрасли; конкурентную среду экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность.
Анализ маркетинговой деятельности включает в себя: объем продаж; рыночную долю; прибыль; маркетинговые процедуры; организацию маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ элементов комплекса маркетинга.
Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегии маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».
Следующим шагом в разработке плана маркетинга является формулирование предложений относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на деятельность компании, являясь в то же время неподконтрольными ей. Примером таких предположений могут служить: перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей и конкуренция в области ценообразования.
На следующих этапах планирования будет осуществляться оценка альтернативных стратегий маркетинга, при котором необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, с тем, чтобы оценить объем продаж при более высоких и низких темпах роста рынка.
На этапе разработки плана маркетинга производится постановка маркетинговых целей, т. е. какие продукты компания намерена продать и на каких рынках. Следует заметить, что проблемы ценообразования, распределения продуктов рекламы являются целями более низкого порядка и не должны смешиваться с маркетинговыми целями, которые являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целей маркетинга. Поэтому возможны следующие варианты постановки маркетинговых целей, когда существующие продукты планируются для существующих рынков, новые продукты для существующих рынков, существующие продукты для новых рынков и новые продукты для новых рынков.
Маркетинговый план может содержать не более шести-восьми целей, что облегчает выбор стратегий и оперативных планов.
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных компонента маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доставку продукта потребителю.
Так, стратегия в области продукта включает в себя: разработку новых продуктов, расширение номенклатуры существующих продуктов, снятие с производства старых продуктов, а также ориентацию продукта на определенные рыночные сегменты, изменение дизайна, разработку упаковки и выпуск продукции крупными или мелкими партиями.
Стратегия в области ценообразования включает в себя: установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке, проведение ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
В области продвижения продукта могут быть использованы стратегии, которые характеризуют связи с потребителями, организацию сбыта на новых рынках.
К стратегии в области доставки продукта потребителям следует отнести каналы распределения продукции, уровень послепродажного обслуживания потребителей и мероприятия по снижению затрат на доставку продукта.
После завершения этапов разработки планирования необходимо убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий с использованием оценочных показателей, таких как: доля рынка, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и оценка ожидаемых результатов. Необходимо также провести тестирование рынка, пробные продажи и другие мероприятия, позволяющие принять правильные решения. Процесс планирования маркетинга носит последовательный характер и может требовать возврата к начальным этапам планирования.
Маркетинговые планы, включающие в себя разработку стратегического плана, имеют в своем составе: продуктовый план, исследование и разработку новых продуктов; план сбыта продукции, рекламной работы и стимулирование продаж, план функционирования каналов распределения, план ценовой политики, включая изменение цен в будущем, план маркетинговых исследований и план организации маркетинга.
Разработка такого детализированного плана в продуктовом, региональном разрезах может быть ориентирована на отдельные группы потребителей. На стадии разработки детальных планов и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы по элементам комплекса маркетинга. По существу, разрабатываются планы действий для каждого подразделения компании, в которых содержатся ответы на многие вопросы по выполнению заданий, маркетинговых планов и программ.
На завершающей стадии маркетингового планирования устанавливаются стандарты (критерии), по которым осуществляется контроль за реализацией планов маркетинга. Это позволяет внести коррективы в маркетинговую деятельность. Так, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления сложившейся ситуации. Если же объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это было вызвано. Необходимо подробно вникать в детали, и в случаях обнаружения отклонений от плановых заданий разрабатывать меры по их устранению.
Разработка плана маркетинга тесно связана с разработкой бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Разработка бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов и осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Разработку маркетингового плана покажем на примере планирования компании «Резинотехника», характеризующем содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана, которая проводится в следующей последовательности:
1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.
2. Определение возможностей и проблем бизнеса.
3. Установление специфических и реальных целей бизнеса.
4. Определение стратегии маркетинга и программы действий, необходимых для достижения целей.
5. Установление ответственности за исполнение программ.
6. Разработка графиков работ и контроля за исполнением программ.
7. Перевод целей и программ в прогнозы и бюджеты, которые являются основой для планирования деятельности других подразделений компании.
Анализ опыта определения целей при разработке различных видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так и за рубежом, дает основание выделить следующие методы целеполагания:
1. Логическая структуризация целей, при осуществлении которой на каждом уровне структуризации используются заранее выбранные принципы структуризации (метод структуризации).
2. Метод парных сравнений, основанный на применении отношения «целое—частное».
3. Структуризация целей на основе лингвистического анализа формулировок целей, начиная с генеральной цели.
4. Совместное применение первого и второго метода. При определении целей маркетинговой деятельности для компании в целом имеет место сочетание этих целей с подобными целями отделов и филиалов компании, при этом стараются учесть интересы акционеров, всех организаций, влияющих на работу данной компании.
Под каждой целью приводятся возможные варианты их формулировок. Однако могут быть и альтернативные формулировки отдельных целей.
Так, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:
1) проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;
2) быстрое возмещение затрат;
3) получение обычной нормы прибыли;
4) содействие скорее продаже группы товаров, чем получено прибыли от одного товара;
5) назначение первоначальной высокой цены, обусловленной ее высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.
Разработка плана маркетинга
Маркетинговые планы предприятия, как правило, составляются на год (текущие планы). Они могут быть рассчитаны и на более продолжительный период (стратегические планы). План маркетинга разрабатывается за несколько месяцев до наступления планового периода. В этом случае маркетологи имеют достаточно времени для тщательного проведения исследования, анализа и ознакомления руководства компании с первоначальным вариантом плана, также для внесения в него необходимых поправок.
