Бизнес-модель - логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании.
Бизнес-модель – это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации. Она должна быть долгосрочной и отвечать на вопросы: с кем? что? где? как? с какой скоростью и масштабом?
Целью бизнес моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное – понятность и применимость.
Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании.
Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.
Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения. При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.
Построение бизнес моделей
Правильно построенная бизнес-модель — это залог успешного бизнеса. К сожалению, многие начинают свою деятельность без четкого плана, в котором разграничены и продуманы все позиции, требования и ожидаемые результаты. Построение бизнес-моделей - это отдельная наука, которая требует внимательного изучения и практики.
Бизнес-моделирование всегда было достаточно трудоемким процессом. Им должны заниматься специалисты, которые целенаправленно вкладывают в эту деятельность много времени и сил. Все дело в том, что построение бизнес-моделей основано на постоянном изучении внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес. Тенденции рынка, как мы знаем, меняются каждый день, поэтому сложно зацепиться за что-то одно, но стоящее.
Для начала, давайте рассмотрим план построения бизнес-моделей. Это самый универсальный план, который можно взять за «фундамент». По ходу построения своих моделей, вы сами разберетесь, что важно учесть именно для вашего бизнеса.
1. Первое, что следует учесть, - это комплексное маркетинговое исследование рынка. Вам необходимо определить, в каком направлении двигаться и насколько ваш бизнес соответствует требованиям рынка.
2. Необходимо оценить все текущие затраты. Более того, их лучше расписать поэтапно, учитывая каждую мелочь. Построение бизнес-моделей исключает слово «приблизительно». Это точная наука, поэтому она изучает только конкретно заданные цели.
3. Необходимо разработать схему привлечения инвестиций и оценить инвестиционные потребности. Каждый бизнесмен должен понимать, что без внешних факторов, влияющих на бизнес, очень сложно продвинуться. Не стоит привлекать инвесторов, о деятельности которых вы знаете смутно. Для этого важно составить базу, из которой вы сможете выбрать подходящие вам варианты, выгодные для бизнеса и безопасные.
4. Оценка риска — это один из самых главных пунктов построения бизнес-моделей. Бизнес и риск — два понятия, которые невозможно разделить. Оценка риска рассчитывается на основе главного правила бизнеса: возможный финансовый ущерб не должен превышать финансовых возможностей бизнесмена. Проще говоря, вы не имеете права обанкротиться.
5. Исследование аудитории, которой вы представляете товары и услуги. Тут важно учитывать не так потребительский спрос, как финансовую возможность потребителя. Вы же не станете продавать ананасы в магазине, где среднестатистический потребитель не может себе позволить купить даже килограмм яблок? Вот поэтому нужно анализировать даже территорию, на которой вы предполагаете реализовывать свои услуги или сбывать продукцию.
Построение бизнес-моделей, в какой-то степени, - занятие очень полезное, даже если вы не придете к общему знаменателю и не сможете определиться с выбором и целью. На будущее такой бизнес-план гарантирует вам сокращение времени и затрат на повторное исследование всех факторов рынка и бизнеса в целом.
Учтите, что построение бизнес-моделей — это процесс не пятиминутный. Если вам кажется, что вы знаете обо всех нюансах рынка, на котором собираетесь занять определенное место, то спешим вас огорчить: вы не знаете ничего. На сбор материалов иногда уходит год, а то и больше. Прежде чем открывать собственный бизнес, будьте готовы к тому, что вам придется выполнять нудную «бумажную» работу, приложив нужные усилия к которой, вы будете благодарны сами себе.
Шведская компания IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе товаров и услуг. Сама IKEA при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.
Замок
Что касается возможности применения опыта данной в компании отечественными предприятиями, то следует отметить, что успешную реализацию многосторонней платформы, как одной из успешной бизнес-модели ведения бизнеса в XXI веке можно назвать компанию Табак-Инвест (ТЦ Корона Замок).
Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для компании? Или это всего лишь модный тренд? Любая бизнес модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель – это модель получения прибыли, она показывает как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы.
Также мы можем сказать, что бизнес-модель – это укрупненное описание устройства бизнеса компании, другими словами, как работает компания. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособности компании, за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.
Зачем все-таки нам понятие бизнес-модели? Это достаточно удобный способ говорить о серьезным изменениях компании; упрощает или оставляет за рамки несущественное или нестратегическое; инструмент работы над стратегией.
Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, при чем, может попросту быть скопированными вашими конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов, возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.
Консультантам часто задают вопрос, а где же взять эту самую бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей?
Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу; появляются в результате метода проб, экспериментов; из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем; изредка из исследований потребителей и системного стратегического анализа; в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую.
Ниже представлены несколько примеров успешных бизнес – моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние, как на потребителя, так и на свою отрасль производства. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес – модели. Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель – это представление некоторых наиболее интересных бизнес – моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели.
Макдональдс
Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: все это вполне нормальная еда. Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта? Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес – модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был "брак, заключенный на бизнес Олимпе".
Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам Рэй Крок (Ray Kroc). Благодаря партнерству с братьями, Крок запустил корпорацию McDonald’s, компанию, посвященную ресторанному франчайзингу. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались. Но Крок взглянул на это по-новому.
Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес – практику и стандарты чистоты. Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли. В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы.
Будучи первооткрывателем, корпорация McDonald’s построила крупнейшую сеть ресторанов в мире, а ее бизнес – модель вдохновила достаточное количество подражателей для активного развития индустрии быстрого питания.
DELL
Также положительным примером может стать компания DELL, которая также является компанией, практикующей успешный бенчмаркинг (benchmarking) компании Toyota. До тех пор, пока компания Dell не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.
Dell перенял метод, которые впервые начала использовать компания Toyota в начале 1960-х годов, под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, они практически полностью ликвидировали свои запасы.
JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию.
Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру. Бизнес – модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.
Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели?
Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуются, адаптируются согласно требованиям компании. Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности.
Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Формирование бизнес-модели – это как конструктор, который требует четкой конфигурации каждого элемента бизнес-модели (ключевых ресурсов, каналов сбыта, ценностного предложения, ключевых партнеров, ключевых клиенты, доходов и расходов), для получения идеальной и полноценной «картинки».
Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:
1. Насколько бизнес-модель соответствует приоритетам потребителей, как существующим, так и прогнозируемым?
2. Какова способность бизнес-модели обеспечить прибыль компании?
Для формирования бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании.
Анализ отрасли
Как устроена отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами? Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Каковы приоритеты потребителей? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей?
Анализ компании
Как устроен бизнес в компании? На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность бизнес-модели по сравнению с конкурентами? В чем уникальность бизнес-модели? Создает ли ценность бизнес-модель?
Определение стратегии развития компании
Какая стратегия реализуется? Как формируется стратегия и цели компании? Как стратегия соответствует существующей бизнес-модели? Какая бизнес-модель больше всего соответствует стратегии? По каким ключевым параметрам проходит позиционирование в компании?
Формирование новой бизнес-модели
На какой бизнес-модели (на каком успешном опыте) базируется новая бизнес-модель? В чем преимущества и недостатки бизнес-модели? Какие основные параметры работы бизнес-модели? Какая экономическая эффективность бизнес-модели?
Детальный анализ новой бизнес-модели
Как соотносятся между собой все компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели из структуры старой модели? Как должны быть устроены бизнес-процессы новой бизнес-модели: производство, маркетинг, менеджмент, логистика и др. Каковы механизмы, процедуры и правила работы, обеспечивающие эффективность бизнес-модели?
Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель компании, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.
Но для повышения эффективности работы компании ответить на данные вопросы и разработать новую бизнес-модель не достаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами компании, а также ее персоналом.
Следует также отметить, что чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно, как для сотрудников, так и для собственников. Наша задача сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы.
Данная карта состоит из трех правил:
1. Понять, что успех бизнес-модели начинается не с размышления о бизнес-модели, а с мысли о возможности удовлетворения реальных клиентов.
2. Составить план, как компания будет удовлетворять эти потребности клиентов.
3. Сравнить созданную бизнес-модель, с существующей, чтобы проанализировать какими должны быть изменения.
После этого можно понять какие шаги нужны для успешной реализации: использовать существующую бизнес-модель или приступать к реализации новой.
Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:
• ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг;
• система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;
• активы, которые предприятие использует для создания ценности;
• финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли.
Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: предложение ценности, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.
Предложение ценности клиенту
Самое важное конкурентное преимущество компании – это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов. Как только компании становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: какую ценность я произвожу и продаю? Какую ценность покупают мои клиенты? Какие ценностные предложения на рынке? Сколько стоит ценность?
Формула прибыли или финансовая часть бизнес-модели
Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себя, при создании ценностного предложения клиенту.
Этот план состоит из нескольких этапов:
• модель дохода;
• структура затрат;
• модель рентабельности;
• модель оборачиваемости ресурсов.
Существует мнение, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу (предоставить ценность), и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа. Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.
Ключевые ресурсы
Ключевые ресурсы – люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту.
Ключевые процессы
Процессы операционной и управленческой деятельности успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы.
Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели компании, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из 9 структурных блоков представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.
1) Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью.
Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.
Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.
2) Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю (новизна, производительность, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость).
3) Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:
• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.
4) Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.
5) Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.
7) Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.
8) Ключевые партнеры.
Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
• Стратегическое партнерство между конкурентами.
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.
Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.
9) Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.
С помощью использования бизнес-модели «9 элементов» происходит переосмыслении стратегии. Это помогает конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает бизнес-модель.
Рассматриваются четыре стратегические области:
• среда бизнес-моделирования,
• оценка бизнес-моделей,
• бизнес-модели и стратегия голубого океана,
• управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.
Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.
Когда же нужна новая бизнес-модель? Компаниям, укрепившимся на рынке, не стоит переоценивать инновации бизнес-моделей. Достаточно часто компании могут просто создавать новые продукты, услуги, технологии, подрывая позиции конкурентов, не прибегая при этом к изменениям бизнес-модели. Безусловно, фирмам не стоит спешить менять свою бизнес-модель, если они не уверенны в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, бизнес-модель должна быть не только для новой компании, но и для всей индустрии или рынка. В противном случае компания зря потратит время и деньги.
Бизнес-модель – это ответ на главный вопрос «как?». Как вы будете зарабатывать деньги? Если вы можете объяснить свою модель 4-летнему ребёнку, если вы можете сформулировать суть модели одном предложении, если вы можете в течение одной минуты донести свою идею, тогда можно приступать к более детальному анализу и обдумыванию реализации вашей модели. А если нет, то диагноз неутешителен: вы ничего не понимаете в своём собственном бизнесе.
Бизнес-модель – это конструктор в ваших руках, который помогает отвечать на вопросы быстрее и лучше ваших конкурентов, формируя, таким образом, преимущество и возможности, если не предвосхищать, так хотя бы своевременно узнавать о миграции потребительских ценностей и реагировать на них. С помощью бизнес-модели, можно создать будущее, которое нравится вам, а не «плестись в хвосте» ваших конкурентов.
Модель бизнес плана
Наряду с кратким анализом рынка, маркетинговым планом и аналитическими финансовыми материалами бизнес-план включает финансовую модель. Финансовая модель бизнес-плана – это математический инструмент, который позволяет подсчитать показатели окупаемости и доходности инвестиционного проекта в целом и в конкретные периоды его реализации.
С помощью финансовой модели можно автоматически рассчитать количественные показатели проекта помесячно, поквартально или в течение всего периода его реализации.
Финансовая модель включает следующие типы отчетов:
- кэш-фло – график движения денежных средств;
- отчет о прибылях и убытках по конкретным периодам;
- график окупаемости инвестиционного проекта.