Разработку маркетингового плана условно можно разделить на семь этапов. К ним относятся: анализ текущей ситуации; описание рынков и потребителей; проведение сегментации, отбора целевых сегментов и позиционирования товаров; определение краткосрочных целей и направлений деятельности; разработка маркетинговой стратегии и маркетинговых программ; разработка и реализация механизма контроля за ходом выполнения поставленных задач, разработка и реализация механизма выполнения плана маркетинга.
Раскроем кратко содержание каждого этапа.
На первом этапе разработки плана маркетинга проводится анализ текущей ситуации, факторы внешней и внутренней маркетинговой среды, что позволяет приступать к разработке комплекса маркетинговых мероприятий. Руководство компании должно изучить внешнюю среду и попытаться выявить тенденции изменения демографических, экономических, научно-технических, политико-правовых, экологических и культурных факторов, которые могут оказывать влияние на маркетинг, результативность и прибыль компании. Кроме того, следует также проанализировать маркетинговую среду компании с целью установления влияния конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов на способность компании эффективно реализовать маркетинговый план.
Анализ текущей ситуации поможет маркетологам провести SWOT анализ, выявить возможные угрозы, а также сильные и слабые стороны компании, которые влияют на маркетинговые цели фирмы, ее стратегию и тактику.
На этой стадии планирования менеджеры по маркетингу пытаются оценить внутренние возможности компании, стратегию конкурентов с целью наиболее эффективного использования потенциала компании, ее сильные стороны и найти способы извлечения дополнительных выгод. Кроме того, они пытаются выявить и оценить потенциальные возможности и угрозы, порождаемые внезапными переменами в факторах внешней среды и избежать их негативного влияния. Игнорирование или неправильная интерпретация сигналов, предупреждающих об изменениях, могут иметь чрезвычайно неприятные последствия для успешной реализации маркетингового плана.
На втором этапе маркетологи должны проанализировать «свои» рынки и потребителей. Такой анализ подразумевает проведение тщательного исследования тенденций изменения в конкурентной среде, доли рынка, потенциальных клиентов, спроса на соответствующую продукцию и перспективы изменения в будущем. Среди множества вопросов, на которые предстоит ответить маркетологу, такие: кто совершает покупки и почему? Как меняются покупательские привычки и как они меняются? Какие товары пользуются спросом? Анализ рынка и потребителей позволяет руководителям компании получить информацию, которая позволит определить, на какие категории потребителей следует ориентироваться фирме, и как она будет удовлетворять потребности своего целевого рынка. Современные технологии позволяют менеджерам-маркетологам на основе анализа результатов продаж через Интернет или в обычных магазинах детально исследовать поведение покупателей. Отслеживать и анализировать покупки в сети магазинов розничной торговли, а также покупки совершаемые в Интернет-магазинах. Полученные данные помогают маркетологам принимать своевременные решения, касающиеся каналов распределения товаров и мероприятий по продвижению товаров.
На этапе проведения сегментации, отбора целевых сегментов и позиционирования товаров маркетологи должны воспользоваться знаниями рынка и потребителей, полученными в результате соответствующих маркетинговых исследований, с целью определения сегментов рынка, на которые следуют ориентировать деятельность компании. Сегментация и отбор целевых сегментов необходимы для того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных (из присутствующих) на рынке группах потребителей. Позиционирование позволяет обозначить в сознании потребителей самую выгодную конкурентную позицию.
После сегментации рынка производится отбор целевых групп потребителей, или отбор целевых сегментов, на которые предполагает ориентироваться компания. Кроме того, компания должна провести необходимое позиционирование товара с целью формирования в сознании целевых потребителей особо выгодного с конкурентной точки зрения места (позиции) для определенного бренда или товара. Правильно выполненное позиционирование должно обособить данный товар от конкурентов удобным и понятным для потребителей способом.
Отбор целевых сегментов предполагает порядок выхода компании на сегменты рынка, на которых она планирует использовать маркетинг по отношению к каждому из сегментов. Позиционирование товаров проводится с целью формирования в сознании клиентов обособленного места для реализации товара.
На этапе определения краткосрочных целей и направлений деятельности компании маркетологи исходят из краткосрочных и долгосрочных целей. Они выбирают направления своей деятельности. Анализируются краткосрочные и долгосрочные цели, которые будут способствовать достижению конечной цели. Маркетинговые и финансовые цели, установленные руководителями компании, способствуют достижению стратегических целей, рассчитанные на долгосрочную перспективу.
При разработке маркетинговой стратегии и маркетинговых программ составляют ядро маркетингового плана и базируются на информации, связанной с анализом рынка, его сегментацией, определением целевых сегментов потребителей и позиционированием. Маркетинговые стратегии и программы должны соответствовать общему направлению развития организации, ее долгосрочным и краткосрочным целям. Следует также разрабатывать внешние маркетинговые стратегии для логистических цепей поставок и каналов распределения, которые позволили бы сформировать благоприятные отношения с поставщиками, а также с партнерами по технологическому процессу и по каналам распределения.
Разработка внутренней маркетинговой стратегии необходима для обеспечения поддержки со стороны рядовых работников и руководителей компании, для надлежащего укомплектования кадрами, что позволит выполнить принятые маркетинговые программы и обеспечить мотивацию к обслуживанию клиентов, соответствующей выбранной стратегии и позиционированию.
На этапе разработки и реализации механизма отслеживания выполнения поставленных задач необходимо изыскать способы определения эффективности своей деятельности, выбрать необходимые механизмы и показатели, которые будут использованы для измерения степени продвижения к поставленным целям. В качестве нормативов, с помощью которых будет измеряться продвижение в направлении поставленных целей, большинство компаний используют цифры, содержащиеся в прогнозах продаж, бюджетах, календарных планах и работ. Сравнивая фактически достигнутые результаты с суточными, недельными, месячными, квартальными и годовыми прогнозами, руководство компании может видеть состояние вопросов, где дела идут наиболее успешно, а где требуется вмешательство для исправления ситуации. При анализе темпов достижения поставленных целей маркетологи могут сравнивать достигнутые успехи своей компании с результатами деятельности конкурентов.
Стратегическое маркетинговое планирование деятельности предприятия
Планирование представляет собой процесс, состоящий из двух компонент: оптимистический и пессимистический. Пессимистический компонент основан на убеждении, что желаемое состояние не появится, если не выполнить необходимых действий. В оптимистическом заложена уверенность в том, что необходимо сделать для вероятности появления желаемого состояния. В реальных экономических системах планирования деятельности предприятия необходимо разделять на этапы или фазы. В процессе планирования изменяется как рассматриваемая система, так и внешняя среда, и сам процесс планирования не имеет конечной точки в силу отсутствия ограничений на пересмотр ранее принятых решений. Ограничением являются только сроки планируемой деятельности. Поэтому для использования преимуществ планирования необходимы не только четкое определение целей и грамотное составление плана, но и воля руководства по неукоснительному его соблюдению. Решения, принятые ранее, необходимо учитывать при разработке последующих решений, и наоборот, ранние решения должны рассматриваться только с учетом последующих.
К основным методологическим принципам планирования деятельности предприятия следует отнести: целенаправленность, сквозное планирование, скользящее планирование, централизацию, непрерывность, сбалансированность планов, информационное и методологическое единство. В работе подробно раскрыто содержание этих принципов.
Так, Целенаправленность планирования представляет собой выявление и следование единой цели деятельности и развития, возможно, сложной с учетом приоритетов. Сквозное планирование предусматривает единую систему планирования по всем аспектам деятельности с учетом использования общих ресурсов в единой шкале времени. Скользящее планирование обеспечивает непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной их корректировки. При этом долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями.
Централизация планирования призвана консолидировать устремления организаций и субъектов, имеющих в общем случае различные цели своей деятельности, для достижения общей цели. Данный принцип не должен приводить к полному сосредоточению управления на высшем уровне в одних руках, потому что объективная сложность предприятия как системы требует передачи ряда функций управления на нижестоящие уровни.
Непрерывность планирования рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей. Модель такого процесса строится с учетом многоканальное и возможного оперативного перераспределения ресурсов между каналами. Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями как по срокам, так и по используемым ресурсам. Информационное и методологическое единство определяет необходимость информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизации накопления, хранения, обмена и использования информации. Данный принцип предусматривает наличие общих методик создания и оценивание планов, единую терминологию и концепцию планирования. Непрерывность планирования предполагает, что деятельность рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей, с учетом многоканальности и возможного оперативного перераспределения ресурсов между каналами. Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями по срокам, ресурсам и позволяет учитывать динамический характер возможных ограничений. Информационное и методологическое единство определяет необходимость в единой системе информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизации накопления, хранения, обмена и использования информации.
Периоды планирования отличаются степенью достоверности прогноза. Они могут быть ближне-срочного, среднесрочного и долгосрочного характера. Такая периодизация имеет для каждого предприятия свои временные рамки, которые в свою очередь также обладают неопределенностью. Все приведенные периоды планирования (прогнозирования) определяются в зависимости от отрасли, уровня конкуренции на рынке предприятия, масштабов его деятельности, макроэкономической ситуации. Так, срок в два года для одного предприятия может быть ближне-срочным, а другого долгосрочным.
Периоды планирования отличаются степенью достоверности прогноза условий.
Ближне-срочный период - период планирования, в пределах которого условия внешней среды можно считать достоверно известными с точностью, необходимой для оперативного планирования.
Среднесрочный период ограничен временными рамками, в пределах которых возможны формирование ограниченного количества вариантов развития ситуации (преобладает поведенческая неопределенность) и планирование деятельности на концептуальном уровне.
Долгосрочный период планирования предусматривает прогнозирование возможных тенденций изменения различных ситуаций.
Введение периодизации прогнозирования ставит конкретные задачи на каждый из приведенных периодов.
Различие между стратегическим и оперативным планированием выявляются в практической деятельности менеджмента предприятий. Оба вида планирования дополняют друг друга. Их можно разделить теоретически, но невозможно разделить на практике, так как большинство оперативных решений так или иначе связаны с принятыми ранее стратегическими решениями.
Различия между стратегическим и оперативным планированием являются скорее относительными, чем абсолютными. Оба вида планирования дополняют друг друга. Их можно разделить лишь теоретически, но на практике это сделать невозможно, так как большинство оперативных решений в той или иной степени связано с принятыми ранее стратегическими решениями.
Можно выделить несколько признаков стратегического планирования, которое относится к решениям, направленным на продолжительные действия и на отдаленный результат. Оно представляет собой систему взаимоувязанных решений, внесение изменений в которую затруднено из-за сложности взаимосвязей. И наконец, стратегический план предприятия может оказаться оперативным в рамках корпорации. Планирование на корпоративном уровне всегда является более стратегическим, чем разработка плана на любом более низком организационном уровне.
Стратегическое планирование ориентировано на конечный результат деятельности. Оперативное планирование имеет дело с выбором средств и путей достижения целей, поставленных более высоким организационным уровнем.
Задачей стратегического планирования является наличие неопределенности не только в прогнозировании внешней среды, но и в описании целей деятельности организации.