Какой должна быть финансовая модель бизнес-плана Банки хотят увидеть в финансовой модели три перечисленных типа прогнозов: прогноз кэш-фло, прогноз прибыли и убытков, прогноз баланса инвестиционного проекта. При этом все расчеты должны подкрепляться соответствующими документами: заключенными договорами поставки, гарантийными письмами покупателей и поставщиков и т.п. Для составления правильной финансовой модели бизнес-плана нужно разобраться в особенностях ценообразования в конкретном рыночном сегменте, просчитать различные сценарии развития событий: стандартный, оптимистический и пессимистический, используя различные вероятностные методы.
Финансовая модель бизнес-плана должна быть реалистичной, достаточно детализированной, учитывающей капитальные и операционные затраты, возможные при реализации инвестиционного проекта. Разумеется, перед тем, как предлагать ее потенциальным инвесторам, финансовую модель необходимо несколько раз проверить: должны совпадать показатели баланса и денежных потоков, активы и пассивы и т.п.
Составить финансовую модель можно самостоятельно или с помощью специалистов. Однако при самостоятельном составлении финансовой модели стоит понимать, что от ее правильности и реалистичности, а также от того, насколько ее оформление соответствует требованиям инвесторов и кредиторов, зависит их решение о предоставлении средств для реализации инвестиционного проекта.
Финансовая модель бизнеса
Финансовая модель - это бизнес-план в цифрах. Исходные данные при этом предстают в виде набора ключевых допущений и причинно-следственных связей, так что у вас не будет сомнений, что важно, а что – нет.
При построении модели мы предпочитаем отталкиваться от исходных данных первого уровня: стоимости материалов, зарплаты конкретных сотрудников, арендных ставок. В результате получается объективная модель бизнеса, очищенная от заблуждений и непонятных финансовых потоков.
При построении финансовой модели в Excel следует помнить, что она готовится для того, чтобы убедит скептически настроенного человека дать денег.
Следовательно, структура финансовой модели должна быть достаточно понятной и логичной, чтобы он разобрался в ней за 5 минут.
Она может быть следующей: входы (исходные данные) - промежуточные расчеты - прогнозные финансовые отчеты и показатели.
Вышеуказанные группы должны быть визуально разделены друг от друга. Однако формулы должны связывать входящие в них элементы. В идеале их желательно разнести по разным листам и выделять группы листов цветом.
Модель не должны содержать скрытых или заблокированных ячеек. Специалист, который будет анализировать составленную вами финансовую модель должен иметь возможность самостоятельно оценить используемые формулы и данные, заменить их и просмотреть влияющие и зависимые ячейки. Поэтому в составе формул могут присутствовать только ссылки на ячейки или на результаты расчетов.
Финансовая модель должна давать возможность вносить изменения в исходные допущения и автоматически корректировать результаты после такого изменения.
К наиболее сложной части финансовой модели в Excel относится расчет финансовых показателей (NPV, IRR, PI, EBITDA и т.д.).
Суть бизнес модели
В литературе приводится различная трактовка и применения термина «бизнес-модель». Нередко этот термин употребляют в качестве обозначения математической или логической модели бизнеса. Существует и другое, более общепринятое в последнее время применение: бизнес-моделью называют некоторое описание бизнеса, суть которого заключается в идее того, как бизнес зарабатывает деньги. Далее будет приведен не претендующий на полноту обзор определений и подходов к понятию, а также будет дано определение бизнес-модели на основе ресурсного подхода к бизнесу.
Инновации в бизнес-моделях приводят к коренным преобразованиям как в отдельных отраслях, так и в целом, в мировой экономике. Суть инновационных бизнес моделей заключается в создании ценности для компании, потребителя, общества в целом. Изменения существующих бизнес-моделей на инновационные, отвечающие реалиям современного рынка и впитавшие в себя новые технологические тенденции и модные направления.
Компания Apple, выведя на рынок iPod и создав онлайн магазин iTunes, создала инновационную бизнес-модель, благодаря заняла лидирующие позиции в сфере онлайн-музыки.
Благодаря Skype и его уникальной бизнес-модели, построенной на технологической одноранговой сети, потребитель получил практически бесплатную международную телефонную и видео связь и бесплатные звонки между абонентами Skype. В настоящее время эта компания занимает первое место в мире по объему речевого трафика.
Компания Дубль Гис по факту своего становления пришла к особой бизнес-модели, позволяющей формировать потоки доходов не с продажи или распространения основного продукта, а с продажи возможности размещения информации справочно-рекламного характера.
В настоящее время данная компания активно развивается внедряя и технологические новинки, такие как 3D графика, и новинки в позиционировании и распространении продукта.
Бизнес модель данных
Проектирование базы данных - это поиск способов удовлетворения функциональных требований средствами имеющейся компьютерной технологии с учетом заданных ограничений.
Как правило, ИТ-проекты по созданию базы данных включают в себя следующие этапы: определение стратегии построения системы, анализ требований к базе данных, проектирование базы данных, реализация базы, тестирование и внедрение базы данных. Этап проектирования базы данных считается одним из самых сложных "размытых" этапов создания базы данных, который не имеет явно выраженного начала и окончания. По сравнению с анализом требований к базе данных или разработкой приложений, проектирование базы данных, по мнению многих ведущих специалистов, является плохо структурированной задачей. Если все этапы создания базы данных перекрываются друг с другом в своей последовательности, то этап проектирования перекрывается со всеми остальными этапами. Проектирование начинается с момента принятия стратегических решений и продолжается на этапах реализации и тестирования.
Процесс проектирования базы данных охватывает несколько основных сфер.
Проектирование объектов базы данных (таблицы, представления, индексы, триггеры, хранимые процедуры, функции, пакеты) для представления данных предметной области в базе данных.