Различают три этапа стратегического планирования. Первый этап включает описание желаемого состояния, к которому необходимо привести предприятие через некоторое время. При этом определяются основные показатели предприятия, такие как прибыль, доля рынка, количество сотрудников, производительность труда, рентабельность и другие количественные и качественные характеристики.
Раскрывая содержание каждого из направлений, следует отметить, что стратегическое направление усиливает конкурентные преимущества предприятия, что позволяют предприятию занять устойчивое положение на рынке.
Однако эти преимущества имеют и многие конкуренты. В силу этого обстоятельства наличие у предприятия грамотной стратегии как средства эффективного ведения бизнеса является несомненным конкурентным преимуществом, так как стратегическое планирование в российском бизнесе, к сожалению, пока не нашло широкого применения. Следует полагать, что стратегическое планирование как обязательный процесс менеджмента станет условием выживания предприятия на конкурентном рынке.
На втором этапе стратегического планирования проводится анализ текущего состояния предприятия, который можно отнести к стратегическому анализу. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы. Необходимо отметить, что мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным и систематическим процессом внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса.
На третьем этапе стратегического планирования разрабатываются стратегия и план перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности предприятия. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться конкретной работой по ее реализации.
Следует отметить, что большинство предприятий успешно ведут свою деятельность, не пользуясь формальными приемами и методами стратегического планирования. В то же время имеются примеры, когда формализованный подход и чрезмерная концентрация на стратегическом планировании способствовали ухудшению результатов деятельности предприятия.
Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать сопротивление конкурентной среды. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни одному из них: например, недостаточное финансовое и маркетинговое обеспечение даже потенциально выгодного проекта может значительно ухудшить его результаты. Если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, которые не вписываются в общую стратегию.
В стратегическом планировании улучшается адаптация предприятия к изменениям во внешней среде. При этом оно должно предусматривать различные варианты развития ситуации во времени. Предприятие должно быть готовым к любому варианту развития событий. При адаптации его к изменениям во внешней среде сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как возможное наступление изменений и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане. В этом случае требуется некоторая их корректировка.
При стратегическом планировании улучшается ориентация предприятия во внешней среде, так как проводится глубокое исследование маркетинговой среды предприятия.
Важным является и то, что стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели. Интересы подразделения и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров, а принятая стратегия и сам процесс ее подготовки формируют единую команду. Обязательным условием при этом является обучение менеджеров, которые активно участвуют в оценке ситуации, экспертизе и обсуждении предполагаемых вариантов. Крайне важно, чтобы менеджеры начали думать в одном направлении, мыслить одними категориями, и, наконец, следует отметить, что стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии, т. е. повышение степени лояльности персонала к высшему руководству и предприятию в целом.
Стратегический маркетинг в деятельности торгово-посреднических структур
В условиях рыночных отношений использование маркетинга является объективно необходимым, так как он указывает предприятиям наиболее правильные пути повышения эффективности их деятельности, ориентируемой на потребителя реализуемой продукции.
С помощью маркетинга более рационально решаются проблемы обеспечения потребителей необходимыми материальными ресурсами с целью получения максимальной прибыли и хороших экономических результатов на товарном рынке.
В последнее время произошли изменения в маркетинговых подходах. От массового маркетинга наметился переход к стратегическому маркетингу. Сущность его в том, что торгово-посредническая фирма обеспечивает свою текущую реализацию продукции и предопределяет, каких результатов можно ожидать на стадии завершения планирования. Стратегический маркетинг можно сформулировать и по-иному: это текущее планирование с ориентацией деятельности фирмы на прогнозируемый период.
Зарубежные фирмы достаточно быстро оценили и признали необходимость использования стратегического маркетинга, объясняя это тем, что все видят только тактику, благодаря которой фирма побеждает, но никто не замечает стратегии, которая лежит в основе победы.
Значение стратегического маркетинга в деятельности оптово посреднических фирм определяется его ролью в продвижении товаров на рынок. С одной стороны, маркетинг выступает как тактический, или операционный, с краткосрочным горизонтом планирования. С другой стороны, он выступает как аналитический, т. е. стратегический. С развитием рынков посреднические фирмы испытывают сложности в определении спроса на товары применительно к отдельным группам потребителей.
Задачей стратегического маркетинга является глубокое изучение рынков, потребностей покупателей и особенностей их потребления. Эти задачи решаются стратегическим маркетингом по следующим направлениям: изучаются потребности и поведение покупателей, производятся выбор целевых сегментов рынка и анализ конкурентоспособности.
Стратегический маркетинг должен исходить из предпосылки, что на рынке появляются новые посреднические структуры, это заставляет фирмы диверсифицировать свою деятельность с целью обеспечения большей рентабельности. Ключевым фактором успеха фирм является их способность к выявлению действий конкурентов в непредвиденных обстоятельствах. Таким образом, стратегический маркетинг распознает поведение покупателей с целью получения наибольшей выгоды при обеспечении потребителей необходимыми материальными ресурсами. С помощью стратегического маркетинга фирма выбирает свой базовый рынок, на котором она готова вести конкурентную борьбу.
Выбор базового рынка включает два этапа. На первом этапе основной задачей является макро сегментация, т. е. идентификация рынка по реализуемым товарам. На втором этапе ставится цель выявить внутри каждого идентифицированного рынка сегменты потребителей. Этот этап называется микро сегментацией.
Сегментация рынка способствует определению области деятельности фирмы и идентификации факторов для достижения успеха на выбранных рынках. На этапе микро сегментации учитываются общие характеристики потребителей, их потребности, набор выгод, которые интересуют покупателей, наличие конкурентов и их возможности.