Проектирование интерфейса взаимодействия с базой данных (формы, отчеты и т.д.), т.е. проектирование приложений, которые будут сопровождать данные в базе данных и реализовывать вопросно-ответные отношения на этих данных.
Проектирование баз данных под конкретную вычислительную среду или информационную технологию (архитектура "клиент-сервер", параллельные архитектуры, распределенная вычислительная среда).
Проектирование баз данных под назначение системы (интеллектуальный анализ данных, OLAP, OLTP и т.д.).
Известно, что база данных:
• имеет свою внутреннюю архитектуру;
• имеет свое собственное лингвистическое содержание;
• действует в рамках некоторой внешней среды;
• имеет свои средства взаимодействия с внешней средой;
• функционирует на конкретной программно-аппаратной платформе;
• поддерживается в рамках определенных организационно-технологических мероприятий.
Таким образом, база данных является сложным многокомпонентным объектом, объединяющим аппаратное обеспечение, программное обеспечение, информацию в виде данных и персонал. Основной задачей проектировщика базы данных является обоснованный выбор такой ее структуры, которая обеспечит согласованное взаимодействие всех ее компонентов согласно заданным функциональным требованиям в рамках заданных ограничений.
Типовая бизнес-модель процесса проектирования базы данных
Процесс проектирования базы данных может быть представлен в виде модели бизнес-процессов. Бизнес-модель процесса проектирования позволяет:
• отобразить субъективное мнение проектировщика баз данных на процесс проектирования конкретной базы данных;
• учесть особенности ИТ-проекта, в рамках которого проектируется база данных;
• достаточно быстро составить план проектирования конкретной базы данных;
• просчитать длительность проектных работ (создать временную модель проектирования).
На вход процесса проектирования базы данных подаются:
• информационная модель предметной области базы данных: диаграммы "сущность-связь" (ER-диаграммы);
• функциональная модель предметной области базы данных: бизнес-модель процессов, диаграммы потока данных (DF-диаграммы), диаграммы состояний, - диаграммы жизненных циклов сущностей, спецификации на системы (требования), бизнес-правила;
• общесистемные требования и ограничения;
• задачи обратного влияния.
Могут быть представлены и другие документы.
На выходе процесса проектирования базы данных формируются следующие результаты:
• физическая модель базы данных, которая может быть преобразована в скрипт для создания базы данных;
• физическая база данных;
• спецификация модулей приложений базы данных;
• план тестирования базы данных.
По требованию может быть разработана и другая документация.
Сбор и анализ входных данных - это начальный этап проектирования, на котором осуществляется сбор и контроль качества результатов анализа предметной области базы данных, готовится план проектирования базы данных.
Создание логической модели базы данных - это этап, на котором на основании информационной модели предметной области базы данных создается логическая структура базы данных, независимая от ее реализации.
Создание физической модели базы данных: внутренняя схема - это этап, на котором на основании логической модели базы данных создается физическая структура базы данных, зависимая от ее реализации. На этом этапе выполняется преобразование отношений логической модели реляционной базы данных в команды создания объектов физической базы данных, в результате чего создается так называемая внутренняя схема базы данных. Дополнительно может быть создана так называемая внешняя схема базы данных, которая отражает точку зрения пользователей на данные в базе данных. Полученный скрипт может быть применен для создания физической базы данных.
Создание физической модели базы данных: учет влияния транзакций - это этап, на котором анализируются возможные транзакции системы, выполняется, в случае необходимости, денормализация отношений для обеспечения более высокой производительности базы данных. На этом этапе создается скрипт создания физической базы данных.
Создание серверного кода - это этап, на котором на основании функциональной модели предметной области базы данных создается серверный код базы данных в виде триггеров, хранимых процедур и пакетов. Эти модули создаются проектировщиком базы данных и выполняются сервером.
Проектирование модулей приложений - это этап, на котором создаются спецификации модулей приложений, разрабатываются стратегии тестирования базы данных и приложений, создается план тестирования приложений базы данных и готовятся тестовые данные.
Контроль качества проектирования базы данных заключается в проверке качества результатов проектирования на каждом его этапе.
Учет задач обратного влияния заключается в настройке некоторых транзакций к базе данных и локальном перепроектировании базы данных согласно требованиям, поступающим с других этапов создания базы данных.
Основные бизнес модели
Основными компонентами бизнес-модели являются структура доходов и структура расходов компании. Эти структуры выявляются в результате всестороннего анализа доходов и расходов компании.
Анализируя доходную часть, предприниматель задается вопросами следующего характера:
• Является ли источником дохода продукт или услуга, сколько этих продуктов или услуг?
• Какие источники наиболее значимы, продажи по каким из источников будут расти быстрее, чем по другим?
• Какие сегменты рынка будут завоеваны и как быстро?
Для выявления структуры затрат компании предприниматель обращает внимание на следующие моменты:
• Как меняется себестоимость при увеличении объема партии?
• Сколько стоит привлечь одного клиента?
• Сколько клиентов за один день может обеспечить специалист по продажам и сколько этот специалист стоит?
• Что выгоднее: производить продукт на собственных мощностях или отдать его производство на аутсорсинг?
• Какова величина необходимого рабочего капитала?
В результате такого анализа предприниматель получает представление о структуре доходов и расходов. Заметим, что в зависимости от вида деятельности, степени диверсифицированности бизнеса, маркетинговой политики компании и т.п. структуры доходов и затрат в различных отраслях и компаниях различаются – давайте посмотрим, каким образом.
Рассмотрим структуру доходов компании. В зависимости от количества источников доходов и степени их взаимосвязанности, можно выделить несколько типов структуры доходов:
• В компании один основной источник. Например, основной источник доходов в компании Google – это продажа рекламы по системе ad-words, на этот вид деятельности приходится более 90% доходов компании.
• Несколько важных и достаточно независимых источника. Например, компания Apple продает компьютеры Mac и mp3-плееры iPod.
• Несколько тесно связанных друг с другом источников. Например, Hewlett-Packard продает принтеры и картриджи к этим принтерам.
• Несколько тесно связанных источников доходов плюс один источник расходов, также тесно связанный с источниками доходов. Такой тип структуры доходов бывает в компании, работающей по так называемой модели loss-leader. Особенность этой модели заключается в том, что компания имеет несколько объектов продажи, но один из них продается в убыток или отдается бесплатно, но при этом он служит для привлечения покупателей к остальным объектам продажи.
Важно помнить, что не существует универсального или оптимального типа структуры источников - для каждого типа деятельности, для каждой конкретного состояния внешней и внутренней среды компании существует свой оптимум. И при построении бизнес-модели надо исходить из этих определяющих факторов, а не идти от обратного. В этом нас убеждает практика, а именно опыт многих интернет-компаний, которые не самым удачным образом пытались использовать столь успешную, казалось бы, и беспроигрышную модель loss-leader.
Не только структура источников дохода, но и способы непосредственного получения денег от клиентов могут быть довольно разными:
• Разовая продажа продукта или услуги (покупка брюк или шампуня в магазине).
• Подписка или членство в организации (плата за пользование кредитной картой или членство в фитнес-клубе).
• Лицензирование или получение роялти (так продают многие программные продукты, а также биотехнологии для фармацевтических компаний).
• Комиссионные (интернет и просто аукционы, многие услуги на финансовых рынках)
Модели развития бизнеса
Существует несколько моделей развития организаций, предложенных в разное время разными исследователями. Каждая из них содержит свои предположения о закономерностях организационного развития и предпосылках организационных изменений. Я сделаю краткий обзор двух наиболее распространенных моделей И. Адизеса и Л. Грейнера, поскольку основная цель статьи – это напомнить теоретические основы, которые помогут нам в дальнейшем рассмотреть практический case study по определению стадии организационного развития компании.
Модель И. Адизеса
Исследуя бизнес-системы, американский профессор и преподаватель Школы Менеджмента Калифорнийского Университета Ицхак Адизес (Ichak Adizes) в конце 70-х гг. предложил модель жизненного цикла организаций, в которой развитие организации было представлено по аналогии с развитием биологического организма.
В модели И. Адизеса жизненный цикл состоит из двух основных частей — периода роста и периода старения. Организационное развитие представляет собой естественный и запрограммированный процесс, предусматривающий неизбежное и последовательное прохождение через определенные стадии развития, которые по ассоциации с растущим человеком называются «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Каждая из стадий развития проявляется через предсказуемые и повторяющиеся шаблоны поведения, и на каждой у организации возникает свой определенный, уникальный набор задач. Перепрыгивание через отдельные стадии невозможно. А успех организации зависит от грамотного руководства изменениями, в результате которого возможен качественный переход с одного этапа развития на другой.
Теория жизненных циклов организации И. Адизеса базируется на таких важнейших параметрах организационной деятельности как гибкость и управляемость. Так, в момент своего создания организация чрезвычайно гибка к изменениям внешней среды, но слабо управляема. По мере становления управленческие процессы совершенствуются, при этом способность быстро адаптироваться снижается.
Проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе роста, условно можно разбить на два вида:
1. «болезни роста», которые являются следствием незрелости организации;
2. «организационные патологии», которые являются следствием непреодоления «болезней роста» на тех или иных стадиях развития.
Итак, рассмотрим основные стадии развития:
1. Зарождение - обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании.
2. Младенчество - стадия создания и начала деятельности организации.
Характерные черты: нечеткая структура бизнеса, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, хаотичные бизнес-процессы, работа на пределе возможностей, небольшой бюджет и отсутствие оценки исполнения заданий.
Проблемы: нехватка денежных притоков, некомпетентность и неопытность руководства.
3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста.
Характерные черты: налицо первые успешные результаты от реализации бизнес-идеи, рост объема продаж, увеличение и стабилизация денежных притоков, способность реагировать на изменения во внешней среде.
Проблемы: неэффективная координация усилий, работа в «пожарном режиме» для удовлетворения возрастающих рыночных запросов, неумение предвидеть изменения во внешней среде.
4. Юность - период второго рождения организации.
Характерные черты: формирование структуры бизнеса, организационной культуры, основных бизнес-процессов, стиля работы.
Проблемы: конфликты и противоречия между «старой» и «новой» командой, предпринимателями и менеджерами, основателем и организацией, целями организации и целями ее сотрудников.
5. Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации.
Характерные черты: четкая организационная структура и система служебных обязанностей, ориентация на результат, умение предвидеть будущее, планировать и следовать планам, оценка деятельности структурных подразделений по полученной прибыли, рост продаж и прибыли.
Проблемы: слабая управляемость рынков сбыта и технологий, недостаточный уровень квалификационных навыков управленческого персонала и координации, сохранение стабильности и контроля.
Если на этом этапе организация не обеспечит пополнение новых сил и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, рост останавливается и начинается падение.
6. Стабильность - первая стадия старения в жизненном цикле организации.
Характерные черты: потеря гибкости, атмосферы творчества, сокращение инноваций, превалирование гордости за прошлое над мыслями о будущем, возникновение опасного состояния всеобщего благодушия, приоритетность прибыли и возвратности инвестиций над ростом объема продаж и развитием рынка и продукции.
Проблемы: замедление темпа роста.
7. Аристократизм – следующая стадия старения.
Характерные черты: укрепление системы контроля и старых традиций, возникновение формализма в отношениях, нетерпимости к изменениям в организационной культуре, активное развитие новых направлений.
Проблемы: размывание первоначальных целей бизнеса, желание не замечать или отрицать реальное положение вещей и игнорировать очевидные слабости организации.
8. Ранняя бюрократизация - стадия, при которой основным становится вопрос «Кто виноват?».
Характерные черты: компетентное, но не всегда ответственное руководство, «оторванность» руководства от организации.