На этапе микро сегментации производится детальный анализ потребностей в материальных ресурсах внутри рынков.
Следующим вопросом стратегического маркетинга является анализ конкурентоспособности фирмы. Это делается с той целью, чтобы установить преимущества фирмы, а также оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкурентной борьбе. Конкурентное преимущество фирмы включает в себя совокупность различных характеристик, которые определяют ее превосходство над конкурентами.
Различают внешнее и внутреннее конкурентное преимущество. Внешнее основано на отличительных свойствах реализуемого товара, образующих ценность для покупателей. Применение такого товара позволит сократить издержки производства и повысить его эффективность. За счет этого фирма может устанавливать более высокую цену на товар, чем у конкурента.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на снижении издержек по хранению, переработке материалов и сокращению управленческих расходов фирмы, что создает заметные преимущества фирмы перед другими. Сокращение издержек основано на применении технологий и высокопроизводительной техники, используемой на погрузочно разгрузочных и складских работах.
При выборе стратегии маркетинга пользуются специально разработанными и широко используемыми за рубежом различными методами, позволяющими конкретизировать стратегические решения, связанные с локальным, региональным и национальным рынком, а также с новыми рынками.
В практике работ зарубежных фирм используются различные методы для определения стратегии маркетинга. Это, прежде всего метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и методы американских ученых И. Ансоффа и М. Портера. Ниже приведено краткое содержание этих методов и дана оценка их положительных и отрицательных сторон.
Метод БКГ. Матрица разделена на четыре квадрата, в каждом из которых представлены различные стадии деятельности компании.
Стадия «Знаки вопроса, или трудные дети» (правый верхний квадрат) характеризуется высокими темпами роста, но относительно низкой долей рынка. Большинство предприятий начинает свою деятельность именно с этих позиций, поскольку они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался лидер. На этой стадии требуются значительные денежные средства, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование, чтобы не отставать от конкурентов на быстрорастущем рынке и пытаться обойти лидера и завоевать достаточную долю рынка. Стратегия компании на стадии «вопросительных знаков» сводится к закрытию наиболее слабых, не имеющих шансов хозяйственных подразделений, и стремлению догнать лидеров путем инвестирования «вопросительных знаков» с целью вырастить из них «звезды».
«Звезды» характеризуются относительно высокой долей рынка, но они далеко не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств. Заняв доминирующие позиции на растущем рынке, компании обычно нуждаются в больших инвестициях для увеличения объемов производства. Это обеспечивает им низкий уровень издержек производства за счет высоких объемов производства.
Некоторые компании могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет результатов своей деятельности, другие же могут обратиться к материнским компаниям, с тем, чтобы поддержать высокий темп роста. Молодые компании-звезды, как правило, требуют значительных инвестиций, что относит их к разряду захватчиков ресурсов.
Отсутствие «звезд» является серьезным поводом для беспокойства руководства компании.
«Дойными коровами» являются компании, которые имеют достаточно высокую долю рынка в медленно растущих отраслях промышленности. Необходимо укреплять и защищать рыночные позиции «дойных коров» до тех пор, пока они сами не смогут зарабатывать средства и направлять их на развитие других подразделений. Если в условиях жесткой конкуренции и растущих потребностей в инвестициях сфера деятельности и получение прибыли будут сокращаться, то «дойные коровы» могут превратиться в «собак».
К «собакам» относят стадии бизнеса, характеризующиеся низкими относительными долями рынка на медленно растущих рынках. Слабеющие «собаки» часто не способны зарабатывать значительные средства на долгосрочную перспективу. Компания должна принять решение, сохранить ли этот бизнес в надежде на ожидаемое резкое ускорение темпов роста рынка или ликвидировать его.
После того как компания определила место каждой стратегической бизнес-единицы в рассматриваемой матрице БКГ, она должна проанализировать весь портфель деловой активности корпорации и избрать одну из возможных четырех стратегий: расширение производства, сохранение доли рынка, увеличение краткосрочных поступлений денежных средств или принятие стратегии продажи или ликвидации бизнеса.
Преимуществами матрицы БКГ являются возможность структурирования и наглядного представления стратегических проблем фирмы, оценка пригодности модели для разработки стратегии фирмы и, наконец, простота ее использования.
К недостаткам матрицы БКГ следует отнести то, что стратегия фирмы оценивается только по двум критериям (большая и малая доля рынка), а также невозможность оценки рынка товаров, находящихся в средних условиях.
Метод Ансоффа предлагает матрицу «Продукт-рынок». Основные стратегические рекомендации по данной матрице сводятся к следующим.
Обработка рынка, которая включает усиление мероприятий по маркетингу для имеющихся товаров на рынках с целью их стабилизации или расширения доли рынка и увеличения его объема. Для достижения этого рекомендуется увеличить объемы потребления товаров путем снижения цен, привлечения покупателей конкурирующих товаров за счет расширения рекламной деятельности.
Развитие рынка предусматривает выход на новые рынки со старыми товарами. При этом возможны различные варианты: это может быть сбыт товаров на новых региональных рынках, расширение ассортимента реализуемых товаров, приспособление товаров к требованиям определенных сегментов рынка.
Развитие товара предусматривает внедрение инноваций, ноу-хау; что позволит создать, а в последующем и продавать новые и обновленные товары на старых рынках. При этом инновация товаров может быть направлена на выпуск новых товаров и на новые рынки, обновленные товары (связанные со старыми) и новые товары только для предприятия.
Диверсификация предусматривает изменение структуры предприятия и переход на выпуск новых товаров. При этом снижаются производственный и финансовый риски.