Проблемы: рост конфликтов, всеобщее увлечение поисками «виновных», потеря концентрации на потребителях (отодвигается на второй план из-за постоянного выяснения внутренних отношений).
9-10. Бюрократизация и гибель организации - последние стадии развития организация (согласно модели И. Адизеса любая организация обречена на старение и умирание).
Характерные черты: бюрократическая волокита, неэффективные системы мотивации и контроля, «закупорка артерий» - закрытость к новым идеям.
Проблемы: неработающая команда, отсутствие ориентации на результат, обоснованной стратегии и склонности к изменениям, «вымывание» ресурсов для самосохранения, непродуктивная работа, потеря конкурентоспособности.
Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации сознавало необходимость постоянного обновления. В такой ситуации организация должна либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.
Модель Л. Грейнера
Профессор школы бизнеса Университета Южной Калифорнии Ларри Грейнер (Larry Greiner) в начале 70-х годов сформулировал Теорию трансформации систем управления. Организационное развитие по Л. Грейнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организаций. Она основывается на концепции перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы в новое качество системы управления. Осуществление этого перехода возможно только в случае изменения существующих подходов к управлению организацией.
Л. Грейнером было сделано предположение, что с ростом организации требования к системе ее управления меняются. Это вызвано поэтапным процессом развития, при котором организация последовательно проходит все стадии своего развития. То есть, быстрый и легкий «наскок» неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют несмотря ни на что. Например, «закон урожая» - для получения урожая необходимо подготовить почву, посадить семена, окучивать, полоть, поливать и подождать пока растение достигнет полной зрелости.
Так и в организационном развитии эффективный переход к следующему этапу возможен только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то организацию ждут неминуемые кризисы.
Итак, рассмотрим основные этапы развития организаций и кризисы, возникающие на пути эволюции бизнес-систем:
I. Созидание – время строительства организации, энтузиазма, подъема и креативности в бизнесе.
Характерные черты: «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально.
Проблемы: отсутствие формализованного подхода к бизнес-процессам, противоречие во мнениях и решениях, беспорядок в обязанностях и ответственности.
В результате возникает кризис руководства: нехватка знаний и компетенций у руководства, отсутствие разделения ветвей власти по функциональному признаку, боязнь передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании.
Выход из кризиса: построение функциональных ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания организации функции (в сфере финансов, маркетинга, персонала, бухгалтерского учета, планирования, и т.д.).
II. Прямое управление или «механизации» – внедрение регулярного менеджмента, формализация бизнес-процессов, процедур управления и обязанностей сотрудников.
Характерные черты: появление наемных специалистов, формирование у подчиненных культуры исполнительства, а у руководства - умения ставить задачи, технологично подходить к планированию и принятию решений, превращение организации в «конвейер».
Проблемы: рост функциональных структур за счет сохранения старых, порой ненужных и привычных компетенций, бюрократизация, замедление скорости принятия управленческих решений возникновение трудностей во взаимодействии подразделений.
В результате возникает кризис автономии: поток информации у руководителя лавинообразно возрастает, он перегружен «текучкой», недостаточно уделяет внимание вопросам стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды, организация начинает жить по своим законам, основной задачей становится сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности, общая эффективность падает.
Выход из кризиса: сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям).
III. Внутреннее предпринимательство (хозрасчет) - время делегирования и диверсификации.
Характерные черты: переход к управлению по процессам, вновь возрастание инициативы и энтузиазма, наложенных на опыт «механизированного» управления, заинтересованность подразделений в эффективности внутренних управленческих механизмов, их участие в доходах предприятия, распределение ответственности между сотрудниками, диверсификация бизнеса.
Высшее руководство превращается во внутреннего инвестора и законодателя, оно контролирует эффективность вложений и устанавливает правила игры.
Проблемы: возрастают центробежные тенденции («Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов мое подразделение?»).
В результате возникает кризис контроля: возрастает сложность управления разросшейся системой и информационными потоками, в т.ч. используемых для контроля.
Выход из кризиса: делегирование большинства управленческих полномочий на места при сохранении сильного и профессионального корпоративного центра, обладающего контролем над товарно-материальными и денежными потоками системы, разработка комбинированной систему оплаты труда, зависящей от общих и личных результатов.
IV. Координация.
Характерные черты: переход на более высокий уровень управления процессами (например, с использованием таких управленческих технологий как TQM, в соответствии с такими международными стандартами как ISO), изменение роли руководителя: из «командира» он превращается в «консультанта и наставника» (он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример).
Проблемы: дальнейшее развитие бизнес-системы выливается в рост непроизводительного бюрократического механизма, необходимого для контроля всей сетевой структурой и определения направлений инвестиционной политики корпоративного центра.
Возникает кризис бюрократического аппарата: бюрократический аппарат, как и в случае с функциональными структурами, начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы, управление огромным объемом активов становится практически невозможным.
Выход из кризиса: оптимизация, с точки зрения собственника, портфеля активов, управляемых корпоративным центром, эффективное управление нематериальными активами организации, которое позволит сохранить контроль над бизнес-системой (патентами, правами собственности, правами пользования, технологиями, торговыми марками и т.д. - всем, что определяется как goodwill).
V. Синергия и сотрудничество.
Этот этап имеет весьма приблизительное описание у Л. Грейнера, поскольку большинство организаций пока еще не преодолели и первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.
Кризис синергии определен как возможный кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали.
Выход из кризиса заключается в привлечении новых компетенций и новых технологий, обеспечивающих изменение структуры нематериальных активов.
Анализ бизнес модели
При построении эффективной автоматизированной системы первым этапом является исследование и формализация бизнес-процессов деятельности банка или предприятия. Т.е. описание системы ведения делопроизводства с целью эффективного использования информации для достижения поставленных задач и решения проблем, стоящих перед организацией. Организация работы с документами (будь то платежные или конструкторско-технологические документы) является важной составной частью процессов управления и принятия управленческих решений, существенно влияющей на оперативность и качество управления.
Процесс принятия управленческого решения состоит из:
- Получения информации;
- Переработка информации;
- Анализа, подготовки и принятия решения.
Все эти этапы самым тесным образом связаны с документационным обеспечением процессов управления, проектирования и производства. Если на предприятии отсутствует четкая организация работы с документами, то, как следствие этого, закономерно появление документов низкого качества, как в оформлении, так и в полноте и ценности содержащейся в них информации, увеличение сроков их обработки. Это приводит к ухудшению качества управления и увеличению сроков принятия решений и числу неверных решений. С ростом масштабов предприятия и численности его сотрудников вопрос об эффективности документационного обеспечения управления становится все более актуальным.
Основные проблемы, возникающие при этом, выглядят примерно так:
- руководство теряет целостную картину происходящего;
- структурные подразделения, не имея информации о деятельности друг друга, перестают слаженно осуществлять свою деятельность. Неизбежно падает качество обслуживания клиентов и способность организации поддерживать внешние контакты;
- это приводит к падению производительности и вызывает ощущение недостатка в ресурсах: людских, технических, коммуникационных и т.д.;
- приходится расширять штат, вкладывать деньги в оборудование новых рабочих мест, помещения, коммуникации, обучение новых сотрудников;
- для производственных предприятий увеличение штата может повлечь изменение технологии производства, что потребует дополнительных инвестиций;
- оказывается, что штат увеличен, производительность упала, производство требует инвестиций, соответственно возникает потребность в увеличении оборотного капитала, что может потребовать новых кредитов и уменьшить плановую прибыль.
В итоге предприятие перестает расти интенсивно и дальнейшее расширение происходит чисто экстенсивным путем за счет ранее созданной прибыли.
Почему же сегодня, когда для организации документооборота (в дальнейшем под этим термином мы будем понимать документооборот любых документов: конструкторских, технологических, финансовых, организационных и т.п.) предлагается множество самых различных средств автоматизации, документооборот часто организован плохо, даже на относительно небольших предприятиях? Ответ, независимо от степени автоматизации предприятия и его типа, может быть один - отсутствие или игнорирование модели организации документооборота неизбежно приведет к тому, что старые проблемы останутся нерешенными. При этом, если по состоянию делопроизводства в организации был ручной хаос, то результатом автоматизации будет компьютерный хаос.
Когда на Западе, а теперь и в России схлынула первая волна увлечения системами автоматизации документооборота, оказалось, что без должной оценки возможностей пользователя, исследования бизнес - процессов его предприятия трудно ожидать эффекта от внедрения как систем документооборота класса docflow так и, тем более, workflow. При этом совсем неважно, как планируется или уже реализован документооборот: вручную или путем автоматизации с помощью мощных западных либо отечественных пакетов - всегда на первом месте должна быть четкая стратегия, направленная на упорядочение бизнес - процессов. Иначе говоря, прежде чем что-то делать, неплохо было бы ответить на вопрос, кому и почему выгодно выполнять те или иные процессы, имеющие место на предприятии. Проводя в жизнь программу модернизации делопроизводства, важно представлять, какого уровня уже достигло предприятие и какое место ему отводится в модельном пространстве системы документооборота.
Разработка бизнес моделей
Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.
Традиционный подход заключался в следующем:
• получение рыночной доли;
• достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.
Новаторский подход — другой:
• определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
• выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
• определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
• поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.
Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли».
В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты:
1. Выбор потребителей. Каких потребителей мы будем обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги мы хотим продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие — отдавать на субподряд или аутсорсинг?
3. Дифференциация и конкуренция. Каково наше основное отличие, наше уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно наш продукт? Как нам его позиционировать? Кто наши основные конкуренты? Насколько убедительна наша уникальность по сравнению с другими?
4. Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую мы ему приносим?
Развернутая бизнес-модель
В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес идеи — вознаграждение (получение прибыли) — дифференциация продукции — потоки ресурсов и результатов — коммуникация — защита — деятельность: виды, масштабы, исполнители — знания по компонентам модели.
1. Новое мышление и бизнес-идеи. Предпринимательская задача — поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
2. Вознаграждение — получение прибыли. Маркетинговая задача — создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
3. Дифференциация продукции. Конструкторско-маркетинговая задача — проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
4. Логистика потоков ресурсов и результатов. Логистическая задача — организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибуция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
5. Логистика каналов и коммуникации. Вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
6. Стратегическая защита бизнеса. Задача стратегического управления — создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
7. Виды и масштабы деятельности, исполнители. Задача инновационного развития бизнес-процесса компании — установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить принцип: каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась лучшим исполнителем.
Двенадцать бизнес-моделей новаторов бизнеса
Обобщая работы Сливотски-Моррисона, Кирнена, Хилла-Рифкина, выделим 12 успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса. В каждой из них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.
1. Модель бизнеса на основе фактического стандарта. Цепочка ценности здесь может включать создание самого компьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы или программных прикладных приложений. Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт определяет параметры движения потока инноваций — ускоряет или замедляет их, делает поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством участников, ставя барьеры или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеются заинтересованные лица: поставщики базового оборудования — они создают эффект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи — они создают эффект типа «тяни».
2. Модель бизнеса «коммутатор». Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высокие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посредника, через которого начинают проходить различные коммуникации, т.е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система.
3. Модель бизнеса на основе потребительских решений. По мнению потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство) требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это должен сделать изготовитель или продавец. Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и набор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепочку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. Иными словами, логистическую цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного продукта.
4. Модель бизнеса на основе пирамиды продукции. Здесь самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потребительских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары и услуги, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые практически поштучно.
5. Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности. Например, в отрасли прохладительных напитков цепочка ценности состоит из следующих основных этапов (компонентов основного продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам (бутилирование), логистика, дистрибуция, маркетинг и отношения с потребителями. Логистическая задача, например, при производстве и реализации прохладительных напитков, заключается в размещении центрального производства по производству сиропа - основного продукта, и размещении сети бутилирующих компаний (разливающих напиток).
6. Модель бизнеса на основе многослойной или мультипликационной прибыли. Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Логистическая задача: исследование концентрации пассажиропотоков и потребителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.
7. Модель бизнеса отпочковывающегося (предпринимательского) типа. По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами с большей удаленностью от потребителя. В результате скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет им повысить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями. Логистическая задача: наладить каждому отделяющемуся предприятию свою эффективную логистическую систему.
8. Модель доступа к потребителю через особые каналы. Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассматривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализацию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании через доступ к потребителям. Модель доступа к потребителю через особые каналы хорошо иллюстрируется опытом компании «Dell», которая стала первой продавать компьютеры с доставкой на дом с высоким уровнем обслуживания и быстрой доставкой. Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации складов.
9. Модель удовлетворения особых потребностей, имеющих индивидуальный характер (кастоминг, «частном марка»). Логистическая задача решается следующим образом: для потребителей, ориентированных на индивидуальный спрос, предлагается свой канал формирования потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по этому каналу, можно ввести категорию частных марок.
10. Модель широкого ассортимента одной категории. На широте ассортимента одной категории продукта построена бизнес-модель специализированных супермаркетов. Поскольку в таком магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается гарантированное качество и приемлемые цены. Логистическая задача здесь состояла в следующем: создать канал для потребителей, которым требуется особый вид продукта данной категории, что сэкономит им время и деньги; построить внутреннюю логистику — снабжение, что позволяет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую коммуникацию.
11. Модель дистрибуции с низкими издержками (модель «Wal-Mart»). Успех модели, как отмечает А. Сливотски, был обеспечен значительным сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х гг. в США покупательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась. Возникла потребность в экономии. Также значительно изменился образ жизни: пенсионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать походы в магазин. Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.
12. Модель «специализации на аутсорсинге». С 1980-х гг. компании экспериментировали с выделением ключевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Те же виды деятельности, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентные преимущества, можно отдавать на аутсорсинг. Так, крупнейший производитель обуви в мире «Nike» перешел на производство всей обуви на фабриках в Юго-Восточной Азии, оставив себе лишь разработку продукта и маркетинг.
Этапы разработки бизнес-идеи
Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача.
Для упрощения ее можно разделить на ряд промежуточных этапов — прототипов будущей бизнес идеи:
• Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает.
• Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них.
• Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению.
• Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения.
• Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется.
• Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи.
• Этап 7 — формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи.
Модель прибыли в контексте модели бизнеса имеет семь составляющих:
• Потребители. Рассматривается классификация и исследование потребителей, а также их структура. Исследование проходит с позиции перехода к ориентации на потребителя и смены прежней ориентации на продукт, производство и технологию.
• Потребности. Проводится исследование потребностей потребителей, ориентации и приоритетов, их индексов. Особое внимание уделяется моменту смены потребности.
• Продукт. Проводится исследование продукта как объекта системной экономики потребителя и его комплексное представление. Рассматривается совокупность инициатив и издержек, связанных с эффективным потреблением основного продукта. Учитывается в схеме дифференциации.
• Цепочка ценности. Дается представление цепочки ценности. Особое внимание уделяется исследованию силы звеньев и моменту изменения силы влияния.
• Зона прибыли. Рассматривается механизм установления зон прибыли. Особое внимание уделяется моменту перехода в зону бесприбыльности и появлению новых зон прибыли.
• Доступ в зону прибыли. Рассматривается поиск способов вхождения в зону прибыли. В дальнейшем это учитывается при отыскании способов защиты зон прибыли от конкурентов и имитации.
• Знания о компонентах. Рассматривается также как базовый фактор система знаний о компонентах модели получения прибыли.
Виды бизнес моделей
Сегодня выделяют следующие виды бизнес моделей:
• Франчайзинг — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона за определенную плату передает другой право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель.
• Прямые продажи — продажа потребительских товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли.
• B2B (Business-to-Business — бизнес-для-бизнеса) — вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов (юридические лица). Компании поставляют товары и услуги для других компаний, а не для конечного потребителя. Например, изготовление рекламной продукции для другой компании, которая занимается продвижением товара или услуги.
• B2C (Business-to-Consumer — бизнес-для-потребителя) — форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи. Эффективный способ устранения географической отдаленности между крупными и малыми городами за счет унификации ценовой политики и деятельности служб доставки.
• B2G (Business-to-Government — бизнес для правительства) — коммуникация между бизнесом и государством. Система характеризует электронную коммерцию и применяется, например, в организации госзакупок.
• G2B (Government-to-Business — правительство для бизнеса) — набор программных и правительственных средств для онлайн-взаимодействия исполнительной власти и коммерческих структур (сайты правительственных органов, госзакупки и т.д.)
Структура бизнес модели
Структуру бизнес-модели можно представить в виде трех основных составляющих:
- функциональная модель - бизнес-процессы и события, инициирующие эти бизнес-процессы, выходные результаты;
- организационная модель - организационная структура предприятия и роли, исполняемые в системе управления сотрудниками предприятия;
- информационная модель - схема информационных потоков в контуре управления, построенная на базе функциональной модели.
Такая структура бизнес-модели представляется наиболее удачной, так как при ее простоте учитывается интегрированность всех элементов бизнес-системы.
Если изменяется организационная модель, то надо оценить влияние этих изменений на функциональную модель и, соответственно, на информационную. Аналогичным образом можно подойти к оценке изменений других структурных элементов!
Системный и комплексный подход к мониторингу бизнес-модели обеспечивает сбалансированное развитие и динамическое равновесие системы управления.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