Расходы, связанные со стратегическими рекомендациями, согласно матрице Ансоффа неодинаковы. Так, если расходы по обработке рынка принять за единицу, то на развитие продукта потребуется восемь единиц, на развитие рынка четыре единицы, а на диверсификацию производства 1216 единиц.
К преимуществам матрицы Ансоффа следует отнести и наглядное структурирование и простоту использования. К недостаткам относятся односторонняя ориентация на рост и ограничение всего двумя характеристиками рынок и товар.
Модель Портера. Модель содержит разработку концепции конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия направлена не только на удовлетворение потребностей покупателей, но и на учет конкурентов на рынке.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентных позиций предприятия, М. Портер предложил матрицу конкуренции.
Рассмотрим содержание основных понятий матрицы Портера.
Лидерство по затратам. Вся деятельность фирмы должна быть направлена на сокращение затрат на производство товара. Другие характеристики подчинены этому главному направлению. Основными предпосылками являются доступ к дешевому сырью, строительство производственных помещений оптимальной мощности, строжайший контроль за расходами.
Главное преимущество модели это получение прибыли даже в тех случаях, когда конкуренты работают убыточно. Кроме того, достигается преимущество в цене. Она не может быть ниже цен второго по эффективности продавца. Однако имеется риск в лидерстве по затратам. Это может быть в случаях, когда новые технологии могут обесценить прежние инвестиции, а конкуренты могут воспользоваться методами снижения затрат. И наконец, концентрация деятельности фирмы на снижении затрат может привести к негибкой реакции на изменения рынка.
Стратегия дифференцирования. Продукция фирмы должна отличаться от продукции конкурентов и иметь неповторимые особенности для потребителей. Это позволяет установить высокую цену. Однако широкая известность предприятия, что связано также с проведением исследовательской работы на фирме, выработка особого дизайна и постоянная работа с потребителями необходимые условия успеха.
Преимущества дифференцирования производства и выпуска отличной от других продукции связаны с маркой товара. Это не может не отразиться на некотором увеличении цены. Неповторимость продукта обеспечивает высокие входные барьеры на рынок и получение высокой прибыли, что улучшает отношения с поставщиками.
Недостатки дифференцирования выражаются в цене, что может сказаться на приверженности покупателя к марке фирмы, а продукт может со временем потерять свою привлекательность и значение.
Концентрация на сегменте. Основная цель заключается в отработке одного или нескольких сегментов рынка и достижении лидерства или особого положения. Для этого предприятию необходимо более эффективно обслуживать сегмент рынка по сравнению с конкурентами.
Риск концентрации на сегменте связан с разницей в ценах. У фирмы цены выше по сравнению с ценами конкурентов, работающих на всем рынке. Конкуренты внутри сегмента могут найти нишу и специализироваться таким образом, что позволит им выйти на более эффективные решения по сравнению с продукцией рассматриваемой фирмы на данном сегменте.
Недостатком концепции Портера является то, что она не раскрывает механизма достижения преимуществ, которые дает особая позиция по отношению к конкурентам, предусмотренная стратегией конкуренции. Концепция может быть даже опасна в случаях быстрого изменения рыночных условий и окружающей среды.
Концепция стратегического маркетинга
Управление маркетингом в торгово-посреднических организациях представляет собой процесс анализа, планирования, исполнения, координации и контроля маркетинговых программ. Процесс управления маркетингом также представляет собой анализ рынка, его возможностей и прежде всего анализ покупателей, конкурентов по реализуемой продукции, анализ сегментов рынка и позиционирование товара на рынке.
При формировании стратегических маркетинговых программ торговый посредник прежде всего должен принять решение о структуре реализуемых товаров и услуг, о ценовой политике, о порядке распределения товаров, рекламной деятельности и стимулировании сбыта. Эта стратегия разрабатывается в основном по четырем направлениям.
Успех в реализации намеченной программы во многом зависит от эффективности ее применения, а это, в свою очередь, зависит от принятой системы контроля и координации деятельности посреднической организации, опыта работы обслуживающего персонала на данном сегменте рынка.
Разработка стратегических маркетинговых программ предусматривает применение концепции стратегического планирования для каждого целевого сегмента в соответствии с выбранной позицией на рынке. Формирование позиции посредника на рынке представляет собой выбор конкретного места на рынке по отношению к другим посредническим организациям. Это ориентирует данного посредника на управление не только внутренними ресурсами, но и внешней средой, что открывает доступ к внешним материальным ресурсам, контролируемым другими посредническими структурами. Например, если оптовый посредник знает о своих поставщиках, то он лучше может знать потребности рынка и тем самым может влиять на создание новых товаров для потребителей.
Важным направлением в формировании маркетинговой стратегии является предложение товаров фирмы на рынок. Это могут быть товары, отличающиеся друг от друга своим качеством, ценой, сервисным обслуживанием и т.п. При формировании товарной стратегии ставятся задачи по определению ассортиментной группы товаров, марки, упаковки и внедрению новых и уже реализуемых товаров.
Посредническая организация, разрабатывая товарную стратегию, определяет позицию на рынке каждого товара по отношению к товарам конкурентов, что предопределяет выбор его качества и цены. Товарная стратегия также учитывает концепцию развития фирмы на рынке, признание товара потребителями, что обеспечит ей соответствующую прибыль.
Товарная стратегия должна сопровождаться маркетинговыми исследованиями, которые направлены на исследование рынка товаров, выбор целевого рынка и стратегию позиционирования товара.
Разработка и внедрение товарной стратегии должны сопровождаться соответствующими управленческими решениями по анализу рынков, определению потребностей в данном виде товара, его марке и проведению рекламной кампании.
Товарная стратегия должна быть увязана с другими направлениями стратегического планирования, такими как связь с системой распределения товаров, ценообразование и продвижение товара.
Одним из важных направлений в деятельности посреднических организаций является стратегия распределения товара, т. е. выбора способов распределения товара, формирования и управления каналами распределения. Продажи осуществляются либо непосредственно изготовителями, либо посредниками. Знание того, какие факторы следует при этом учитывать, поможет отдать предпочтение тому или иному варианту.
К этим факторам могут быть отнесены: частота или сроки поставок, размещение потребителей в регионе, а также учет масштабов предприятий-изготовителей.
Реализация сложной, высокотехнологичной продукции чаще всего связана с использованием прямой формы поставок, что обеспечивает достаточный контроль на всем пути ее продвижения.
Чрезвычайно важным является правильное определение канала распределения товара. Для потребителя, а в равной степени и для изготовителя продукции главным является осуществление продвижения продукции через канал, который бы обеспечил сокращение суммарных затрат при поставке продукции с соблюдением условий сохранности и сроков поставки. В качестве посредников могут выступать как оптовые, так и розничные посреднические организации.
Для создания интереса к товару участники канала распределения обеспечивают обратную связь как с потребителями, так и с изготовителями продукции. Информационный поток следует от изготовителя к потребителю и обратно, что позволяет провести анализ реализуемой продукции и узнать отношение покупателя к данному товару. Поэтому помимо физического распределения продукции каналы распределения осуществляют организацию информационных, финансовых потоков, процесс организации хранения и транспортировки. Стратегия распределения во многом зависит от вида продукции; рынка сбыта и конкурентной обстановки на рынке.
При интенсивном распределении товаров целесообразно создавать большое количество пунктов по их реализации. Такая система приемлема для товаров повседневного спроса. В отношении товаров специального назначения, высокотехнологичных или товаров ограниченного тиража (модные изделия), а также предметов искусства стратегия носит характер особого (личного) распределения. Недостаток подобной системы распределения в том, что она сопряжена с высоким риском, поскольку фирма ориентирована на ограниченное число потребителей.
Существует и стратегия селективного распределения, которая используется для товаров предварительного выбора, например электробытовой аппаратуры, мебели и др.
При принятии той или иной стратегии распределения товара следует учитывать уровень обслуживания покупателей, т. е. время оформления заказов, надежность поставок, выбор коммуникаций между покупателем и продавцом при создании необходимых условий покупателям.
Разновидностью стратегии распределения являются стратегия притяжения и стратегия проталкивания. При реализации стратегии притяжения производитель продукции создает селективный спрос и потребительские предпочтения через рекламу, пропаганду, организацию различного рода услуг с целью привлечь внимание покупателя или торговых посредников, вступающих в сотрудничество с изготовителями продукции. Стратегия проталкивания применяется в случаях, когда фирма располагает ограниченными ресурсами. В этом случае изготовитель продукции часть своих средств передает посреднику или реализует продукцию с предоставлением различного рода торговых скидок к цене товара. Кроме того, производитель может выделять определенные средства посреднику для образования необходимых складских запасов, внедрения современных средств механизации и складирования товаров и улучшения обслуживания потребителей.
Ценовая стратегия является одним из эффективных инструментов при организации бизнеса в реализации продукции посредническими организациями. Разработка ценовой стратегии может быть представлена следующими этапами: определение целей ценовой стратегии; оценка эластичности спроса; определение затрат и в зависимости их от объемов деятельности фирмы; изучение цен и затрат у конкурирующих фирм; выбор метода для расчета цены; адаптация цены к различным затратам в зависимости от территориальных различий и сегментов рынка.
Ценовая стратегия зависит от количества товара, канала его распределения, а также участия посредника в процессе распределения.
Приведенные выше товарная стратегия и стратегия распределения оказывают влияние на определение цены.
Основными целями ценовой стратегий являются качество продукции или услуги и максимизация прибыли. Цена рассматривается как индикатор качества продукции и ее престижа. С увеличением цены сокращается спрос на продукцию, и наоборот, ее рост резко влияет на сокращение объема продаж.
Рассчитывается ценовая эластичность (Э) как отношение процентного изменения объема спроса (с) на процентное изменение цены товара (Ц):
Э = С : Ц.
При эластичном спросе следует находить пути снижения цены на товар; если же спрос неэластичен, то следует проанализировать возможность снижения цены.
При низкой себестоимости продукции можно снизить и цену на товары, тем самым увеличиваются объем продаж и, соответственно, объем прибыли. Поэтому необходимо отслеживать цены и затраты на производство у конкурентов, что связано с завоеванием конкурентной позиции по данному товару.
Стратегия продвижения — это маркетинговая деятельность, проводимая в целях осуществления коммуникаций с целевым рынком и распространения информации о производителе, объемах его продаж. Под коммуникациями понимаются реклама, стимулирование сбыта, пропаганда и связи с общественностью. Источником этих коммуникаций могут выступать как физические, так и юридические лица, которые используют различные средства коммуникации для установления деловых контактов с потребителями продукции.
В зависимости от поставленных целей используются различные виды коммуникаций для продвижения товаров. Так, рынок товаров промышленного назначения значительно отличается от рынка продовольственных товаров. Поэтому и маркетинговые коммуникации требуют различных подходов при разработке стратегии продвижения товара на рынок. Так, стратегия продвижения новых товаров связана с формированием спроса на эти товары. И маркетинговая стратегия продвижения связана с информированием перспективных покупателей о новых товарах и изучением их потребностей.
Важными элементами стратегии продвижения являются мотивация покупателей на покупку новых товаров и поддержание с ними связи после продажи товаров.
Стратегия продвижения товаров и ее эффективность зависят от различных используемых коммуникативных методов, а также от комплексного использования средств коммуникаций и рационального выбора методов их реализации.
Варианты маркетинговых стратегий
Торгово-посреднические организации в своей деятельности могут использовать различные маркетинговые стратегии. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся стратегии в деятельности посреднических структур.
Стратегия сегментирования рынка. Реализация данной стратегии позволяет выяснить, сколько сегментов рынка необходимо охватить при реализации продукции. Это могут быть один, два или все сегменты рынка. Принятие того или иного решения зависит от экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Один сегмент позволяет сконцентрировать все возможности посреднической организации и тем самым достигнуть наибольших результатов в реализации товаров. Однако такая стратегия не лишена недостатков, которые связаны с определенным риском, поскольку успех фирмы зависит только от развития одного сегмента. Специализация фирмы на одном сегменте не позволяет фирме быть достаточно гибкой на рынке.
Преимущество такой стратегии в том, что сегментирование рынка ведет к более детальному изучению и знанию рынка по объемам продаж, изучению покупателей, знанию сильных и слабых сторон конкурентов. С помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности покупателей. Знание реакции потребителей на предлагаемые товары позволяет более эффективно распределять средства, выделенные на маркетинг, в соответствии с ситуацией на рынке.
Стратегия инновации в области продукта ведет к созданию новых продуктов и потребностей. Новые рыночные товары по-новому решают проблемы потребителей. Однако внедрение на рынок новых товаров сопряжено с определенным риском, так как в среднем из 100 вновь созданных товаров на рынке имеют успех всего пять—семь. Снизить возможность появления такого риска можно за счет долгосрочного планирования в области появления новых материалов при постоянном обмене информацией с потребителями, чтобы своевременно реагировать на появление новых товаров на рынке.
Стратегия диверсификации предусматривает включение в перечень реализуемых товаров и услуг таких видов деятельности, которые являются для фирмы новыми.
Различают горизонтальную, вертикальную и латеральную диверсификации. При горизонтальной диверсификации происходит обращение к старому кругу потребителей, находящихся на одном уровне интересов с фирмой. Вертикальная диверсификация применяется преимущественно в сфере производства, когда предприятие начинает выпускать продукцию, входящую в производственную цепочку старого продукта и находящуюся на ступенях до или после него.
При латеральной диверсификации не прослеживается прямая связь со старыми областями деятельности фирмы.
Стратегия интернационализации предусматривает систематическое изучение и обработку зарубежных рынков. Преимущество этой стратегии в том, что при этом достигаются более полная загрузка складских мощностей предприятий сферы обращения и распределение риска, а также и другие финансовые преимущества. К недостаткам этой стратегии следует отнести особые требования, предъявляемые к управлению, необходимости учета специфики рынка и координации деятельности в различных странах.
Стратегия кооперации предусматривает взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами. Одной из форм такого сотрудничества на международном уровне являются совместные предприятия. Каждая из сторон этого предприятия предоставляет то, чего не имеет другая сторона. Например, это может быть финансовый капитал, материальные ресурсы, патенты, земельный участок, складские площади и др.
Стратегия глобализации предусматривает определение общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков или их сходство. Для обоснования стратегии глобализации обычно приводят следующие аргументы: всемирное выравнивание потребностей на рынках, что не требует дифференциации некоторых товаров; уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается, и наконец, мировая конкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для одной конкретной страны.
Технологическая стратегия предусматривает направление технического потенциала предприятия на удовлетворение потребностей рынка. Технологии делятся на бизнесные, ключевые и технологии будущего. В области технологии возможны следующие стратегические подходы: стратегия краткосрочных маркетинговых и финансовых целей, которые будут вести эту организацию к осуществлению ее долгосрочных задач.
Маркетинговый план становится практическим руководством лишь после того, как стратегическое направление развития, а также долго и краткосрочные цели компании найдут свое отражение в соответствующей тактике и инструментах маркетингового комплекса, которые необходимо отразить в программах повседневной деятельности.
Стратегический маркетинг предъявляет определенные требования к организации внутренней среды предприятия. В одних случаях речь идет о необходимости реорганизации прежних структур, предназначенных для иной модели поведения предприятия, в других о создании принципиально новых подразделений.
Переход к стратегическому маркетингу на предприятии должен сопровождаться перестройкой системы управления с ориентацией на решение стратегических задач, пересмотр управленческих и экономических структур.
Ориентация на стратегический маркетинг требует, прежде всего, изменения поведенческих стереотипов предприятия, перехода к большей открытости по отношению к внешней среде.
Главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений при ее переходе к стратегическому маркетингу являются: сбор и обработка значительных объемов многообразной по характеру информации, ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, мониторинг рынка товаров и услуг, факторов производства, выработка стратегических решений.
К возможным вариантам стратегического направления развития относится стремление предприятия к росту объемов деятельности. Выработанное организацией стратегическое направление развития должно соответствовать приоритетам и распределению ресурсов, принятым в этой организации.
После того как будет выработано стратегическое направление, маркетологи должны поставить перед своей организацией задачу технологического лидерства, при котором достижение преимуществ в конкуренции происходит за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий; стратегия следования за лидером это применение инноваций после внедрения технологии конкурентом; стратегия сегментирования предусматривает реализацию специфических решений по известным технологиям; стратегия имитации или копирования существующих технологических процессов.
К указанным маркетинговым стратегиям можно отнести и другие варианты стратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Портера, например развитие рынка, развитие товара, лидерство по затратам и др.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
